Fundamentos de

Dirección de
Proyectos

Emmanuel Sánchez Torres

Objetivos

•Analizar y relacionar los fundamentos de la

dirección de proyectos para la selección de
un marco de trabajo según su tipo.
•Identificar los elementos clave para un
exitoso desarrollo de proyectos
•Conocer las mejores practicas para la
dirección de proyectos
•Utilizar estrategias y desarrollar hábitos para
aprender a aprender, fomentando con ello el
desarrollo de la organización.
Temas y Subtemas
1. Fundamentos de la dirección de proyectos
1.1. La filosofía de la administración de proyectos
1.2. La dirección de proyectos
1.3. Conceptos básicos de proyectos
1.4. Procesos internos y externos de los proyectos
2. Marcos de trabajo de la dirección de proyectos
2.1. Definición
2.2. Elementos
2.3. Marcos de trabajo para dirección de proyectos
2.3.1. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide)
2.3.2. Agile Project Management
2.3.3. Projects in Controlled Environments (PRINCE2)
2.3.4. Capability Maturity Model (CMM)
2.3.5. Global Alliance for Project Performance
Standards (GAPPS)
2.3.6. Quality Management Systems and Guidelines
for Quality Management in Projects (ISO 10006:2003)
Temas y Subtemas
2.3.7. Team Software Process (TSP)
2.3.8. Total Cost Management Framework
2.3.9. V-Model
2.3.10. The Logical Framework Approach
2.3.11. Guide to Project Auditing and Rescuing
Troubled Projects
3. El marco de trabajo del Project Management Institute
(PMBOK)
3.1. Las 9 áreas del conocimiento
3.2. El ciclo de desarrollo del proyecto
3.3. Los procesos de desarrollo por área de
conocimiento
4. El marco de trabajo “Agile Project Management”
4.1. Fundamentos de “Agile Project Management”
4.2. Beneficios y riesgos de “Agile Project
Management”
4.3. Administración de requerimientos
4.4. Estimación y programación de tiempos
4.5. Seguimiento y control
Temas y Subtemas
5. Clasificación de proyectos
5.1. De acuerdo al marco de trabajo
5.2. Por complejidad
5.3. Por tipo de objetivo-método
5.4. Por tipo de entrega
5.5. Otros tipos
6. Selección del marco de trabajo para un proyecto
según su tipo
6.1. Definición del problema
6.2. Selección del proyecto
6.3. Alcance del proyecto
6.4. Tipo de proyecto
6.5. Selección del marco trabajo
6.6. Acciones alternas en la selección del marco de
trabajo
Reglas del Juego
Puntualidad
Inicio de clase 7:00 am
Pase de lista 7:20 am
2 cofee break de 20 min
2 hrs máximas de ausencia en clase

Evaluación
Primer entregable y act. En clase 40% (20/20)
Asistencia y aportaciones 10%
Entregable final 50%

Asesoria
Vía Skype:
emmanuel.sanchez.torres
Mi Página:
http://emmanuelsanchezbimbo.wordpress.com
Introducción
¿Que es un proyecto?
Olvídate de las definiciones
técnicamente correctas.
¿En qué piensas cuando oyes la
palabra proyecto?

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto o servicio único.

Medio para convertir una visión en realidad.

Caractéristicas de un proyecto

•Es temporal
•Orientados a la creación de
ciertos productos/servicios únicos
•Asignación y programación de
actividades y recursos
•Orientados al cambio innovador

“Muchas veces tendemos a confundir

proyectos con mejora a procesos”
Innovación vs. Mejora Continua
El proceso de Mejora Continua considera un esfuerzo de
ajuste a los procesos actuales con el cual mejoran los
indicadores mediante una suma de pequeños logros
Mejora

Mejora
Continua
Tiempo
Innovación vs. Mejora Continua
El proceso de innovación implica cambios radicales a la
operación que colocan totalmente en otro nivel los
estándares e indicadores de la organización. Requiere un
esfuerzo constante de mantenimiento y re innovación
para no perder la ventaja competitiva.

