Resumen 2° Parcial PDF

LAZZATI, SANTIAGO – CAP.
Los conceptos de toma de decisiones y de planificación se refieren a un mismo tipo de proceso, que consta de tres
etapas: formulación del problema, análisis de los cursos de acción y planificación de la implementación.
Hay 4 tipos diferentes de planteos:
a) Planificación general de las actividades de una unidad

b) Planificación de un proyecto
c) Análisis de preocupaciones que consiste en una etapa preliminar para definir qué problemas específicos atacar
primero y de qué manera hacerlo
OM
d) Resolución de un problema específico
APLICACIÓN DEL MODELO DE SISTEMAS

Distingue:
- Los recursos o insumos (input), el proceso y los resultados o productos (output) del sistema o unidad
.C
- El macrosistema o entorno de la unidad.
El macrosistema proporciona los recursos que son empleados como insumos por el sistema, quien convierte los
insumos en resultados o productos. Estos constituyen la contribución del sistema al macrosistema. Pero los resultados
DD
también realimentan los recursos del propio sistema.
CLARIFICACIÓN DE CON CEPTOS EN BASE AL MODELO DE SISTEMAS

Eficacia: cumplimiento de objetivos, se logra el resultado perseguido si algo es eficaz. Atañe a su output.
Eficiencia: relación entre input y output (insumo y producto, y costo y resultado). Depende de los insumos además de
LA
los resultados.
Productividad: sinónimo de eficiencia, en el sentido de relación insumo-producto, caracteriza el volumen del output.
Efectividad: en su concepto incorpora la consideración de los objetivos del macrosistema

FI
Calidad total: calidad del output, debe medirse en función de los atributos que demandan los usuarios del output. Si se
persigue un máximo de calidad en el output es necesario lograr el máximo de calidad en todos los elementos que
componen el input y el proceso. Se integra con el criterio de construir la calidad en lugar de controlarla. Propugna
asegurar a priori la calidad requerida de todos los elementos del input y del proceso, para que no sea necesario

controlar luego la calidad de los productos.
LA CADENA DE MEDIOS -FINES Y EL MODELO DE SISTEMAS

La calificación de que algo sea un medio o sea un fin depende de la perspectiva con que se lo mire.
Dado un sistema, cabe convenir que el input y el proceso configuran los medios y que el output constituye el fin.
Tomando como base el modelo de sistemas se puede caracterizar la planificación estratégica que comprende:
- Análisis estratégico (interno, como fuerzas y debilidades, y externo, condiciones del macrosistema que pueden
afectar al sistema)
- Las definiciones estratégicas en cuanto al output (misión, objetivos y metas) y en cuanto a las grandes
alternativas en materia de recursos y su utilización.
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- Los planes de acción para llevar a cabo las estrategias elegidas.
RESUMEN
La expresión de planificación estratégica se emplea usualmente con referencia a una corporación, empresa o unidad de
negocios. Sin embargo, el concepto de planificación estratégica no es aplicable exclusivamente a una empresa. Según el
modelo de sistemas, cualquier clase de unidad puede hacer planificación estratégica, ya sea un sector de la empresa,
un grupo de trabajo, individuo, etc.
Con respecto a la empresa, los objetivos de alto nivel (determinados por la planificación estratégica) se decantan a
través de la estructura organizativa hacia todos los sectores de la organización, dando lugar a la planificación operativa
y sirviendo de base para el diseño del sistema de información y el control consecuente.
OM
Entonces se examina la planificación operativa de cada sector de la empresa, utilizando como base el modelo de
sistemas.
Por último, la administración por objetivos pretende perfeccionar la planificación operativa de cada sector, en forma
integrada con la planificación estratégica de la organización.
.C
DD
LA
FI


EL PRESUPUESTO INTEGRADO A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL – PODMOGUILNYE
CAPITULO 1 – INTRODUCCIÓN AL PRESUPUESTO Y LA PLANIFICACIÓN
El proceso de planificación se basa en la toma de decisiones anticipada orientada a la obtención de los estados
proyectados deseados. Funciona como un sistema global, considerando que todas las funciones y niveles organizativos
de la empresa deben planificarse de forma simultánea e interdependiente.
Planificación estratégica: influencia los parámetros globales a largo plazo
Planificación táctica: optimización de asignación de recursos a la consecución máxima de objetivos compatibles de la

empresa.
OM
Planificación estratégica empresarial: expresa soluciones a la tensión existente en las organizaciones con objetivos
definidos conjugando el yo empresarial con el entorno externo y equilibrando el ciclo vital del corto con el largo plazo
La planificación, programación y desarrollo del presupuesto empresarial representan parte del aprendizaje continuo de
la empresa, pero no garantizan su supervivencia.
.C
El presupuesto está integrado al proceso de planificación estratégica y táctica de las empresas. Sin esta integración, su
utilidad seria casi nula.
NATURALEZA DEL PRESUPUESTO

DD
Presupuesto: expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de
tales objetivos. Debe estar bien coordinado con la gerencia, herramientas de gestión aplicadas y sistemas de
información.
Requisitos:
LA
• Diagrama de cuentas y organigrama completo

• Establecimiento previo de las responsabilidades de los distintos niveles ejecutivos
• Contar con un sistema de costos que haya desarrollado normalizaciones en el uso de recursos y una técnica de
apropiación de ellos adecuada a las necesidades de la organización.
FI
Para que sea efectivo, los funcionarios deben comprender sus responsabilidades en la elaboración del trabajo
presupuestal.
Pueden cubrir diferentes periodos dependiendo del tipo de metodología utilizada, y el director de presupuesto es el

responsable de coordinar todas sus partes. Los procesos de desarrollo del presupuesto son responsabilidad de su
director, cuya aprobación se somete al área encargada del presupuesto. Debe haber un manual integral donde se
asigne la responsabilidad de su preparación y se describan las formas, las políticas y los procedimientos afines a la
presupuestación.
DESCRIPCIÓN Y CONTEN IDO DEL PRESUPUESTO INTEGRAL

Presupuesto anual: medio de acción empresarial que permite dar forma en términos económicos de las decisiones
contenidas en los planes y programas.
Presupuestos parciales que componen el presupuesto integral:
1. Presupuestos operativos o económicos.

 Presupuesto de ventas

 Presupuesto de producción
 Presupuestos de costos de producción de objetivos
 Presupuesto de costos: administrativos, comerciales y financieros
2. Presupuestos financieros
 Presupuesto de inversiones
 Presupuesto de caja o tesorería
3. Presupuestos por programas o discrecionales
 Presupuesto de investigación y desarrollo
 Presupuesto de publicidad y propaganda
 Presupuesto de relaciones publicas
4. Síntesis presupuestaria
OM
 Estado de resultados proyectado: síntesis del presupuesto económico
 Cash-flow (flujo de caja): síntesis del presupuesto financiero
 Situación patrimonial proyectada: cierre del presupuesto.
INTEGRACION DEL PRESUPUESTO

Principios de la planificación interactiva:
.C
1- Principio participativo: los participantes llegan a entender su organización, el medio y como su
comportamiento puede mejorar el desempeño conjunto
2- Principio de continuidad: los planes se basan en supuestos tratados como verdaderos. Debe trabajarse sobre
DD
el mantenimiento o cambio de los supuestos mas importantes, advirtiendo errores y corrigiendo en forma
constante.
3- Principio holístico: abarcando las dos partes (principio de coordinación e integración)
Fases de la planificación interactiva:

LA
• Formulación de la problemática determinando los problemas y oportunidades que se le presentan a la

organización.
• Planificación de los fines y medios para alcanzarlos
• Planificación de los recursos a usar
• Desarrollo de los presupuestos para cuantificar física y monetariamente la disponibilidad y el uso de los
FI
recursos
• Estandarización del uso de los factores que lo necesiten
• Puesta en practica y control de la acción
• Análisis de los desvíos y retroalimentación del esquema de planificación.

