Marzam

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIA LES Y
A DMINISTRATIVAS
BUSINESS INTELLIGENCE, EL SOPORTE DE
DECISIONES EN LA EMPRESA
“ CASA MARZAM S.A . DE C.V.”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
LICE NC IAD O EN CIEN CIA S DE L A INFOR MÁTIC A
P R E S E N T A N :
A L E J A N D R O A N G E L E S M E D I N A
C A R L O S D A V I D C A M P O S S O S A
R E B E C A I V E T T E G U E R R E R O O L V E R A
LI C EN C IA D O E N A D MI N IS TR A C IÓN IN D U ST R I AL
P R E S E N T A :
L U Z MA R ÍA D E L C A R M E N F L O R E S E S Q U IV E L
Q U Í M I C O F A R M A É U T I C O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
J U A N A M É Z Q U I T A R A M Í R E Z
MÉXICO, D.F 2009.
ÍNDICE
ÍNDICE
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii
CAPÍTULO 1: MARCO METODOLÓGICO Y LA EMPRESA CASA MARZAM . . . . . . . . . . . .. . . 1
1.1 Antecedentes de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 1
1.2 La Empresa Casa Marzam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
CAPÍTULO 2: BUSINESS INTELLIGENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3 Importancia en las Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 16
2.4 Ventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.5 Desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.6 Componentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.7 Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
CAPÍTULO 3: PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.1 Recopilación de Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.2 Identificación de los Sistemas Operacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3 Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.4 Modelado de Datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.5 Mapeo de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE UNA SOLUCIÓN BUSINESS INTELLIGENCE . . . . . . . . . . . . 73

4.1 Interpretación de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.2 Identificación de Oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.3 Diseño de una Solución BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.4 Análisis Costo – Beneficio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
CONCLUSIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
GLOSARIO . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
ANEXOS . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
RESUMEN
RESUMEN
La empresa Casa Marzam S.A. de C.V, nos brindo la oportunidad de conocer sus procesos,
técnicas y metodologías con las que realizan sus operaciones del día a día. Por lo que nos vimos
en la tarea de analizarla y con ello se busca que nuestro trabajo de tesina pudiera contribuir de
forma positiva en el mejoramiento de la empresa.
La tesina está compuesta de la siguiente forma:
Capítulo I. Se abordan dos temas importantes, por una parte conocer la Empresa Casa Marzam,
cómo se fundó, Objetivos, Misión, Visión, consolidación dentro del mercado, su evolución y
expansión dentro de la República Mexicana, su estructura organizacional, así como las estrategias
que utiliza para poder mantener integradas las diferentes sucursales con las que cuenta. Por otra
parte una vez que tenemos un conocimiento más a fondo sobre la empresa nos enfocamos en la
identificación de un problema que es algo que le interesa saber a cualquier empresa.
Capítulo II. En este capítulo se analiza desde su historia, la importancia, ventajas y desventajas de
la metodología de Business Intelligence (BI). También los componentes que implica la
implementación de Business Intelligence (BI). Algo importante para el área de sistemas es saber
con que Tecnologías Informáticas (IT) se cuenta para poder implementar la metodología, por lo
cual se presentan algunas de las herramientas que se pueden utilizar.
Capítulo III. Una vez que ya tenemos reunidos los dos factores que se necesitan para cualquier
investigación que son el estudio de la empresa y los aspectos teóricos, en este capítulo
procedemos a relacionarlos de forma práctica. Se realiza la recolección de la información por
medio de mapeos, matrices, diagramas, cuestionarios y entrevistas al personal de Casa Marzam
S.A. de C.V. que nos pueda llevar a la causa del problema.
Capítulo IV. Cuando concluimos con la recolección de la información que se realizo en el capitulo
anterior, se inicia con la interpretación de la información recolectada. También identificamos áreas
de oportunidad para enfocarnos en problemas más específicos y no abarcar todo el universo y que
se convierta en un problema mayor de solucionar. Una vez que ya se tienen un estudio mayor de la
interpretación, se presenta el diseño de nuestra propuesta de solución Business Intelligence (BI),
pero toda solución implica un estudio Costo – Beneficio que se le presentara a los directivos de la
empresa Casa Marza S.A. de C.V.
Una vez concluida la tesina el lector tendrá la noción de los alcances, ventajas y oportunidades que
ofrece una solución de Business Intelligence (BI), pero sobre todo saber si se puede implementar
dentro de su organización.
i
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones modernas disponen cada vez de más datos sobre sus negocios, de estos datos
se puede obtener información relevante para mejorar el desempeño e innovar en sus procesos de
tal manera que pueda transformarse en una organización competitiva y exitosa, los rápidos
avances en la globalización de la economía y la crisis mundial que nos aqueja en estos momentos,
los mercados y los competidores buscan más y mejores herramientas de Tecnologías Informáticas
(IT) que les permitan estar un paso adelante y anticiparse a los acontecimientos para la adecuada
y oportuna toma de decisiones. Con ello se busca una posición dentro del mercado, por lo cual se
necesita identificar oportunidades y así obtener ventajas sobre ellas de manera rápida y efectiva.
Más y más organizaciones se han dado cuenta que favorecer el enriquecimiento en la información
los encamina a lograr las metas deseadas y cumplir los objetivos.
Business Intelligence (BI) es la palabra de moda más usada para caracterizar aquellos productos y
enfoques con el propósito de hacer de estos resultados deseados una realidad, por lo que hay que
sacarles el mayor provecho que estas Tecnologías Informáticas (IT) nos ofrecen.
La situación actual de Casa Marzam S.A. de C.V. nos permito hacer un análisis a fondo de la
empresa desde sus orígenes, su evolución, el presente y conocer hacia donde se dirige. El equipo
que se conformo para la realización del proyecto al ser interdisciplinario nos permitió conocer
desde varios enfoques la estructura organizacional y así poder identificar los problemas que
presentaban la empresa y sus áreas de oportunidad.
Encontramos que el área donde se presentan el mayor problema actualmente es en el área de
Crédito y Cobranza, por lo sé trabajo para poder dar una propuesta de solución que le permitiera a
esta área recuperar uno de sus mayores problemas y el más importante para toda la empresa, la
cartera vencida de clientes.
Se realizo todo el proceso para conocer el área de Crédito y Cobranza con el único fin de identificar
el problema de raíz y poder atacarlo, siempre buscando proponer la mejor solución apegados a los
aspectos tecnológicos que nos ofrece el mercado en estos tiempos.
En Business Intelligence (BI), encontramos aspectos importantes que se proponen para la
realización de este proyecto.
ii
CAPÍTULO 1
MARCO METODOLÓGICO Y
LA EMPRESA CASA MARZAM
CAPÍTULO 1: MARCO METODOLÓGICO Y LA EMPRESA CASA
MARZAM
En este capítulo se contemplan dos temas esenciales que determinan la importancia de llevar a
cabo este proyecto. En la primera parte definimos el porqué nos enfocamos en Business
Intelligence como propuesta para solucionar los problemas detectados en el área a estudiar en la
empresa Casa Marzam; estableciendo también los objetivos, general y específicos, de nuestro
proyecto.
En la segunda parte de este capitulo se da una introducción de lo que es la Empresa Casa
Marzam, cómo se fundó, cómo se consolido dentro del mercado, su evolución y expansión dentro
de la República Mexicana, su estructura organizacional, así como las estrategias que utiliza para
poder mantener integradas las diferentes sucursales con las que cuenta. Con esto se pretende
proporcionar al lector una visión más amplia para que identifique las bases de llevar a cabo la
elaboración de dicho proyecto.
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Las necesidades de información requeridas dentro de la empresa varían de acuerdo al nivel de la
estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores generales son menos
estructuradas en el sentido que no existen situaciones repetitivas y por lo cual no pueden aplicarse
procedimientos de solución únicos; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación y
puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos son erróneos y provienen de
fuentes externas en entornos con riesgos e incertidumbre. Las decisiones que los gerentes
efectúen se desplegarán en todos los niveles de la empresa traducidas en objetivos y acciones
más específicas y concretas en cada nivel. La información requerida en todas estas decisiones
representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño
de la empresa.
Actualmente el uso de los sistemas de soporte a las decisiones gerenciales se ha extendido por su
capacidad para analizar grandes volúmenes de datos y presentar en resumen esta información. La
información que típicamente puede recopilar y mostrar una aplicación de soporte a la decisión
incluye todos los datos almacenados en la empresa que van desde fuentes externas hasta bases
de datos. La información resultado es presentada en esquemas gráficos de tal manera que sean de
fácil comprensión aún para los usuarios que no están muy familiarizados con sistemas
computacionales.
1
Surgen sistemas de información que soportan la toma de decisiones conocida como Business
Intelligence que puede ser definida como una combinación de tecnologías de colección de datos y
manejo de información, que implementa soluciones orientadas al usuario final para apoyar la toma
de decisiones, aprovechando la información estratégica disponible en cualquier parte de la
organización.
Business Intelligence, es una alternativa tecnológica y de administración de negocios, que permite
manejar la información para la toma de decisiones acertadas en todos los niveles de la empresa,
desde la extracción, depuración y transformación de datos, hasta la explotación y distribución de la
información mediante herramientas de fácil uso para los usuarios.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Casa Marzam es una empresa que se dedica a la distribución de medicamentos en todo el país,
por lo que para efecto de estudio su universo de información es muy amplio y se han encontrado
algunos factores importantes a destacar tales como:
Ø La información es inconsistente y redundante: Existe duplicidad de información debido a
que no se tiene un proceso de validación de datos.
Ø Mala delimitación de información: No se tiene una estructura de dimensiones, jerarquías y
métricas de información que permitan a los directivos medir el rendimiento y
comportamiento de la empresa.
Ø El personal que toma las decisiones no tiene bien definido el contexto bajo el cual requiere
la información: Solicitan información a detalle, en lugar de analizar agregados de
información y divididos por área y/o departamento.
Ø Limitado acceso a la base de datos: La empresa no cuenta con la infraestructura necesaria
para soportar el acceso paralelo de un gran número de usuarios.
En el área de Crédito y Cobranza se han detectado problemas en la recuperación de la Cartera
Vencida ya que no se cuenta con la información correcta en el momento preciso.
La información que requiere Crédito y Cobranza para negociar y recuperar los vencimientos de los
clientes debe ser en tiempo real, así mismo que se pueda identificar los principales deudores con
los diferentes parámetros en tiempo, ya que entre mas tiempo se lleve recuperar la cartera vencida
mayor será la falta de liquidez en la empresa, dando, como resultado perdidas.
2
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un proceso que identifique los factores claves de la información en la correcta toma de
decisiones de los directivos de la empresa.
Se requiere analizar, por que no se toman las decisiones correctas en la empresa Casa Marzam,
llevándonos a proponer un proceso, que permita a los directivos, tomadores de decisiones ser
asertivos y con ello obtener grandes beneficios.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Ø Analizar la relación que existe entre la información y toma de decisiones: En la
actualidad la información con la que cuenta cada empresa es indispensable para
analizar el futuro incierto y obtener parámetros muy cercanos a la realidad.
Ø Identificar los puntos clave de información: Es importante que cada gerente o directivo
tenga en claro lo que requiere de la información de acuerdo a las necesidades de
cada área y departamento.
Ø Identificar los procesos y/o métodos para definición, manipulación y explotación de
información.
Ø Estructurar la información en base a dimensiones, jerarquías y métricas: Se tienen que
considerar los diferentes parámetros que utiliza cada gerente o directivo para la toma
de decisiones dentro de su área.
