Capítulo

Cuál es a
¿Plan empresarial?
El éxito no hace apenas suceder-él toma
generalmente el planeamiento cuidadoso, y
por supuesto, las ayudas del dinero siempre.

¿g por qué lo hacer usted necesitaron un plan

empresarial?
¿g donde lo hacer usted
encontrar ayudaron con los
planes empresariales?
¿g cuál está en un plan empresarial?
¿g cómo lo hacer usted prepararon proyecciones?
¿g quién le prestará dinero?
¿Por qué usted necesita un plan empresarial?
Usted ha descubierto probablemente ahora que hay más a comenzar un
negocio que usted primer pensamiento. Hay tanto aprender y recolectar que
puede llegar a ser absolutamente de forma aplastante. ¿Usted ha determinado
si usted es empresario en el corazón y alista para el desafío? ¿Usted tiene
una buena indicación del tipo de negocio que usted quiere? Este paso
siguiente probará sus teorías e indicará si progresar.

Un plan empresarial es una herramienta necesaria para todos los

negocios. Apenas pues un hogar no se construye sin los modelos o una
película no se hace sin una escritura, usted no comienza un negocio sin un
modelo sano y realizable. Usted ahora toma la información que usted ha
recolectado y que puso esas ideas formalmente sobre el papel.

N o P l a n , N o M o n e y : Without a business
plan, banks or investors will not entertain the thought of
financing your business. It is your only foot in the door, so
make sure it shines.

Usted aprenderá cuánto usted necesita pedir prestado, si usted puede

permitirse pedir prestado, su punto de equilibrio, y si el negocio puede
permitirse pagarle un salario satisfactorio. La gente prepara un plan y
comienza a menudo a crujir números, sólo para descubrir que su idea necesita
volver a trabajar o no es financieramente viable. Es mejor descubrir esto en
el papel algo que después de que usted haya comenzado.

¿Dónde usted encuentra ayudó con los

planes empresariales?
Con el Internet, los planes de muestra se pueden transferir y utilizar
libremente como referencia. La mayoría de los bancos y de las compañías
grandes de la contabilidad tienen publicaciones o CD-ROM para ayudarle.
También, intentar los recursos siguientes:

la administración de la pequeña empresa de g: Antes de que usted comience

su plan empresarial, concertar una cita con su centro local de la
administración de la pequeña empresa para discutir qué tipo de
información debe su plan empresarial
 contener. Esto le ahorrará mucha de hora y de energía y le comenzará en
la dirección correcta. También tienen cargas de recursos.
Web site: www.sba.gov .
compartimiento del empresario de g: Todo que usted necesita saber sobre
planes empresariales, incluyendo los artículos, los planes de muestra, y
las cargas de acoplamientos a los recursos a escala nacional.
Web site: www.entrepreneur.com .
centro de g para la planificación de empresas: Ofrece las muestras de
planes empresariales que ganan, de software, de recursos, de
acoplamientos, y de artículos provechosos.
Web site: www.businessplans.org
pequeño centro del desarrollo de negocios de g: Ofertas casi treinta planes
empresariales específicos de la industria, un viaje virtual del plan
empresarial, software y cargas de la información.
Web site: www.sbdcnet.utsa.edu.SBIC/bplans.htm
g Planware: Las ofertas liberan a software transferible de la planificación
de empresas, planificadores de la guía a sesenta y cinco página,
financieros y estratégicos y liberan consejo en línea. Web site:
www.planware.org/busplan.htm
g BPlans.com: Este sitio ofrece sobre 250 planes, muchos de ellos
específicos de la industria, y es una mina de la información y de los
recursos.
Web site: www.bplans.com
 Esperar pasar dondequiera a partir de dos semanas a algunos meses en la
investigación pleting y la elaboración de COM del plan. Alguna gente
contrata a una hormiga o a contable del cónsul para preparar su plan entero,
que no es un buen ide

Get Professional Advice: Enlist a consultant

or accountant’s help in compiling the business plan‘s
information into the correct format, and have him or her
review it after both the first and final drafts. Putting it all
together can be challenging. A bank would prefer to see
that you have involved a professional—it helps to
validate the contents.
 porque ust ed necesita tener respuestas a todas las preguntas para funcionar
su negocio acertado-successfully—and para satisfacer a un prestamista o a
un inversionista.

¿ C u á l es t á en un pl a n emp resari al ?
Seguir un formato del plan que le asegure la investigación todas las partes
importantes de su negocio, y si se está utilizando para los propósitos del
préstamos o de inversión, que usted ha proporcionado toda la información que
los prestamistas necesitan. Su primera tarea es decidir a porqué usted está
preparando este plan. Contestar a estas preguntas:

· ¿Por qué soy que prepara este plan?

· ¿Quién otro ser lectura él?
· ¿Por qué serán lectura él?
· ¿Qué él necesita saber?

Extremidad
RÁP ID A

Saber sus metas y objetivos: Sabiendo porqué usted está preparando este plan, usted
puede ahorrar tiempo y esfuerzo centrándose en las partes importantes. Los planes
empresariales contienen a menudo la información del llenador que no es pertinente. Mirar
los planes de muestra de los sitios mencionados anterior para conseguir una idea. Si
usted necesita pedir prestados fondos, preguntar a institución de crédito exactamente se
requiere qué.