Presupuesto integrado: herramienta de dirección que forma parte del objetivo operacional de la empresa y de sus
procesos de planificación. Debe ser integrado vertical (aspecto jerárquico de la empresa) y horizontalmente (sentido
operativo).
Secuencia temporal
• Antes: presupuesto y datos estimados y proyectados

• Durante: ejecución de los registros transaccionales a través de los datos reales
• Después: control de lo real y lo presupuestado, analizando desvíos, causas, áreas responsables y fundamentos
de las variaciones.
EL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Pretende asegurar la transformación coordinada de los 4 recursos mas importantes de la empresa: RRHH, técnicos,
comerciales y financieros. Sin embargo, la gestión estratégica se constituye en un arbitraje en entornos dinámicos, y
tiene 3 etapas:
- Estratégica
Evalúa la misión, objetivos y planes actuales de la empresa, y continua con las etapas de diagnostico interno y
externo.
En el diagnostico externo se investigan las amenazas del entorno, por ejemplo, estudiando tecnologías claves
para el sector, valorando necesidades financieras del segmento, estudiando las necesidades de mercado, etc.
En el interno se estudian fuerzas y debilidades de la empresa para la cual se recomiendan 3 campos:
o Diagnostico financiero: compara estados financieros con otras empresas del sector. Énfasis en la
OM
elaboración y proyección de los balances de situación y los resultados proyectados.
o Diagnostico operativo: análisis de los productos y de los mercados. Para ello se detectan las
actividades líderes, actividades en expansión (productos nuevos), actividades maduras, actividades
deficitarias.
o Diagnostico funcional: conocer el funcionamiento de las distintas unidades estructurales de la
empresa. Se estudian, por ej., inversiones y resultados, políticas de stock, edad promedio de los
equipos, etc.
.C
Esta etapa se enfoca en la toma de decisiones en función de los análisis anteriores. Debe intentar armonizar
fuerzas y debilidades de la empresa con amenazas y oportunidades que brinda el entorno.
DD
- Intermedia o táctica
Definición de los planes intermedios, comenzando con el desarrollo de las políticas. Será necesario coordinar:
o Planes de producción: asegurar que los productos estarán a disposición del cliente en los plazos
establecidos.
o Planes financieros: ligado al de producción. Se desarrollan los costos e ingresos previstos y proyectada
LA
las inversiones de capital.

o Planes de marketing: acciones para llegar a las ventas previstas
o Planes para los RRHH: analizan medidas a tomar para lograr contar con los colaboradores idóneos a la
hora de conseguir los objetivos planteados.
- Operativa o presupuestaria
FI
Se desarrollan los presupuestos que contienen:

o Procedimientos: guías detalladas para cumplimentar las actividades planificadas. Métodos empleados
para llevar adelante políticas generales.
o Programas: técnicas de simulación, tendencias y decisiones que ayudan a entender el accionar en

cada área funcional de la empresa.

o Presupuestos: guías que cuantifican en componente físico y monetario la asignación de los recursos, y
se constituyen en un elemento clave.
CAPITULO 4 – PRESUPUESTOS DE VENTAS Y DE PRODUCCION
PRONÓSTICO DE VENTA
Base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las demás partes del presupuesto integral. Si este pronóstico
es preciso, los pasos siguientes en el proceso del presupuesto serán más confiables. El área de comercialización es la
responsable de hacer estas estimaciones.
DELIMITACION DEL MERCADO

Mercado potencial: conjunto de consumidores que manifiesta interés elevado por una determinada oferta de mercado
Mercado disponible: los consumidores potenciales deben poseer capacidad para adquirir o contratar el objetivo
productivo (bien o servicio)
Mercado cualificado disponible: a los consumidores con las tres restricciones anteriores, se agrega que debe estar
cualificado para su compra o contratación (Ej.: mayor de 18 años)
Mercado atendido: parte del mercado hacia la cual la empresa dirige sus esfuerzos. Se logra la ubicación prestando
atención a las funciones de los objetivos productivos que se están ofreciendo en el mercado. Segmento en el cual la
empresa competirá, en función de las calidades, funciones y características ofrecidas en los objetivos productivos.
OM
El total de ventas que logra una empresa y sus competidoras constituye el mercado accedido definido por el numero de
los consumidores que ya han comprado el producto.
Si una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales puede:
- Reducir el precio para aumentar el tamaño del mercado atendido

- Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaña publicitaria con el objeto de convertir
.C
consumidores no interesados en interesados
- Implantarse en otros mercados disponibles
DEMANDA DEL MERCADO

DD
Volumen total susceptible de ser comprado por determinado grupo de consumidores, en un área geográfica concreta,
para un determinado periodo de tiempo, en un entorno económico definido y bajo un programa específico de
marketing.
Mercado mínimo: nivel de ventas que se podría obtener sin necesidad de estimular la demanda mediante costos de
LA
promoción.
Mercado potencial: partir de un determinado nivel de costos aplicados a políticas de marketing, la demanda no puede
incrementarse más.
La demanda de la empresa depende de todos los condicionantes de la demanda de mercado y de los posibles
FI
condicionantes que terminan estableciendo dicha cuota de mercado.
Ligados a la previsión de ventas, se pueden definir:
- Su cuota de mercado: objetivo de ventas para una línea de productos o servicios, sección de la empresa o

agente de ventas, estableciendo así una meta para estimular los esfuerzos de ventas.
- Presupuesto de ventas: estimando el volumen de ventas esperado, utilizándose para el posterior
dimensionamiento de la nomina de recurso humano, cantidades de bienes intermedios necesarios, nivel de
producción y recursos financieros a aplicar.
Todas las previsiones de ventas se fundamentan en uno de estos tres conceptos: lo que las personas opinan, lo que
hacen y lo que hicieron.
DECISIONES SOBRE PRECIOS

Vienen condicionadas por el tipo de objetivo productivo que ofrece la empresa o por la estructura de mercado. En
competencia perfecta el precio viene determinado por el mercado y es independiente de la actuación de la empresa.
Pero cuando las empresas tienen dificultades para saber la demanda de sus productos optan por calcular sus precios en
función de los costos.

Consta de las siguientes etapas:
a) Determinar la tasa de rentabilidad o margen de beneficio deseado

b) Calcular el volumen de ventas esperado
c) Establecer el precio en el que, dados determinados volúmenes de ventas, proporcionara la rentabilidad o
beneficio deseado.
ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

INFORMACIÓN NECESARIA
✓ Pronostico de ventas en unidades
OM
✓ Precio de venta unitario
FORMULA DE APLICACIÓN
• Presupuesto de ventas = unidades pronosticadas x precio unitario
PRESUPUESTO DE PRODU CCION
.C
Deben estar estrechamente relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado.
Consiste en el pronostico de ventas ajustado por las políticas de inventario definidas.
La producción debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no existan fluctuaciones en la contratación y
DD
adquisición de factores a utilizarse. Para estabilizar la cantidad de recurso humano también se debe mantener el
inventario a un nivel eficiente. Si es muy bajo, la producción podría interrumpirse, pero si es muy alto, el costo de
posesión del inventario seria excesivo.
LA
✓ Presupuesto de ventas en unidades

✓ Inventario final en unidades
✓ Inventario inicial en unidades
FI
• Presupuesto de producción en unidades

= presupuesto de ventas
+ inventario final deseado (política de stock o 0)
- inventario inicial (dato real, política de stock o 0)

CAPITULO 5 – PRESUPUESTOS OPERATIVOS
Dos alternativas de tratamiento de los factores en cuanto a su acumulación:
 Factores/recursos de tratamiento individual: se utiliza en recursos considerados significativos en la estructura

de costos de las organizaciones. La determinación, normalización y gestión de sus costos se realiza en forma
autónoma. En cada uno de estos recursos será necesaria la realización de estados presupuestarios individuales
para poder controlarlos y evaluarlos en la gestión
 Factores/recursos de tratamiento grupal: recursos de baja importancia relativa económica. Mecanismo o
técnica que opera con componentes físicos y monetarios alternativos, que buscan representar a conjuntos de
factores o recursos que pueden compartir alguna característica o condición en común.
PRESUPUESTOS DE RECURSOS DE TRATAMIENTO INDIVIDUAL

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE BIENES INTERMEDIOS
Se hace al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden los insumos requeridos, para que sea
una herramienta útil en la planeación de actividades operacionales.
✓ Presupuesto de bienes intermedios para la producción en unidades

✓ Precio de adquisición en unidades + costos asociados con la compra + costos asociados a la gestión de stocks
OM
Presupuesto de consumo de bienes intermedios
= unidades de uso de bienes intermedios requeridos por unidad de objetivo
x costo unitario por la disponibilidad de cada unidad de usos de bienes intermedios
PRESUPUESTO DE COMPRA DE BIENES INTERMEDIOS

Presupuesto de compras: se realizan análisis de políticas de compras de los materiales que incluyen el establecimiento
previo de políticas de gestión de stocks.
.C
Presupuesto de consumo: se miden los consumos de los bienes intermedios en el accionar del proceso productivo.
DD
✓ Presupuesto de producción en unidades
✓ Inventario final de bienes intermedios en unidades
✓ Inventario inicial de bienes intermedios en unidades
✓ Costo por unidad de uso + costos asociados para la disponibilidad en los procesos productivos + costos de la
gestión de stocks
LA
FÓRMULAS DE APLICACIÓN
o Compra de bienes intermedios requeridos en unidades

= (presupuesto de producción en unidades
FI
x Unidades de bienes intermedios requeridos para una unidad)

+ inventario final deseado en unidades
- Inventario inicial en unidades
o Costo de compra de bienes intermedios

= compras de bienes intermedios requeridos en unidades

x Precio de compra por unidad
PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS

Coordinado con los de producción y de compras de bienes intermedios. El área de Personal deberá expresar en los
presupuestos de recursos humanos los tipos y la cantidad de colaboradores requeridos cuando se necesitan. Para su
confección:
- Respecto al componente físico: realizar un estado presupuestado por cada tipo de modalidad existente en la
organización, a saber:
 Operarios jornalizados: jornal/diario con modalidades de pago quincenal/mensual. La unidad de
disponibilidad de estos son las horas hombre productivas.