Innovación
Mejora

Tiempo
Caso: Cirque du Soleil

•Innovasión o mejora
•¿Cual es el cambio de paradigma?
•Diferencias entre el oceano azul y el
rojo
•A que se refiere: valor sin innovasión,
innovasión sin valor e innovasión de
valor
•Como se identifican estas
oportunidades
Innovación y mejora
Proyectos

Acciones
PROCESOS Acciones de
Tácticas Productividad
Conceptualización de
un Proyecto
Identificación y selección de un
proyecto
Elemento clave en la selección de un
proyecto
1. Alineación a la visión y estrategia
organizacional
Evolución en la cultura de
Administración de Proyectos:
OPM3 Organizational Project Management
Maturity Model
MADUREZ ESTRATÉGICA

Dirección de Proyectos
Portafolio

Programa
Administración de Proyectos

Proyecto
MADUREZ DE PROCESOS
Elemento clave en la selección de un
proyecto
2. Evaluación Financiera
Para tomar cualquier decisión de inversión, es
necesario realizar un estudio Cuantitativo y uno
Cualitativo para justificar dicha inversión.

La evaluación financiera del proyecto, refleja

la rentabilidad del mismo y se debe hacer en
dos momentos:

Al arranque del proyecto

y
Seguimiento a resultados
¿Como evaluamos?
Situación Actual
10 10 10 10 10 10 10

ó
20 20 20 20 20 20 20

Alternativa
20 20 20 20 20 20 20

0
0
ó
10 10 10 10 10 10 10

40 40

Marginal
10 10 10 10 10 10 10

VPN
TIR
TR
 Flujos
y
Método Valor Terminal

Flujo 1 Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4 Flujo 5 Flujo 6 . . . .

0 1 2 3 4 5 6 . . . . . . . n

Inversión
Inicial

VFj= VPj x (1+i)j

VFj
VPj=
(1+i)j
n
VPN= VPj - Inversión Inicial
j=1
VPj=Valor presente del flujo “j”
n VFj VFj= Valor futuro del flujo “j”
i= Tasa de descuento
VPN= 0 = Inversión Inicial j= Periodo en el que se general el flujo
j=1(1+TIR)j
Método - ejemplo

$50 $100

-$50
Año 0 5 10

Tasa Descuento
15%
$24.8

Tasa Descuento
15%

$24.7

$49.5 $50 -$0.5

VPj Inversión VPN

Elementos de evaluación
• Valor Presente Neto es la suma de todos los flujos descontados al
tiempo cero, y equivale a comparar todas los ganancias
esperadas contra todos los desembolsos necesarios para producir
esas ganancias, en términos de su valor equivalente en el mismo
momento o tiempo cero.

• La TIR es la tasa interna de retorno del proyecto y representa el

rendimiento del mismo. Al usar la TIR como tasa de descuento
hace que el VPN sea igual a cero. Es el indicador de rentabilidad
de un proyecto, lo que implica que, a mayor TIR, mayor
rentabilidad. Se compara con la Tasa de Descuento, ya que si es
menor, no cumple con los requerimientos de rentabilidad.

• El Tiempo de Recuperación (TR) es el número de periodos para los

cuales la suma de los Flujos acumulados en valor presente son
igual a la inversión.
Criterios de evaluación

se acepta se rechaza

VPN >=0 VPN < 0

TIR >= Tasa de TIR < Tasa de
Descuento Descuento

• Para proyectos de inversión, el tiempo de recuperación esperado

depende de la política de la compañia y el monto de la inversión
Caso práctico: estación de diesel
En la operación de un centro de distribución (CEDIS), los
transportes actualmente realizan el suministro de
combustible en las estaciones Diesel de Pemex localizadas en
los alrededores. El consumo mensual actual asciende a
280,000 litros con un costo por litro de $ 4.23.

La Dirección de logística quiere evaluar la posibilidad de

instalar una estación diesel en el CEDIS, lo que implicaría
una inversión de $1,513,203 y un gasto inicial de $1,468,543
para instalarla. El mantener dicha estación implica un gasto
de $100,000 cada 2 años a partir del primer año.

La dirección de quiere justificar su inversión proyectando un

nuevo consumo mensual de 268,800 litros (Incluye ahorro
del 4% x fraudes) a un costo por litro de diesel más barato
de $ 4.05, ya que se compra directamente a Pemex.

