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APOSTILA
MOTIVANDO PESSOAS
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SUMÁRIO
1 MOTIVAÇÃO ..................................................................................... 3
4 LIDERANÇA .................................................................................... 22
6 LIDERANÇA EM EQUIPE................................................................ 38
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1 MOTIVAÇÃO
Fonte: vivasocial.com.br
A motivação é algo que brota mais do coração que da mente das pessoas.
Ninguém tem o poder de motivar ninguém. O que podemos fazer, quanto muito,
é sensibilizar as pessoas, tocando algo dentro delas que as leve, por si próprias,
a abrirem esta porta.
Motivação verdadeira não é ameaçar, sutilmente ou não, as pessoas com
penalidades: isto é provocar o medo, a ira, a humilhação. A melhor imagem que
representa uma pessoa motivada é um autêntico sorriso no rosto. A alegria é o
melhor sinal da motivação. As empresas contratam corpo e mente braços, mãos,
cérebro, emoção, enfim tudo relacionado a você.
A falta de motivação cria desinteresse pelo trabalho fazem do indivíduo
um mero cumpridor de tarefas limitando sua visão e desviando a do processo
como um todo. Quando você está motivado, pode ser sentir a carga energética,
o brilho nos olhos, o desejo a flor da pele. Mesmo grupos desmotivados e deca-
dentes ressurgem das cinzas quando expostos a ambientes motivados. Isso faz
diferença no desempenho da organização, bem como eleva o grau de felicidades
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de todos. Um sistema de troca justa eleva a vontade de trabalhar nesta ou na-
quela organização, mas isso tudo depende do potencial da empresa em obter
lucro. Afinal de contas, é a composição humana que acorda todos os dias e de-
dicam suas habilidades e criatividade para que o produto fique pronto, agrade ao
cliente e traga benefícios para sua empresa.
Fonte: paulolourencon.com.br
Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a
situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg verificou
e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores
distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores
Higiênicos e os Motivacionais.
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Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobado as condições físicas e ambientais de trabalho. A
expressão “higiene” reflete seu caráter preventivo, profilático e necessário. De
acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos,
eles apenas evitam insatisfação. E quando precários eles provocam a insatisfa-
ção dos empregados.
Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que pro-
duzem efeito duradouro à satisfação e aumento de produtividade em níveis de
excelência. Para Herzberg, o termo motivação envolve sentimento de realização,
de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exer-
cício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao
trabalhador.
Recursos Motivadores
Os recursos para a verdadeira e total motivação indicam que os líderes
devem assegurar os seguintes pontos, oferecendo condições para que as pes-
soas:
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Sintam-se participantes, conectadas e orgulhosas quanto aos propósitos
de suas áreas, unidades de negócio e empresa.
Tenham o treinamento e a capacitação para as tarefas que executam.
Tenham as informações, equipamentos, ferramentas e materiais para o
desempenho de seu trabalho.
Tenham o reconhecimento emocional (reforço positivo) por resultados
destacados que atingiram.
Fonte: convenia.com.br
Automotivação
Quer queiramos ou não, sempre existirão momentos de desilusões na
nossa vida pessoal ou profissional, principalmente nestas situações de grandes
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modificações. Pode ser que sejam acontecimentos grandes, como uma demis-
são ou até fechamento da empresa que trabalhamos.
Pode ser também que seja acontecimentos menores, mas que de qual-
quer forma nos atingirá, aquelas coisas do dia a dia, como um olhar atravessado,
um bom dia que não foi retribuído, um desprezo pela sua opinião, um projeto que
não foi aprovado, um aumento que foi negado, etc. De repente podemos ver
nossos sonhos, nossas perspectivas desabarem. Nossos sonhos, como carreira
e sucesso, indo ladeira abaixo.
Para que possamos buscar motivação e enfrentarmos esta situação e não
desanimar diante destes acontecimentos é primordial que aprendamos a convi-
ver com estas desilusões e usar os aprendizados que elas nos dão para poder-
mos sair por cima desta situação.
Segundo alguns psicólogos, psiquiatras e consultores devemos seguir al-
guns passos para não desanimarmos e buscarmos forças dentro do evento para
nos superarmos. São eles:
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você. Escolha as pessoas ao seu redor, conviva mais com pessoas
positivas que lhe fazem bem.
Lembre-se sempre que a motivação para enfrentarmos os
acontecimentos externos vem das decisões internas e como vamos nos
posicionar. Busque os recursos que precisa para enfrentar esta situação
dentro de você, pois é lá que estão todos os aprendizados e experiências
para enfrentarmos qualquer contratempo.
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lógicos indispensáveis à vida. Outra motivação encontra-se ligada à sobrevivên-
cia da espécie, como é o caso do sexo. Algumas teorias bastante conhecidas
abrangem várias concepções sobre esse complexo e inesgotável tema.
Motivação pela deficiência admite que o homem se move para completar
o que lhe falta. A ela pertencem as teorias de Maslow e Herzemberg.
A teoria de Herzemberg dividiu os fatores que alteram o comportamento
do indivíduo em dois grupos: os higiênicos e os motivacionais. Os fatores higiê-
nicos, extrínsecos ao indivíduo compreendem salário, benefícios recebidos, se-
gurança no cargo, relações interpessoais no trabalho.
No caso da insuficiência, provocariam insatisfação, porém atendidos eles
não despertariam a motivação (a energia interior) do indivíduo. Esta seria des-
pertada pelos fatores motivacionais, intrínsecos ao profissional, representados
por reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de reconhecimento,
riqueza do trabalho, desafios.
De acordo com Hckman e Oldham (apud FIORELLI, 2004), o indivíduo
motiva-se para o trabalho quando cinco fatores concorrem promovendo o enri-
quecimento das tarefas e conduzindo a estados psicológicos desejáveis e favo-
ráveis a que isso aconteça:
O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilidades pes-
soais;
O resultado final da atividade permite reconhecê-lo como um produto pes-
soal há uma identificação entre criação e criador;
O produto final exerce impacto nas outras pessoas;
Existe um grau de liberdade para decidir sobre programações e procedi-
mentos do trabalho;
O profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização da ativi-
dade.
Ainda para Fiorelli (2004, p.126) outros indivíduos, avessos ao risco re-
presentado pelo novo, fixam-se no que fazem (eventualmente utilizam a perícia
como técnica de evitaçao). Perícia possui relação com a autoestima. Ao se per-
ceber de forma favorável, a pessoa melhora a autoestima e, com isso, aumenta
sua disposição para criar. O vendeiro perito, longe de se conformar com a repe-
tição, desenvolve a criatividade.
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Dessa forma conclui-se que os administradores a medida que não esti-
mulam o desenvolvimento da perícia entre inúmeras funções de suas estruturas
técnicas e administrativas, comprometem a criatividade e, portanto, a competiti-
vidade de suas organizações. Mais tarde, são forçados a contratar programas
de aumento de criatividade. Pessoas que se reconhecem como peritas manterão
seus desempenhos, mas como algumas empresas exigem que as pessoas se-
jam peritas, não tendo motivação, se tornando um trabalho cansativo e monó-
tono poderá sim despertar a criatividade, mas com pouco êxito, será melhor re-
duzir sua perícia na execução de cada tipo de serviço.