Ø Una vez implementado un proceso de Business Intelligence, se espera una mejora
continua, ya que al integrar dicho proceso a la empresa, se obtendrá rapidez y facilidad
al analizar la información que maneja la empresa.
JUSTIFICACIÓN
Al realizar este proyecto se identificarán las principales causas de la errónea toma de decisiones,
debido a la información mal estructurada que maneja la mayoría de las empresas.
Por medio de este proceso, que se pretende implantar se obtendrán grandes beneficios tales
como:
Ø Aumentar la eficiencia de la información: Automatizando los procesos de extracción,
transformación y carga de datos, definiendo indicadores, métricas y contextos que
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permitan dar un valor agregado a la información, y con ello reducir los tiempos del usuario
final al obtener y analizar la información.
Ø Tomar las mejores decisiones futuras: Obteniendo la información más relevante e
importante, se identificaran las mejores opciones para el adecuado funcionamiento de la
empresa y así obtener mejores oportunidades de crecimiento dentro del mercado.
Ø Medidas correctivas: Al obtener la información más asertiva y real se podrán realizar
cambios dentro de la empresa que la lleven a un mejor funcionamiento, y a su vez tomar
las decisiones más idóneas para su crecimiento.
Ø Aumentar la productividad: Al tener indicadores e información en tiempo real facilitara las

actividades, a su vez los directivos con los informes tomaran las mejores decisiones.
Ø Detectar a tiempo anomalías: Al automatizar los procesos se podrán detectar más
fácilmente donde se encuentran los errores y así realizar los cambios pertinentes.
Ø Mejorar el desempeño y los resultados planeados.
1.2 LA EMPRESA CASA MARZAM
Casa Marzam es una de las empresas más destacadas en la distribución de medicamento, ya que
cuenta con una estratégica y renovada estructura organizacional, garantizando los recursos,
tecnología y la infraestructura necesaria para satisfacer las necesidades de una sociedad cada vez
más demandante y de un mercado global más competitivo. A continuación se presenta el principal
proceso de la empresa Casa Marzam (figura 1.1):
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Figura 1.1 Proceso Principal de Casa Marzam
Actualmente cuenta con 13 sucursales y 1 corporativo:
Ø Ciudad Juárez
Ø Culiacán
Ø CuliacánGuadalajara
Ø Guadalajara
Ø Hermosillo
Ø La Paz
Ø Mérida
Ø Monterrey
Ø Metropolitano Norte
Ø Metropolitano Sur
Ø Metropolitano NorteGuadalajara
Ø Tijuana
Ø Villahermosa
Además cuenta con más de 2,700 empleados, 350 proveedores, 13,000 productos, 12,000 clientes
y cubre más del 87% del territorio nacional.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA MARZAM
La fundadora de esta gran empresa es la Sra. María Torres Zamudio, iniciando la compañía en
1934, en esa época los distribuidores de productos farmacéuticos en la ciudad de México, eran los
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propios laboratorios que resultaban insuficientes para brindar el servicio que las farmacias
requerían, los pedidos llegaban con retraso y esto ocasionaba que los productos demandados por
el público no estuvieran disponibles con la oportunidad debida.
A pesar de la necesidad los laboratorios farmacéuticos se mostraban reacios de que una mujer
llevara a cabo esta tarea, ya que no se confiaba en su capacidad y era mal visto que las mujeres
trabajaran.
Sin embargo el laboratorio Establecimientos Mexicanos Colliere tuvo fe en la visión y sentido
comercial de esta señora, con estas cualidades, un empleado, un teléfono y en su propio hogar, dio
inicio a una de las empresas más importantes en la industria nacional de la distribución de
productos para la salud, belleza e higiene.
Esto implicó que otros laboratorios se agregara a la lista de proveedores rápidamente, tales como
Parke Davis, Casa Bayer, Establecimiento Lauzier y Laboratorios Sanvel.
En los primeros 40 años de la empresa, debido al crecimiento tan impresionante, se vio obligada a
cambiar constantemente de domicilio, en los años 60´s se convirtió en una solida empresa, en los
años 70´s la expansión de la compañía fue primordial, ya que las instalaciones con las que contaba
en Municipio Libre eran innecesarias dentro del Distrito Federal y mucho menos para la distribución
fuera de la ciudad como son en los diferentes estados con los que cuenta la República Mexicana.
Así mismo en 1984 nació dentro de la empresa el Departamento de Sistemas para automatizar la
facturación, y así mismo automatizó el sistema de surtido por el más avanzado en la industria,
posteriormente con la crisis económica de 1994 se replanteó la estrategia de negocios
enfocándose a mercados globales.
MISIÓN
Distribuir con altos estándares de calidad, excelencia y responsabilidad productos para la salud en
forma atractiva, confiable y rentable.
VISIÓN
Ser la empresa modelo en la distribución de productos para la salud generando valor, confiabilidad
y rentabilidad con responsabilidad social.
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OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA CASA MARZAM
Ø Ofrecer servicios de distribución con altos estándares organizacionales y de negocio,
atractivos para toda la cadena de suministro de productos para la salud.
Ø Distinguirse por altos patrones de efectividad en almacenamiento, comercialización,
distribución, administración y asesoría a socios comerciales.
Ø Compromiso con el desarrollo de los empleado, ya que son el detonador para el máximo
aprovechamiento de recursos financieros, tecnológicos y materiales.
Ø Congruencia con la generación continúa de valor y compromiso con la sociedad.
Ø Garantizar que todas las decisiones y actividades tengan un beneficio económico y estén
orientadas al negocio.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa Casa Marzam opera con una estructura balanceada, ya que cuenta con un Presidente
del Consejo de Administración, el primer rango es el Director General, posteriormente se
encuentran los directores como son de Sistemas, Finanzas, Recursos Humanos, Regional
(ventas) y de Compras, un nivel jerárquico menor pero igual de importante que los demás niveles
se encuentra el Subdirector de Planeación Estratégica y Proyectos, y posteriormente en un nivel
jerárquicos mas abajo se encuentran los gerentes de las diferentes áreas que le reportar a los
directores respectivos.
Por lo que podemos considerar que es un organigrama lineal ya que se rige por responsabilidades
y autoridad, además de seguir el canal de comunicación de superior a inferior; es decir tiene una
estructura muy plana y definida.
En la figura 1.2 se presenta la estructura organizacional de la empresa Casa Marzam.
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Figura 1.2 Organigrama Casa Marzam
FUNCIONES DE LOS DEPARTAMENTOS
Ø Presidente del Consejo de Administración
Se dedica a vigilar el buen funcionamiento de la empresa, así mismo de proteger los intereses de
los accionistas de la empresa y de los propios empleados, tomando decisiones y acciones para
lograrlo.
Ø Director General
Plantea estrategias y objetivos, así como los medios a seguir para conseguirlos, a su vez esto
requiere de la planeación con los altos directivos.
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El Director General toma decisiones muy importantes para que la empresa siga la mejor alternativa
para lograr sus objetivos; autoriza o realiza correcciones oportunas para el cumplimiento de los
mismos.
Ø Director de Sistemas
Planifica estrategias y verifica el cumplimiento de las mismas en cuanto a los sistemas que se
manejan dentro de la empresa, como es Baan que es un software donde se ingresa la información
de los clientes, siendo estos datos generales de la misma, así mismo lo que deben y el crédito con
el que cuentan; son pocas las persona que tienen acceso a realizar algún cambio.
Ø Director de Finanzas
Controla los ingresos y egresos que tiene la empresa, así mismo verifica y autoriza los proyectos
de la empresa, es decir que tan redituables pueden ser y los beneficios que obtiene la misma con
la aplicación de éstos; tiene como finalidad proteger los intereses de la empresa a nivel económico.
Ø Director de Recursos Humanos
Mantiene la estabilidad de la empresa mediante su personal, es decir verifica que los empleados
estén de acuerdo con su retribución de igual forma con su área de trabajo, ya que dentro de la
empresa se sabe que el factor humano es muy importante para que ésta consiga sus objetivos.
Ø Director Regional
El Director Regional se encarga de supervisar el buen funcionamiento en las diferentes sucursales
de la empresa en cuanto a ventas, así mismo da el visto bueno a las negociaciones que se realizan
y los beneficios que se pueden ofrecer a los diferentes clientes.
Ø Director De Compras
Es el encargado de obtener y verificar la mercancía a vender en la empresa, siempre buscando el
mejor precio y con las mejores condiciones, además realiza negociaciones pertinentes con los
laboratorios.
Ø Subdirector de Planeación Estratégica y Proyectos
Realiza, verifica y da seguimiento a las estrategias y proyectos a nivel táctico, con la finalidad de
verificar que éstos cumplan con los objetivos preestablecidos o bien para realizar correcciones
adecuadas para lograrlos.
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Ø Gerente de Regulación Sanitaria
Le da seguimiento a la limpieza e integridad sanitaria tanto de los empleados, oficinas, almacenes
y bodegas con los que cuenta la empresa, realiza supervisiones periódicas y fumigaciones para
evitar enfermedades o plagas de algún tipo de insecto o animal.
DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA
El departamento de Crédito y Cobranza esta estructurado en forma lineal, ya que se encuentran
diferentes puestos con diferente nivel jerárquico, pero todos tienen que reportarle al Jefe de Crédito
y Cobranza, autorizando la mayoría de los movimientos que realiza el encargado de Crédito, el
gestor en cuanto a la cobranza cuando existes adeudos por más de 60 días, y el supervisor de
Cobranza que se dedica a recuperar el crédito de los clientes; sin embargo los analistas de Crédito
son los encargados de ligar la cobranza, entre los recibos del representante de Ventas con las
fichas de depósito, y se cuenta con el auxiliar administrativo que se encarga de verificar folios y
registrarlos.
Cabe mencionar que el jefe de Crédito y Cobranza le reporta al Gerente de Crédito y Cobranza de
Sucursal. Se menciona al Jefe de Crédito y Cobranza Corporativo que es el encargo de ingresar
los cambios de las diferentes cuentas de clientes que se tienen en el interior de la República
Mexicana.
A continuación se presenta el organigrama que se maneja dentro de la sucursal Metro Sur (ver
figura 1.3).