 Empleados asalariados: salario mensual, las unidades de uso de estos recursos son las horas hombre
presencia.
 Personal a destajo: por objetivos
- Respecto al componente monetario: tiene que ver con el salario o remuneración pactado en el convenio y
debe ser expresado en términos de unidades de uso disponibles (HHP). Deben contemplarse:
 Cargas sociales asociadas
 Ausentismos pagos
 Suministro de uniformes y elementos de seguridad
 Sueldo anual complementario (SAC o Aguinaldo)
OM
En caso de existir en la misma empresa distintos convenios laborales y diferentes modalidades de contratación, se
deberá confeccionar un presupuesto de RH por cada uno.
✓ Presupuesto de producción en unidades

✓ HHP necesarias por cada unidad de objetivo
.C
✓ Tarifa por HHP incluyendo costos asociados
• Presupuesto de recursos humanos

DD
= unidades de producción requeridas
x HHP necesarias por unidad de objetivo
x Tarifa por HHP
PRESUPUESTOS DE SERVICIOS DE ENERGIA

LA
La importancia de la gestión de la energía radica en la necesidad de su contratación y uso adecuado. Para poder
presupuestar el uso y aplicación de este recurso se deberán tener en cuenta:
• Compromiso en la adquisición provocado por:

 Abono fijo: consumo mínimo por el cual hay que abonar importe fijo
FI
 Contratación adecuada del factor de potencia: dependerá del consumo utilizado.

• Asociación del consumo con el presupuesto de producción
A partir de la energía consumida se deben confeccionar estos estados proyectados:
 Presupuesto de horas maquina necesarias: a partir del presupuesto de producción
 Presupuesto de kW/h necesarios: en función del presupuesto de horas máquina.

PRESUPUESTO DE USO DE BIENES FINALES DE CAPITAL

Necesidad de medir su agotamiento de potencialidad productiva. En algunas organizaciones su alta significatividad e
impacto en su estructura de composición de costos genera la necesidad de elaborar estados presupuestados que
asistan a los directivos en su gestión permanente.
Este tipo de gestión de recurso implica un mayor conocimiento técnico, el cual deberá permitir calcular su vida útil
medida en términos de unidades de uso del lector. Cuando se logra ese conocimiento, el agotamiento se liga al
presupuesto de producción y a la cantidad de horas maquina u horas de procesamiento que serán necesarias en
función de la cantidad de unidades que la empresa necesita lograr en referencia a un periodo de tiempo.
Esto provoca una gestión mas adecuada del factor a la realidad de los procesos.

PRESUPUESTO DE COSTOS DE RECURS OS CON TRATAMIENTO GENERAL
El responsable de las áreas prepara los presupuestos del sector correspondiente al periodo a presupuestar. Luego de la
revisión efectuada por el comité de presupuesto, al responsable del área se le solicita verificar y comentar cualquier
revisión antes de su aprobación final.
Para un mejor control, los costos fijos y variables se separan así:
- Los costos fijos tienen valores totales asignados monetariamente

- Los costos variables tienen tasas asignadas con bases de determinación específicas.
OM
✓ Presupuesto de horas de mano de obra directa
✓ Costos de RTG fijos
✓ Costos de RTG variables
• Presupuesto de costos de recursos con tratamiento grupal
.C
= costos de RTG fijos totales
+ (horas presupuestadas MOD x Costos de RTG variables por HHP)
DD
LA IMPORTANCIA DEL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA DETERMINACION DE LOS PRESUP UESTOS
VINCULADOS A LOS COS TOS.
Debemos conocer:
 Resultados u objetivos productivos de la empresa

LA
 Factores que intervendrán en el proceso productivo

 Acciones inmediatas y mediatas que forman parte del proceso (directas e indirectas)
 Acciones que consumen los factores y cuales son aquellos factores consumidos por cada una
 Unidades de obra intermedias que cada acción genera y vuelca al proceso productivo, y permiten medir el
servicio que la acción brinda al resto del proceso o a los resultados u objetivos productivos
 Toda unidad de obra puede ser costeada con la ecuación general del costo
FI
 Seguimiento de la secuencia lógica de las acciones hasta llegar al resultado productivo

 Resolver las prestaciones reciprocas entre las acciones.
Clasificaciones relativas a los costos:

- Factores por naturaleza: comprensión del comportamiento y sus características esenciales

- Según sus posibilidades de derechización y variabilidad
CAPITULO 6 – PRESUPUESTO ECONOMICO
Se desarrolla sobre la base de los presupuestos operativos. Antes de poder proyectar los resultados deben definirse las
políticas de stock y desarrollar los presupuestos de costos de administración y comercialización.
PRESUPUESTO DE INVEN TARIOS FINALES

Sirve para poder realizar los presupuestos de bienes intermedios. Es necesaria en el presupuesto de costo de los
objetivos productivos vendidos y el estado de situación patrimonial proyectado.
Se debe determinar el método a utilizar de valuación de inventarios.

Para sacar el componente monetario tengo estas alternativas:
• Costos de disponibilidad del factor u objeto

• Costos de reposición del factor y objetivo
• Costos actualizados a última cotización del día (actualización online)
• Costo del inventario final presupuestado

= inventario final en unidades
x Costo presupuestado por unidad (con componentes normalizados)
OM
PRESUPUESTO DE COSTO S DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS A VENDER
Se genera a través de los presupuestos individuales desarrollados y ajustados por los cambios de inventario.
✓ Presupuesto de consumo de bienes intermedios
.C
✓ Presupuesto de mano de recursos humanos
✓ Presupuesto de costos de recursos con tratamiento grupal (RTG)
✓ Inventario inicial de objetivos productivos terminados
✓ Inventario final de objetivos productivos terminados.
DD
• Presupuesto del costo de los objetivos productivos vendidos

= presupuesto de consumo de bienes intermedios
+ presupuesto de recursos humanos
LA
+ presupuesto de costos de RTG

+ inventario inicial de objetivos productivos terminados
(-) inventario final de objetivos productivos terminados
= costo del objetivo productivo disponible (terminado) y vendido
FI
PRESUPUESTO DE COSTO S COMERCIALES

Los principales costos fijos están encuadrados en el orden de los generados por RRHH y por el agotamiento de la
potencialidad productiva de los bienes finales de capital.

Los principales costos variables se obtienen sobre las bases de las unidades monetarias por el concepto de ventas.
La sugerencia de confección seria desagregar la información de los presupuestos comerciales en función de:
- Canales de distribución o ventas

- Detalle por la línea de producción
- Detalle por objetivo productivo
- Cantidad de unidades de objetivo productivo vendida
- Costo variable unitario por unidad física vendida
- Costo variable unitario por peso de venta
- Costos fijos comerciales por sector
- Generación de totales por canal y por objetivo

✓ Ventas en pesos
✓ Costos fijos de venta
✓ Costos variables de venta
• Presupuestos de costos comerciales

= costos fijos totales por ítem
+ Ventas en dólares x Costos de gastos variables por ítem
PRESUPUESTO DE COSTO S DE ADMINISTRACION
OM
Necesario tener un solo presupuesto para cada mes dentro de un trimestre.
✓ Costos fijos de administración
.C
Sumatoria de los costos fijos por mes.
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

DD
Para su confección se utiliza la formula de desarrollo planteada en los estados contables a los efectos de homogenizar
la información y se proyecta a través de los meses según sea la periodicidad de análisis del presupuesto integral.
EL PRESUPUESTO ECONO MICO Y EL ANALISIS MARGINAL

LA
Engloba las actividades presupuestarias que generan información en forma dinámica, es decir, identificadas con el
proceso productivo en sí. Se utiliza un esquema de proyecciones con costeo completo.
Se cuenta con los siguientes costos unitarios por cada unidad de objetivo productivo:
• Bienes intermedios variables

FI
• Servicios de energía
• Costos de bienes finales de capital mensuraros por su uso técnico
• Otros costos vinculados con RTG de comportamiento grupal variable
Del conjunto de los ítems del costo normal unitario, multiplicado por los volúmenes de entregas sacados del pronostico

de ventas, se obtiene el costo de ventas variable normalizado.
Cambios que se deberían realizar en la presentación formal del presupuesto de costo de objetivos productivos vendidos
y en el estado de resultados proyectado:
• En los presupuestos de costos

Segregar adecuadamente los costos variables
• En los presupuestos de costos comerciales
Realizar el análisis de los costos variables a distintas unidades de referencia:
 Volumen físico de ventas
 Monto de ventas
• En la confección del estado de resultados proyectado
 La contribución marginal

 El resultado neto antes de impuestos
 Cierre del estado de resultados proyectado
CAPITULO 7 – PRESUPUESTO FINANCIERO
PRESUPUESTO DE CAJA
Ayudan a evitar cambios arriesgados de las disponibilidades en las empresas, dinero en efectivo y saldos acreedores en
cuentas bancarias, que puedan poner en peligro la posición de crédito de la compañía.
Debe hacerse una cuidadosa planeación del efectivo, en especial para las grandes salidas de caja.
OM
La caja proviene principalmente de la recaudación de cuentas por cobrar y de las ventas por contado.
El presupuesto de caja se resuelve como los ingresos por ventas y los egresos por compras a proveedores. Esto permite
a las empresas fijar sus políticas de cobranzas y de pagos en función de dicho flujo. El origen de las cobranzas estará
dado por el presupuesto de ventas y la estructura de la cartera de clientes. Desde el presupuesto de producción se
generarán los consumos de factores que provocarán egresos de divisas.
.C
Las salidas de caja se banas en los presupuestos individuales previamente preparados con los ajustes necesarios para
cambiar la base devengada a la base de caja.
Las partidas diferentes de caja no requieren desembolsos de tesorería. Estas cantidades deben deducirse de los totales
DD
de los planes para propósitos del presupuesto del desembolso de caja.
En la preparación del presupuesto de caja, el saldo inicial se agrega a las entradas estimadas para mostrar la cantidad
esperada de dinero disponible para cada mes. De esta cantidad se deducen las salidas esperadas de caja para
determinar el superávit o el déficit al final de cada mes.
LA
ELABORACION DEL FLUJO DE FONDOS