El tamaño del documento final será dependiente en el tamaño y la

complejidad de su negocio y si usted está buscando la financiación e x t e r i o r.
El resultado final debe ser presentado profesional, con páginas escritas a
máquina y un contenido, y estar limitado con seguridad. Incluir las secciones
siguientes
.
1 . D o c u m e n t o d e s í nt e s i s

El documento de síntesis debe estar no más que dos páginas. Prepararlo

después de que el plan sea completo, pues resume el plan entero en pocas
palabras. Hacerlo dinámico y excitando para generar el interés de lector. Los
oficiales o los inversionistas de préstamos han leído planes copiosos y
tienden a saltar con ellos si consiguen aburridos.
2.. La compañía
Introducir el negocio más detalladamente, contorneando su tipo de negocio,
dando su historia (si usted está comprando un negocio existente) o un
esquema de los productos o de los servicios del nuevo negocio. Con un
negocio existente, destacar cualquier logro especial reciente. Esta sección se
debe analizar en las subdivisiones siguientes:

a) Descripción general del negocio: Una descripción del negocio, donde

cabe en el mercado, qué necesidades llenará, y cómo llenará esas
necesidades. Describir los mercados que utilizarán su negocio e incluir
cualquier historia del negocio.

b) Estructura de la compañía: Contornear la estructura corporativa del

negocio. Incluir una lista de accionistas o de socios y de información de
la incorporación.

c) Localización: Describir la localización, sus ventajas, las amenidades,

y la accesibilidad al tráfico del cliente. Incluir las rutas de la carga si es
una fabricación o un negocio al por mayor, las estadísticas del tráfico si
está disponible de su condado local, y los datos demográficos del área y la
tarifa de crecimiento. Detallar la información del estacionamiento y de la
división, el coste y los términos del arriendo, de los impuestos, y de las
utilidades. Enumerar cualquier desventaja previsible a su localización y
explicar porqué usted la eligió. Detallar el espacio de oficina, el
almacenaje, y las instalaciones operacionales. Enumerar cualesquiera
renovaciones o alteración que necesiten ser terminadas.

Extremidad
RÁP ID A

Cubrir todas las bases: Lenders busca experiencia directiva sana en los ámbitos
de ventas fundamentales y comercialización, contabilidad, y las operaciones
técnicas. Un boquete en cualquier una área contará como huelga contra el negocio.
Asegurarse que usted haya cubierto todas estas bases en su plan. Los encargados
competentes son una indicación fuerte que el negocio estará en buenas manos.
d) Personales claves: Incluir un breve perfil de todos los socios o
empleados dominantes, sus deberes y experiencia, e incluir sus résumés
en el apéndice.
 Destacar su educación, maestría, calificaciones del negocio, e historia, y
referencias de la fuente si está disponible.
e) Metas y objetivos: Contornear sus metas y objetivos, long- y a
corto plazo. Mucha gente descuida esta área, no pudiendo pensar más allá
de la etapa de lanzamiento. Sus metas y objetivos deben ser explicados
más detalladamente en otras secciones de su plan y ser considerados al
elaborar figuras financieras.

f) Fuerzas y debilidades: Soplar su cuerno y detallar las fuerzas del

negocio. Tensión donde y porqué usted sobresale en estas áreas, si sea gran
servicio de atención al cliente, tasación, o una base fuerte de la
distribución. No incluir las fuerzas de la comercialización y debilidad-
weaknesses—this será cubierto en la sección de la comercialización .
Discutir sus debilidades y cómo usted planea superarlas.

g) Declaraciones de la misión y de la visión: Una declaración de

misión describe su filosofía de la compañía en algunas oraciones. Una
declaración de la visión describe cómo usted ve a su compañía en el
futuro. Pensar cuidadosamente de cada uno. Estudiar las otras
declaraciones de misión y diseño una que es únicamente el suyo. Una
declaración de misión demuestra su comisión al negocio y a sus clientes
y le da una promesa escrita de mantener.

3 . Productos y servicios
Su negocio está todo sobre la venta de servicios o de productos, así que
asegurarse de que qué usted está ofreciendo es comercial y provechoso.
Utilizar los títulos siguientes para detallar esta información.

a) Descripción de producto: Describir sus productos o servicios, sus

ventajas, y cómo llenan una necesidad en el mercado. Demostrar su
ventaja sobre la competición y el volumen que usted puede hacer salir.
Describir la etapa de desarrollo de su negocio. Enumerar los contratos
potenciales o actuales. Referir a cualquier memorándum de acuerdo de
clientes anticipados e incluir éstos en el apéndice.

b) Coste de ventas: La base de su negocio es márgenes de beneficio.