Fiorelli (2004, p. 128) traz que o enriquecimento sócio técnico consiste em
acrescentar ao trabalho a participação em atividades de grupos, proporcionando
aos profissionais a oportunidade de satisfazer a necessidades sociais e obter
reconhecimento por clientes internos.
Como em uma empresa é prioridade o trabalho em grupo (é daí que sur-
gem as organizações), as pessoas se unem para alcançar um objetivo comum
dentro da empresa. Cada qual com suas características e limitações buscam
ampliar seus conhecimentos e cooperar entre si para o progresso da empresa,
precisam alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais e os seus ob-
jetivos pessoais para satisfazerem.
Fiorelli (2004, p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta que o
indivíduo se motiva mais facilmente quando acredita na recompensa decorrente
do esforço. A probabilidade de êxito também se associa ao valor percebido da
recompensa (o indivíduo aposta mais quando percebe um ganho maior). Existe,
portanto, uma combinação entre percepção das pessoas e conteúdos relaciona-
dos com suas experiências interiores.
Limitações da organização em oferecer novas possibilidades para profis-
sionais com elevadas expectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130), conduzem o
aumento indesejado de profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagna-
ção na capacidade criativa da organização.
A teoria da expectativa tem a ver com a fixação de objetivos e metas para
o trabalho. Segundo a teoria da fixação de metas, uma pessoa com metas espe-
cíficas apresenta melhor desempenho do que outra sem metas. Esta teoria pos-
sibilita ao indivíduo visualizar suas metas para conseguir o esperado dentro da
organização, conquistando a possível ação efetiva dos profissionais.
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Para Fiorelli a teoria da expectativa pode ser associada a hierarquia de
necessidades de Maslow; o indivíduo move-se em direção a níveis cada vez
mais superiores de realização, contudo, estacionará no limite ditado por suas
expectativas de sucesso.
Outro importante fator a ser considerado é a percepção de justiça do indi-
víduo, a crença de que seus esforços para produzir o comportamento necessá-
rio, receberão justa recompensa. O conceito de justiça também tem relação com
equidade, expressa, por exemplo, na ideia popularizada de remunerações iguais
para trabalhos iguais, a qual desconsidera a produtividade, indispensável à ad-
ministração eficaz, e o conceito de qualidade do ponto de vista do cliente. Deste
modo a pessoa que se sente injustiçada estará desmotivada, ocorrendo um en-
fraquecimento na produção ou na cooperação entre os funcionários.
A motivação é uma força interior propulsora, de importância decisiva no
desenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato
de se aprender algo é ativo e não passivo.
A origem da motivação é sempre o desejo de se satisfazer necessidades.
O ser humano é um animal social por natureza e, como tal, tem uma necessidade
absoluta de se relacionar com os outros de seu ambiente. Essa tendência de se
integrar a um grupo de pessoa é o principal fator interno ativador da motivação
para muitos de seus atos.
A motivação pode ser ativada tanto por fatores internos e também fatores
externos. As características dos ambientes que frequentamos representam fato-
res externos, se o ambiente em que vivemos e trabalhamos, nos proporcionar
atividades voltadas aos interesses do aprendiz, o grau de motivação será alto.
Não se trata de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma
habilidade. Não é o professor que ensina nem o método que funciona; é o aluno
que aprende. Por isso, a motivação do aprendiz no aprendizado é um elemento
chave.
Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades in-
ternas de cada indivíduo e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos ou-
tros, objetivos que são nossos e não da pessoa.
É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outros objetivos,
que na realidade são delas mesmas. O que motiva as pessoas é o fato de ser
reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido,
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Desafios, Novas Oportunidades, Orgulho do próprio trabalho, Condições de tra-
balho adequadas, Sensação de ser útil, Ser aceito, ...
A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido des-
crita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas.
Não é fácil essa tarefa pois o comportamento humano é extremamente com-
plexo, devido às diferenças individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem
continuamente.
Há, contudo, concordância sobre vários fatores aos quais a maioria das
pessoas reage favoravelmente.
Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remu-
neração constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfação para muitas pes-
soas é o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um forte
incentivo para muitas pessoas. As condições de trabalho, tais como ambiente
aprazível, boas instalações, bom refeitório, preocupação com segurança, influem
para tornar as pessoas mais produtivas.
Um dos problemas básicos em qualquer organização é como induzir as
pessoas a trabalhar. No mundo contemporâneo não é uma tarefa fácil, visto que
a maioria das pessoas obtém pouca satisfação em seus empregos.
Nas grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo or-
dens que podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos fun-
cionários motivados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu am-
biente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens:
Identificar as necessidades e anseios das pessoas.
Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa.
Reconhecer o bom desempenho.
Facilitar o desenvolvimento da pessoa.
Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente.
Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho.
Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais.
Ao observarmos por que as pessoas são motivadas, vemos que essa mo-
tivação vem de dois fatores, ela pode ser intrínseca, que é a vontade que vem
da própria pessoa, ou extrínseca, que é ocasionada por fatos que estão inseridos
em seu ambiente de trabalho.
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Além de poder ser ativada por fatores internos e externos, a motivação
pode ser classificada em direta e indireta. Motivação direta seria aquela que nos
impulsiona diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por
exemplo: você admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos
seus esforços no aprendizado da respectiva língua. Motivação indireta ou instru-
mental é aquela que nos impulsiona em direção a um objetivo intermediário, por
exemplo, aprender inglês, que, por sua vez, possibilitará a satisfação de uma
necessidade maior. Esta é provavelmente a forma mais frequente de motivação
no aprendizado de línguas. Uma pessoa ambiciosa, extremamente motivada em
direção ao sucesso em sua carreira profissional, embora sem talento nem moti-
vação para línguas, poderá investir exaustivos esforços em seu aprendizado, o
qual indiretamente, possibilitará a realização de um objetivo (satisfação de uma
necessidade) maior.
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3 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
Fonte: google.com.br
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se auto motivar que é de natureza primitiva, instintiva e permite que o ser hu-
mano lide, realisticamente com esses impulsos básicos e a exigência da reali-
dade externa.
Para alcançarmos os objetivos do trabalho é indispensável e fundamental
estarmos motivados. Dentre as teorias mais conhecidas, estão à hierarquia das
necessidades de Maslow, a teoria da motivação de Herzberg e a teoria Y de
McGregor.
A hierarquia das necessidades proposta por Abraham Maslow classifica-
se da seguinte maneira segundo Wagner III (2006):
No nível mais inferior da hierarquia estão às necessidades fisiológicas,
como a fome e a sede, estas necessidades básicas possuem a prepotên-
cia inicial. Por outro lado, uma vez as necessidades estejam satisfeitas
em sua maioria, já não serve mais como elemento de motivação.