✓ Saldo inicial de caja

FI
✓ Entradas presupuestadas de caja para el periodo

✓ Salidas presupuestadas de caja para el periodo
FORMULAS DE APLICACIÓN
•

Saldo final en la caja

= saldo inicial en la caja
+ entradas presupuestadas de caja para el periodo
(-) salidas presupuestadas de caja para el periodo
El estado de flujos de caja presenta el cambio durante el periodo en la caja y en los equivalentes de caja. Las entradas
de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de efectivo según las actividades operacionales, de
inversión y financieras.
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
Tiene por objetivo pronosticar los ingresos y egresos de divisas que provocara la gestión de las inversiones en las
organizaciones. Partiendo del saldo inicial de inversiones se genera la información que nutrirá al flujo de fondos para su
cierre y resultado final. La estructura es:

• Inversiones al inicio del periodo presupuestado
+ inversiones del periodo
(-) amortizaciones de capital cobradas
(-) intereses y dividendos cobrados incluidos en los valores de cotización registrados
(-) las desinversiones del periodo
= inversiones proyectadas al cierre
Además de brindar el saldo de las inversiones proyectadas genera información sobre ingresos y egresos que regulara el
flujo de fondos:
- Amortizaciones de capital cobradas generaran un ingreso de divisas
OM
- Intereses y dividendos cobrados provocan ingreso de divisas
- Desinversiones generan dinero por las ventas de bonos o títulos que estaban en cartera al inicio
- Inversiones del periodo generan un egreso de dinero
- Intereses y capitalizaciones que se registren en el periodo regularan el resultado financiero del flujo de fondos.
SITUACION PATRIMONIA L PROYECTADA
.C
Abarca el presupuesto económico y el presupuesto financiero. Los esquemas presupuestarios recomponen la
información proyectando el balance al cierre del periodo estimado.
PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
DD
Presupuesto autoritario o totalitario: prevalece como concepto en el proceso presupuestario tradicional.
En el presupuesto participativo los gerentes de nivel medio y bajo planean lo que ellos consideran expectativas reales
de lo que debe ser su desempeño.
Proceso: acto de participar, permite que los participantes se comuniquen e interactúen entre si
LA
Contenido del análisis: debe dirigirse hacia una meta común y la interacción debe ser de tal modo que daca participante
sea capaz de interiorizar aquellas metas adoptadas por el grupo.
La congruencia de metas puede conducir a:

FI
• Alta cohesión con actitudes positivas, condición de la máxima motivación eficiente

• Baja cohesión con actitudes positivas, condición remota pero posible que probablemente generara un
desempeño eficiente.
• Baja cohesión y actitudes negativas, condición que resulta de la participación no exitosa que podría disminuir

la producción dentro de los límites de integridad y la conciencia de cada individuo

• Alta cohesión y actitudes negativas, aspecto que ocasiona una disminución en la producción.
ANALISIS DE SENSIBILIDAD PRESUPUESTARIA

Dada su integralidad, las modificaciones planteadas en cada presupuesto impactaran directamente en aquellos que
utilizan la nueva información que generara el nuevo escenario. Esto podría también generar nuevas políticas o
indicadores claves en la gestión. Esta posibilidad la dará el grado de integración e integralidad del presupuesto.
CAPITULO 8 – EVALUACION Y CONTROL PRESUPUESTARIO
USO DE LAS NORMALIZA CIONES DE INGRESOS Y COSTOS

Una de las primeras etapas en la gestión de costos consiste en reducir su nivel, mejorando las técnicas en la fase de
diseño y en los procesos de transformación. La siguiente etapa es controlar las actividades de producción y
transformación aplicando las normalizaciones establecidas por la organización.
El uso de las normalizaciones cumple propósitos referidos a:
 Control de costos
Objetivo: ayudar a la gerencia en la producción de una unidad de un producto o servicio utilizable, al menor
costo posible y de acuerdo con los estándares predeterminados de calidad. Las normalizaciones permiten que
la gerencia realice comparaciones periódicas de costos reales con costos normales con el fin de medir el
desempeño y corregir las ineficiencias.
OM
 Costeo de inventarios
Los costos normales son aceptados si se ajustan a intervalos razonables para reflejar las condiciones
corrientes. Para propósitos de elaboración de estados financieros externos, los inventarios costeados a costos
normales deberían ajustarse para aproximar los costos a la realidad.
 Planeación presupuestaria
Los presupuestos tienen estrecha relación con las normalizaciones de costos, ya que estos no son más que
valores físicos y monetarios normalizados, multiplicados por el volumen o nivel esperado de actividad.
.C
 Mantenimiento de registros
Puede reducirse cuando los costos normales se usan en su conjunto con los costos reales.
TIPOS DE NORMALIZACIONES
DD
- Fija o básica: una vez que se establece es inalterable. Esta podrá ser ideal cuando se establece inicialmente
- Ideal: se calcula usando condiciones utópicas para determinado proceso de transformación. Suponen que los
elementos del proceso productivo se adquirirán al precio mínimo en todos los casos y se basan en el uso
óptimo de los componentes
- Alcanzables: análisis ex ante que se basan en un alto grado de eficiencia, pero difieren de las normalizaciones
LA
ideales en el sentido que pueden ser satisfechas o incluso excedidas por la utilización de operaciones
eficientes.
ESTABLECIMIENTO DE NORMALIZACIONES
Tendrán mucha importancia estas determinaciones en los:
FI
• Presupuestos de ventas
• Presupuesto de consumo de los bienes intermedios
• Presupuestos de RRHH
•

Presupuestos de los costos de recursos con tratamiento grupal
LAS NORMALIZACIONES EN LOS BIENES INTERMEDIOS

Son los precios unitarios con los que se compran los materiales, mas todos los costos asociados. El presupuesto de
ventas es de suma importancia porque determinara primero el total de unidades de objetivos, productos terminados y
disponibles, que tendrán que producirse y luego la cantidad total de bienes intermedios que se adquirirán durante el
siguiente periodo.
Los estándares de eficiencia son especificaciones predeterminadas de la cantidad de bienes intermedios que deben
utilizarse en la producción de una unidad terminada o servicio disponible. Para obtener estos datos se realizan estudios
de ingeniería, análisis de experiencias anteriores, utilización de estadísticas descriptiva y generación de periodos de
prueba en condiciones controladas.

LAS NORMALIZACIONES EN LOS RECURSOS HUMANOS
Son las tarifas predeterminadas para un periodo. El nivel tarifario se basa en el tipo de trabajo que realiza y en la
experiencia que la persona ha tenido en el trabajo.
Los estándares de mano de obra son normalizaciones de desempeño predeterminados para la cantidad de horas
hombre productivas que se deben utilizar en los procesos de una unidad terminada y disponible.
LAS NORMALIZAICONES EN LOS COSTOS DE LOS RTG

En estos casos, debe tenerse en cuenta varios aspectos para asociar la sumatoria de los costos del grupo con un nivel
de actividad especifica:
OM
- CRTG variables: costos de los recursos con tratamiento grupal sensibles a los cambios en los volúmenes de
objetivos. Pueden asociarse con los niveles de actividad previsto.
- CRTG fijos de operación: costos que permanecen inalterables ante cambios en el volumen de objetivos en un
rango técnico de actividad establecida. Deben asociarse con los niveles de actividad previsto.
- CRTG fijos de capacidad: costos estructurales fijos, los que deben asociarse con los niveles de capacidad
máxima.
ANALISIS DE DESVIOS
.C
ANALISIS DE LAS VARIACIONES EN LOS BIENES INTERMEDIOS
DD
La diferencia entre el componente monetario real por unidad de bienes intermedios comprados y el componente
monetario normal por unidad de bienes intermedios comprados, genera la variación total del componente monetario.
VARIACION PRECIO = (PRECIO REAL – PRECIO NORMAL) x CANTIDAD REAL

LA
La diferencia entre la cantidad real de los bienes intermedios usados y la cantidad normal/estándar permitida
multiplicada por el precio normal por unidad, es igual a la variación EFICIENCIA de los bienes intermedios.
VARIACION EFICIENCIA = (CANTIDAD REAL – CANTIDAD ESTANDAR PERMITIDA) x

PRECIO UNITARIO ESTANDAR
FI
Estándar = presupuestado
ANALISIS DE LAS VARIACIONES EN LOS RECURSOS HUMANOS

La diferencia entre la tarifa salarial real por hora y la tarifa salarial estándar por hora genera la variación del precio por
hora de los recursos humanos; cuando se multiplica por las HHP reales trabajadas, el resultado es la variación total del
precio de los RRHH.
Se usan la cantidad de horas trabajadas de RRHH vs a las horas normales permitidas, ya que se esta analizando la
diferencia de costo entre la nómina que podría incurrirse y la nomina realmente afectada a la actividad. Ambas
nominas se basan en la cantidad REAL de horas trabajadas de recuro humano.
VARIACIÓN $ RRHH = (TARIFA SALARIAL REAL POR HHP – TARIFA SALARIAL NORMAL
POR HHP) x CANTIDAD REAL DE HHP
La diferencia entre las horas reales trabajadas de RRHH y las horas normales permitidas de RRHH, multiplicada por la
tarifa salarial normal por hora, es igual a la variación de la EFICIENCIA del recurso humano.