Demostrar lo que venden los productos para y proporcionar los costes de
las materias primas, carga, empaquetando, salarios, y así sucesivamente.
Observar los márgenes de beneficio bruto previstos y si cambiarán si
usted diversifica o se amplía. Explicar claramente cómo la fabricación o
el proceso de la distribución funcionará, recordando que un prestamista
puede no ser familiar con su tipo de negocio.
 c) Proyecciones futuras: Si usted planea la extensión futura, investigar, o
desarrollarse
ment, incluir esta información. Enumerar cualesquiera amenazas potenciales u
oportunidad.
d) Preocupaciones legales: Si su negocio exige consideraciones legales tales
como patentes,
los derechos reservados, marcas registradas o licencias especiales, incluyen la
información relevante.

4 . Estrategias de marketing
Referir ambo al estudio de mercados (capítulo 4) y cómo usted planea poner
su negocio (capítulo 10). Pues la comercialización es un componente clave al
éxito de su negocio, preparar esta sección profundizada. Incluir los asuntos
siguientes.

a) Estudio de mercados: Romper esta sección abajo en las subdivisiones

siguientes:

· Un análisis del mercado y de tendencias de hoy

· Tendencias últimas y futuras de la industria, globales, y del consumidor
· Su mercado de blanco, su tamaño, y datos demográficos
· Su perfil ideal del consumidor
·
· Su parte proyectada del mercado
· Límites geográficos y tendencias estacionales
· Políticas del servicio de atención al cliente
· Fuerzas y debilidades
· Resultados del estudio de mercado

Demostración usted hizo su preparación: Incluir un resumen de sus resultados del

estudio de mercado incluyendo cuánta gente usted entró en contacto con, de las
preguntas que usted hizo, y de sus respuestas. Observar si usted ha cambiado su
estrategia basada en estos resultados. Convertir las respuestas en porcentajes,
por ejemplo, el "75 por ciento de respondedores dijo que él utilizaría mi servicio por
lo menos cuatro veces al año."

b) La competición: Ambos usted y el prestamista deben entender la

fuerza de sus competidores. Investigar y tratar los asuntos siguientes:
 · La competición actual, su tamaño, y cuota de mercado
· Competición futura
· Las fuerzas y las debilidades de la competición
· Cómo usted puede superar sus fuerzas y capitalizar en sus
debilidades
· Sus fuerzas y debilidades (utilizar el análisis del EMPOLLÓN en
el capítulo 4)
· Su borde sobre la competición y su coste de permanecer
competitivo

c) Estrategias de la comercialización y de las ventas: La parte de su plan

empresarial será un plan de comercialización, que detalla cómo usted
encontrará a clientes potenciales. Un plan de comercialización sano incluye
una mezcla de métodos, incluyendo using varios medios, métodos
promocionales y técnicas unívocas. Tratar estos asuntos:

· Métodos promocionales y de los medios que usted utilizará

· Servicios especiales o políticas
· El mercado de blanco que estos métodos alcanzarán
· La eficacia de cada método
· La frecuencia del uso
· Cómo usted venderá sus productos/servicio (agentes, representantes,
personal)
· Esquemas del incentivo o de la prima de las ventas
· El alcance de su fuerza de ventas

5. Información operacional
Planear cómo usted funcionará su negocio, de costos fijos a los canales de
distribución. Incluir la información siguiente:

a) Costos fijos: Explicar a sus costos fijos y demonio estimados

strate un punto de equilibrio. Si los planes futuros implican la extensión,
reflejar éstos
costes. Una explicación detallada de estos costes será incluida en su pro-
los jections, así que no entran el gran detalle aquí.
b) Surtidores: Enumerar sus surtidores importantes, sus términos del
crédito, y su disponibilidad de producto. Observar si usted tiene que
firmar cualesquiera garantías personales para obtener crédito de ellas.

c) Control de calidad: Describir sus políticas en control de calidad,

cualquier peligro relevante o riesgos ambientales, y cómo usted propone
superar éstos
 obstáculos. Mencionar cualquier procedimiento de seguridad específico
relevante a su operación.
d) Distribución: Esquema cómo sus productos serán distribuidos o
entregados y cuaesquiera ventajas competitivas a sus métodos.
e) Empleados: Enumerar las posiciones del personal junto con sus
descripciones de las funciones, las áreas de la responsabilidad, y los
sueldos previstos.
f) Activos y equipo: Observar cualquier equipo en la mano o ser
comprado, su valor o coste, y su esperanza de vida.
g) Pólizas de seguro: Enumerar las varias pólizas de seguro que usted
sacará, incluyendo responsabilidad, hurto y fuego, remuneración de los
trabajadores', y seguro de la gerencia dominante y del empleado.
h) Licencias y permisos: Enumerar cualesquiera licencias o permiso
que su negocio requiera funcionar y su coste.