¿Llevamos o no a cabo el Proyecto?

1.Diagrame los flujos de la situación actual, propuesta y marginal a 5
años
2.Calcule el VPN a 3 años
3.Determine el tiempo de recuperación
Utilizando una tasa de descuento de 10%
Considerar inflación anual del 4%
Elemento clave en la selección de un
proyecto
3. Factibilidad
El tercer elemento clave para la selección de
un proyecto es un análisis de criterios
cualitativos, tales como:

• Disponiblilidad
• Aspectos laborales
• Legislatura
• Políticas internas
• Seguridad
• Tecnología disponible
• Recursos
 Marcos de trabajo
para la dirección de
proyectos
 Metodología para la
Administración de Proyectos
Meta – Mas allá
Hodos - Camino
Logos - Estudio de

Personas

Tecnología
Procesos

Estrategia
 Metodología Principal Enfoque o
Característica campo de
aplicación
PMBOK Guide

Agile Project Management

Projects in Controlled Environments (PRINCE2)

Capability Maturity Model (CMM)

Global Alliance for Project Performance

Standards (GAPPS)
Quality Management Systems and
Guidelines for Quality Management in
Projects (ISO 10006:2003)
Team Software Process (TSP)

Total Cost Management Framework

V-Model

The Logical Framework Approach

Guide to Project Auditing and Rescuing

Troubled Projects
 El marco de trabajo
del Project
Management Institute
PMBOK
Que es el PMI
Asociación profesional, sin ánimo de lucro, fundada
en 1969
Objetivo: Avanzar en la práctica, ciencia y
profesionalidad de la gestión de proyectos
Sede en Pensilvania, +480.000 afiliados, presencia en
+185 países principalmente en el continente
americano

PMP® Project Management Professional (Profesional de la

Dirección de Proyectos)
CAPM® Certified Associate in Project Management (Certificado
en Dirección de Proyectos)
PMI-SP® Scheduling Professional (Profesional de Planificación)
PMI-RPM® Risk Management Professional (Profesional de Gestión
de Riesgos)
PgMP® Program Management Professional (Profesional de la
Dirección de Programas)
Project Management Body Of Knowledge
(PMBOK®) Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos
• Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
o Capítulo 1 – Introducción
o Capítulo 2 – Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
• Sección II – Norma para la Dirección de Proyectos
o Capítulo 3 – Procesos de Dirección para un Proyecto
• Sección III – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
o Capítulo 4 – Gestión de la Integración del Proyecto
o Capítulo 5 – Gestión del Alcance del Proyecto
o Capítulo 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto
o Capítulo 7 – Gestión de los Costes del Proyecto
o Capítulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto
o Capítulo 9 – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
o Capítulo 10 – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
o Capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto
o Capítulo 12 – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Ciclo de vida de un proyecto
COSTO Y PARTICIPACIÓN
DE RECURSOS

TIEMPO
Fases o etapas de un Proyecto

Grupos de procesos del Proyecto

3. Ejecución* *Etapas del

proyecto
NIVEL DE COSTO Y

2. Planeación*
ACTIVIDAD

5. Cierre*
1. Inicio*

4. Control*

TIEMPO
Áreas de conocimiento
Definición de proyecto y las áreas involucradas desde el
Integración plan de administración, la ejecución, al cierre.
Definición de productos y entregables, su
Alcance administración y seguimiento.
Definición y administración de actividades,
Tiempo dependencias, programación y seguimiento
Estimación, seguimiento presupuestal y su control.
Costos
Planeación, aseguramiento y control de la calidad.
Calidad
Planeación de recursos, desarrollo y administración de
Recursos H. equipos del proyecto.
Definición y difusión de información del proyecto.
Comunicaciones
Identificación, planes de mitigación y administración.
Riesgos
Planeación de adquisiciones, contratos, manejo de
Suministros proveedores
Procesos de inicio
Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Documentar los estatutos del proyecto

(Statement of work) para que sea validado y
aprobado (Project Charter)

Identificar el equipo de proyecto y los grupo

de interés (stakeholders) que serán
impactados directa o indirectamente por el
proyecto