VARIACION EFICIENCIA RRHH = (HORAS REALES TRABAJADAS DE RRHH – HORAS
NORMALES PERMITIDAS DE RRHH) x TARIFA SALARIAL NORMAL POR HHP
ANALISIS DE LAS VARIACIONES EN LOS COSTOS DE LOS RECURSOS DE TRATAMIENTO GRUPAL
La diferencia entre los CRTG reales y los CRTG presupuestados con base en las horas de recursos humanos realmente
trabajadas, será igual a la variación del precio.
VARIACION DEL PRECIO DE LOS CRTG = CRTG REALES – CRTG NORMALES EN HORAS
REALES TRABAJADAS
OM
Variaciones en la eficiencia de los CRTG
La diferencia entre las horas reales trabajadas de recurso humano y horas normales permitidas, multiplicada por la tasa
normal de aplicación de los CRTG variables es igual a la variación eficiencia.
VARIACION DE LA EFICIENCIA DE LOS CRTG = (HORAS REALES TRABAJADAS DE RRHH –

HORAS NORMALES PERMITIDAS DE RRHH) x TASA NORMAL DE APLICACIÓN DE CRTG
.C
Variaciones del volumen de producción
Variación de capacidad ociosa: diferencia entre el nivel de actividad del denominador que se usa para establecer la tasa
DD
de aplicación de los CRTG fijos y las horas normales permitidas de recurso humano, multiplicada por la tasa de
aplicación de los CRTG fijos.
VARIACION DEL VOLUMEN DE PRODUCCION = (HORAS NORMALES CALCULADAS –

HORAS NORMALES PERMITIDAS DE RRHH) x TASA NORMAL DE APLICACIÓN DE CRTG
FIJOS
LA
ALTERNATIVA DEL ANALISIS DE DESVIOS FACTOR POR FACTOR
ANALISIS TEMPORAL DE LOS MOMENTOS DEL FACTOR

Divisibilidad: grado de coincidencia de su unidad de servicio con sus unidades de disponibilidad y de adquisición.
FI
Pueden ser perfectamente divisibles, parcialmente divisibles o indivisibles.
Transferibilidad: asociado a la idea de flexibilidad de un factor. Pueden ser transferibles en el tiempo (almacenables o
no) o en el espacio (flexibles o rígidos).

RELACIONES DE APROVECHAMIENTO DE LOS FACTORES

Se puede definir como la cantidad de unidades de servicio que se encuentran disponibles por cada unidad de
adquisición de factor.
a) No presentan complicaciones en ese análisis aquellos factores que son total o parcialmente divisibles y que por
su transferibilidad en el tiempo son almacenables.
b) Los factores parcialmente divisibles y que no son almacenables presentan una relación de aprovechamiento
más complicada, porque esta ultima implica que el tiempo de disponibilidad y el no empleo inmediato
provocaría un desaprovechamiento implícito de este.
c) El caso de los factores totalmente divisibles y no almacenables tampoco presentaran dificultades.
d) Los factores indivisibles no almacenables deben medir su desaprovechamiento por el no uso del factor a pesar
de su disponibilidad.

RELACIONES DE PRODUCTIVIDAD (EFICIENCIA) DE LOS FACTORES
Están vinculadas al momento de combinación de los factores y en el cual se verifica su agotamiento de potencialidad
productiva (consecuencia del uso o empleo de los factores en el proceso productivo por parte de las acciones).
Unidad de aplicación técnica: permite medir rendimientos de eficiencia física de los recursos respecto de las unidades
de resultado productivo alcanzados. Si esta coincide con su unidad de servicio, se puede renunciar a la relación de
eficiencia de este factor como la cantidad de unidades de servicio necesarias para alcanzar una unidad de producto.
DESVIOS EN EL PRECIO, EN EL APROVECHAMIENTO Y EN LA EFICIENCIA DE LOS FACTORES

Momento de adquisición de los factores
OM
Variación precio de mercado = (Poner – Pare) * Q de UA Cp.
Donde:
Poner = precio del mercado normal

Pare = precio de mercado real
.C
Q de UA = cantidad de unidades de adquisición compradas.
Momento de empleo de los factores

DD
La normalización de costos implica tener claro el aprovechamiento posible del factor antes de la gestión.
Variación aprovechamiento = (Q US da. – Q US Re) * P Mr. * Rand
Donde:
LA
Q US da = cantidad de unidades de servicio adquiridas disponibles

Q US Re = cantidad de unidades de servicios reales
P Mr. = precio normal
RA Mr. = relación de aprovechamiento normal
FI
Momento de combinación de los factores
En los factores fijos estas variaciones representarán una mejor o peor explotación del recurso y estarán vinculadas a las
unidades de producto a través de los niveles de actividad previstos y alcanzados. En los factores de comportamiento

variable, estas variaciones corresponderán a los mayores o menores costos provocados por la mayor o menor
utilización de unidades de servicio de factor vinculable técnicamente con cada unidad de producto, comparado con las
unidades normales de servicio de factor necesario para alcanzar cada unidad de producto.
Variación eficiencia = (Q US NR necesarias – Q US Re) * P Nr * RANr
Donde:
Q US Nr = cantidad de unidades de servicio necesarias

Q US Re = cantidad de unidades de servicio reales utilizadas
P Nr = Precio normal
RA Nr = relación de aprovechamiento normal

CASOS DE EFICIENCIA MÚLTIPLE
Cobra importancia lo planteado al calificar a los factores de acuerdo con su tratamiento.
Variación de eficiencia del factor
= [(Q UAI Re * Q USNr por UAI) – Q USRe] * Precio Nr * RANr
Donde:
Q UAI Re = Cantidad de unidades alternativas intermedias reales

Q USNr = Cantidad de unidades de servicio normales
OM
UAI = unidad alternativa intermedia
Q USRe = cantidad de unidades de servicio reales combinadas
RANr = relación de aprovechamiento normal
Variación de eficiencia de la unidad alternativa intermedia
Donde:
.C = (Q UAI Re – Q UAI Nr) * (Precio Nr * RANr) * RE U Nr
DD
Q UAI Re = cantidad de UAI sacrificadas reales
Q UAI Nr = cantidad de UAI normales para alcanzar la producción real
RA Nr = relación de aprovechamiento normal
RE U Nr = relación de eficiencia de uso Nr (expresa la relación técnica en unidades de servicio de factor por cada unidad
LA
alternativa intermedia utilizada.

FI


ESTRATEGIA COMPETITIVA – PORTER
CAPITULO 1 – ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
Estrategia competitiva: su esencia es la relación con el medio ambiente. El aspecto clave de la empresa es el sector o
sectores industriales en los cuales compite. La situación de competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas
competitivas básicas.
- Competidores potenciales
- Proveedores
- Compradores
OM
- Sustitutos
- Competidores en el sector industrial
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial es encontrar una posición
en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra esas fuerzas competitivas, o pueda inclinarlas a su
favor.
.C
DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA COMPETENCIA
La competencia opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la
tasa competitiva de rendimiento mínimo, que se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales
DD
ajustada hacia arriba por el riesgo de la perdida de capital.
La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre sirve para estimular la
inversión de capital, mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes.
La interacción de fuerzas competitivas determina el grado de reinversión y controla el flujo de fondos al mercado libre y
LA
la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.
AMENAZA DE INGRESO
BARRERAS PARA EL INGRESO
• Economías de escala
FI
Reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo
• Diferenciación del producto
Las empresas se identifican por marca y lealtad entre los clientes.
• Requisitos de capital

Invertir grandes recursos financieros para poder competir

• Costos cambiantes
Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
• Acceso a los canales de distribución
Barrera para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar la distribución para su producto.
• Desventajas en costos independientes de las economías de escala
Las ventajas pueden ser: tecnología de producto patentado, acceso favorable a materias primas, ubicaciones
favorables, subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje o de experiencia, etc.
• Política gubernamental
Puede limitar o impedir el ingreso a industrias con controles implementados por el gobierno.
REACCION ESPERADA

Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes influyen como
amenaza al riesgo. Si se espera que los competidores respondan enérgicamente para hacer difícil al que ingresa su
permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido.
ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO
La estructura de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos
esperados de salvar las barreras al ingreso aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. Si el nivel de
precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrá pronosticar utilidades superiores
al promedio al momento de entrar.
CARACTREISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO
OM
1. Pueden cambiar en cuanto varían las condiciones descritas anteriormente.
2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera de control de la empresa, las
decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto
3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un
sector industrial en forma más barata que otras.
.C
Experiencia y escala como barreras al ingreso
La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en
gran escala en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente. Esta
DD
ventaja de costos solo puede igualarse alcanzando una escala comparable a la diversificación apropiada que permita
compartir costos.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad da origen a manipular su posición, y se presenta porque uno o mas de los competidores sienten la presión o
LA
ven la oportunidad de mejorar su posición. Las empresas son mutuamente dependientes.
Gran número de competidores o igualmente equilibrados
La posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen poder hacer jugadas sin que se noten.
FI
Crecimiento lento en el sector industrial
Origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado.
Costos fijos elevados o de almacenamiento

Crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir una escala de precios
descendentes cuando existe capacidad en exceso. El factor importante de costos es la proporción de los costos fijos en
relación al valor agregado, y no los costos fijos como proporción de los costos totales.
Falta de diferenciación o costos cambiantes
Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte del parte de los compradores
está basada en el precio y servicio.
Incrementos importantes de la capacidad
Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las
adiciones a la capacidad deben ser aumentada.