6 . Información financiera
La viabilidad de su nueva empresa culminará cuando usted prepara
proyecciones de la renta, de costos, y del flujo de liquidez, y cuando usted
revisión cuánto dinero usted puede requerir. Incluso si usted no está
pidiendo prestado el dinero, las proyecciones y los flujos de liquidez
facilitan el tomar de muchas decisiones futuras.
Si usted está intentando pedir prestado el dinero, la sección financiera
debe incluir el siguiente:

a) Proyecciones de la renta y de los costos: Las proyecciones son month-by-

month una valoración de ventas y los costos, incluyendo los costes de

Back up the Numbers: Include notes in your business plan to substantiate the
numbers—it’s easy to create figures out of thin air. Be conservative with rev
enues and practical with expenses.
lanzamiento, detallados en el mes el rédito fueron ganados y los costes
fueron contraídos. Preparar el primer año en meses, y por los cuartos o
anualmente por los dos a cinco años siguientes. El fondo refleja
beneficios o pérdidas.
 b) Pronósticos de flujo de liquidez: Las proyecciones se deben
acompañar por los pronósticos de flujo de liquidez para los períodos
correspondientes. Un pronóstico de flujo de liquidez diferencia de
proyecciones, como él estima cuando los réditos serán recibidos y cuando
los costos serán pagados, e incluye renta de préstamos y de otras fuentes.
Las muestras se pueden encontrar más adelante en este capítulo.

c) Estados financieros: Los bancos requieren un balance proyectado

y, si usted está comprando un negocio, últimos estados financieros por los
dos a cuatro años pasados.
d) Costos capitales: Incluir una lista de gastos de capital, tales como
compras del activo o renovaciones del edificio. Cuando un prestamista
considera una oferta, estos valores ayudan a determinar cómo un préstamo
será utilizado y asegurado.
e) Neto valor la declaración: Lenders requiere declaraciones
personales del valor neto de dueños, de socios, o de accionistas. Los
préstamos a menudo se aseguran personalmente, y las listas de esta
declaración sus activos personales, responsabilidades, y valor neto. Neto
valor declaraciones también indicar la estabilidad de los jugadores de la
gerencia dominante.

7 . Requisitos de la financiación
Esta sección se dedica a la suma que usted necesita pedir prestado, cómo
usted espera compensarla, y durante cuándo período. Sus pronósticos de las
proyecciones y de flujo de liquidez deben haber indicado cuánto necesita y
puede para permitirse el negocio compensar. El pago de préstamo mensual
total demuestra en el interés del pronóstico y de préstamo del flujo de
liquidez solamente en las proyecciones. Usted debe explicar cómo usted se
prepone asegurar el préstamo y con qué activos. Si usted está buscando a
socio de la inversión, observar la parte de la compañía disponible a cambio
de su inversión y qué más usted se prepone ofrecerle.

Contornear el siguiente:

· Cuando usted necesita el dinero y cuánto

· El tipo de préstamo que usted está solicitando
 · Los términos deseados del reembolso
· Una avería de cómo usted utilizará los fondos
· Requisitos futuros de la financiación, eventualmente

EST UDI O DE CA SO : Planificación para el

éxito
Mary Jane Stenberg no tenía ninguÌ n concepto de un plan empresarial
hasta que ella participara en un programa de nueve meses, por horas del
crecimiento del negocio. Su compañía del novato, Stenberg y asociados,
proporciona el entrenamiento del empleo para una variedad de
oportunidades de la carrera. Después de dos años en negocio, ella empleó
ya a cinco personas. Las cuentas pagadas de Mary Jane y dibujaron un
sueldo, pero sus sueños eran expand—yet-todavía no sabían comenzar.

Ahora, ocho años más tarde, ella dirige negocio acertado de a alto - con
dos localizaciones que ofrecen catorce programas de entrenamiento y que
emplean a treinta y siete personas. ¿Cómo ella creció su negocio tan rápido
y con éxito? Mary Jane atribuye su éxito a siempre using un plan
empresarial antes de tomar cualesquiera decisiones.

"folowed el plan empresarial que había aprendido elaborar durante el

curso, y utilizado la plantilla para otras cosas, tales como extensión," ella
explica. "Aprendí tanto. Siempre que quisiera conseguir más grande,
revisité y revisé mi plan. Usted tiene que tener su plan y seguir él, pero no
tiene miedo de cambiarlo. "

8. Apéndice
Incluir las copias de cualquier documento que sostenga y consolide la
información en su plan empresarial, incluyendo:

· Estados financieros hasta la fecha del negocio que usted está comprando
· Declaraciones personales del valor neto
· Letras de la referencia y memorándums de acuerdo
· Cuadros del producto o artículos periodísticos relevantes
· Résumés de los empleados o de los socios dominantes
· Papeles del registro de la incorporación o del negocio
· Pronósticos del flujo de liquidez y de la proyección
· Permisos, licencias, marcas registradas, o patentes
· Estudios de mercado
· Valoraciones del equipo y del activo
· Acuerdos de la sociedad o del empleado
· Pólizas y arriendos de seguro

¿ C ó m o u st ed p re p a ra p ro yeccio nes?
Trabajemos con los números con el siguiente de Phenomenal Flowers Inc.
son ejemplos de tres meses de una renta del año y de una proyección del
costo, de un pronóstico de flujo de liquidez correspondiente, y de la
reconciliación de los dos. El jazmín es el dueño de Phenomenal Flowers
Inc. y quiere pedir prestados $12.500 del banco para abrir un distribuidor
al por menor. Ella preparó proyecciones del bosquejo y discutió los
resultados con su contable.