Oficializar el arranque del proyecto (Kick off)

 Inicio Planeación

Título/Nombre
Statement
Control Ejecución

Propósito (¿para qué?) Cierre

of work Objetivos del Proyecto (beneficios)

Alcance (delimita el proyecto)
Fuera del Alcance (lo que no incluye el
proyecto)
Fases del Proyecto
Origen (Antecedentes que dan origen al
proyecto)
Producto del Proyecto (Cómo se va a
entregar el producto-especificaciones
generales)
Recursos asignados (descripción general)
Criterio de calidad (con qué tiene que
cumplir el proyecto a su entrega para
considerarlo exitoso)
Impacto de no hacer el proyecto
Equipo de proyecto
Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Alto Competencias técnicas

Competencias Estratégicas

Bajo

Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores

Habilidades de los equipos de trabajo

“Valorar diferencias”
Identificación de Grupos de
Inicio Planeación

Control Ejecución

Interés (Stakeholders) Cierre

No participan en
el proyecto
A quien les afecta:
Mayor control
Participan en el Intereses
proyecto Actividades
diferentes

Eqquipo
Equipo de
de Aquien les
Proyecto beneficia:
Rapidez
Mejores resultados

Identificar:
Nivel de influencia, expectativa y
postura

Definir:
Estrategia
Procesos de Planeación
Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre
Identificación de requirimientos (Requirement for
Proposal)
Definición de alcance (Scope Statement)
Estructura de Descomposición del Trabajo (Work
Breakdown Structure) ( WBS )
Definición de actividades, hitos o milestones
Red de actividades (project)
Secuancia de actividades
Estimación de recursos
Estimación de la duración de actividades
Programación de actividades (project schedule)
Estimado de costos y desarrollo de presupuesto
Criterios de Aceptación de Productos, servicios, recursos
Administración de Riesgos
Levantamiento de Inicio Planeación

Requerimientos Control Ejecución

Cierre

•Lo que el cliente cree que requiere

•Lo que el cliente no sabe que requiere
•Lo que el cliente no quiere pero sí necesita
•Lo que el cliente realmente requiere

“ Visión es el arte de ver las cosas invisibles.”

Jonathan Swift
Definición de Alcance
Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Describe el alcance del proyecto de manera

detallada:
Técnico
Funcional
Organizacional
Sin ambigüedades
Detalla lo que está fuera del alcance
Describe las características y funciones del
producto o servicio que se entregará.
Clave para reducir el control de Cambios
 Inicio Planeación

Estructura de Descomposición Control Ejecución

del Trabajo Cierre

¡ En partecitas !
Suficientemente grandes
¿Cómo se come un elefante? que quepan en el plato y lo
suficientemente pequeñas
que no indigesten.
Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Milestones

Work
packages
 Inicio Planeación

Planeación, Programación y Control Ejecución

Control de Actividades Cierre

La Planeación requiere desglosar el proyecto en

actividades, estimar recursos, responsables, costo,
duración, restricciones y dependencias entre
actividades.

La Programación requiere detallar fechas de inicio y

terminación.

El Control requiere información sobre el estado actual y

analiza posibles alternativas cuando surgen dificultades.

A diferencia del EDT/ WBS donde el enfoque es a

entregables,en este caso nos enfocamos en acciones.
Herramientas de planeación,
Inicio Planeación

Control Ejecución

programación y control Cierre

• Project
• Gráficas de Gantt
• Modelos de redes:
– Redes deterministas (CPM = Método de la
ruta crítica)
– Redes probabilistas (PERT = Técnica de
evaluación y revisión de programas)
 Inicio Planeación

Ejemplo: Control Ejecución

Construcción de una casa Cierre

Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
 Inicio Planeación

Control Ejecución

Gráfica de Gantt Cierre

C
D

E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 Dependencia entre actividades