Figura 1.3 Organigrama del Área de Crédito y Cobranza
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A continuación se describen brevemente las actividades de cada uno de los puestos mencionados
en el organigrama anterior:
a) Analista de Crédito y Cobranza: Es responsable de administrar y controlar toda la
información enviada a representantes de ventas de manera oportuna para poder realizar la
cobranza en tiempo y forma, así mismo puede liberar y suspender las cuentas en base a
los reportes notificados vía telefónica por los representantes de ventas. Puede hacer
depuraciones y aplicación de notas de crédito contra saldos, informándole al Jefe de
Crédito y Cobranza.
b) Auxiliar Administrativo: Es responsable de ingresar la cobranza al sistema para actualizar
estados de cuenta de clientes, así mismo recibe cobranza por parte de los representantes,
supervisores y gerente de ventas, coteja información enviada por representantes de ventas
para capturar, captura información de cobranza, genera el reporte diario de cobranza,
realiza el acumulado de cobranza por gerencia de ventas, archiva los recibos para
aclaración, envía recibos a representantes de ventas; le informa de sus actividades al Jefe
de Crédito y Cobranza.
c) Encargado de Crédito: Genera y consolida información en la cartera con el fin de entregar
indicadores que permitan evaluar el desempeño de las áreas de Crédito de las Sucursales
para garantizar el apego a los lineamientos establecidos, además genera reportes de cierre
como son Balanzas de Antigüedad de Saldos, Catálogos de Clientes, Cobranza, le reporta
a Jefe de Crédito Corporativo.
d) Gestor: Es responsable de gestionar la pronta recuperación de la cartera con atraso mayor
a 60 días después de su vencimiento con el objetivo de sanar las cuentas de clientes, en
base al análisis de la información puede realizar negociaciones con el cliente de cómo
recuperar la cartera; le informa al Jefe de Crédito y al Contador de Sucursal.
e) Jefe de Crédito y Cobranza: Lleva a cabo todo el proceso administrativo para la
recuperación oportuna de la cartera general de la sucursal y el otorgamiento de los
créditos, además toma la decisión en cuanto a altas, bajas y cambios de Crédito, en cuanto
a los clientes, así mismo apertura y suspensión de cuentas y envío de cuentas a legal; le
reporta al Contador de la Sucursal.
f) Jefe de Crédito y Cobranza Corporativo: mediante la generación de indicadores evalúa el

desempeño de las áreas de crédito de las sucursales para garantizar el apego a los
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lineamientos establecidos e identificar el riesgo de incobrabilidad en la cartera de clientes,
además realiza la identificación y seguimiento a las altas y cambios de condiciones
comerciales de clientes, de las notas de crédito y cargo manuales, de los principales
clientes vencidos, revisión de todo convenio de pago, identificación y seguimiento a los
principales saldos de autoservicios, coordinar cierres mensuales de cartera con todas las
sucursales, consolidar información financiera de clientes, determinación de las carteras de
riesgo, cálculo de reserva de cuentas incobrables, de autoservicios y pena convencional,
conciliación de cartera vs. contabilidad, identificación y corrección de diferencias,
seguimiento a la cartera legal, avances y compromisos, revisión de gastos, actualización
de la normatividad de clientes; le informa al director de administración y contraloría.
g) Supervisor de Cobranza: Regula y supervisa las actividades y funciones del área, así como
la integridad de la cartera de crédito y cobranzas, bajo la política y lineamientos
establecidos garantizando el cobro de la misma; el supervisor de crédito le reporta
directamente al jefe de crédito y cobranzas, la supervisión que se le realiza es física y
mediante reportes. Las decisiones más comunes que realiza son las reaperturas y
suspensiones de clientes, aclaraciones de saldos y otras que se toman a través de la
normatividad y política interna.
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CAPÍTULO 2
BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
CAPÍTULO 2: BUSINESS INTELLIGENCE
El exceso de información no es poder, pero el conocimiento si lo es. Con demasiada frecuencia, la
transformación y el análisis de toda la información y los datos que las propias compañías generan
se convierte en un verdadero problema y, por lo tanto, la toma de decisiones se vuelve
1
desesperadamente lenta.
Algo peor que no tener información disponible es tener mucha información y no saber qué hacer
con ella. Business Intelligence (BI) es la solución a ese problema, pues por medio de dicha
información puede generar escenarios, pronósticos y reportes que apoyen la toma de decisiones,
lo que se traduce en una ventaja competitiva.
Vivimos en una época en que la información es la clave para obtener una ventaja competitiva en el
mundo de los negocios. Para mantenerse competitiva una empresa, los gerentes y tomadores de
decisiones requieren de un acceso rápido y fácil a información útil y valiosa de la empresa. Una
forma de solucionar este problema es por medio del uso de Business Intelligence.
En ocasiones hemos escuchado hablar de Business Intelligence y no sabemos lo que significa.
Mucho se dice acerca, pero pocos saben en realidad lo que es y puede hacer por su negocio.
Existe mucha información en sus sistemas. ¿Pero le ayuda ésta a tomar decisiones? Business
Intelligence permite a las empresas sondear las numerosas fuentes de información disponibles en
sus sistemas de información y convertirlas, rápidamente, en conocimientos reales para tomar
decisiones y así emprender las acciones necesarias.
Business Intelligence también ayuda a implementar las tecnologías de medición más importantes

del sector. Le proporciona un marco de trabajo para comprender las medidas claves de
rendimiento y optimizar sus operaciones.
En la Figura 2.1 se muestra el proceso de Business Intelligence, el cual se define como la
intersección que existe entre el negocio, su administración y su tecnología. Todo con la finalidad de
obtener lo mejor de cada elemento y tomar las mejores decisiones.
1
Vitt Elisabeth, BUSINESS INTELLIGENCE Técnicas de Análisis, Mc Graw Hill 2003, pp 1
13
Figura 2.1 El Proceso de Business Intelligence
2.1 HISTORIA DE BUSINESS INTELLIGENCE
En un tiempo, las organizaciones dependían de sus departamentos de sistemas de información
para proporcionarles reportes estándar y personalizados. Esto ocurrió en los días de los
mainframes y minicomputadoras, cuando la mayoría de los usuarios no tenía acceso directo a las
computadoras. Sin embargo, esto comenzó a cambiar en los años 70’s cuando los sistemas
basados en servidores se convirtieron en la moda.
Aún así estos sistemas eran usados principalmente para transacciones de negocios y sus
capacidades de realizar reportes se limitaba a un número predefinido de ellos. Los sistemas de
información se sobrecargaban y los usuarios tenían que esperar por días o semanas para obtener
sus reportes en caso que requirieran reportes distintos a los estándares disponibles.
Con el paso del tiempo, fueron desarrollados los sistemas de información ejecutiva (EIS, por sus
siglas en inglés), los cuales fueron adaptados para apoyar a las necesidades de ejecutivos y
administradores. Con la entrada de la PC, y de computadoras en red, las herramientas de Business
Intelligence proveyeron a los usuarios de la tecnología para crear sus propias rutinas básicas y
reportes personalizados.
La figura 2.2 muestra una breve reseña histórica de cómo fue desarrollándose lo que ahora se
conoce como Business Intelligence, también se puede observar la manera en que las aplicaciones
relacionadas al soporte de decisiones han ido evolucionando con el paso del tiempo.
14
Figura 2.2 Ciclo de vida de las aplicaciones de soporte a la decisiones 2
2.2 DEFINICIÓN
A continuación se presentan algunas definiciones para Business Intelligence:
1. Business Intelligence es el proceso mediante el cual las organizaciones segmentan,
unifican, jerarquizan y definen contextos sobre la información, con la finalidad de identificar
la información más relevante y representativa para la organización.
2. Pasos que le permiten a su organización rastrear, entender y administrar su negocio
para incrementar al máximo el desempeño de la misma, mejorando al eficiencia de sus
operaciones, construir relaciones mas rentables con sus clientes y desarrollar productos
diferenciados. 3
3. Es el conjunto de técnicas destinadas a explotar los datos corporativos, para mejorar la
toma de decisiones de negocio mediante el acceso fácil a una información relevante y
actualizada. La información almacenada pero no utilizada cuesta dinero. La información
bien explotada genera grandes beneficios.
2
Fuente. Business Intelligence Road Map (Moss & Atre, 2003)
3
Mark Ritacco, colaborador de Business Objects, www.businessobjects.com
15
4. Business intelligence es una estrategia de negocio que busca que los tomadores de
decisiones a cualquier nivel, tengan información (hechos), tengan entendimiento (análisis)
y esto suceda en un periodo corto de tiempo, para así tener decisiones informadas que
permitan generar ventajas competitivas. 4
5. Las aplicaciones de Business Intelligence son herramientas de soporte de decisiones
que permiten en tiempo real, acceso interactivo, análisis y manipulación de información
crítica para la empresa.
6. Son las herramientas y/o estrategias que se implementan para hacer más eficiente el
proceso de toma de decisiones.
2.3 IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES
En cualquier organización, los empleados toman cientos de decisiones día a día, las cuales van
desde ¿a que hora empiezo a trabajar?, ¿qué hago primero?, ¿contesto el teléfono?, ¿realizar las
órdenes de compra?, etc. La gran mayoría de las veces estas decisiones están basadas en los
hechos, es decir en lo que sucede con mayor frecuencia, aunque también se basan en la
experiencia o las propias reglas del negocio.
Lo anterior representa un problema debido a que la experiencia, el conocimiento y las reglas
básicas del negocio se adquieren y se desarrollan a lo largo de los años; de hecho algunos
empleados nunca llegan a desarrollarse y se sienten presa de las trampas que implican las
decisiones y los juicios imparciales. Mejorar la calidad de las decisiones empresariales tiene un
impacto directo en los costos y los ingresos.
Para mejorar la calidad de los mismos los gerentes pueden: dar al personal actual las herramientas
para tomar mejores decisiones. Esto creará una empresa ágil y será la decisión más efectiva y
económica.
Una buena decisión es aquella que ayuda a la organización a alcanzar sus metas. Pero ¿Cómo
pueden saber los empleados si la decisión que está a punto de tomar ayudará a la empresa a
lograr sus objetivos?, necesita información estratégica.
Por ejemplo: ¿cómo se define el trabajo de un futbolista?
1. ¿Está corriendo tras una pelota?
4
Bob Lokken, consejero delegado de Proclarity (empresa de software de negocios E.U.)
16
2. ¿Está metiendo goles?
3. ¿Está buscando ganar un campeonato con su equipo?
Las tres opciones anteriores son verdaderas, pero al enfocarse en la tercera, el futbolista
entenderá la meta y el contexto de su tarea, además de que su trabajo se hará mas interesante, si
usted le da a ese futbolista información actualizada acerca del progreso del resto del equipo,
cuantos goles llevan, en que posición estad y como estaban otro equipos en el pasado, el será
capaz de tomar mejores decisiones rápidas en respuesta o anticipación a las cambiantes
condiciones de trabajo.
Toda organización puede implantar una solución de Business Intelligence, siempre y cuando tenga
algunas consideraciones y proyecciones tales como:
1. Tecnología: Este es un factor de cambio dentro de la organización, que permite
agilizar, colocar en contexto y facilitar el entendimiento.
2. Gente: La gente es un elemento esencial, por que son ellos los que construyen el
entendimiento, y por lo tanto deben de observarse diferentes actividades que
minimicen la resistencia al cambio.
3. Cultura: Si observamos el proceso de Business Intelligence, son los ejecutivos que
asumen la actitud de medición. Medir en base a sus acciones – indicadores, y
analizar los resultados de la empresa constantemente.
En estricta teoría, cualquier persona de la organización, de cualquier área que este habilitado para
tomar decisiones de cualquier tipo y requiera de información para soportar dichas decisiones podrá
utilizar la soluciones de Business Intelligence.
Así mismo siempre es importante considerar al iniciar con esta estrategia, las actividades primarias
de la cadena de valor en la organización:
Ø Ventas: Análisis de ventas, Balanced Scorecard
Ø Mercadotecnia: Segmentación de clientes, productos, publicidad.
Ø Manufactura: Eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto,
servicio y a los procesos.
Ø Finanzas: Rentabilidad de productos, clientes, sucursales, análisis financiero.
Ø Inventarios: Análisis de inventarios, producción, rotación de productos.
17
Ø Logística: Distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con
un menor costo y un excelente servicio al cliente.
2.4 VENTAJAS
A continuación se presentan algunas de las ventajas que se obtienen al utilizar un proceso de
Business Intelligence dentro de las organizaciones:
Ø Mejora en la eficiencia operacional: Al reestructurar la información con herramientas de
Business Intelligence, se reducen los tiempos de procesamiento y respuesta de las bases
de datos, ya que todo esta en un solo punto y organizado para cada área de la
organización con los datos más representativos.
Ø Maximizar la rentabilidad: Es producto de la reducción de tiempos de procesamiento y
respuesta, de la correcta toma de decisiones, de la atracción de más clientes a la
organización y por añadidura mayor productividad y ganancias económicas.