Competidores diversos
Difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y
distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
Intereses estratégicos elevados
La rivalidad en un sector industria se vuele aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.
Fuertes barreros de salida
Son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun
OM
cuanto estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de
salida son:
• Activos especializados
• Costos fijos de salida
• Interrelaciones estratégicas
• Barreras emocionales
•
.C
Restricciones sociales y gubernamentales
RIVALIDAD CAMBIANTE
DD
Puede darse por el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo, por una
adquisición que introduce una personalidad muy distinta en el sector industrial, etc.
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO
BARRERAS DE SALIDA
LA
BAJAS ALTAS
BAJAS
BARRERAS DE
Rendimientos bajos, Rendimientos bajos,

INGRESO
estables riesgosos
ALTAS
Rendimientos elevados, Rendimientos elevados,

FI
estables riesgosos
PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial compiten con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria
pueden cargar rentablemente. Cuanto mas atractivo sea el desempeño de los precios alternativos ofrecidos por los
sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial.
La identificación de productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función
que el producto en el sector industrial. Los que más atención necesitan son aquellos que están sujetos a tendencias que
mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o mas servicios y
haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso si:

- Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
- Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o
compras del comprador
- Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados
- Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
- Devenga bajas utilidades
- Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás
- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador
- El comprador tiene información total
ALTERACIÓN DEL PODER DE COMPRA
OM
Todos los factores anteriores cambian con el tiempo como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa,
como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o disminuir.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios
.C
de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios.
Un grupo de proveedores es poderoso si:

DD
- Que este dominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector industrial al que vende.
- Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial
- Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor
- Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador
- Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor
- Que el grupo represente una amenaza real de integración hacia adelante.
LA
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo están sujetas a cambio sino a menudo fuera del
control de la empresa. La empresa puede mejorar su situación mediante la estrategia.
LA ACCIÓN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL

FI
El gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta.
También puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de reglamentos, subsidios u otros
medios. En consecuencia, ningún análisis estructural esta completo sin un diagnóstico de la forma en que la acción
gubernamental presente y futura afectara las condiciones estructurales

ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Los puntos fuertes y debilites cruciales son la posición de la empresa frente a las causas fundamentales de cada
elemento de la fuerza competitiva.
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensable
contra las cinco fuerzas competitivas. Esto comprende:
• Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posición defensiva
en función de las fuerzas competitivas existentes
• Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la posición relativa de la
empresa

• Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez,
aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los
competidores lo reconozcan.
CAPITULO 2 – ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
TRES ESTRATEGIAS GEN ERICAS
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo
OM
básico. Requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente. Requiere también de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo
costo con relación a las competidores es el tema que recorre toda la estrategia.
Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su
sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. Su posición en costos da la empresa una defensa
conta la rivalidad entre competidores, ya que sus costos mas bajos significan que todavía puede obtener rendimientos
.C
después de que sus competidores se deshicieron de sus utilizados por la fuerte competencia.
El costo bajo proporciona defensas conta de los proveedores poderosos dando mas flexibilidad para enfrentarse a los
aumentos de costo de los insumos.
DD
DIFERENCIACION
Diferenciar el producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único.
Los métodos para la diferenciación pueden tomar formad como diseño o imagen de marca, tecnología, características
particulares, servicios al cliente, cadena de distribuidores, etc.
LA
Es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una
posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. La diferenciación proporciona un aislamiento
contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio
resultante.
FI
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en un segmento de la línea del producto, o en mercado
geográfico. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos
ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque esta construida para servir muy bien a un objetivo en

particular, y cada política funcional esta formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de que
la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con mas efectividad o eficacia que los competidores que
compiten en forma más general.
La empresa que logra una alta segmentación también esta en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al
promedio para su sector industrial.
OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGICAS GENERICAS

HABILIDADES Y RECURSOS REQUISISTOS ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIA GENERICA NECESARIOS COMUNES
Inversión constate de capital y acceso al
Rígido control de costos
capital
Habilidad en la ingeniería del proceso Reportes de control frecuentes y detallados
LIDERAZGO TOTAL EN Organización y responsabilidades
Supervisión intensa de la mano de obra
COSTOS estructuradas
Productos diseñados para facilitar su
fabricación Incentivos basados en alcanzar objetivos
estrictamente cuantitativos
Sistemas de distribución de bajo costo
Fuerte habilidad en comercialización
Fuerte coordinación entre las funciones de Iyd,
Ingeniería del producto
desarrollo del producto y comercialización+
Instinto creativo
OM
Fuerte capacidad en la investigación básica
Mediciones e incentivos subjetivos en vez de
DIFERENCIACION Reputación empresarial de liderazgo medidas cuantitativas
tecnológico y de calidad
Larga tradición en el sector industrial o
combinación de habilidades únicas
Fuerte motivación para allegarse trabajadores
derivadas de otros negocios
altamente capaces, científicos o gente creativa
.C
Fuerte cooperación de los canales de
distribución
Combinación de las capacidades anteriores Combinación de las políticas anteriores

ENFOQUE
dirigidas al objetivo estratégico particular dirigidas al objetivo estratégico particular
DD
POSICIONAMIENTO A LA MITAD
Lo inverso al estudio anterior es que la empresa falle en el desarrollo de una estrategia por lo menos en una de las tres
LA
direcciones.
Tiene:
- Garantizados beneficios bajos

FI
- Tomar decisión estratégica fundamental, o dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o
paridad de costos.
RIESGOS DE LAS ESTRA TEGIAS GENERICAS

Son dos: fallar en lograr o mantener la estrategia, y que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse erosione con la
evolución del sector industrial.
RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTOS

Impone cargas sobre la empresa para mantener su posición. Las disminuciones en costo con el volumen acumulado no
son automáticas ni tampoco se logra la cosecha de todas las económicas de escala. Algunos de los riesgos son:
• Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado

• Aprendizaje fácil y rápido los recién llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener atención fija en el
costo.
• Inflación en los costos que estrega la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea
suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación

RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN
• El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado
grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca.
• Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante
• La imitación limita la diferenciación percibida.
RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

• El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada
se amplía, eliminando las ventajas en costo de servirla a un segmento objetivo limitado o compensando la
diferenciación alcanzada a través de la concentración en un segmento
OM
• Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico
• Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera de foto a
la empresa concentrada en dicho segmento.
.C
DD
LA
FI


GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
CONCEPTO DE CADENA D E VALORES

Enfoque de la gestión de gerencia de costos. La cadena de valores es el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor (que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias
primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor). Este enfoque es externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la
cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es solo una parte, yendo desde los componentes básicos
de las materias primas hasta el consumidor final.
OM
CONCEPTO DE POSICION AMIENTO ESTRATÉGICO
Utilizaciones de la información de contabilidad gerencial. El posicionamiento estratégico no involucra una simple
decisión entre este o aquel en la práctica, pero sus repercusiones en la gerencia estratégica se han incrementado con
frecuencia.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de
a)
.C
las estrategias elegidas. La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para
el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
DD
b) Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las personas cuyas
actividades están siendo medidas.
c) Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategia y la
influencia sobre las personas.
El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que
LA
operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas
sostenibles y cuidado en la cadena de valor.
Uniendo conceptos deberíamos insistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la
ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de valor.
FI
EL CONCEPTO DE CAUSA LES DE COSTOS

El costo es básicamente función de una sola causal: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción se
considera que capta la riqueza del comportamiento de costos. A este respecto, la contabilidad gerencial tiende a
orientarse hacia los modelos elementales de la microeconomía básica.