Tipos de precedencias

Actividad A Actividad B Final a Inicio

Actividad A Actividad B
Inicio a Inicio

Actividad A Actividad B
Final a Final

Actividad A Actividad B
Inicio a Final
 Inicio Planeación

Control Ejecución
Red de actividades Cierre

Inicio A C E Fin

D
 Inicio Planeación

Control Ejecución
Ruta crítica Cierre

• La Ruta Crítica es la ruta más larga a través

de la red
• Determina la longitud del proyecto
• Toda red tiene al menos una ruta crítica
• Es posible que un proyecto tenga más de
una ruta crítica
• Las tareas de la ruta crítica que se retrasan,
ocasionan retrasos al proyecto
 ¿Cómo se encuentra la Inicio Planeación

Control Ejecución

ruta crítica?4 6 Cierre

H=1
2 5 7
B H=0
0 0 0 4 7 12
H=0 H=0 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0

1
D
4 5
H=7
11 12

¿Para que nos sirve conocer la ruta crítica?

 Inicio Planeación

Control Ejecución
PERT Cierre

• El método PERT se basa en el supuesto de

que el desarrollo de una actividad sigue una
distribución probabilística. Maneja la
incertidumbre.
• Para ello se analizan 3 escenarios:
 Estimación Optimista
 Estimación Pesimista
 Estimación mas probable

¿Cuál es la utilidad de estas estimaciones?

 Inicio Planeación

Administración de Riesgos Control Ejecución

Cierre

1. Definición de equipo de análisis

2. Identificar riesgos de Alcance, Costo, Tiempo y
Calidad
3. Proponer escenarios extremos
4. Cuantificar la incertidumbre
5. Evaluar el nivel de control
6. Evaluación de impacto
7. Priorizar
8. Plan de mitigación
 Inicio Planeación

Control Ejecución
Matriz de Impacto Cierre

ALTO
Desarrollo de
planes de Sistemas de
contingencia con Control
rutas alternas
Impacto

Control, donde lo
Ignorar justifique

BAJO Probabilidad ALTO

*El resultado de esta matriz se debe medir vs el control en el riesgo

Procesos de Ejecución y
Inicio Planeación

Control Ejecución

Control Cierre

Mejoras al desempeño
Solicitudes de cambio
Reuniones de avance
Seguimiento al plan
Reportes de desempeño
Identificación de desviaciones
Acciones correctivas
Ajuste de planes
Documentación del proyecto
Validación previo al cierre
Procesos de Cierre
Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Aceptación por fase y entregable

Validación de beneficios
Lecciones aprendidas
Agile Project
Management
Orígenes de la Gestión Agil
•El ciclo de vida de productos y
servicios de tecnología es cada vez
mas corto
•Los cambios del entorno no permiten
largos procesos de planeación en los
proyectos

•Donde el deber ser no es cumplir con

fechas y presupuestos, sino salir rápido al
mercado con el mayor valor y ventaja
posible
•Las circunstancias de los mercados y de
las empresas no se pueden cambiar, y es
la gestión de proyectos la que debe
adaptarse y responder a las nuevas
necesidades.
Objetivos de la Gestión Agil
La gestión agil tiene como objetivos garantizar la cuatro
demandas principales de la industria en que se creo:

Generación de Valor
Reducción de tiempo de desarrollo
Agilidad
Confiabilidad
Dirección Tradicional vs. Agile

Definido Requerimientos Recursos & Tiempo

Orientado
por valor

Orientado
por un plan

Estimación Recursos & Tiempo Atributos

“Producto Final” “Ultima Versión”

Principios
• Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente a través de la
entrega temprana y continua de software con valor.
• Aceptamos requisitos cambiantes, incluso en etapas avanzadas.
• Entregamos software frecuentemente.
• Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar
juntos diariamente a lo largo del proyecto.
• Construimos proyectos con profesionales motivados.
• Conversación cara a cara.
• Software que funciona es la principal medida de progreso.
• Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible.
• La atención continua a la excelencia técnica y los buenos diseños
mejoran la agilidad.
• Simplicidad es esencial.
• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos que
se auto-organizan.
• A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más
efectivo.
Manifiesto por el Desarrollo Ágil

La gestión ágil fundamenta la generación de valor en:

• Capacidad de respuesta al cambio sobre seguimiento a

un plan
•Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
• Productos que funcionan mas que especificaciones y
documentaciones innecesarias
• Colaboración con el cliente sobre la negociación
contractual