No segundo nível as necessidades de segurança têm a ver com a aquisi-
ção de objetos e relações que protejam seu possuidor contra ameaças
futuras, especialmente ameaças à capacidade de satisfazer as necessi-
dades fisiológicas.
No terceiro nível as necessidades de amor ou sociais se tornam prepo-
tentes, se as necessidades fisiológicas e de segurança estiverem em sua
maioria satisfeitas. O termo amor é usado em uma concepção ampla de
comunidade ou pertencimento, a necessidade de amigos, família e cole-
gas inserem-se nesta categoria.
No quarto nível as necessidades de estima consistem em respeito, reco-
nhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoestima reflete os
sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo, podendo ser satisfei-
tas, em parte, por fontes externas ao indivíduo ou por fontes internas.
No quinto nível no topo da hierarquia, se fossem atendias todas as neces-
sidades abaixo das de auto realização, uma pessoa poderia ser conside-
rada basicamente satisfeita, mas ao contrário das demais necessidades
a auto realização jamais poderá ser plenamente satisfeita.
Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se pre-
ocupam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto os de
nível mais alto com as necessidades de autoestima e auto realização.
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Na teoria da motivação de Herzberg (motivação-higiene), as relações de
um indivíduo com o seu trabalho são básicas e, sua atitude em relação a este
trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivíduo, como mos-
trado à abaixo:
No nível mais inferior da hierarquia estão às necessidades fisiológicas,
como a fome e a sede, estas necessidades básicas possuem a prepotên-
cia inicial. Por outro lado, uma vez as necessidades estejam satisfeitas
em sua maioria, já não serve mais como elemento de motivação.
No segundo nível as necessidades de segurança têm a ver com a aquisi-
ção de objetos e relações que protejam seu possuidor contra ameaças
futuras, especialmente ameaças à capacidade de satisfazer as necessi-
dades fisiológicas.
No terceiro nível as necessidades de amor ou sociais se tornam prepo-
tentes, se as necessidades fisiológicas e de segurança estiverem em sua
maioria satisfeitas. O termo amor é usado em uma concepção ampla de
comunidade ou pertencimento, a necessidade de amigos, família e cole-
gas inserem-se nesta categoria.
Necessidades de
Auto- realização
Necessidades de Amor
ou Estima
Necessidades Sociais
Necessidades Segurança
Necessidades Fisiológicas
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No quarto nível as necessidades de estima consistem em respeito, reconhe-
cimento, atenção e consideração dos demais. A autoestima reflete os senti-
mentos de suficiência pessoal de um indivíduo, podendo ser satisfeitas, em
parte, por fontes externas ao indivíduo ou por fontes internas.
No quinto nível no topo da hierarquia, se fossem atendias todas as necessi-
dades abaixo das de auto realização, uma pessoa poderia ser considerada
basicamente satisfeita, mas ao contrário das demais necessidades a auto
realização jamais poderá ser plenamente satisfeita.
Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se pre-
ocupam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto os de
nível mais alto com as necessidades de autoestima e auto realização.
Na teoria da motivação de Herzberg (motivação-higiene), as relações de
um indivíduo com o seu trabalho são básicas e, sua atitude em relação a este
trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivíduo, como mos-
trado à abaixo:
- Fatores de motivação (fontes de satisfação no trabalho):
Interesse no trabalho;
Responsabilidade;
Reconhecimento;
Realização;
Avanço e crescimento.
- Fatores de higiene (fontes de insatisfação no trabalho):
Condições de trabalho;
Política da companhia;
Supervisão;
Colegas de trabalho;
Salário, prestígio e segurança no emprego.
De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho
são separados e distintos daqueles que levam à insatisfação no trabalho.
Consequentemente, gerentes que procuram eliminar fatores que criam in-
satisfação no trabalho podem trazer paz, mas não, necessariamente, motivação.
Os fatores de higiene classificados por Herzberg são: Política e administração
da empresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e salário.
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Quando eles são adequados, as pessoas não estarão insatisfeitas; entretanto,
também não estarão satisfeitas. Robbins (1999) escreve que Herzberg, sugere
que as características intrinsecamente recompensadoras precisam dar ênfase à
realização, ao reconhecimento, ao próprio trabalho, à responsabilidade e ao
crescimento, para motivar pessoas.
De acordo com Robbins (1999), na teoria de McGregor existem duas vi-
sões distintas de seres humanos, uma basicamente negativa, rotulada de teoria
X, que formam as seguintes pressuposições negativas:
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A privação, ou ausência de reforço, que aumenta a motivação. A força
de uma necessidade, e consequentemente de um incentivo, depende
do tempo que tenha passado desde que a necessidade se satisfez
pela última vez (período de privação). A força varia de momento a mo-
mento e de indivíduo para indivíduo. Se a um indivíduo não lhe é pos-
sível satisfazer uma necessidade dentro de um espaço de tempo ra-
zoável, a necessidade, então, ganha em influência sobre o comporta-
mento do indivíduo, que assim passa a agir fortalecido pelo objetivo
correspondente.
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4 LIDERANÇA
Fonte: encrypted-tbn0.gstatic.com
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Limão está continuamente azedo. E o Chefe Lombardi? Só fala por trás! O Chefe
Morcego só aparece no fim do expediente. O Chefe Orelha é aquele que só fica
na escuta... Chefe Papai-Noel só enche o saco de todos. O pior é o Chefe Peixe:
na hora do aumento, nada! O Chefe Prego, coitado, só leva na cabeça. E, por
último, o mais comum de todos, o Chefe Sorvete: se derrete todo quando vê o
diretor”.
(O Que Podemos Aprender com os Gansos – Vol. 2, pág. 102, intitulado
Tipos de Chefes que Estão por Aí.)
Já o líder atua de forma diferente. Ele faz com que as pessoas que estão
sob o seu comando aceitem e executam o que lhes é solicitado. Além disso, os
liderados sentem que estão colaborando, ajudando-o e se sentem realizados
com isso.
O líder é o sujeito que tem seguidores. Ele diz façam isso e todos fazem
porque os liderados acreditam nos propósitos do líder.
Um líder atuante transmite segurança e confiança. Ele inspira lealdade. É
confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade;
O líder toma decisões justas e não protege um ou outro. Todas as suas
decisões e atitudes são transparentes, pois ele transmite um senso de justiça. O
líder não é infalível, mas quando erra assume o erro, além de que ele busca
sempre ter mais acertos do que erros.
Como diz Robert Eaton, “Um líder é alguém que pode levar um grupo de
pessoas onde elas não querem ir ou a um lugar onde não acham que podem ir”.
A maior diferença entre chefe e líder: sensibilidade para identificar, com-
preender e atender as necessidades da equipe.
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4.2 Liderança de grupos
Fonte: sentirsefeliz.files.wordpress.com
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4.3 O Líder no Grupo
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À medida que os objetivos do grupo requerem maior diversificação de es-
forços e maior coordenação, aumenta a necessidade de um líder. Alguém pre-
cisa liderar, ativar o ambiente. Para isso, a flexibilidade ajudará a adaptar os seus
estilos às diferentes situações.