Ø Mantener la fidelidad de los clientes: Analizar la información más relevante de cada cliente,
para hacerlo sentir único y con ello poder segmentar el mercado e identificar a los clientes
más potenciales.
Ø Gestionar la estacionalidad: Consiste en la correcta administración de la organización en
las diferentes épocas del año definiendo los procesos de venta, producción y colocar los
productos y/o servicios en el momento y lugar correctos para alcanzar el mayor índice de
ventas.
Ø Gran rigidez a la hora de extraer datos: De manera que el usuario tiene que ceñirse a los
informes predefinidos que se configuraron en el momento de la implantación, y que no
siempre responden a sus dudas reales.
Ø No necesidad de conocimientos técnicos: Para la generación de nuevos informes o
métricas suele resultar ineludible acudir al departamento técnico, solicitando una consulta
adecuada para interrogar la base de datos, con procesos de Business Intelligence el
usuario final no requiere de conocimientos técnicos, ya que las consultas se realizan sobre
objetos.
Ø Evitar largos tiempos de respuesta: Ya que las consultas complejas de datos suelen
implicar la unión de tablas operacionales de gran tamaño, lo que se traduce en una
incómoda espera que dificulte la fluidez del trabajo.
Ø Evitar el deterioro en el rendimiento del Sistema: Cuando la base de datos consultada,
para generar informes o ratios de negocio, es la misma que la que soporta el operativo de
18
la empresa, el funcionamiento del sistema puede degradarse hasta afectar y paralizar a
todos los usuarios conectados.
Ø Falta de integración que implica islas de datos: Muchas organizaciones disponen de
múltiples sistemas de información, incorporados en momentos distintos, para resolver
problemáticas diferentes. Sus bases de datos no suelen estar integradas, lo que implica la
existencia de islas de información, para ello Business Intelligence busca unificar los
sistemas de información.
Ø Evitar datos erróneos, obsoletos o incompletos: El tema de la calidad de los datos siempre
es considerado como algo importante, pero esta labor nunca se lleva al extremo de
garantizar la fiabilidad de la información aportada.
Ø Segmentar la información por área y/o departamento: No se trata de que todo el mundo
tenga acceso a toda la información, sino de que tenga acceso a la información que
necesita para que su trabajo sea lo más eficiente posible.
Ø Información histórica: Los datos almacenados en los sistemas operacionales están
diseñados para llevar la empresa al día, pero no permiten contrastar la situación actual con
una situación retrospectiva de años atrás.
2.5 DESVENTAJAS
La implementación de Business Intelligence puede llevarnos a confundir lo que tenemos y lo que
necesitamos, ya que la información es demasiada y si no delimitamos lo que realmente es
representativo, podemos meternos en problemas.
A continuación se menciona algunas desventajas que implica utilizar el proceso de Business
Intelligence:
Ø Saturación: Muchos Data Warehouse crecen en tamaño de forma desproporcionada
porque los técnicos no consiguen decir 'no' a las 'excesivas' demandas de los usuarios.
Ø Business Intelligence, Trabajo de Expertos: Se prefiere realizar el proyecto con gente de la
propia empresa, cuando éstos no tienen ni tiempo, ni conocimientos para poder abarcarlo.
Ø Elección de la Tecnología Informática IT: La selección del software y hardware a veces se
realiza siguiendo criterios de acuerdos generales o compromisos, antes que puramente
técnicos.
19
Ø Presupuesto: El presupuesto destinado para el proyecto es escaso en comparación con el
grado de complejidad que se quiere desarrollar.
Ø Extracción, Transformación y Carga de la Información: Los datos de origen no están
limpios, existe duplicidad, errores, caracteres erróneos, lo cual implica un proceso más
costoso, de mayor tamaño y con menor rendimiento.
Ø Mala definición y reestructuración de datos: Si los analistas de información no trabajan en
conjunto con los directivos y los tomadores de decisiones podrán obtener una copia de los
sistemas operacionales lo cual impacta en el procesamiento, agrupamiento y muestreo de
la información, es decir se tienen que definir contextos, parámetros y datos específicos que
se pueda medir su rendimiento y que sean representativos para cada área de la
organización.
2.6 COMPONENTES
Figura. 2.3 Modelo Integral Business Intelligence
20
En la figura 2.3 se muestra el proceso general y los diferentes componentes de una solución de
5
Business Intelligence.
(1) OLTP (OnLine Transactional Processing)
Los sistemas OLTP son bases de datos orientadas al procesamiento de transacciones. Una
transacción genera un proceso atómico (que debe ser validado con un commit, o invalidado con un
rollback), y que puede involucrar operaciones de inserción, modificación y borrado de datos. El
proceso transaccional es típico de las bases de datos operacionales.
El acceso a los datos está optimizado para tareas frecuentes de lectura y escritura. (Por ejemplo, la
enorme cantidad de transacciones que tienen que soportar las BD de bancos o hipermercados
diariamente).
OLTP no es otra cosa más que las transacciones que se realizan diariamente en una organización
y que requieren ser almacenadas para su consulta posterior.
(2) ETL (Extract, Transform and Load)
Extraer, Transformar y Cargar (ETL). Es el proceso que permite a las organizaciones mover datos
desde múltiples fuentes, reformatearlos y limpiarlos, y cargarlos en otra base de datos, DataMart, o
Data Warehouse para analizar, o en otro sistema operacional para apoyar un proceso de negocio.
Extraer: La primera parte del proceso ETL consiste en extraer los datos desde los sistemas de
origen. La mayoría de los proyectos de almacenamiento de datos fusionan datos provenientes de
diferentes sistemas de origen. Cada sistema separado puede usar una organización diferente de
los datos o formatos distintos. Los formatos de las fuentes normalmente se encuentran en bases
de datos relacionales o ficheros planos, pero pueden incluir bases de datos no relacionales u otras
estructuras diferentes. La extracción convierte los datos a un formato preparado para iniciar el
proceso de transformación.
Una parte intrínseca del proceso de extracción es la de analizar los datos extraídos, de lo que
resulta un chequeo que verifica si los datos cumplen la pauta o estructura que se esperaba. De no
ser así los datos son rechazados.
Un requerimiento importante que se debe exigir a la tarea de extracción es que ésta cause un
impacto mínimo en el sistema origen. Si los datos a extraer son muchos, el sistema de origen se
podría ralentizar e incluso colapsar, provocando que éste no pueda utilizarse con normalidad para
5
www.ibermatica.com
21
su uso cotidiano. Por esta razón, en sistemas grandes las operaciones de extracción suelen
programarse en horarios o días donde este impacto sea nulo o mínimo.
Transformar: La fase de transformación aplica una serie de reglas de negocio o funciones sobre los
datos extraídos para convertirlos en datos que serán cargados. Algunas fuentes de datos
requerirán alguna pequeña manipulación de los datos. No obstante en otros casos pueden ser
necesarias aplicar algunas de las siguientes transformaciones:
Ø Seleccionar sólo ciertas columnas para su carga (Ej. que las columnas con valores
nulos no se carguen).
Ø Traducir códigos (Ej. Si la fuente almacena una "H" para Hombre y "M" para Mujer
pero el destino tiene que guardar "1" para Hombre y "2" para Mujer).
Ø Codificar valores libres (Ej. convertir "Hombre" en "H" o "Sr" en "1").
Ø Obtener nuevos valores calculados (Ej. total_venta = cantidad * precio).
Ø Unir datos de múltiples fuentes (Ej. búsquedas, combinaciones, etc).
Ø Calcular totales de múltiples filas de datos (Ej. ventas totales de cada región).
Ø Generación de campos clave en el destino.
Ø Transponer o pivotar (girando múltiples columnas en filas o viceversa).
Ø Dividir una columna en varias (Ej. columna "Nombre: García, Miguel"; pasar a dos
columnas "Nombre: Miguel" y "Apellido: García").
Ø La aplicación de cualquier forma, simple o compleja, de validación de datos, y la
consiguiente aplicación de la acción que en cada caso se requiera:
Ø Datos OK: Entregar datos a la siguiente etapa (Carga).
Ø Datos erróneos: Ejecutar políticas de tratamiento de excepciones (Ej. Rechazar el
registro completo, dar al campo erróneo un valor nulo o un valor centinela).
Carga: La fase de carga es el momento en el cual los datos de la fase anterior (transformación) son
cargados en el sistema de destino. Dependiendo de los requerimientos de la organización, este
proceso puede abarcar una amplia variedad de acciones diferentes. En algunas bases de datos se
sobrescribe la información antigua con nuevos datos. Los Data Warehouse mantienen un historial
de los registros de manera que se pueda hacer una auditoria de los mismos y disponer de un rastro
de toda la historia de un valor a lo largo del tiempo.
Existen dos formas básicas de desarrollar el proceso de carga:
1. Acumulación simple: La acumulación simple es la más sencilla y común, y consiste en
realizar un resumen de todas las transacciones comprendidas en el período de tiempo
22
seleccionado y transportar el resultado como una única transacción hacia el Data
Warehouse, almacenando un valor calculado que consistirá típicamente en un sumatorio o
un promedio de la magnitud considerada.
2. Rolling: Este proceso se aplica en los casos en que se opta por mantener varios niveles de
granularidad. Para ello se almacena información resumida a distintos niveles,
correspondientes a distintas agrupaciones de la unidad de tiempo o diferentes niveles
jerárquicos en alguna o varias de las dimensiones de la magnitud almacenada (Ej. Totales
diarios, totales semanales, totales mensuales, entre otros).
La fase de carga interactúa directamente con la base de datos de destino. Al realizar esta
operación se aplicarán todas las restricciones y triggers (disparadores) que se hayan definido en
ésta (Ej. valores únicos, integridad referencial, campos obligatorios, rangos de valores). Estas
restricciones y trigger (si están bien definidos) contribuyen a que se garantice la calidad de los
datos en el proceso ETL, y deben ser tomados en cuenta.
(3) DATA WAREHOUSE
El término Data Warehouse fue acuñado por Bill Inmon a principios de la década de los ´90 y lo
definió de la siguiente manera (dada la popularidad e importancia de esta definición preferimos no
traducirla completamente): “Un Warehouse es una colección de datos subjectoriented, integrated,
timevariant y nonvolatile para ayudar al proceso de toma de decisiones gerenciales”. 6
Analicemos cada uno de estos términos al igual que lo hace el autor.
Ø SubjectOriented: Datos que brindan información sobre un “sujeto” del negocio en
particular, en lugar de concentrarse en la dinámica de las transacciones de la organización.
Ø Integrated: Los datos con los que se nutre el Data Warehouse vienen de diferentes fuentes
y son integrados para dar una visión de un “todo” coherente.
Ø TimeVariant: Todos los datos en el Data Warehouse son asociados con un período de
tiempo específico.
Ø NonVolatile: Los datos son estables en el Data Warehouse. Mas datos son agregados
pero los datos existentes no son removidos.
Obviamente que esta definición, ya clásica, debe tomarse como la definición “pura” sobre Data
Warehouse. Después de diez años, sin embargo, algunos términos han sido manejados según las
necesidades y capacidades del mercado, dando origen a conceptos como el de DataMart (para
6
William H. Inmon, 1992. “Building the Data Warehouse”, WileyQED John Wiley & Sons, Inc.
23
referirse Data Warehouse sobre áreas específicas en lugar del Warehouse corporativo) o Data
Warehouse volátiles, que ante la imposibilidad de almacenar toda la información histórica,
almacenan una foto sobre determinado períodos, etc.
Ralph Kimball define Data Warehouse de una forma más sencilla y práctica pero igual de
importante, un Data Warehouse es “una copia de los datos transaccionales específicamente
7
estructurados para consultas y análisis”.