Proyecciones de ventas y de costos

El cuadro 7.1 demuestra las ventas y los costos (estimados) proyectados
para el almacén. El jazmín hizo las asunciones siguientes:

· El margen de beneficio bruto después de que las compras y el

despilfarro sea el 45 por ciento del precio al por menor.
· Un empleado a tiempo completo es $1.800 pagados por mes.
· Los costos de lanzamiento incluyen la consulta con un contable,
pólizas de seguro, renovaciones y reparaciones al almacén, a la
comercialización, a la publicidad, a la línea de teléfono instalación, y a
las fuentes de oficina.
· El empleado utilizará la furgoneta del jazmín para las entregas.
· Si el negocio comienza en marzo, puede capitalizar en Pascua en
abril y el día de madre en mayo.
· El jazmín no cuenta con bases de clientes constantes por seis a
doce meses.
· La duplicación de ventas transpirará de marzo a abril de su
abertura magnífica que hace publicidad.
· Las reparaciones y el mantenimiento serán pagados en la
terminación del trabajo.
 Figure 7.1: PROJECTIONS OF SALES AND EXPENSES
PHENOMENAL FLOWERS INC.
Twelve Months Projected Sales and Expenses
Description March April May

Sales $ 4,500 $ 9,000 $12,150

Cost of sales:
Purchases 2,350 4,600 6,300
Wastage 125 350 380
2,475 4,950 6,680
Gross profit 2,025 4,050 5,470
Overhead expenses:
Accounting fees 1,500 200 200
Advertising 775 750 850
Bank charges 65 65 70
Fees, licenses & taxes 230 45 0
Insurance 2,400 0 0
Loan interest 100 100 100
Office supplies 923 180 90
Promotion/marketing 400 500 450
Rent 1,250 1,250 1,250
Repairs & maintenance 1,780 200 100
Telephone 410 125 125
Utilities 300 300 300
Vehicle–gas 100 100 100
Vehicle–repairs & maintenance 130 130 130
Workers’ Compensation 65 65 65
Wages 1,800 1,800 1,800
12,228 5,810 5,630
Prof it/(loss) (10,203) (1,760) (160)
Accumulated ($10,203) ($11,963) ($12,123)

Pronóstico de flujo de liquidez

En elaborar el pronóstico de flujo de liquidez (cuadro 7.2 en la página
siguiente), el jazmín asumió el siguiente:

• El banco prestaría sus $12.500 en una línea de crédito sin garantía, que
ella quiere pagar apagado rápidamente. Ella pondría $5.000 en el negocio.
 Figure 7.2: CASH FLOW FORECAST
PHENOMENAL FLOWERS INC.
Twelve Months Cash Flow Projections

Description March April May

Cash receipts in: $ 2,700 $ 5,400 $ 7,290
Cash sales
Receivables–30 days 0 900 1,800
Receivables–60 days 0 0 900
Loan proceeds 12,500 0 0

Total cash: 15,200 6,300 9,990

Cash disbursed: 0 2,475 4,950
Cost of sales
Accounting fees 0 1,500 200
Advertising 0 775 750
Bank charges 65 65 70
Fees, licenses & taxes 230 45 0
Insurance 2,400 0 0
Loan interest 0 100 100
Loan principal 0 700 700
Office expenses 300 473 180
Promotion/marketing 400 500 450
Rent & taxes 1,250 1,250 1,250
Repairs & maintenance 1,780 200 100
Telephone 0 410 125
Utilities 0 300 300
Vehicle–gas 100 100 100
Vehicle–repairs & maintenance 130 130 130
Workers’ Compensation 0 0 195
Wages 1,800 1,800 1,800
8,455 10,823 11,400
Surplus/(deficit): 6,745 (4,523) (1,410)
Opening balance: 5,000 11,745 7,222

+ cash receipts 15,200 6,300 9,990

– cash disbursed 8,455 10,823 11,400
Closing balance $11,745 $ 7,222 $ 5,812
 · La mitad de sus ventas estaría en cuenta, recibiendo mitad en
treinta días y mitad en sesenta días.
· Sus fuentes florales serían pagadas para por el efectivo en las
subastas, que ella cargaría a su visa y pagaría apagado los equilibrios
mensuales en treinta días.
· Cuentas comerciales más pequeñas serían pagadas en treinta días.
· Los gastos bancarios, el interés de préstamo, el alquiler, y las utilidades
serían pagados cuando deuda.
· Las reparaciones, las renovaciones, la comercialización, y el seguro
serían pagados inmediatamente.

Reconciliación
Para entender cómo las proyecciones se relacionan con el flujo de liquidez,
el cuadro 7.3 demuestra los dineros excepcionales debido y por al negocio

Figure 7.3: RECONCILIATION OF CASH FLOW WITH

PROJECTIONS
PHENOMENAL FLOWERS INC.
Reconciliation of Sales Projections with Cash Flow

Accounts receivable balance due: $ 6,660

Less accounts payable balance due: 7,095
Shortfall: 435
Loan due: 12,500
Contributed capital: 5,000
Current debts: 17,935
Less cash on hand after three months: (5,812)
Reconciliation with loss: (12,123)
Less loan principal repaid: (Non-operational cos $ 1,400

en el final del período de tres meses. Esta figura conviene con las ventas y
la declaración proyectadas del costo.