Fonte: editorasegmento.com.br
Estilo Autocrático:
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O líder é controlador e coercitivo, decidindo o quê o grupo deve fazer e
como fazer. Impõe suas ideias através de um monólogo e toma pessoalmente a
maioria das decisões.
Fonte: webaguasclaras.com.br
Estilo Democrático:
O líder democrático faz parte do grupo e usa sua influência para obter
participação; acata as ideias, discutindo-as com seus liderados, ao mesmo
tempo em que lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmônico e de
amizade. Ajuda o grupo a se integrar e a assumir responsabilidade.
As decisões são conjuntas e a motivação é maior, o espírito de grupo é
mais acentuado, o que ocasiona eficiência geral alta e contínua no trabalho. Daí
o desenvolvimento da iniciativa, do espírito inventivo, do senso de responsabili-
dade e do moral elevado.
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Estilo Liberal:
”O que importa não é o quanto fazemos, mas sim a porção de amor que
depositamos em nossos atos”.
Madre Teresa de Calcutá.
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Você sabe por que o mundo está mais estressado que antes? O estresse
pode ser atribuído ao líder do Tipo 3. Eles estão sempre criando e construindo –
muito preocupados!
Os empreendedores são geradores de ideias, especialmente aquelas que
reforcem o resultado financeiro. É por isso que eles tendem a se tornar líderes
prósperos.
Você nunca sentirá tédio quando estiver perto de um desses líderes. Eles
são capazes de tocar música, dançar ou flertar com você, desde que estejam
com ânimo positivo. Porém, quando estão de mau humor, seu drama arruinará
não somente o seu dia como talvez sua década! Ou estão felizes ou brigam com
você. Os líderes mais evoluídos do Tipo 4 com habilidade para a harmonia ten-
dem a ser diplomatas, embaixadores ou peritos em solucionar crises.
Esse tipo de líder inclui Sir Isaac Newton, Albert Einstein e os principais
“malucos geniais” da atualidade, como alguns especialistas em informática. Eles
são líderes de mentalidade muito objetiva e, às vezes, são tediosos e ásperos
sob a ótica das pessoas mais emotivas, os engenheiros, os contadores, os ad-
vogados e as ditas “pessoas com predominância do lado esquerdo do cérebro”
pertencem a essa categoria.
Os mártires que morrem por uma causa, como Martin Luther King Jr e
diversos perseguidos, incluem-se nesse grupo. Eles reúnem naturalmente uma
imensa quantidade de seguidores e devotos, em razão de seus ideais. Essas
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pessoas são os seus melhores amigos quando gostam de você ou de seus ide-
ais, porém serão seus piores inimigos, caso se voltem contra você.
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4.6 Os 10 mandamentos do líder
1. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades que são imensas;
2. Confiar no grupo mais do que em si mesmo;
3. Evitar críticas a qualquer pessoa em público procurando sempre elogiar
diante do grupo os aspectos positivos de cada um.
4. Dar a cada um o seu lugar levando em consideração seus gostos,
interesses e aptidões pessoais;
5. Dar sempre o exemplo, ao invés de ficar criticando todo o tempo;
6. Evitar dar ordens, procurando a cooperação de cada um;
7. Não assumir, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de um trabalho que
pertença a outro, mesmo pensando que faria melhor.
8. Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma decisão importante
que envolva interesses comuns;
9. Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porquê;
10. Ao presidir uma reunião, não falar demais monopolizando o tempo e o
assunto, mas sim coordenando e guiando os debates para obter decisões.
5 TEORIAS DA LIDERANÇA
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No passado os estudos sobre liderança, propunham que os líderes pos-
suíam certas características de personalidade especiais que seriam basica-
mente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderança, desta
forma os líderes passaram a ser vistos como pessoas diferentes das outras.
Bergamini (1994), afirma que embora o termo liderança seja utilizado há
mais de duzentos anos na língua inglesa, ele acredita que tenha aparecido por
volta do ano 1.300 da era cristã.
Os problemas centrais para uma motivação efetiva pouco mudaram nos
últimos 3.000 anos, Bergamini (1994) retrata que esses problemas foram enfren-
tados pelos egípcios na construção das pirâmides, por Alexandre quando criou
seu império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. A liderança sem-
pre lidou com o contraditório e o que hoje pode ser coerente, em algum momento
poderá ser incoerente.
Segundo Freidler (1981, apud Bergamini, 1994, p. 24), a República de
Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da ade-
quada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte
dos filósofos políticos que desde essa época procuram lidar com esse problema.
O enfoque ou teoria dos traços que enfatiza as qualidades pessoais do
líder foi o primeiro estudo sistematizado sobre liderança, até a década de qua-
renta, o enfoque dos traços predominou, tendo como contribuinte para o sucesso
as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos incrementados a partir de
1920 até 1950.
Após a II Grande Guerra Mundial, um grande esforço foi feito para deter-
minar mais precisamente como caracterizar um comportamento eficaz de lide-
rança, o trabalho se desenvolveu em ambientes mais reais procurando estudar
pessoas que ocupassem posição de liderança, segundo (BERGAMINI, 1994).
Estudos feitos sobre liderança no final dos anos 40 pelo Centro de Levan-
tamento e Pesquisa da Michigan University e Ohio State University nos Estados
Unidos, Segundo Robbins (1999), tinham objetivos de pesquisa similares: loca-
lizar características comportamentais de líderes relacionadas à eficácia de de-
sempenho e foi rotulado como orientação para o empregado e orientação para
produção.
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desenvolvimento de pessoal visavam criar e formar verdadeiros bons
líderes. Com esses programas esperou-se que pessoas posicionadas
em cargos de chefia, dentro das empresas, se transformassem da noite
para o dia em grandes líderes. Na grande maioria dos casos isso não
ocorreu (BERGAMINI, 1994, p. 26).
INATAS
NÃO-INA-
TAS
(Podem ser
aprendidas)
Quadro 1 Extraído do livro de Motta (1997, p. 209), contraposição das características do líder
por universalidade e possibilidade de aprendizado.
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dentro de uma organização. O autor afirma ainda que, “Reconhece-se que exis-
tem qualidades individuais que ajudam um indivíduo a se ajustar melhor a uma
função do que outro. Mas essa, contudo não é uma característica particular da
liderança, mas sim de todas as outras funções ou profissões” (MOTTA,1997, p.
209).
De uma maneira específica, o objetivo da investigação dos traços do líder
era determinar com precisão o que os líderes são e, como descrevê-lo ou retratá-
lo. Mas conforme mostrado por Bergamini (1994), esses pesquisadores estavam
particularmente interessados na identificação do tipo de comportamento do líder
que é responsável para dirigir seus seguidores, então passaram a dirigir sua
atenção para aquilo que o líder faz.