Por nuestro lado, podemos decir que un Data Warehouse es una base de datos orientada al
análisis de la información histórica contenida en ella. Dependiendo las necesidades de análisis de
la organización, puede almacenarse desde unos meses hasta varios años de información. El
modelo que soporta la información que contiene se encuentra diseñado, estructurado e
implementado con la finalidad y propósito del análisis y navegación de los datos. Se entiende por
navegación o drilling de los datos a la posibilidad de ver información correspondiente a diferentes
contextos o entornos, por ejemplo, analizar las ventas anuales y poder “abrirlas” por sucursal,
después analizar en más en detalle una sucursal para ver cómo se discriminan las ventas por cada
producto, etc.
Según la implementación seleccionada, los datos son almacenados en forma relacional (RDBMS,

respetando ciertos estándares a nivel de definición y consulta de datos) o en formato
multidimensional (las bases de datos multidimensionales son arquitecturas propietarias definidas
por cada proveedor que son frecuentemente actualizadas desde base de datos relacionales).
Típicamente los usuarios tienen sólo permisos de lectura sobre el Warehouse (readonly).
Comúnmente se dice que los Data Warehouse son fuentes secundarias de información pues no
generan información por si mismos, sino que son actualizados desde sistemas fuentes existentes
internamente en la organización (sistema de ventas, sistema presupuestario, etc.) o sistemas
externos de información (datos meteorológicos, información de la competencia, cotizaciones de la
bolsa, etc.).
Por todo esto los Data Warehouse son identificados como ambientes OLAP, OnLine Analytical
Processing, en contraposición a los ambientes transaccionales clásicos (OLTP, OnLine
8
Transaction Processing).
El Data Warehouse es el “corazón” de la arquitectura de un Sistema de Soporte de Decisiones
(DSS). Es la parte fundamental del funcionamiento de un DSS, dado que es una única fuente
integrada de datos y los mismos, dentro del DW, son realmente accesibles permitiendo al analista
7
Ralph Kimball, 1992. The Data Warehouse Toolkit, Wiley Computer Publishing
8
Jeff Bedell, “Data Warehousing, Data Modeling and Design”, DSSTraining, MicroStrategy, Inc., 1997.
24
del negocio trabajar en un ambiente inmensurable, más fácil que en un ambiente clásico
transaccional.
El Sistema de Soporte de Decisiones provee los mecanismos de acceso a los datos y el análisis de
los mismos. El DSS es el “cerebro” de la arquitectura, es el motor que traducirá los requerimientos
de los usuarios en las correspondientes sentencias de consulta para el Data Warehouse y el que
interpretará los resultados devueltos por el Warehouse para mostrarlos según lo solicitado por el
usuario. Realmente es el componente que concentra la inteligencia del sistema, pues diferentes
DSS pueden cambiar notablemente la explotación y el comportamiento de un mismo Warehouse.
El sistema asiste a los tomadores de decisiones proveyendo varios tipos de análisis como pueden
ser; reportes de tendencias, de comparación y análisis adhoc. Podemos decir que un Sistema de
Soporte de Decisiones basado en técnicas de Data Warehousing transforma los datos que tiene
una organización en información, con el objetivo de tomar mejores decisiones de negocio basados
en un análisis dimensional.
En la figura 2.4 se identifica a la comunidad de los sistemas operacionales y a la que toma las
decisiones en base a la información que se tiene en el Data Warehouse. 9
Figura 2.4 Personal Operativo y Personal Administrativo
(tomadores de decisiones), que utilizan el Data Warehouse.
PUNTOS PROBLEMÁTICOS DE UN DATA WAREHOUSE
Según identifica Jeff Bedell, los principales puntos de atención que pueden llegar a complicar un
proyecto de Data Warehouse se describen en las siguientes tres áreas:
Ø Rutinas de Carga: Incluye programas de extracción y limpieza de datos. Surgen problemas
en este punto dada la falta de integración y estructura consistente (alineada) entre los
sistemas fuentes.
9
William H. Inmon, 1992. “Building the Data Warehouse”, WileyQED John Wiley & Sons, Inc. página 20
25
Ø Mantenimiento: Dados los diferentes períodos de almacenamiento para OLTP y OLAP y el
hecho de que los Data Warehouse son sistemas secundarios de información, otro
problema surge para sincronizar los datos entre los sistemas operacionales fuentes y los
Warehouses.
Por nuestra experiencia en este campo, podemos decir que, además de estos puntos
problemáticos propios de un ambiente OLAP, un proyecto de Data Warehouse no esta ajeno a
otros inconvenientes que son comunes a todos los proyectos tales como, falta de compromiso,
relevamientos contradictorios, requerimientos incompletos, etc.
MODELO DIMENSIONAL DE UN DATA WAREHOUSE
El modelado dimensional (ver figura 2.5) es una técnica de diseño lógico que busca presentar la
información en un marco estándar e intuitivo que permita un acceso de alto rendimiento. Este tipo
de modelado es independiente de las tecnologías y permite el empleo de cualquier base de datos,
ya sea relacional denominadas ROLAP, cuando se aplica el modelo dimensional a una base de
datos relacional, dimensional, MOLAP, modelo dimensional sobre base de datos dimensional, de
objetos, etc. Cada modelo dimensional está compuesto de una tabla con una clave primaria
compuesta, denominada tabla de hechos, y un conjunto de tablas más pequeñas denominadas
tablas de dimensiones. Cada una de las tablas de dimensión tiene una clave primaria que
corresponde exactamente con uno de los componentes de la clave compuesta de la tabla de
hechos. Esta estructura que asemeja una estrella –una gran tabla central o tabla de hechos
conectada con un conjunto de tablas menores dispuestas de manera radial alrededor de esta tabla
central recibe a menudo el nombre de “star join” o modelado en estrella.
26
Figura 2.5 Modelo Dimensional
Una tabla de hechos, debido a su clave primaria compuesta de dos o más claves ajenas, siempre
expresa una relación ‘muchos’ a ‘muchos’. Las tablas de hechos, además de sus campos clave,
contienen una o más medidas numéricas o “hechos”, que se “dan” para la combinación de las
claves que definen cada registro. En el ejemplo, las métricas son el valor de venta y el número de
unidades vendidas.
Los indicadores más útiles en una tabla de hechos son numéricos y aditivos. La aditividad es
crucial porque las aplicaciones de Data Warehouse casi nunca recuperan un sólo registro de la
tabla de hechos; en su lugar, acceden a cientos, miles o incluso millones de registros a la vez y,
por tanto, lo único eficaz que se puede hacer con ellos es sumarlos.
Las tablas de dimensiones, por el contrario, contienen información textual descriptiva. Los atributos
de las dimensiones se emplean como fuente de las restricciones en las consultas al Data
Warehouse.
El modelado en estrella es altamente desnormalizado. Con ello se logra minimizar el número de
uniones y, por consiguiente, incrementar el rendimiento de las consultas, una tabla de hechos está
relacionado con numerosas tablas de dimensiones. Una variante del modelo en estrella es el
modelo en copo de nieve o snowflake. En este modelado se normalizan las dimensiones creando
así jerarquías en las mismas y conservando lo esencial del modelo en estrella: las tablas de
hechos.
27
La manera más habitual de visualizar un modelo dimensional es a través de la imagen de un cubo
(ver figura 2.6), en el que es posible representar un modelo de tres dimensiones mediante un cubo.
Normalmente, un modelo dimensional está formado por más de tres dimensiones y en este caso se
denomina híper cubo, sin embargo, un híper cubo es difícil de visualizar por lo que el cubo es el
término más utilizado.
Figura 2.6 Visualización Del Modelo Dimensional Mediante Representación En Cubo
En la figura 2.6 el hecho, indicador o métrica corresponde al número de unidades vendidas y está
determinado por la combinación de tres dimensiones: mercado, producto y tiempo (las dimensiones
de mercado y producto tienen dos niveles de jerarquía). Como ejemplo, se representa que en el
año 2001 se vendieron 17 unidades del producto vino rosado en Alcorcn (Madrid).
Una de las ventajas del modelo dimensional es que el marco predecible del esquema “star join”
resiste a los cambios inesperados en el comportamiento del usuario. Cada dimensión es
equivalente y todas las dimensiones pueden ser concebidas como puntos de entrada,
simétricamente iguales a la tabla de hechos. El diseño lógico puede realizarse independientemente
de los patrones de consulta esperados, siendo simétricos tanto las interfaces de usuario como las
estrategias de consulta, así como el SQL generado contra el modelo dimensional.
A la hora de realizar un modelo dimensional del negocio se hace necesaria la presentación de los
siguientes componentes:
28
a. DIMENSIONES
Son las áreas temáticas, líneas del negocio o sujetos del negocio. Las mismas proveen un método
general para organizar la información corporativa. Definidas como un grupo de uno o más atributos,
separados y distintos uno de otros (es decir, que no se comparten atributos), según el esquema de
implementación elegido, puede ser que no se encuentren explícitamente en el Data Warehouse.
Sino que se presenten sólo como un recurso conceptual o lógico que ayuda a mostrar múltiples
perspectivas de los datos permitiendo realizar análisis por diferentes dimensiones o incluso
cruzando información entre distintas dimensiones:
Ø Tiempo
Ø Geografía
Ø Cliente
Ø Producto
b. ATRIBUTOS
Los atributos son una agrupación de elementos o ítems dentro de una dimensión. Representan
categorías o clases de elementos que tienen el mismo nivel lógico dentro de una dimensión donde
todos los elementos de un atributo se relacionan con otros atributos de la dimensión de la misma
forma. La finalidad de los atributos es ver la información de cada dimensión a diferentes niveles de
detalle y agrupar los datos para ser analizados. Permiten definir niveles de agregación y presentar
datos agrupados por uno o más atributos.
Los atributos son niveles dentro de una dimensión o calificadores de una dimensión. En un modelo
ER, muchos de los atributos serían clasificados como entidades y no como atributos. Por ejemplo,
ítem de un producto; los ítems pueden tener algunos atributos característicos como el color y el
tamaño. En un modelo dimensional, ítem, color y tamaño son todos tratados como atributos de la
dimensión producto. En la figura 2.7 se muestra un ejemplo de los posibles atributos que puede
tener la dimensión Cliente.
29
Figura 2.7 Atributos de la Dimensión Cliente
c. ELEMENTOS
Son las instancias o valores de los atributos que, como componentes atómicos del modelo,
permiten clasificar el rendimiento del negocio (ver figura 2.8). Es importante aclarar que si bien no
forman parte del Modelado de datos es aconsejable su incorporación para un mayor entendimiento
del modelo en etapas tempranas del ciclo de vida (relevamiento).
Figura 2.8 Elementos o instancias de atributos
d. RELACIONES
Son asociaciones lógicas de atributos dentro de una jerarquía definida por las instancias de los
atributos y transitivas dentro de una jerarquía. Al igual que en ER existen diferentes tipos de
relaciones (clasificadas por su cardinalidad):
Ø Unoauno (1:1)
Ø Unoamuchos (1: M)
Ø Muchosauno (M: 1)
30
Ø Muchosamuchos (M : N)
Es importante aclarar que los atributos dentro de una dimensión están directamente relacionados
uno con otros a través de los diferentes tipos de relaciones antes definidos. En cambio, los
atributos en diferentes dimensiones están relacionados uno con otros a través de los indicadores o
variables del negocio definidas como intersección de las dimensiones.
e. JERARQUÍAS
Representadas por un ordenamiento lógico dentro de la dimensión, se encuentran formadas por los
diferentes tipos de relaciones entre los atributos de una misma dimensión. Pueden existir múltiples
jerarquías dentro de una dimensión pero siempre es posible identificar una jerarquía principal o
columna vertebral de la dimensión y jerarquías secundarias o descriptivas compuestas por
atributos característicos definidos desde la jerarquía principal.