Otra de las causales estratégicas de costos es la experiencia acumulada, que ha sido considerada como un factor
determinante de costos unitarios.
Existen 5 opciones estratégicas para la empresa que causan posición de costo para un grupo de productos
determinado:
1. Escala
2. Extensión
3. Experiencia
4. Tecnología
5. Complejidad
En el caso de las causales de ejecución, cuanto mas haya es mejor. La lista incluye:

- Compromiso del grupo de trabajo (participación)
- Gerencia de calidad total (creencias y logros relativos a la calidad del producto y del proceso)
- Utilización de la capacidad (dad las elecciones de escala en la construcción de la planta)
- Eficiencia en la distribución de la planta
- Configuración del producto
- Aprovechamiento de lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la
empresa.
Las ideas clave de las causales de costos son:
• En el análisis estratégico, el volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de costos

•
OM
En un sentido estratégico, es mejor explicar la posición de costo en función de las opciones estructurales y de
las habilidades de ejecución que configuran la posición competitiva de la empresa.
• No todas las causales estratégicas tienen la misma importancia en forma permanente, aunque algunas muy
probablemente tienen mucha importancia siempre
• Para cada causal de costos existe un marco individual de análisis de costos.
.C
DD
LA
FI


EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo
los indicadores financieros de la actuación pasada, introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los
indicadores derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores
tangibles.
Es algo mas que un nuevo sistema de producción. Las empresas innovadoras lo utilizan como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar uno inicial, con objetivos limitados. Sin
embargo, el verdadero poder del cuadro aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de
gestión. A medida que mas empresas trabajan con él, se dan cuenta que puede utilizarse para:
OM
- Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella
- Comunicar la estrategia a toda la organización
- Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia
- Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales
- Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
- Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
.C
- Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
El cuadro llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para
poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del cuadro de mando
DD
permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en practica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de
este modo, se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información
CAPITULO 2
LA
LOS INDICADORES FINANCIEROS

Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los
entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las
acciones de los directivos durante el periodo contable más reciente.
FI
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en 4 perspectivas diferentes:
LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS

Las retiene, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de acciones que
ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa esta contribuyendo a la
mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad. Otros objetivos
pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash Flow.
LAS PERSPECTIVAS DEL CLIENTE

Los directivos identifican los segmentos de los clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las
medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a
incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios. Los indicadores incluyen la
satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, etc. Pero esta perspectiva debe
incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio:
• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionados
• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas
La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral incorpora objetivos y medidas para el ciclo de
innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de onda corta.
LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
OM
El cuadro de mando integral traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto
equilibrado de perspectivas. El cuadro de mando incluye indicadores de los resultados, así como los procesos que
impulsaran los resultados deseados para el futuro.
VINCULACION DE LOS INDICADORES MULTIPLES DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA SOLA
ESTRATEGIA
.C
LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO
El sistema de medición debe establecer de forma explicita las relaciones, entre los objetivos en las diversas
perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. la cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro
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perspectivas de un cuadro de mando integral, sin excepción.
LA
FI


TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN Y REDUCCIÓN DE COSTOS
Técnicas de gestión: Las herramientas y técnicas de gestión resultan útiles para cumplir objetivos y estrategias y planes
de negocios de la organización o sus áreas y funciones, pero no son un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzarlos
SISTEMA DE COSTOS STANDARD

Busca establecer el costo necesario que debiesen tener los productos o servicios para establecer un parámetro con el
cual comparar luego los resultados efectivos de las operaciones de producción con la finalidad de desarrollar un control
operativo, es el sistema de costos más usado en la actualidad. Tiene diversos objetivos como principalmente la
reducción de costos, la medición de eficiencia, etc.
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ABC: ACTIVITY-BASED COSTING, O SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Planteado por Robin Cooper y Robert Kaplan. Es un modelo de costeo centrado en las actividades. Se trata de un
modelo de costeo completo, ya que el costo unitario de los productos o servicios se calcula incluyendo los costos de
todas las funciones de la compañía. El propósito central de la información de costos es la toma de decisiones y
esencialmente la reducción de costos de todas las actividades de la compañía. Se pretende establecer los costos de
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manera precisa para, una vez identificados los costos correspondientes a cada actividad, proceder a su análisis y la
consecuente ejecución de las acciones para su recorte.
Los costos unitarios de producción o servicios se calculan a través de un proceso dividido en dos grandes etapas: 1)
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identificación de las actividades de una organización y asignación específica de costos a cada una de ellas (los directos
en forma simple y los indirectos a través de unidades de actividad llamadas inductores de costos). 2) aplicación de los
costos acumulados por actividad a los productos mediante costa-drivers, o unidades de medición de volumen
representativas de la actividad de que se trate, con lo que se obtiene el costo unitario de los conceptos indirectos
mediante la multiplicación de la cantidad de cost-driver que cada producto consuma, por el costo por unidad de cost-
driver correspondiente a cada actividad. La novedad más profunda que deriva de la aplicación del sistema ABC nace de
LA
su tratamiento de los costos indirectos. Una de las principales ventajas que ofrece ABC es la identificación de una nueva
unidad de costeo: la actividad, y la posibilidad de evaluar actividades para definir si agregan valor o no sobre la base de
su apreciación por parte de los clientes.
Actividad: conjunto de acciones coordinadas y dirigidas a añadir valor agregado a los productos
FI
ABM: ACTIVITY-BASED MANAGEMENT O GESTIÓN BA SADA EN LAS ACTIVIDA DES.

Es una técnica de gestión dedicada a buscar eficiencia operacional, y especialmente reducciones de costos. Es un
modelo de gestión centrado en las actividades, que propone a la gerencia enfocarse en análisis y decisión sobre estas al

gerenciar la organización. El ABC y ABM son complementos de un mismo enfoque. Su iniciador es Peter Turney.
La esencia del ABM es gestionar todas las actividades de la compañía poniendo en práctica la información de costos
provistas por ABC como sistema que brinda elementos cuantificados para evaluar a dichas actividades en tanto
generadoras de valor que permite medir si son necesarias o no. Pero en realidad el ABM es más que el ABC llevado a la
gestión cotidiana. ABM busca estrategias de negocio para enfrentar la competencia y mejorar los resultados operativos.
ABC aporta información de costos por actividad y ABM la utiliza en análisis cuyo objetivo es la mejora continua, dentro
de lo cual, por supuesto que una meta central es la reducción de costos. Es por esta íntima relación que en muchos
casos se suele hablar de ABC y ABM como sinónimos desde el punto de vista práctico, si bien conceptualmente son dos
cosas diferentes.
ABM APUNTA A DOS OBJETIVOS: mejorar los valores recibidos de los clientes y mejorar las utilidades, centrándose en
las actividades y su gerenciamiento. Para ello es fundamental un análisis de actividades para luego tomar decisiones
sobre ellas. Los pasos para dicha evaluación son:

a. identificar actividades no esenciales para eliminarlas, rediseñarlas o reducir fuertemente sus costos.
b. analizar actividades relevantes en las cuales hay que focalizarse.
c. comparar actividades (benchmarking para hacerlas cada vez más eficientes)
d. examinar las relaciones entre actividades (generar cadenas de valor)
Como segundo gran paso, luego del estudio de las actividades, se buscan los generadores de costos o factores causante
de las erogaciones que implican consumos de recursos; hay que detectar dónde, cuándo y por qué se crean los costos,
ya que el mero entendimiento de la existencia de un costo no basta para hacerlo disminuir o desaparecer. Solo
identificando las causas del costo, estos pueden ser reducidos o eliminados. Según el ABM la mejor manera de reducir
costos es cambiar la forma en que se desarrollan las actividades (gestionándolas adecuadamente) y luego reasignando
los recursos liberados por la mejora.
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Se identifican 5 guías tendientes a reducir costos gestionando actividades: 1) reducir tiempo y esfuerzo. 2) eliminar
actividades innecesarias. 3) seleccionar actividades de bajo costo. 4) compartir actividades siempre que sea posible. 5)
reasignar recursos no utilizados.
TARGET COSTING
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Significa costeo objetivo. Nace en Japón. Es un modelo de gestión de costos y no una metodología de cálculo de costos.
Es una técnica de gerenciamiento de los costos de una organización, ya sea a nivel total o parcial, y para la operación
general o determinados proyectos específicos, como el diseño y lanzamiento de un nuevo producto. Su metodología
consiste en que, dado un precio de venta estimado valido y viable (establecido en función a estudios de mercado que
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proyectan el valor que los consumidores estarían dispuestos a pagar por un cierto producto o servicio), se gestionen las
actividades y procesos para alcanzar un costo meta máximo admitido. La compañía buscara que todos los costos en
conjunto no superen dicho costo máximo. El mejor momento para reducir costos es en la etapa de diseño, esa es la que
se debe atacar, mediante tareas coordinadas y en equipos interdisciplinarios con participación de gente de todas las
áreas. Se utiliza fundamentalmente en la industria automotriz, donde Toyota y Mercedes Benz lo han aplicado
exitosamente. La empresa debe establecer el margen de utilidad esperado. Es un método donde se parte del precio y le
LA
restan la utilidad para sacar el costo.