Dentre os traços que diferenciam os líderes dos não-líderes são a ambi-
ção e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inte-
ligência e conhecimento relevante ao cargo. Segundo Robbins (1999), a falha
em esclarecer a importância relativa de vários traços, não separa a causa do
efeito (por exemplo, líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder desen-
volve a autoconfiança) e ignora fatores situacionais.
Algumas pessoas acreditam que a liderança seja uma prerrogativa ligada
diretamente a função gerencial. E que só os gerentes ou dirigentes podem liderar
as pessoas, se assim fosse não teríamos a necessidade de tanto investimento
em palestras ou treinamento.
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Teoria da liderança carismática enfatiza a habilidade do líder de comuni-
car aos seguidores novas visões de uma organização. Os líderes caris-
máticos às vezes são chamados de líderes transformacionais, desperta a
consciência dos seus seguidores para a importância das metas do grupo,
geralmente conseguindo que as pessoas transcendam seus interesses
pessoais.
Também foram verificados e discutidos através de pesquisas, os traços
pessoais dos líderes e como eles tomavam suas decisões, com isso, verificou-
se os vários estilos de líderes como, por exemplo:
Os líderes autoritários que tomam praticamente todas as decisões por si
mesmo eram extremamente submisso ou extremamente agressivo em
sua intenção, mais propenso a deixarem à organização e também eram
mais produtivos, mas apenas quando eram supervisionados de perto,
quando deixados à vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar.
Os líderes democráticos que trabalham com o grupo para ajudar seus
membros a chegar às suas próprias decisões, este estilo é o preferido
pelos grupos, mas as diferenças culturais devem ser observadas.
Os líderes liberais (Laissez – Faire: do francês "deixar fazer") que deixam
que o grupo por si só faça o que quiser. Sua posição na tomada de deci-
sões é passiva.
As organizações investem em treinamentos, visando dar mais experiên-
cias e habilidades aos seus funcionários e com isso, aumentarem suas receitas,
diminuir o tempo de preparação de alguns produtos, bem com, mitigar os confli-
tos existentes em seu quadro funcional. Wagner III (2006), afirma que, para com-
pensar qualquer deficiência relativa do cargo, deve ser verificado o perfil ou ap-
tidão, de modo a beneficiar o conhecimento e as diferenças individuais que é
crucial para fins de treinamento e transformação de pessoas.
O líder precisará extrair o melhor de sua equipe e para isso; se faz neces-
sário o desenvolvimento de habilidades individuais de sua equipe, para adquirir
mais experiência e influenciar mais seguidores.
Robbins (1999) escreve que as habilidades intelectuais e o desempenho
de um grupo podem ser previsto e relevante à tarefa dos seus membros indivi-
duais.
35
As organizações estão em busca de líderes com capacidade de transfor-
mar pessoas. Nos dias de hoje o capital humano tem sido mais valorizado e a
preocupação com bem-estar dos funcionários tem aumentado à produtividade e
melhorado o ambiente de trabalho. De acordo com Cohen (2003), as organiza-
ções estão cada vez mais definindo as tarefas de forma a expandir a responsa-
bilidade do trabalhador na condução dos vários estágios de uma tarefa, visando
alargar a perspectiva dos funcionários.
A liderança efetiva pode movimentar as organizações de seu estado cor-
rente para futuros, criar visões de oportunidades potenciais para as organiza-
ções, instilar comprometimento nos empregados para mudar, assim como injetar
novas culturas e estratégias nas organizações que mobilizam e enfocam energia
e recursos.
Para Robbins (1999), os atributos que tendem a ter conotação positiva em
nossa cultura tendem a estar positivamente relacionada à produtividade, ao mo-
ral e à coesão do grupo. Os líderes surgem quando as organizações enfrentam
novos desafios e complexidades que devem ser resolvidas e orientadas, por
quem estiver à frente da equipe.
As organizações precisam ser lideradas para que possam sobrepujar sua
“incapacidade treinada” e adaptar-se às condições que se modificam. Segundo
Bennis e Nanus (1988), sem a transformação que ocorre entre líderes e segui-
dores, não haverá bom funcionamento organizacional. Liderança é o “que” da
visão e capacidade para transformar a visão em realidade.
Na liderança transformadora há um relacionamento simbiótico entre líde-
res e liderados, e o que a torna coletiva é o intercâmbio sutil entre as necessida-
des e vontades dos liderados e a capacidade do líder para entender, estas aspi-
rações coletivas. Bennis e Nanus (1988) escrevem em seu livro que:
Todos os líderes enfrentam o desafio de sobrepujar a resistência à
mudança. Alguns procuram fazer isto pelo simples exercício de po-
der e controle, mas os líderes efetivos aprenderam que existem
maneiras para vencer a resistência à mudança. Isto envolve a con-
secução de comprometimento voluntário para com valores partilha-
dos.
Um líder muitas vezes precisa intermediar as necessidades dos
constituintes tanto de dentro como de fora da organização. Esta
36
função exige sensibilidade para as necessidades de muitos ele-
mentos-chaves e um senso claro da posição da organização.
O líder é responsável pelo conjunto de princípios ou normas que
regem o comportamento das pessoas na organização. Os líderes
estabelecem o tom escolhendo cuidadosamente as pessoas de
que se cerca, de modo que tudo se reúna como um único orga-
nismo em harmonia consigo e com o nicho no ambiente.
Para que ocorra sucesso na liderança é preciso haver uma fusão entre
autoconsideração positiva e otimismo quanto a uma consequência desejada. De
acordo com Kondo (1994), os gerentes e supervisores devem exercitar os esfor-
ços de persuasão. É preciso que os objetivos do trabalho sejam plenamente
aceitos pelas pessoas encarregadas de cumprir a tarefa.
Os aspectos humanos mais importantes em termos de uma cultura orga-
nizacional são os seguintes:
Comunicação e informação;
Integração e trabalho em equipe;
Delegação e empowerment1;
Motivação e reconhecimento;
Criatividade e inovação;
Capacidade e desenvolvimento humano;
Tomada de decisão;
Liderança.
Soto (2005) salienta que a cultura do trabalho nas organizações para o
século XXI, estará fincada em líderes construtores de ambientes em que os pro-
cessos humanos se realizem na plenitude, na relação saudável e em um pro-
cesso de melhoria contínua.
Na construção desse ambiente saudável, as pessoas precisam ser man-
tidas motivadas para que desempenhe melhor o seu papel dentro da organiza-
ção, buscando desenvolver competência para determinadas tarefas; sem que
para isso precisem de alguém para lhe dizer o que fazer, a tendência deste novo
1
O Empowerment é um processo de delegação de tarefas e responsabilidades ou sim-
plesmente é um modelo de gestão participativo que estimula uma delegação, gerando compro-
metimento e maior envolvimento tendo como foco os melhores resultados.
37
cenário é que os profissionais tenham mais autonomia para criar e com isso,
serem mais valorizados dentro e fora das organizações.