Dentro del contexto de navegación del modelo dimensional, se puede decir que las diferentes
jerarquías definen el mapa de caminos para el “drilling” o la “navegación” de los datos. Haremos
drillup o rollup cuando nos movamos hacia un atributo superior dentro de la jerarquía (navegación
ascendente), drilldown o rolldown cuando analicemos información a mayor nivel de detalle
(navegación descendente), drillwithin cuando nos movamos entre la jerarquía principal y la
característica desde un atributo hacia cualquier otro que no sea ni descendiente ni ancestro dentro
de la misma dimensión (navegación intradimensional) y drillacross para analizar información sobre
diferentes dimensiones (navegación interdimensional).
A continuación se muestra un ejemplo de la jerarquía de Tiempo:
Ø TIEMPO
Ø AÑO
Ø TRIMESTRE
Ø MES
Ø DIA
Ø HORA
Ø MINUTOS
INDICADORES
Son las variables o métricas que ayudarán a medir el rendimiento del negocio. Existen dos tipos de
indicadores:
1. Los indicadores básicos, primitivos o crudos; existen físicamente en el Warehouse junto a
los atributos que los caracterizan, pueden venir de diferentes sistemas fuentes y tener
31
distintos niveles de granularidad o agregación. Por ejemplo, la variable Venta ($) es llevada
diariamente mientras que el indicador Unidades en Stock es seguido semanalmente.
2. Los indicadores derivados o métricas calculadas se construyen a partir de los indicadores
base y pueden o no estar almacenados físicamente en el Data Warehouse (es típicamente
una decisión de tuning). Un ejemplo clásico de métrica derivada es Margen de Ganancia,
la cual se define como la resta entre Precio y Costo (ambos indicadores básicos). Algunas
métricas utilizadas para medir el rendimiento de la organización son las siguientes:
Ø VENTAS
Ø SALDOS
Ø CONTEO DE CLIENTES
Ø PROMEDIOS
Ø CONTEO DE SOLICITUDES
Ø METAS
(4) DATAMARTS
Un DataMart es una base de datos departamental, especializada en el almacenamiento de los
datos de un área de negocio específica. Se caracteriza por disponer la estructura óptima de datos
para analizar la información al detalle desde todas las perspectivas que afecten a los procesos de
dicho departamento. Un DataMart puede ser alimentado desde los datos de un Data Warehouse, o
integrar por si mismo un compendio de distintas fuentes de información.
EL DataMart es considerado un elemento de un Data Warehouse, pero con información de un área
en específico de la organización (ver figura 2.9).
D A T A W A R E H O U S E
D a ta M a rt D a ta M a rt
F IN A N Z A S M A N U F A C T U R A
D a ta M a rt D a ta M a rt
M A R K E T IN G V E N T A S
Figura 2.9 DataMart
32
Por tanto, para crear el DataMart de un área funcional de la empresa es preciso encontrar la
estructura óptima para el análisis de su información, estructura que puede estar montada sobre
una base de datos OLTP, como el propio Data Warehouse, o sobre una base de datos OLAP. La
designación de una u otra dependerá de los datos, los requisitos y las características específicas
de cada departamento.
(5) INFORMES (Muestreo de la Información)
Es el componente esencial para los tomadores de decisiones, ya que les permite observar el
comportamiento de la empresa y sus diferentes áreas bajo un contexto determinado. Existen
muchas formas de presentar la información de la organización que van desde una tabla lineal en
un archivo plano, matrices, tablas dinámicas hasta un Balanced Score Card.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados), construidos
entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar y no permitiendo que un
área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.
(6) OLAP (OnLine Analytical Processing)
Los sistemas OLAP son bases de datos orientadas al procesamiento analítico. Este análisis suele
implicar, generalmente, la lectura de grandes cantidades de datos para llegar a extraer algún tipo
de información útil: tendencias de ventas, patrones de comportamiento de los consumidores,
elaboración de informes complejos, etc. Este sistema es típico de los DataMarts.
El acceso a los datos suele ser de sólo lectura. La acción más común es la consulta, con muy
pocas inserciones, actualizaciones o eliminaciones. Los datos se estructuran según las áreas de
negocio, y los formatos de los datos están integrados de manera uniforme en toda la organización.
El historial de datos es a largo plazo, normalmente de dos a cinco años. Las bases de datos OLAP
se suelen alimentar de información procedente de los sistemas operacionales existentes, mediante
un proceso de ETL.
(7) DATA MINING (Minería de Datos)
El DataMining (minería de datos), es el conjunto de técnicas y tecnologías que permiten explorar
grandes bases de datos, de manera automática o semiautomática, con el objetivo de encontrar
patrones repetitivos, tendencias o reglas que expliquen el comportamiento de los datos en un
determinado contexto
33
Básicamente, el datamining surge para intentar ayudar a comprender el contenido de un repositorio
de datos. Con este fin, hace uso de prácticas estadísticas y, en algunos casos, de algoritmos de
búsqueda próximos a la Inteligencia Artificial y a las redes neuronales. 10
2.7 HERRAMIENTAS
Estas son las soluciones de Business Intelligence más reconocidas actualmente en el mercado.
DATA STAGE:
Este sistema integrado extrae, transforma, mueve, distribuye y presenta la información clave para

la toma de decisiones en la empresa en un entorno homogéneo.
DataStage es una herramienta ETL que permite crear y mantener fácil y rápidamente almacenes
de datos procedentes de sistemas de Aplicaciones Empresariales incluyendo SAP, Siebel, Oracle y
PeopleSoft CRM y de otros sistemas relacionados al negocio.
Datastage soporta la extracción, integración y transformación de altos volúmenes de datos desde
estructuras simples hasta muy complejas. Entre funciones de DataStage, la más destacada es el
diseño de tareas que extraen, integran, agregan, cargan y transforman los datos para el Data
Warehouse o DataMart. Las tareas son compiladas para crear ejecutables que son calendarizados
por el Director y ejecutadas por el Servidor. 11
BUSINESS OBJECTS:
Ø Suministra a los usuarios el poder acceder de forma sencilla a los datos , analizar la
información almacenada y creación de informes. 12
Ø Crear, gestionar y distribuir informes de manera segura a través de la Web.
Ø Compartir informes a través de la Web sin tener que depender de ningún hardware ni
recurrir al departamento informático.
Ø Integrar informes y funciones para generarlos en mis aplicaciones a medida. Crear
informes a partir de fuentes de datos de diversa procedencia.
10
En este proyecto no se pretende mostrar el use de técnicas y tecnologías de obtención de datos, el objetivo es presentar
el concepto de Minería de Datos y su relación con Business Intelligence.
11
etltools.info/es/datastage/datastage_overview.htm
12
www.businessobjects.com
34
MICROSTRATEGY:
Provee soluciones a clientes de cualquier industria y/o área funcional con el fin de ayudarlos en la
13
obtención de un mayor conocimiento sobre la información manejada en su empresa.
COGNOS:
Es un software que ofrece la funcionalidad de análisis y toma de decisiones. Cuenta con una
herramienta especial para modelación, pronóstico del negocio. 14
BITAM/ARTUS BUSINESS INTELLIGENCE SUITE:
Herramienta capaz de agrupar la información y utilizarla como un activo que ayudará a la empresa
a identificar las oportunidades de negocio, optimizar las áreas de finanzas, clientes, procesos
internos, aprendizaje e innovación.
ORACLE9I APPLICATION SERVER:
Permite acceder, analizar y compartir la información y tomar decisiones precisas, basadas en datos
en forma rápida.
13
www.microstrategy.com
14
www.cognos.com
35
CAPÍTULO 3
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
CAPÍTULO 3: PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
En este capítulo nos enfocamos en la recolección de la información en la empresa Casa Marzam a
través de la aplicación de cuestionarios y una entrevista que se realizo a los directivos y gerentes
de la empresa, con ello identificaremos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
que se observaron durante la visita realizada el día 4 de Febrero de 2009. En la visita realizada a la
empresa se observo el proceso de obtención de información en el área de crédito y cobranza, así
como sus principales funciones con ello se procedió a la construcción del Mapeo Procesos y
Modelado de Datos.
La información presentada en este capítulo está basada en la observación, ya que por políticas de
la empresa no se pudo adquirir información de relevancia que soporte los procesos que se
describen en este capítulo.
3.1 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN.
JUSTIFICACIÓN DEL CUESTIONARIO
Se escogió el cuestionario porque es un instrumento muy popular como recurso de investigación,
en sentido estricto, es un sistema de preguntas racionales, ordenadas en forma coherente, tanto
desde el punto de vista lógico como psicológico, expresadas en un lenguaje sencillo y
comprensible, que generalmente responde por escrito la persona interrogada, sin que sea
necesaria la intervención de un encuestador.
Como sucedió en nuestra investigación ya que algunos cuestionarios fueron contestados
electrónicamente sin la intervención de un encuestador y nos permite la recolección de datos
provenientes de fuentes primarias, es decir, de personas que poseen la información que resulta de
interés en el caso del cuestionario aplicado contestaron gerentes de área.
Las preguntas están definidas por los puntos o temas que aborda la encuesta como es el flujo de la
información dentro de la empresa Casa Marzam; de esta forma, se dirige la introspección sujeto y
se logra uniformidad en la cantidad y calidad de la información recopilada, características que
facilitan la aplicación del cuestionario en forma colectiva o su distribución a personas que se
encuentran diseminadas en lugares lejanos al investigador.
Las ventajas que tiene un cuestionario son: 15
Ø Su aplicación no requiere de un entrevistador calificado.
15
García Córdoba Fernando, El Cuestionario, Limusa 2008, pag.29 32.
36
Ø Requiere de menos tiempo y personal para su aplicación.
Ø Puede contestarse por un mayor número de sujetos.
Ø Puede comparar los resultados.
Ø Existen variados medios para su envió.
Ø Favorece el anonimato y la privacidad.
Ø No existe la obligación de contestarlo.
Ø Puede reconsiderar sus respuestas.
Ø Toma el tiempo y los momentos adecuados para su respuesta.
Ø Recurre a sus archivos y documentos para contestar.
Las limitaciones del cuestionario son 16 :
Ø Dificultad en su diseño y elaboración.
Ø La información obtenida no profundiza en comparación con la entrevista.
Ø La falta de respuestas dificulta determinar con precisión el error estadístico.
Ø No es aplicable a las minorías analfabetas.
Ø En ocasiones, las respuestas a preguntas abiertas son ilegibles.
Los cuestionarios se pueden dividir de acuerdo a su estructura en estructurados y no estructurados
en nuestro tema de investigación se utilizo la forma estructurada ya que las preguntas son iguales
y se aplican de manera uniforme a todos los sujetos y las respuestas están prediseñadas o son de
opción limitada, con lo que se asegura que todos den su respuesta a las mismas preguntas usando
las mismas categorías.
17
Nuestro cuestionario consta de distintas partes como son:
· Encabezado:
Ø Incluye nombre de la institución.
Ø Membrete o logotipo.
Ø Así como datos de ubicación.
· Título. Se le asignan al cuestionario para que refiera en forma inmediata la temática, facilita
la exposición de los motivos de la encuesta.
· Preguntas. Esta parte está conformada por la totalidad de preguntas que responderá el
participante, se divide en dos secciones:
Ø Preguntas para la identificación del encuestado: Nombre, Puesto Edad y sexo.