No significa que los elementos de la derecha no tengan

valor, pero los de la izquierda generan el resultado

http://www.agilemanifesto.org
Etapas
1. Visión o Concepto

2. Especulación
Etapas
1. Exploración y revisión

2. Cierre
Buscar el equilibrio entre desarrollo de
productos y servicios y de las
herramientas estratégicas
ALTO
Gastos excesivos
Maximiza
en SI con relación
Ventaja
a su impacto en el
Competitiva
negocio
Grado de
desarrollo de
Herramientas
estratégicas Perdida de
Nuevas Empresas oportunidades de
Cambio Inminente negocio

BAJO Grado de ALTO

desarrollo de
producto
Principales Modelos de Gestión Ágil
AD - Agile Database Techniques
AM - Agile Modeling
ASD - Adaptive Software Development
AUP - Agile Unified Process
Crystal
FDD - Feature Driven Development
DSDM - Dynamic Systems Development Method
Lean Software Development
Scrum
TDD - Test-Driven Design
XBreed
XP - eXtreme Programming
Se encuentran agrupadas en la organización
Agile Alliance (www.agilealliance.org) para
promocionar y difundir su conocimiento.
Administración del
Cambio
 Administración del Cambio
•El cambio se ha acelerado, ahora es permanente
y a la vez discontinuo... “la misma naturaleza del
cambio ha cambiado”.

•Paradójicamente lo único que permanecerá

constante será la tendencia al cambio.

•Generar el cambio, sólo así las organizaciones

serán capaces de lograr ventajas sustentables y la
robustez necesaria, no solo para sobrevivir.

•Los cambios son cada vez mas agresivos pero

imperceptibles
 El Reto del Cambio
“Mantener a la compañía operando con
éxito al mismo tiempo que se cambian
sistemas, estructuras y procedimientos
es como intentar reparar el motor de
un avión mientras vuela a 10,000
metros de altura.”
James F. Huggett.
¿Que Cambiar?
•Una nueva manera de pensar …
•Nuevos sistemas administrativos …
•Nuevas herramientas y métodos ...

Como Nos relacionamos.

Como Nos comunicamos
Como Aprendemos.
Como Planificamos incertidumbre.
Como Diseñamos y manufacturamos productos
Como Servimos a nuestros clientes.

Nuevas actitudes.
Nuevos sistemas.
Nueva cultura
 ¿La Realidad del Cambio?
•No existe una fórmula rápida, fácil y barata.
•Representa a la vez una amenaza y una oportunidad.
•Todos tienen resistencia al cambio
•El cambio requiere intercambio: Los empleados
necesitan comunicar sus experiencias.
•El cambio cuesta.
•El cambio inquieta y molesta a los empleados.
•Las personas abiertas al cambio crecen durante la
transición mejorando su desempeño.
 La Transición

“El problema nos es el temor al

cambio o a la adhesión a las nuevas
costumbres, sino al período de
transición… es como estar entre
trapecios, sin nada que nos
soporte.”
El temor se debe a nuestros
paradigmas

“En esta época es mas fácil desintegrar

un átomo que un prejuicio”
 El temor se debe a nuestros
paradigmas
“No hay ninguna razón para que un individuo tenga una
computadora en su casa” Ken Olson, Presidente de Digital
Equipment Corporation en 1977

“La radio no tiene futuro” Lord Kelvin (1824-1907) Presidente de

la Sociedad Real Británica

“ ¿Quién diablos quiere que los actores hablen? ” Harry Warner

Fundador de Warner Bros. Studio en 1927

“No hay ni la más mínima indicación de que la energía (nuclear

) será posible algún día.” Albert Einstein en 1932

“Creo que el mercado para computadoras es aproximadamente

de cinco en todo el mundo.” Tomas J. Watson Presidente de IBM
en 1943
 Etapas en la Administración
del Cambio
Celebración

Valoración
Resistencia y recursos
requeridos para que se
de el cambio

Beneficios del
Aceptación
Cambio

Agresión
Confusión Negación

Cuestionarse Quien, Cuando, Por que, Que,

Como, y establecer una estrategía para cada etapa
Caso de Negocio