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TÉCNICAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
técnicas y herramientas aplicadas como medio de mejora de la gestión total o parcial, tienen como efecto una mejora
de la eficiencia o la productividad que redunda en una reducción de costos.
BENCHMARKING
es una técnica de mejora de desempeño mediante la identificación y aplicación de las mejoras practicas demostradas
de operaciones y ventas. Es de gran utilización en la actualidad, y valorada por muchas compañías del mundo como una
herramienta muy útil para la gestión. Tiene un ámbito de aplicación muy amplio. En la búsqueda de la reducción de
costos, aumento de eficiencia y productividad, y mejoras en la rentabilidad, suele aplicarse el benchmarking de manera
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más efectiva. El objetivo del benchmarking es hallar ejemplos de desempeño superior y comprender los procesos y
prácticas que llevan a dichos resultados.
Luego las empresas mejoran sus rendimientos adaptando e incorporando dichas prácticas en sus propias operaciones,
pero no imitándolas, sino innovando para su correcta y mejor aplicación. Incluye los siguientes pasos:
a. selección de un producto o proceso a copiar.

b. identificación de indicadores adecuados.
c.
d.
e.
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elección de compañías externas o áreas internas con las cuales comparar.
recolección de datos sobre desempeño y prácticas del modelo parámetro.
análisis de los datos y búsqueda de oportunidades de mejora.
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f. adaptación e implementación de las mejores prácticas, estableciendo metas razonables y asegurando
aceptación por parte de los empleados.
Es un modelo que debe ser aplicado con cuidado, y que tiene como aspectos centrales, la adecuada elección del
benchmarking, la obtención de información que a veces resulta dificultosa por la confidencialidad y la cuidadosa
adaptación para evitar fracasos estrepitosos.
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TÉCNICAS Y MODELOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL
grupo de herramientas para gestionar la organización de manera total o parcial, como medio para alcanzar sus
objetivos de manera eficiente optimizando los niveles de utilidad y rentabilidad
JUST IN TIME
propone su uso como una ventaja competitiva y una herramienta de mejora de gestión, de costos y de resultados en la
empresa. Es una técnica de administración u organización de la producción de bienes y servicios, cuya aplicación
también posee un efecto como herramienta inmediata de reducción de costos operativos en general, y particularmente
en el área de manufactura. Consiste en la búsqueda de la eliminación de desperdicios, considerando como tales todo
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aquello que no sea estrictamente necesario para el desarrollo de una cierta actividad. Es una metodología de
producción basada en un enfoque de arrastre que pretende aumentos de eficiencia y reducciones de costos basadas en
la minimización de recursos humanos, técnicos y de insumos de acuerdo con un esquema de lotes pequeños de
producción que se elaboran de acuerdo a la demanda final y se elaboran en forma sincronizada a lo largo de cadenas
productivas altamente coordinadas reduciendo tiempos de ciclo productivo y mejorando notoriamente el servicio al
cliente. La necesidades y programas de producción se elaboran a partir del cumplimiento de pedidos de clientes
externos o de otras etapas posteriores del ciclo productivo, y no para acumular stock en función de un pronóstico de
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ventas. Just intime no significa trabajar con cero inventarios, sino con el nivel de inventario mínimo pero necesario para
asegurar el flujo continuo y adecuado del proceso productivo que se trate. Surgió en Japón luego de la segunda guerra
mundial y Toyota es la firma paradigmática en su aplicación. Se extendió a occidente y se popularizo sobre todo en el
sector automotriz.
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TEORÍA DE LAS RESTRI CCIONES
es un esquema para enfrentar y resolver las restricciones que limitan la capacidad de un circuito productivo o de
servicios. Fue desarrollado por el físico Israelí Goldratt. Éste define a la teoría de las restricciones como una filosofía
general para el cambio y la mejora, que se centra en la resolución de problemas y en los procesos de pensamiento para
LA
generar cambios que permitan el acercamiento de las compañías a la meta de ganar dinero, actuando sobre el
throughput, los inventarios y los gastos de operación.
En principio este modelo era una metodología de resolución de problemas generados por los cuellos de botella.
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Esta teoría surgió a partir de la utilización de un programa de optimización de la producción denominado OPT que se
creó para solucionar un problema de producción desbalanceada con existencia de cuellos de botella que generaban
excesos indeseados de inventarios en ciertas etapas, pero faltantes de productos al final de la línea.
Este modelo cuenta con 5 etapas:

1) identificación de la restricción.
2) explotación de la misma hasta el grado máximo.
3) subordinación de todo el sistema a la restricción anterior.
4) elevación de la restricción.
5) reinicio del ciclo por la nueva aparición de otra restricción limitativa de todo el proceso. Los factores
limitativos pueden ser diversos: la demanda, los insumos, la mano de obra, los equipos o maquinas,
etc.
CONTABILIDAD DEL THROUGHPUT

es un esquema de control de gestión basado en una idea simplificadora: los costos unitarios de productos o servicios no
son útiles ni deben ser calculados y los estados de resultados para medir el desempeño y tomar decisiones se deben
basar en el concepto de throughput. Este término se define como la diferencia entre los ingresos y los costos variables

que se desembolsan hacia terceros de la compañía (MP, fletes contratados, regalías, etc.). Para hallar el resultado neto
de la compañía, a nivel total y sin mayor detalle del throughput debe restarse el total de gastos no deducidos recién,
denominados gastos de operación.
Para lograr un adecuado retorno sobre la inversión existen tres indicadores básicos de performance, en orden de
importancia:
a. el throughput.
b. los inventarios calculados como la suma del valor de los bienes de cambio y bienes de uso.
c. los gastos de operación.
Esto se acoplo al modelo de la teoría de las restricciones ya que siempre al aplicar dicha teoría reaparece una
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restricción, luego de cada etapa la empresa se halla en mejor posición porque ha aumentado sus ganancias, lo que
constituye justamente la meta de toda organización. Y para medir desempeño y gestionar adecuadamente, surge este
modelo, que ha sido poco aplicado.
En su aspecto de reducción de costos, esta herramienta busca atacar los gastos operacionales de manera de buscar
recortes a nivel general o departamental, pero apuntando a que su rebaja permita mejorar el resultado total por efecto
combinado con los aumentos de throughput, y es una técnica que se utiliza de manera combinada y simultánea con la
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teoría de las restricciones.
TERCERIZACIÓN
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es una vía para reducir costos, pero que debe ser estudiada también en función de la estrategia de negocios y de cada
área, función y actividad de la empresa. Puede ser decidida para reducir costos, o como una opción para mejorar la
calidad de un proceso que será hecho por un especialista, o simplemente para que la firma se concentre en sus
actividades centrales. Cualquiera sea la razón por la cual se optó por tercerizar, la comparación del costo interno y
externo debe ser realizada al momento de tomar la decisión, pero luego debe ser reevaluada permanentemente contra
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la opción elegida y otras existentes, ya que debe efectuarse una revisión continua y permanente, aunque la decisión no
se modifique permanentemente.
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LAZZATI, SANTIAGO – CAP.

Hay 4 tipos diferentes de planteos:

a) Planificación general de las actividades de una unidad

APLICACIÓN DEL MODELO DE SISTEMAS

CLARIFICACIÓN DE CON CEPTOS EN BASE AL MODELO DE SISTEMAS

Efectividad: en su concepto incorpora la consideración de los objetivos del macrosistema

controlar luego la calidad de los productos.

LA CADENA DE MEDIOS -FINES Y EL MODELO DE SISTEMAS

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CAPITULO 1 – INTRODUCCIÓN AL PRESUPUESTO Y LA PLANIFICACIÓN

Planificación estratégica: influencia los parámetros globales a largo plazo

Planificación táctica: optimización de asignación de recursos a la consecución máxima de objetivos compatibles de la

NATURALEZA DEL PRESUPUESTO

• Diagrama de cuentas y organigrama completo

DESCRIPCIÓN Y CONTEN IDO DEL PRESUPUESTO INTEGRAL

Presupuestos parciales que componen el presupuesto integral:

1. Presupuestos operativos o económicos.

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INTEGRACION DEL PRESUPUESTO

Fases de la planificación interactiva:

• Formulación de la problemática determinando los problemas y oportunidades que se le presentan a la

• Antes: presupuesto y datos estimados y proyectados

EL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

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las inversiones de capital.

Se desarrollan los presupuestos que contienen:

cada área funcional de la empresa.

CAPITULO 4 – PRESUPUESTOS DE VENTAS Y DE PRODUCCION

DELIMITACION DEL MERCADO

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Si una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales puede:

- Reducir el precio para aumentar el tamaño del mercado atendido

DEMANDA DEL MERCADO

condicionantes que terminan estableciendo dicha cuota de mercado.

Ligados a la previsión de ventas, se pueden definir:

DECISIONES SOBRE PRECIOS

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a) Determinar la tasa de rentabilidad o margen de beneficio deseado

ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

✓ Pronostico de ventas en unidades

• Presupuesto de ventas = unidades pronosticadas x precio unitario

PRESUPUESTO DE PRODU CCION

✓ Presupuesto de ventas en unidades

• Presupuesto de producción en unidades

CAPITULO 5 – PRESUPUESTOS OPERATIVOS

Dos alternativas de tratamiento de los factores en cuanto a su acumulación:

 Factores/recursos de tratamiento individual: se utiliza en recursos considerados significativos en la estructura

PRESUPUESTOS DE RECURSOS DE TRATAMIENTO INDIVIDUAL

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✓ Presupuesto de bienes intermedios para la producción en unidades

PRESUPUESTO DE COMPRA DE BIENES INTERMEDIOS

o Compra de bienes intermedios requeridos en unidades

x Unidades de bienes intermedios requeridos para una unidad)

o Costo de compra de bienes intermedios

= compras de bienes intermedios requeridos en unidades

PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS

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✓ Presupuesto de producción en unidades

• Presupuesto de recursos humanos

PRESUPUESTOS DE SERVICIOS DE ENERGIA

• Compromiso en la adquisición provocado por:

 Contratación adecuada del factor de potencia: dependerá del consumo utilizado.