Q u é su contable notó
El contable del jazmín fue referido algo a las proyecciones. El mes tres
refleja el punto de equilibrio del almacén, con todo hasta la Navidad, el
comercio floral al por menor es relativamente reservado. Con el título del
negocio en verano, no
la cantidad de comercialización va a traer en clientes cuando son el
vacaciones. ¿Con el cálculo del coste $5.630 del almacén en gastos
indirectos mensuales, cómo están las ventas que van a ser paga continua las
cuentas?
El jazmín puede tener que considerar contratar a un empleado por horas y
no tomar salarios del negocio por hasta un año. Ella debe reducir sus pagos
principales de préstamo al tres por ciento estándar del balance pendiente de
pago, más interés, y reduce sus costes de comercialización durante el verano,
ahorro el empuje de la comercialización hasta posterior adentro el año. Estas
medidas reducirían por encima a aproximadamente $4.000 y ayudarían con
flujo de liquidez, pero el almacén todavía tiene que generar $9.000 por mes
en ventas para romperse incluso. El contable del jazmín sentía que el banco no
le daría un préstamo basado en estas proyecciones y aconsejado le contra la
apertura del almacén hasta que ella podría idear una solución o un negocio
más provechosa.

¿Quién le prestará dinero?

Si usted tiene un plan empresarial viable, la capacidad de compensar, y, la
mayoría del importante, seguridad para el préstamo, usted tiene la fórmula
correcta. Decidiendo qué tipo de dinero para pedir prestado y de quién es el
cañizo siguiente. Muchos negocios no requieren granes cantidades
conseguirlas comenzadas, y a menudo, la gente no puede conseguir un
pequeño préstamo del banco, así que ella mira a otra parte. Ser consciente
de los pros - y - contra del financiamiento no tradicional antes de que usted
tome su decisión. Con todos los prestamistas potenciales, considerar las
diez extremidades para pedir prestado en el cuadro 7.4 en la página
siguiente.

O pci ones tr adi ci onal es del f i nanci ami ent o

Usted tiene un plan empresarial de los sonidos y está listo para acercarse a
una institución de crédito para el financiamiento. Los siguientes son sus
opciones tradicionales. Explorar estas opciones antes de hacer compras
para el dinero peligroso.

1 . L o s b a n c o s d e p ré s t a m os de l a p e q u e ña empresa ofrecen
 una variedad de préstamos, aunque los préstamos de lanzamiento
puedan ser difíciles de obtener a menos que usted cumpla sus criterios del
préstamos, que se basa en el Cs tres: flujo de liquidez, crédito, y colateral.
Prefieren prestar para la compra de activos duros, pero como cada préstamo
es diferente, la charla a su encargado de banco para familiarizarse con lo
que ofrecen.

Cuadro 7.4: D I E Z E X T R E M I D A D E S PA R A P E D I R P R E S TA D O
1. No acercarse a un prestamista para el "fondo de operaciones. " Los
préstamos se dan generalmente para los activos tangibles que
pueden ser asegurados.

2. No esperar que un prestamista financie su empresa entera. Se

espera que al dueño invierta el dinero, por lo menos una mitad del
coste de lanzamiento.

3. Cuando usted pide una cita, preguntar qué información será

necesitada así que usted está bien preparado.

4. Vestido elegante. Los pantalones vaqueros y las zapatillas de deporte

están hacia fuera. No masticar la goma.
5. Investigar las varios concesiones y préstamos gobierno-
government-funded antes de decidir sobre un prestamista.

6. Tener una crítica de tercera persona experimentada su plan

empresarial antes de presentarlo a un prestamista.

7. Tener la aprobación de su esposo o socio antes de confiar a las

obligaciones financieras.

8. Si le rechazan inicialmente, tomar el consejo del prestamista

y volver a trabajar su plan.

9. Discutir con su contable a que usted deba acercarse para el

dinero y qué tipo de préstamo bien puede adaptarse a sus

La administración de la pequeña empresa ofrece los préstamos de negocio

de lanzamiento que se administran a través de los bancos o de otras
instituciones de crédito aprobadas. Incluyen:

· Microloan, 7 (m) programa del préstamo: Estos préstamos a corto

plazo de hasta $35.000 se pueden utilizar para el fondo de operaciones, el
inventario, el activo, o las compras de la fuente . El préstamo se hace a un
intermediario garantizado, que entonces le presta los fondos.
· 7 básicos (a) programa de la garantía de préstamo: Administrado a
través de las instituciones de crédito comerciales, este préstamo popular
ayuda a las pequeñas empresas que pueden no calificar a través de los
canales normales del préstamos. Puede ser utilizado para a
 variedad de necesidades del negocio, con un período de la madurez de
préstamo de hasta diez a veinticinco años.
2. Depositar las líneas de crédito sin garantía para los
préstamos debajo de $25.000, una línea de crédito es una fuente de
financiamiento razonablemente tasado. Los tipos de interés fluctúan, basado
en tarifas actuales, y son generalmente el dos por ciento más altos que una
hipoteca. Una línea de crédito se compensa generalmente en un mínimo del
tres por ciento del préstamo, así que en $25.000 usted tiene que pagar por lo
menos $750 por mes. Esta opción puede trabajar si usted está seguro que el
negocio puede resolver las cuotas.