6 LIDERANÇA EM EQUIPE
Fonte: apoenarh.com.br/wp-content
38
pessoal quanto organizacional. Peça que eles relatem histórias semelhantes re-
lacionadas a funcionários de sua organização ou de outra. Então explore várias
maneiras possíveis de superar essas deficiências em estabelecer ligações.
b. Pergunte aos seus colegas o que atrapalha a aprendizagem em
sua equipe de trabalho. Peça que identifiquem obstáculos específicos, sejam
pessoais, da equipe de trabalho ou da organização. Facilite a solução de proble-
mas em equipe para determinar como superar, em cada tipo de obstáculos, o
principal problema.
c. Trabalhe com alguns líderes-chave de sua organização para de-
senvolver uma pesquisa de liderança relativa aos elementos de desafio e apoio.
Inclua cerca de cinco comportamentos em cada tópico e utilize uma escala de
cinco pontos para cada comportamento. Faça com que o instrumento de pes-
quisa esteja disponível para todos os líderes interessados de sua organização.
Se você tiver um programa de feedback ascendente (um sistema pelo qual fun-
cionários classificam o comportamento de seus chefes em relação à liderança),
incorpore esse instrumento à pesquisa. O programa também poderá ser incor-
porado a outros programas de gerenciamento ou de comunicação.
d. Trabalhe com a gerência sênior para tornar informações financeiras
e estratégicas da sua organização disponível aos funcionários. Depois encontre
meios para esclarecer e avivar essas informações para que possam ser ampla-
mente compartilhadas e suscitem interesse e apoio. Utilize essas informações
para liderar discussões sobre como funcionários poderiam ser pessoalmente
afetados por tudo que o futuro reserva.
e. Estimule seus colegas a preparar um manual para orientar novos
funcionários em seu empreendimento poderá contribuir para a aprendizagem da
organização.
Habilidades de líderes que aceleram a aprendizagem são aquelas que
abrem a equipe para novas informações, conhecimentos e experiências. O diá-
logo é um tipo especial de discurso em equipe que estimula os membros a fala-
rem não só com a mente, mas também com o coração. A articulação do líder
dentro da equipe é fundamental para o seu sucesso, já que ele precisará da
cooperação dos membros de sua equipe no exercício das atividades na organi-
zação.
39
Líderes precisam ser capazes de exercer pensamento estratégico, geren-
ciar mudanças, ministrar treinamento colaborativo e possuir habilidade de facili-
tação. O líder deverá agir como líder e como membro de equipe ao mesmo
tempo Cohen (2003) escreve que as pessoas que possuem habilidades de influ-
enciar e utilizam visando os fins da organização, de objetivos individuais ou de
oposição direta aos objetivos da organização.
Todos os funcionários precisam questionar, ouvir e refletir; ler, escrever e
calcular; alavancar conhecimentos e descobrir como aprender melhor. As mu-
danças devem ser bem definidas dentro das equipes, para que os membros pos-
sam ajudar neste processo. Nesse aspecto, o principal interessado em divulgar
as regras para atingir o que se pretende tem que ser o líder, mas depois de
divulgado todos os membros passam a ter responsabilidade na implantação e
na execução das mudanças e do aprendizado.
40
o comportamento das equipes e fazer com que elas funcionem de forma harmô-
nica e positiva.
Fonte: jrmcoaching.com.br
41
um processo em que as partes envolvidas se influenciam mutuamente
de forma específica. Influência é qualquer ato ou ato potencial que
afeta o comportamento de outra pessoa. (COHEN, 2003, p. 254).
De acordo com Furucho (2005), ser líder não é apenas delegar funções é
estar à frente da equipe, mantendo-os unidos, motivados, ensinando, mostrando
o caminho e falando aonde queremos chegar.
Se um líder não possui este conhecimento o relacionamento entre líderes
e subordinados podem ser conflituosos e representar perdas para a organização,
ou até mesmo o crescimento de novas lideranças dentro da equipe, ao promover
ou contratar novos líderes é preciso verificar se ele possui essas competências.
Quanto mais eles desejam fazer algo criativo, ajudar os indivíduos a evoluir, a
modificar suas perspectivas de futuro transformando o seu saber mais se sente
constrangido e limitado (SAINSAULIEU, 2006).
Vale apena pontuar que os treinamentos por si só não resolvem é preciso
influenciar as pessoas a produzirem como equipe e não como adversários. Não
basta ministrar palestras, pois dias depois os conflitos entre líderes e subordina-
dos aparecerão novamente. O ideal é buscar pessoas com características de
liderança para desempenhar tal função. De acordo com Furucho (2005), para
formar excelentes profissionais e adaptá-los é preciso investir na inteligência prá-
tica, o empresário não pode contar apenas com cursos e treinamentos é preciso
conhecer pessoalmente cada funcionário e sua capacidade intelectual.
Alguns autores dizem que a liderança não pode ser ensinada, Adair
(2000), afirma que ninguém pode lhe ensinar liderança. Você aprende principal-
mente da experiência. Porém, a experiência ou a prática devem ser iluminadas
por princípios ou ideias. Algumas empresas buscam todos os anos motivarem
os seus líderes e influenciar as suas equipes, contratando especialistas para so-
lucionar os seus problemas.
Dentro das organizações as empresas têm se preocupado em manter os
seus líderes e subordinados, trabalhando com espírito de equipe, sendo que as
práticas adotadas para determinados grupos muitas vezes não surtem o efeito
esperado por que nem todos são iguais. Kondo (1994), afirma que é inviável
buscar padronização, por que não existe Know-how técnico suficiente que possa
ser usado na resolução desse problema.
42
Os liderados buscam encontrar em seu líder, apoio para desenvolverem
determinadas tarefas e isso faz com que os liderados passem a confiar mais no
líder e obtenham um desempenho maior dentro da organização. Como salienta
Guns (1998), dependendo das necessidades individuais dos funcionários ou das
situações específicas os líderes são capazes de oferecer não apenas desafios,
mas também apoio ou alterar os níveis de desafios e do apoio que proporcionam.
Estimular o comprometimento de todos os integrantes de uma equipe é
um fator fundamental, para o comportamento e o comprometimento das pessoas
inseridas na organização, pois através dos estímulos o líder poderá criar um sen-
timento de valorização dos membros de sua equipe e transformar esse senti-
mento em crescimento para a organização.
Guns (1998), afirma ainda que a líderes que proporcionam desafios, mas
não apoio, devido à falta de habilidade interpessoal. Os que não propõem desa-
fios exercem um estilo preocupado de liderança e não proporcionam apoio e são
definidos como confusos os que não conseguem proporcionar desafios nem
apoio.
Para exercermos a liderança iremos precisar mudar de atitude junto aos
nossos liderados e a resposta das pessoas, objetivos e situações com as quais
uma pessoa se relaciona é um estado mental de prontidão, organizado pela ex-
periência.
Cohen (2003) define a liderança como influência e como ações que con-
duzem um grupo a seus objetivos e que os processos pelos quais, as pessoas
são influenciadas são a submissão, a identificação e a internalização.