16
17
37
Ø Preguntas sustantivas de la encuesta. Esta sección se conforma por el conjunto de
preguntas que versan sobre el tema en estudio por lo tanto es necesario cuidar su
estructura, redacción y ubicación.
· Cierre. Esta acción se realiza con dos elementos: las preguntas finales y una frase breve
después de éstas para agradecer la colaboración del encuestado.
· Tamaño de la Muestra la sucursal donde se aplica el proyecto de investigación cuenta con
50 trabajadores, de los cuales 13 conforman los puestos de gerentes y directivos, por lo
tanto se tomaron los 15 como muestra para aplicar el cuestionario y la entrevista.
· No se realiza un muestreo del universo ya que la muestra es muy pequeña y en tiempo y
costo es factible aplicar el cuestionario a todos los gerentes y directivos.
A continuación se presenta el cuestionario aplicado a los diferentes gerentes:
38
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
CUESTIONARIO
Datos Generales
Nombre: _________________________________________________________
Puesto: __________________________________________________________
Edad: ________ años
Sexo: __________________
Instrucciones
Este cuestionario formara parte del proyecto de investigación para la obtención del Título
Profesional. Sea tan amable de leer cuidadosamente las preguntas y subraye la respuesta
o conteste en el área indicada, según sea el caso. Toda la información será considerada
de carácter estrictamente confidencial. De la veracidad de los datos depende la
realización de nuestro proyecto. Muchas gracias por su colaboración.
Objetivo. Determinar los factores que inciden en el correcto uso de la información y la

toma de decisiones.
Información para el soporte de las decisiones
1. ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa?
A) SI
B) NO
2. ¿A qué cantidad de información de la empresa tiene acceso?
A) TODA
B) SOLO MI AREA
C) NINGUNA
3. ¿Usted cree que la información que se maneja dentro de su departamento es la más
idónea para la toma de decisiones?
A) SI
B) NO
C) A VECES
39
4. ¿Los datos que usted maneja están estructurados (tienen definidas dimensiones,
jerarquías métricas y contextos) y agrupados por área y/o departamento?
A) SI
B) NO
C) ALGUNOS
5. ¿Actualmente, en que porcentaje de la información con la que cuenta la empresa cubre
sus necesidades?
A) 100%
B) 50%
C) 25%
D) 0%
6. ¿Cuánto tiempo demora el proceso de solicitar información relevante para su área y con
ello pueda tomar algunas decisiones?
A) DE 1 A 2 DIAS
B) DE 3 A 5 DIAS
C) MAS DE 5 DIAS
7. ¿La información se le entrega a tiempo y completa?
A) NUNCA
B) A VECES
C) SIEMPRE
8. ¿Cuál es el proceso que utiliza para obtener información?
A) HAGO CONSULTAS DIRECTAMENTE A LA BASE DE DATOS
B) ME LA ENVIAN DIFERENTES AREAS EN ARCHIVOS
C) OTRA ___________________________________________
9. De acuerdo a su carga de trabajo, ¿considera usted necesario un sistema de información
que facilite su trabajo?
A) SI
B) NO
C) NO SABE
10. ¿La información que le entregan se la presentan?
A) A DETALLE
B) AGRUPADA
C) SIN ORDEN
11. ¿Sabe usted que es Business Intelligence (Inteligencia de Negocios)?
A) SI
B) NO
40
12. ¿Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) lo podría definir como?
A) PROCESO PARA DEFINIR, ESTRUCTURAR, CONTEXTUALIZAR Y EXPLOTAR
LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Y TOMAR LAS MEJORES DECISIONES.
B) PÁRAMETRIZAR LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Y GENERAR REPORTES.
C) NINGUNA DE LAS ANTERIORES
13. ¿En la empresa utilizan alguna herramienta de Business Intelligence (Inteligencia de
Negocios)?
A) SI
B) NO
C) NO SABE
14. ¿Tiene conocimientos sobre alguna herramienta de Business Intelligence (Inteligencia de
Negocios)?
A) SI
B) NO
15. ¿Conoce las ventajas que le ofrece el utilizar herramientas de Business Intelligence
(Inteligencia de Negocios)?
A) SI
B) NO
16. ¿Cree usted que le beneficiaría que la empresa implemente herramientas de Business
Intelligence (Inteligencia de Negocios)?
A) SI
B) NO
17. ¿Quien cree que debería de utilizar las herramientas de Business Intelligence (Inteligencia
de Negocios)?
A) NIVEL OPERATIVO
B) NIVEL TACTICO
C) NIVEL ESTRATEGICO
18. ¿De qué forma cree que la información sería más útil en la toma de decisiones?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
19. ¿Qué tipos de informes elabora para analizar el comportamiento de la empresa?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
41
Una vez aplicados dichos cuestionarios se obtuvieron los resultados que se muestran gráficamente
en las figuras 3.1 a la 3.17:
Figura 3.1 El gráfico arriba indica que los Figura 3.2 El gráfico indica que los
gerentes están comprometidos con la gerentes tienen acceso a toda la
empresa y conocen sus principios. información de la empresa y que no les
sirven para su área.
Figura 3.3 El gráfico arriba indica que la Figura 3.4 El gráfico arriba indica que la
información que manejan los gerentes les información que manejan los gerentes les
ayuda a tomar decisiones es sus áreas, ayudan a tomar decisiones es sus áreas,
pero un número importante también indica pero un número importante también indica
en ocasiones no le es útil o relevante para en ocasiones no le es útil o relevante para
tomar decisiones. tomar decisiones.
42
Figura 3.5 En el gráfico anterior se puede Figura 3.6 En el gráfico mencionado se
ver que la mayor parte de información que puede constatar que la información que se
maneja la empresa no es la más requiere tarda entre 1 a 4 días en obtener
adecuada para cada área, ya que no tiene la información relevante para su área por
la relevancia que se requiere. lo que se considera demasiado tiempo
para este tipo de industria como es la
distribución.
Figura 3.7 Lo más importante en la Figura 3.8 En el gráfico anterior se
actualidad es contar con información en entiende que la información que se
tiempo y forma y se puede ver que la maneja es en consultas directas en el
mayoría de ocasiones se le entrega a sistema y se obtiene de archivos enviados
veces, se debe considerar que la empresa por los diferentes departamentos, por lo
tiene que contar siempre con ello. que debería de existir solo la consulta
directa en tiempo real de la información.
43
Figura 3.9 En el gráfico se puede ver que Figura 3.10 Se puede notar que la
la mayoría de encuestados cree necesario información se entrega a detalle por lo
la instalación de una herramienta que que sería mejor y más fácil de interpretar
beneficie sus actividades. un consolidado y que despliegue
resultados concretos.
Figura 3.11 La mayoría de los Figura 3.12 Los encuestados tienen una
encuestados contestaron que tiene algún ligera idea o concepto de lo que es
conocimiento o de menos ha oído hablar inteligencia de negocios, aunque sería
de BI bueno presentarles las ventajas y
desventajas.
44
Figura 3.13 El gráfico nos muestra que la Figura 3.14 De acuerdo con el gráfico la
mayoría del personal no tiene mayoría de los encuestados no tiene
conocimiento si se utiliza dentro de la conocimientos de las herramientas de BI,
empresa alguna herramienta de BI. por lo que se podría considerar la
aplicación de la herramienta un curso para
mayores beneficios.
Figura 3.15 Se debería proporcionar la Figura 3.16 Los encuestados están
ventajas y desventajas de las completamente seguros de que les
herramientas de BI para mayor beneficiaria mucho si se implementara un
comprensión de los mismos, así hacer el herramienta de BI, siempre y cuando los
conocimiento de por qué les beneficiaria capaciten para hacer rendir esta
en realizar sus actividades. herramienta dentro de sus actividades.
45
Figura 3.17 Consideran que la
herramienta la debería de utilizar tanto el
nivel estratégico como el nivel táctico y
sería importante que este último lo
utilizara para darle más empuje y menos
tiempos muertos en espera de
información.
Además de la aplicación del cuestionario anteriormente mencionado, se realizó una entrevista para
dar más soporte al proyecto de investigación. A continuación se presenta la justificación y el
esquema que se manejo para llevarla a cabo dicha entrevista.
JUSTIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA
Se decidió aplicar la entrevista al gerente del área de Crédito y Cobranza de la empresa Casa
Marzam con la finalidad de identificar los problemas que enfrenta dicha área con respecto al uso de
la información y la toma de decisiones.
Los rasgos característicos de una entrevista son: las preguntas generales , presentadas de una
manera poco rigurosa y no preestablecida que comúnmente genera respuestas de contenido
profundo, tanto el entrevistador como el entrevistado tienen toda la libertad para expresarse, la
duración es ilimitada y se pueden repetir las sesiones.
Frecuentemente la finalidad de la entrevista responde a la importancia que se conceda a la
información que posee la persona.
46
La entrevista se apoya básicamente en la comunicación verbal, por ello requiere de un
entrevistador que actúe con sumo cuidado; de él depende la cantidad y calidad de la información;
Deberá observar las reacciones del entrevistado, verificar i ampliar respuestas, y en el reporte
incluir la descripción de la situación. Conducidas adecuadamente, las entrevistas dan acceso a
mejor y más información.
A diferencia del cuestionario, la entrevista cuenta con las siguientes características: 18
Ø Un guión de preguntas generales.
Ø El orden de presentación es flexible.
Ø La comunicación es libre.
Ø Duración indefinida.
Ø Pueden repetirse las secciones.
Ø Importan las respuestas de una persona o un pequeño grupo.
Ø La comunicación es más verbal.
Ø Requiere de un entrevistador.
Ø Se puede observar y reportar las reacciones del entrevistado.
Ø El entrevistador puede formular nuevas preguntas y el entrevistado ampliar sus respuestas.
Como condición básica para seleccionar entre la entrevista y el cuestionario es necesario saber
que la primera es un instrumento que fundamentalmente se aplica a sujetos que poseen
información amplia y detallada sobre el objeto de estudio; en este sentido es útil para conseguir
datos de los llamados “testigos privilegiados”.
A continuación se presenta el formato que se siguió para realizar la entrevista al Gerente de
18
García Córdoba Fernando, El Cuestionario, Limusa 2008, pag.22 2 4.
47
FORMATO DE LA ENTREVISTA
NOMBRE:
PUESTO:
TIEMPO EN EL PUESTO:
ESTUDIOS:
1. ¿Cuáles son las funciones que realiza?
2. ¿Como evalúa la información de su área?
3. ¿El papel de su área como impacta con el resto de la empresa?
4. ¿Conoce usted el proceso de Business Intelligence?
5. ¿Qué tiempo invierte en generar informes estadísticos que le permitan medir el rendimiento
de su área?
6. Dentro de las ventajas que ofrece un proceso de Business Intelligence se encuentran:
a) Evitar largos tiempos de espera, ya que se agrupa la información en diferentes contextos
para cada área y/o departamento.
b) Evitar datos erróneos y redundantes.
c) Realizar comparativos, ya que permite realizar consultas con información histórica.
¿Conociendo estas ventajas y tomando en cuenta el tiempo que usted invierte en generar sus
informes recomienda implementar una solución de Business Intelligence?
7. ¿Qué procesos toman mucho más tiempo?
8. ¿Dónde piensa usted que se pierden oportunidades?
9. ¿Algo más que quiera agregar?
48
La entrevista se realizó al Gerente de Crédito y Cobranza, ya que el objetivo de este proyecto de
investigación es: identificar las deficiencias en el uso de la información que con lleva a la falta de
recuperación de cartera vencida.