3. Depositar las líneas de crédito aseguradas que éste es un

financiamiento más aventurado porque los bancos requieren seguridad,
generalmente bajo la forma de hipoteca en su hogar. La parte superior es que
mientras que usted está consiguiendo establecido, usted tiene la opción de
pagar solamente el interés mensual. La desventaja es que usted está
amenazando a la seguridad de su familia si el negocio no se realiza según lo
proyectado. A menos que usted sea el 100 por ciento de seguro que el

CASE STUDY: N i c e Mo r t g a g e — N o
Business
Dennis, a new entrepreneur, remortgaged his home to open a retail
furniture store. Thinking that he knew everything about running a store
because he had competently managed one for many years, he leased a
cheap building, completed renovations and advertising, and opened the
doors. Dennis forgot one very important start-up step—his business license.
When the zoning officer visited, he told Dennis that he was contravening
the regulations because the property was not zoned for retail sales. He
fought hard, but the county would not budge, and he had to close the store.

Dennis couldn’ t raise enough capital to move to another location. He

returned his inventory, lost a 15 percent restocking fee of $7,500, and the
last month’ s rent on the lease. He also suffered the cost of al the renovations,
advertising, and signage. The final loss amounted to nearly $30,000. He
wil now be paying off his mortgage for the next twenty years.
negocio será provechoso en un marco del breve periodo de tiempo, pensar
cuidadosamente antes de poner su hogar en la línea.
 4 . La s f u e n t e s a l t e r n a t i v a s de l p r é s t a m o s allí son una miríada
de los abastecedores del préstamo que ofrecen la financiación para
ayudar a pequeñas empresas para conseguir de la tierra. Las
instituciones de crédito en diversos estados ofrecen términos,
préstamos, y las condiciones diversos para el arranque, los
empresarios jovenes, y las minorías. Su negocio puede calificar para
una concesión del gobierno o un préstamo del granja o rural.

¡ Al ar
ma!
Resaca con seguridad: Si usted está buscando para financiar en el Internet, que la mayoría
de la gente las fuentes una vez tradicionales ha rechazado su uso, tener muy cuidado cuyo
la compañía usted trata de. El dinero fácil viene en un precio. Si usted no está seguro sobre
la legitimidad o las mejores prácticas de una compañía, discutirla con su oficina local de SBA
y oficina de un mejor negocio.

Una calculadora del préstamo es una herramienta práctica para cuando

usted está elaborando proyecciones y la información de financiamiento.
Visita www.bankrate.com . Usted puede calcular rápidamente sus reembolsos
de préstamo basados en la cantidad, llamar, y el tipo de interés a incluir en
su flujo de liquidez y costos proyectados.

Extremidad
RÁPIDA

Visitar su SBA local: Las oficinas de la administración de la pequeña empresa y

los pequeños centros del desarrollo de negocios están en el negocio para
ayudar a negocios de lanzamiento y growing. Las oficinas están situadas a
través del país y en línea en www.sba.gov. Hablar con un oficial del negocio en su
ciudad, pues son entendidas con todo el estado disponible y programas federales
de los préstamos.

Un sitio informativo con las cargas del consejo sólido del arranque de
negocio, información del préstamo y del financiamiento, artículos, un
glosario del préstamo de negocio, y los acoplamientos se puede encontrar
en www.businesstown.com/finance/money . ASP.
Alternativas "aventuradas " del financiamiento
Cuando el financiamiento tradicional no es una opción, algunos empresarios
impacientes buscan un financiamiento más aventurado. Esta ruta puede ser
destinada para la falta porque si se niega el financiamiento tradicional, hay
un buen razón-reason—this es generalmente una advertencia para revisitar el
plan empresarial y la idea entera del negocio. Aquí están algunas opciones a
considerar y los riesgos implicados.

1. Familia o los amigos es fácil acercarse a padres o a la familia

para un préstamo, pero no tan fácil explicando a ellos porqué usted
no puede compensarlos. Antes de que usted considere esta opción,
aclarar cómo sentirían si el negocio no fuera provechoso y el préstamo no
restituido según los términos convenidos. La ventaja a estos préstamos es
que la familia puede ser flexible si los reembolsos son atrasados, y los
préstamos pueden ser exentos de intereses o de bajo interés. Si el préstamo
podría comprometer relaciones de familia, quizás no es recomendable.

El mismo principio se aplica a los amigos. ¿Qué usted valora la mayoría,

su negocio o su amistad? No hay mejor manera de arruinar una buena
amistad que no compensando deudas. No pedir que los amigos garanticen un
préstamo para usted cualquiera. Esto también arruina amistades. I garantizó
una vez un pequeño préstamo para un amigo que no honró algunos pagos.
Hice los pagos pero causó el fallecimiento de una relación de largo plazo.