Em determinados momentos será necessário tomar a frente da nossa
equipe, para resolvermos os problemas, por que é isso que a equipe espera de
quem está liderando quando ela não consegue resolver determinados proble-
mas, a percepção, personalidade, aprendizagem e motivação estão relaciona-
das a atitudes determinantes de comportamento, conforme explicitado por Co-
hen (2003), as pessoa se identificam com o líder e se dedicam a causa, quando
considera que o líder possui uma visão elevada do que é possível e oferece
meios específicos para atingir os objetivos.
O poder e a autoridade em muitos casos se confundem, devido ao critério
usado na escolha das equipes, em determinados momentos. O que se vê são
43
equipes que não foram formadas pelos seus líderes e que são obrigadas a tra-
balharem como equipes e por outro lado; existem equipes que não aceitam os
líderes impostos pelas organizações. Alguns líderes utilizam-se do seu poder ou
posição para fazer com que a sua equipe desenvolva determinadas tarefas,
mesmo que não queiram fazê-la.
Para Hunter (2006), a legítima liderança deve ser baseada na autoridade
e não através de laços de parentesco ou amizade, pois o poder deteriora os
relacionamentos.
Os laços de amizade e/ou parentescos, não podem ser determinantes na
hora de ocupar determinadas posições, para isso, se faz necessário uma política
bem definida pela empresa do perfil ao qual se busca entre os seus funcionários.
Useem (2002), afirma que liderar seja em última instância uma questão
de vontade pessoal, suas consequências estendem-se muito além dos limites de
nossas vidas pessoais e, são atendidos de acordo com o melhor de nossa habi-
lidade humana.
Em determinados casos as lideranças são questionadas, mas na pratica
alguns integrantes de equipes, trabalham como líderes negativos proporcio-
nando um ambiente competitivo e desagregador na organização.
Para mantermos um local de trabalho agregador precisaremos estar aten-
tos aos tipos de anomalias presentes no dia-a-dia das equipes, para isso, temos
que acompanhar e orientar os nossos subordinados e estarmos o mais próximo
possível deles, funcionando realmente como líder de equipe e dando a eles su-
portes, orientações e o feedback desejado.
Dar autoridade não é dar poder de decisão, mas fazer com que as pes-
soas se sintam valorizadas e tenham animo para desenvolverem o seu trabalho,
quando o funcionário se sente parte integrante da empresa ele busca fazê-la
melhor em todos os sentidos. Furucho (2005), afirma que a falta de liberdade
44
para agir, deixa os funcionários raquíticos e nunca sabem nada, não têm inicia-
tivas, não são ágeis, não funcionam e não trazem soluções. Precisamos dar a
eles um voto de confiança contra a morbidez e a inércia.
As pessoas nutrem dentro de si, a vontade de melhorar, de crescer e o
orgulho de ser reconhecido, o líder precisa saber explorar essas virtudes em prol
da organização, valorizando a sua equipe e deixando com que seus subordina-
dos sejam mais criativos e dinâmicos, para que não engessem as organizações
e que elas com isso, venham a se desenvolver de maneira crescente e eficaz.
Conforme Hunter (2006), a palavra liderança é definida pela capacidade de in-
fluenciar os outros, todos deixam marcas na equipe – o tipo de marca deixada é
que é a questão, pois o sucesso da equipe é de responsabilidade pessoal.
O carisma do líder e a credibilidade conquistada, através de atitudes de
apoio nas atividades da equipe são fatores que contribuem, para que, as equipes
internalizem a forma de trabalho e ajudem o líder a atingir seus objetivos. De
acordo com Cohen (2003), são líderes mais bem-sucedidos aqueles cuja influên-
cia se alicerça na credibilidade, cujos seguidores estão convencidos e influenci-
ados da lógica das ideias, das demandam e as internalizam.
A condução de pessoas talvez seja uma das tarefas mais difíceis para o
líder, pois se não for observado os valores de cada pessoa, o líder poderá causar
uma ruptura irreparável de relacionamento para a organização.
45
7.1 Criatividade, inovação e crescimento
Fonte: encrypted-tbn0.gstatic.com
46
Na abordagem psicológica (SENS, 1998), o behaviorismo centra-se na
predição e no controle do comportamento, sendo o processo criativo decorrente
de combinações mentais armazenadas por meio das experiências vivenciadas
pelas pessoas, ou seja, criatividade é o resultado de uma associação com algo
concreto de sua vida. Na Gestalt (ver WERTHEIMER, 1959) a criatividade é a
procura de solução para uma gestalt, situação para a qual é necessário encontrar
soluções. Na psicanálise (ver KNELLER, 1978), a criatividade resulta do conflito
no inconsciente (id) provocador de um comportamento de criação ou de neurose.
Na psicologia humanista (ver ALENCAR e FLEITH, 2003), três representantes –
Rogers, Maslow e Rollo May – apontam que a tendência humana em direção à
auto realização é a força motora da criatividade, sendo indispensável um ambi-
ente que propicie a liberdade de escolha, o livre-arbítrio para cada indivíduo,
levando-se em conta as motivações individuais intrínsecas e extrínsecas do meio
no qual ele vive.
Na abordagem cognitiva, a criatividade se associa a inteligência e à solu-
ção de problemas – uma das abordagens mais famosas e utilizadas no campo
cognitivo foi criada por Howard Gardner (1994), que questionou a centralidade
da inteligência nas competências lógico-matemáticas e linguísticas, o que resul-
tou na teoria das inteligências múltiplas. As abordagens de Gardner (1994) e da
autodenominada psicologia humanista são muito utilizadas nas organizações. A
primeira, por ter direcionado seus estudos para a aplicação das múltiplas inteli-
gências dentro dos parâmetros capitalistas, ou seja, a capacidade para criar pro-
dutos e solucionar problemas, associando sua efetividade aos resultados finan-
ceiros: redução de custos e despesas e aumento de receita. A segunda tanto
alimenta o senso comum de que criatividade exige liberdade como contribui para
ocultar as relações entre controle e inovação.
47
Fonte: encrypted-tbn0.gstatic.com
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Todas têm abordagem sociointeracionista da criatividade, a qual inclui as
seguintes condições para que o processo criativo ocorra: a pessoa criativa, as
relações interpessoais, o ambiente organizacional e as relações do sujeito cria-
tivo com a organização (PAROLIN, 2001). Não raramente, os termos criatividade
e inovação são utilizados como sinônimos.
A criatividade é considerada inerente ao indivíduo, e suas habilidades cri-
ativas, passíveis de estímulo e desenvolvimento mediante treino, cabendo às
organizações desenvolver ambiente favorável à criatividade, inclusive com polí-
ticas de incentivo para ir além da valorização do profissional (ALENCAR, 1993).
A bibliografia sobre o tema criatividade e inovação aplicada às organiza-
ções também abrange desde a abordagem atitudinal até relatos de experiências
sobre possíveis erros e acertos em empresas, incluindo modelos de processos
criativos.
Assim, dividiu-se a literatura sobre criatividade e inovação nas empresas
em três tipos básicos: Baseada em casos reais: A partir de análise empírica de
fatos ocorridos em diversos casos, os autores obtêm modelos sustentados por
meio dos resultados obtidos nas empresas, conceituando-os como certos e er-
rados. Verifica-se o contexto no qual os resultados foram obtidos e se extraem
dele as razões que levaram ao sucesso ou ao insucesso. Nesse grupo, citam-se
Taffinder (1998), Robinson e Stern (1997), Christensen (2003), Chesbrough
(2003), Kanter, Kao e Wiersema (1998), Kelley e Littman (2007). Baseada em
teorias médicas neurológicas e da psicologia: Uma vez que criatividade e inova-
ção são fenômenos inerentes ao ser humano, aplicam-se as diversas teorias da
neurologia e da psicologia para bem entender e conceituar o tema. Alguns auto-
res abordam primeiro a psicologia aplicada à organização, para depois inserir a
criatividade e inovação no contexto. Como parte desse grupo, podem-se citar:
Alencar (1993); Gardner (2003 e 1996); Land e Jarman (1992) e May (1982).
Baseada em processos e procedimentos: Conceitua-se criatividade e inovação
como algo tácito, possível de se aprender e ensinar, sendo gerada uma série de
processos, os quais consistem de diversos passos para se obter os resultados
esperados. Criam-se espécies de fórmulas para sua aplicação prática. Como
exemplos, há: Kelley (2002), Ayan (2001), Clegg e Birch (2000), Predebon (2003)
e Drucker (2002).
49
No nível das organizações, quaisquer que sejam as “origens teóricas” da
criatividade e da inovação, importa fundamentalmente identificar uma forma de
incentivar a inovação, ainda que a ferramenta (ou forma) seja mistura sem crité-
rios e conflitante nos instrumentos.
À procura da ferramenta de gestão para ampliar a inovação, é necessário
que os objetivos e métricas estejam definidos. Como identificar se uma ideia ou
atitude é mais criativa do que outra? Como saber se um indivíduo é mais inova-
dor do que seu colega? As respostas dadas pelas organizações a esses questi-
onamentos partem da definição de objetivos e métricas quantitativas, preferen-
cialmente, financeiras. Peter Drucker, em Inovação e espírito empreendedor
(2002), apresenta uma visão sobre processos existentes em diversas empresas
que, por meio da experiência e observação de casos reais, podem ser desenvol-
vidos e constantemente melhorados para se obter o máximo de o que chama de
“fontes de oportunidades inovadoras”.
50
ele alia a competência em inovação à capacidade produtiva da empresa, verifi-
cando em que medida uma empresa é mais inovadora em comparação com ou-
tras. Essa medição é feita por meio de indicadores (índice de novos produtos
lançados por uma empresa em determinado período, participação de mercado
desses produtos, além da redução de custos, principalmente em processos)
(BONELLI et al., 1994).
Em síntese, o exame da literatura do management mostra o significado
da criatividade e da inovação nas organizações: processo pelo qual o trabalha-
dor gera produto ou serviço de reconhecível valor econômico para a empresa. A
inovação é produto da criatividade, sendo a última a matéria-prima necessária
para existência da primeira (GARDNER, 1996).
Não é recente a compreensão do uso da inovação como ferramenta para
aumento da acumulação de capital e lucratividade das empresas. Schumpeter
(1982) cunhou a expressão “destruição criadora”, utilizando-a juntamente com o
conceito de ciclo econômico para explicar o capitalismo e o desenvolvimento.
Os ciclos econômicos, ou seja, os períodos de crescimento, prosperidade
e recessão existentes no capitalismo, não são resultados do aumento da popu-
lação, renda ou riqueza. Conforme as inovações são absorvidas pelo mercado,
generalizando o consumo, tem início um processo recessivo na economia, com
a diminuição da taxa de crescimento e redução dos investimentos. Isso perma-
necerá até que uma nova combinação de um empreendedor inovador ocorra,
dando início a um novo ciclo (SCHUMPETER, 1982). Tem-se assim a relação
entre inovação, empreendedorismo e desenvolvimento econômico, na perspec-
tiva schumpeteriana.
Influenciado pela obra de Marx, Schumpeter avalia a possibilidade do de-
clínio das oportunidades de investimento que ocasionariam a redução da taxa
de lucro do capitalismo. A teoria schumpeteriana é baseada no lucro e nos rein-
vestimentos de parte dos lucros (ou mediante o acesso ao crédito) e tem como
cerne a inovação, elemento motriz que rompe com uma situação de estagnação
econômica.
Motivação e prazer, base subjetiva para a cooperação e produtividade em
altos níveis, também são necessários para a apropriação da criatividade da força
de trabalho. Assim, a alienação também conta. Os homens, individualizados e
sem a noção coletiva, propositadamente desfeita e diluída pela empresa, são
51
conduzidos por um caminho de competição diária com seus pares, induzidos a
trabalhar cada vez mais, para que possam sentir prazer do resultado desse es-
forço. As necessidades dos homens, para as quais ele procura a satisfação, tam-
bém são produto da auto expansão capitalista. É a completa subordinação das
necessidades humanas à reprodução do valor-de-troca (MÉSZÁROS, 2002).
A inovação acompanha essa expansão do capitalismo e colabora sobre-
maneira para ela acontecer. Não basta às empresas criar e inovar, sendo a pri-
meira subordinada à última, de maneira controlada, no intuito de aumentar a
mais-valia. Também não é suficiente utilizar a inovação como aparelho gestor,
conduzindo todos os recursos da corporação para a lucratividade, tampouco
apenas aumentar a produtividade por meio da inovação. É preciso aumentar a
produtividade da própria inovação, para que o índice de inovação seja o mais
alto possível, por meio de medições que incluem o número de lançamentos de
novos produtos, vendas, Market share, lucratividade, faturamento ou qualquer
outro indicador financeiro.
Em tese, a ênfase da inovação nas empresas é uma forma de sobrevi-
vência no mercado, em que ativos e bens intangíveis são mensurados por valo-
res simbólicos, gerados pela criação e aumento das necessidades individuais
humanas, e associados muito menos aos valores utilitários do que aos valores
de troca. Sendo a inovação e o conhecimento objetos do trabalho concreto, es-
tão sob o direcionamento dos objetivos corporativos de aumento da mais-valia,
não podem se expandir sem controle e fora do princípio norteador do capital: o
lucro.
Afora todos os controles empresariais explícitos, outros implícitos e de-
correntes da inter-relação humana nas empresas são fatores determinantes na
produção da inovação e em seus resultados. Eles não aparecem como limitan-
tes, mas como alavancas que propiciam a maior produtividade possível das ini-
ciativas de inovação. Aliás, essa é mais uma demonstração de que a inovação,
mesmo sendo imaterial e intangível, é parte – e produto – do trabalho concreto,
na qual se determina o resultado mensurável para a avaliação de sua contribui-
ção na parcela da mais-valia da corporação.
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BIBLIOGRAFIA BÁSICA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
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