2. En segundo lugar o las hipotecas caseras crecientes

similares a una línea asegurada de crédito, de una hipoteca creciente o
segunda es el financiamiento aventurado para un nuevo negocio. Es una
batalla de largo plazo para recuperar la equidad casera si el negocio no tiene
éxito. Le dejarán con un pago de hipoteca grande, deudas del negocio, y la
posibilidad del banco excluyendo en su hogar. Muchas uniones han disuelto
por esta razón. El negocio es un juego, incluso cuando usted tiene una buena
mano de póker.

3. ¿Las tarjetas de crédito para el financiamiento a corto plazo,

tarjetas de crédito vienen en práctico pero en qué precio? Le dan una
sensación de seguridad falsa porque permiten que usted haga cuotas mínimas.
Al mismo tiempo, compuesto de los tipos de interés alto a una tarifa
alarmante.

4. El redimir IRAs tradicional es bastante difícil ahorrar para un

IRA, y aún más difícil poner el dinero detrás una vez que se retira. Hay
también consecuencias de impuesto, así que discutir esto con su contable.
Redimirlas solamente si usted está seguro que usted puede substituirlas en el
plazo de sesenta días. Una presión fiscal adicional es la cosa pasada que usted
necesita en su primer año de negocio.
 Freeze Liabilities: Many businesses use credit
cards to pay for supplies and start-up costs, so if you have
to use them, keep strict control over your spending habits.
Use them as a thirty-day, interest-free, short-term business
loan. Pay off the full balance each month. Collect points but
not interest charges. If you have trouble controlling your
plastic purchases, cut up your cards or freeze them in a
block of ice—it’s called freezing your liabilities.

5. Las compañías y los corredores de finanzas de las

compañías y de los corredores de finanzas están a menudo
dispuestos a prestar el dinero con pocos requisitos de seguridad
que demandas de un banco, pero usted puede pagar tipos de interés
desorbitados. Alguna gente ha obtenido las segundas hipotecas de las
compañías de finanzas, pagando en última instancia apenas interés sin la
reducción de la cantidad principal. Proceder con la precaución y
preferiblemente, evitar este tipo de financiación en conjunto.

ESTUDIO DE CASO: El préstamo eterno

Terry y Marianna estaban en los estrechos calamitosos con su negocio.

Terry pasó libremente mientras que preocupación despierta de la endecha
de Marianna de las deudas del montaje. Su hogar fue hipotecado al puño; el
banco no los prestaría más. Terry finalmente persuadió Marianna que con
una segunda hipoteca para $50.000, los bils se podría pagar apagado. Las
cuotas serían solamente $400. En un momento de debilidad, Marianna
convino. Firmaron con un corredor para un préstamo del dos-año-two-
year-term, pagando interés solamente de $9.000. Terry no cambió sus
hábitos del gasto y en el final de dos años, stil debieron $50.000.

6. El capital de riesgo y el capital de riesgo de los préstamos

es dinero obtenido a través de los inversionistas que, a cambio de su
inversión, cuentan con una parte de su negocio y generalmente una
opinión en su gerencia. Esperar pasar el tiempo que busca este tipo de
financiamiento. Los capitalistas de riesgo consideran generalmente solamente
invertir cantidades a partir del $100.000 y para arriba. Un sitio excelente
para más información del capital de riesgo es www.vfinance.com .
Haciéndolo derecho: Sus listas de
comprobación del plan empresarial
Como usted elabora su plan empresarial, utilizar la lista de comprobación en
el cuadro 7.5 para repasar su progreso a través de las varias etapas.

Figure 7.5: BUSINESS PLAN CHECKLIST

Ensure that you have completed all the following tasks
when creating your business plan.

1. Before starting my plan:

h I have looked at sample plans to use as resources.
h I know why and for whom I am preparing this plan.
h I have clear and defined goals and objectives.
h I asked the lending institution what they need.

2. I have researched and documented the company with regard to the: h

General business overview
h Company structure
h Location
h Key personnel
h Goals and objectives
h Strengths and weaknesses
h Mission and vision statements

3. I have researched and documented the products and services:

h Product/service description
h Cost of sales
h Future projections
4. He investigado y he documentado las estrategias de
marketing: h la competición
fuerzas y debilidades de la comercialización de h
comercialización de h y estrategias de las ventas

5. He investigado y he documentado la información operacional:

9. He proporcionado un apéndice:
h Incluyó todos los documentos relevantes

10. Ahora que se termina el primer esbozo,

tengo: h mecanografió mi plan
cuidadosamente
¿Cuál es el paso siguiente?
Un plan empresarial es un modelo verdadero para su n e g o c i o . El paso
importante siguiente está determinando la estructura corporativa de su
negocio. Mucha gente comienza como las propiedades e incorpora más
adelante. Otros incorporan cuando no necesitaron. Mirando los pros - y -
contra de ambos, usted puede decidir-decide—with la ayuda de su contable-
accountant—which los mejores juegos sus n e c e s i d a d e s .