Dentro de las principales actividades del Gerente de Crédito y Cobranza se encuentran; coordinar y
organizar el trabajo en equipo, ya que es un departamento muy importante y de este dependen
otros como son ventas, y tesorería, por mencionar algunos, ya que si faltara la eficiencia y eficacia
de este departamento no podría obtener la mayoría de la información que se requiere para el buen
funcionamiento de la empresa.
La información que se maneja dentro del área tiene que ser clara, rápida y constante, aunque en
ocasiones esta es lento y de forma manual por lo que este repercute en las demás áreas y en los
propios clientes.
El gerente cree que conociendo las ventajas y el utilizar de una forma correcta alguna herramienta
de Business Intelligence, le facilitaría sus actividades y su toma de decisiones dentro del área,
además de beneficiar notablemente a la empresa en sus diferentes áreas, ya que sería información
unificada.
Complementando la entrevista con los cuestionarios aplicados, se considera que la empresa es
sólida y estable, sin embargo es importante que se encuentre a la vanguardia para estar a flote en
esta época donde influyen los factores externos económicos y tecnológicos, además de que se
obtendrían grandes beneficios como rapidez y fluidez en la información.
Una vez obtenidos los resultados de los cuestionarios y entrevistas se identificaron factores que
permitieran agrupar temáticamente los resultados de los mismos, para con ello, medir y comparar
el comportamiento de las diferentes áreas de la empresa en base a los temas a tratados en este
proyecto de investigación. En las figuras 3.18 a la 3.22 se muestran los resultados obtenidos de
dicha agrupación.
49
Directores y Gerentes "Casa Marzam"
CREDITO Y COBRANZA VENTAS R. H.
PEDRO DOMINGUEZ
ENRIQUE CARRILLO
FELIPE RODRIGUEZ
ELOISA GUTIERREZ
ARTURO SERRANO
CLAUDIA JIMENEZ
BEATRIZ SALINAS
FRANCISCO PIÑA
ANGELICA MEZA
LUIS CERRADA
# REACTIVO
JUAN CARLOS
NANCY VALLE
JAVIER MORA
RODRIGUEZ
FACTOR MEDIA σ
1. LA EMPRESA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1.00 0.00

1.00 0.00
2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1.77 0.44
5 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 2.38 0.51
2. TIEMPO DE ENTREGA
6 2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1.62 0.51
9 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0.77 0.44
1.63 0.47
3 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 1.62 0.51
4 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 0 2 2 1.62 0.65
3. CALIDAD DE
7 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1.31 0.48
INFORMACIÓN
8 2 0 2 2 0 2 1 0 1 1 1 1 1 1.08 0.76
10 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 0 1 2 1.31 0.63
1.38 0.61
11 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0.77 0.44
12 1 2 0 1 2 2 0 1 1 1 1 2 1 1.15 0.69
13 0 2 1 2 2 1 1 1 1 0 1 0 1 1.00 0.71
4. BUSINESS INTELLIGENCE 14 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0.31 0.48
15 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0.38 0.51
16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1.00 0.00
17 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1.54 0.52
0.88 0.48
Figura 3.18 Agrupación de resultados por Factores
50
Figura 3.19 Media por Factor Figura 3.20 Crédito y Cobranza
Figura 3.21 Ventas Figura 3.22 Recursos Humanos
3.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS OPERACIONALES.
A continuación se describen los principales sistemas operacionales que se utilizan en Casa
Marzam y por los que se guía para realizar el análisis de información y con ello tomar las
decisiones en las diferentes áreas.
BAAN: Es un sistema reporteador para todas las áreas, donde se pueden ver todos los
movimientos que se realizan con los diferentes clientes de Casa Marzam, como son; créditos,
51
ventas, adeudos, plazos, entre otros. Con este sistema se puede ver los por los detalles de cada
cliente. Cabe mencionar que solo se cuenta con 300 licencias para poder ingresar a este sistema.
En la figura 3.23 se muestra el proceso general del sistema BAAN y como participan las diferentes
áreas de la empresa con el mismo.
C A S O D E U S O G E N E R A L
S I S T E M A B A A N
In g r e s a r d a t o s d e
c lie n t e s
P la t a f o r m a A c tu a liz a r d a to s d e
( A t e n c ió n a l C lie n te ) c lie n t e s
F u n c io n a r io d e N e g o c io s
C o n s u lt a r d a t o s d e
C lie n t e s y s u s
O p e r a c io n e s
O p e r a d o r d e C r é d it o
R e g is t r a r a n te c e d e n t e s
e c o n ó m ic o s o e s t a d o
f in a n c ie r o d e lo s c lie n t e s
Figura 3.23 Caso de uso del sistema BAAN
TANDEM: Es la plataforma para la interfaz de la producción, es decir a partir de este sistema se
ingresa toda la información al sistema BAAN, por medio de macros.
En la figura 3.24 se muestra el funcionamiento general del sistema TANDEM y la forma en la que
interactúa le personal con el mismo.
52
Figura 3.24 Caso de uso del sistema TANDEM
Los sistemas anteriormente mencionados llevan supervisión del factor humano para prevenir
posibles errores, además gracias a ellos sostienen una correcta funcionalidad dentro de la
empresa.
Las áreas, módulos y personal que interviene en la mayoría de los sistemas operacionales se
muestran en la figura 3.25.
53
Figura 3.25 Módulos principales de los sistemas operacionales
Ø Módulo de Seguridad de Accesos.
Este módulo permite administrar los usuarios autorizados para su operación al interior del sistema.
Cuenta con asignación de permisos para la utilización de cada opción de menú operando en
tiempo real.
Ø Módulo de Administración de Parámetros.
Este módulo permite configurar el funcionamiento de las aplicaciones satélites, tales como:
Administración de tasas diarias de interés, comisiones, administración de líneas de crédito por
línea de negocios, configuración de scoring de apertura de cuentas, administración de
establecimientos afiliados, administración de transacciones, administración de formas de pago.
Ø Módulo de Puntos de Ventas.
Este módulo permite operar en modalidades por lotes y en línea. Para la operación por lotes, el
sistema captura un archivo de interfaz, el cual se procesa al momento de realizar un cierre diario,
proveniente de puntos de ventas remotos.
Para la operación en línea, el sistema opera en tiempo real con una red de PC o stand alone
ubicada en cada punto de ventas. Los movimientos generados en dichos puntos son actualizados
en el instante en el servidor de datos de la aplicación.
54
Las funcionalidades asociadas permiten emitir boletas, facturas, reversas y notas de crédito para
ventas contado o a crédito. Además permite realizar la simulación de compromisos de pago.
Ø Módulo de Cajas
Este módulo permite, efectuar las siguientes operaciones: Abonos (parciales, totales, dirigido a una
venta o a un estado de pago generado), reversas de pagos, devoluciones de dinero y sobrantes.
Ø Módulo de Administración de Clientes.
Este módulo permite realizar el ciclo de captación de clientes, evaluación de antecedentes, emitir
información para verificación domiciliaria, cálculo de líneas de crédito y emisión de tarjetas de
crédito.
El módulo permite configurar un cliente con diversas cuentas asociadas, sea con Líneas de Crédito
independientes o dependientes por tipo de cuenta.
La función de scoring de márgenes crediticios, opera en forma paramétrica de acuerdo a diversos
criterios que son controlados por el administrador del sistema.
Ø Módulo de Administración de la Deuda.
Este módulo permite controlar los movimientos transaccionales diarios y su centralización contable.
Dentro de las funciones que posee este módulo están la administración de la cuenta corriente del
cliente, administración de cargos operacionales y sus reversas asociadas, emisión de libros
legales, generación de archivos de clientes negativo, positivo para la operación fuera de línea y
emisión de estados de cupones de pagos.
Ø Módulo de Cobranzas.
Este módulo permite efectuar la gestión de cobranzas de acuerdo a lo definido en la Línea del
Tiempo. Las funciones permitidas son telecobranzas, emisión de cartas de cobranzas,
promociones de cobranzas, generación de interfaz con cartera de clientes por agente de cobranzas
(interno y externo) y castigo de deuda. Cada evento se registra en una bitácora asociada al cliente
permitiendo un análisis de cartera.
Ø Módulo de Telemarketing
Módulo que permite la selección de clientes bajo ciertos criterios, que son asignados a diferentes
operadoras para incentivar el proceso de colocación.
55
Ø Módulo Gestión
Módulo que permite obtener indicadores del Crédito.
Ø Módulo de Interfaces
Permite generar datos para: Contabilidad, Cámara de Comercio, Respaldos, Positivos, Negativos y
Agentes de Cobranzas. Como se puede observar en la descripción anterior de cada modulo, se
observa que el Modulo de Gestión tiene asignada la tarea de crear y obtener indicadores de
crédito. Implantando un proceso de Business Intelligence se podrá obtener diferentes métricas e
indicadores que permitan evaluar el comportamiento de la empresa.
3.3 ANÁLISIS FODA
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, este es un
aspecto muy importante y que deberían de considerar todas las empresas para plantear su
panorama y así establecer estrategias que beneficiarán en un futuro. Dentro del análisis
FODA, se consideran los factores económicos y tecnológicos que representan las influencias del
ámbito externo a la empresa Casa Marzam, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misión empresarial. La
previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados
que permitan implementar nuevos procesos para facilitar el tratamiento de la información.
1. Análisis Interno
La empresa Casa Marzam dedicada a la distribución de medicamentos a nivel nacional, dado que
entra fuertemente en la lista de las mejores empresas distribuidoras de este ramo cuenta con un
mundo de información, del cual no se explota ni es indispensable toda; consideramos los
siguientes factores:
Ø Las fortalezas se detectan a través de los resultados, por ejemplo, el prestigio de la
empresa deriva de la calidad de servicio de su personal, ya que identificamos que el
personal cuenta con el conocimiento y experiencia para el puesto que desenvuelve,
también está plenamente identificado con los valores de la empresa lo que refleja una
imagen positiva y eficiente a nivel corporativo. El personal es responsable en cuanto al
manejo de la información, en algunos casos se maneja directamente y en otros es enviada
por diferentes áreas.
56
Ø Las debilidades son factores negativos que afectan directamente a la empresa, el sistema
operacional de la empresa Casa Marzam es un poco obsoleto, la empresa no cuenta con
el suficiente recurso económico y consideran que implementar otro proceso es demasiado
costoso y creen que le sería complicado al personal trabajar con nuevas herramientas.
2. Análisis Externo
En cuanto al análisis externo es muy amplio ya que cuenta con competencia importante, además
de la situación económica tan cambiante que presenta en la actualidad el país, incluyendo el
cambiante mundo de la tecnología, que mejora constantemente.
Los elementos externos que se analizaron durante el FODA corresponden a:
Ø Las oportunidades que se definen como un campo de acción donde la unidad de negocio
puede encontrar una cierta ventaja diferencial, viene dado por su atractivo y por la
probabilidad de éxito entre las que encontramos que a pesar del temor del alto costo de
implementar nuevos procesos la empresa esta dispuesta a evaluar la propuesta de BI, así
como los empleados están dispuestos a asistir a cursos de capacitación y creen que al
redefinir los procesos se lograra una optimización que traerá beneficios a la empresa.
Ø Las amenazas son un problema o una tendencia negativa del entorno, en la actualidad
todas la empresas están sujetas a la situación económica del país debido a la crisis
mundial que estamos viviendo, las empresas no buscan minimizar sus procesos o
implementar nuevas tecnologías, se encuentran estudiando cómo van a hacer frente a la
crisis.
57
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Personal apto para el 1. Escasos programas de
puesto. capacitación al personal.
FACTORES 2. Responsabilidad en el 2. Falta de recursos económicos
INTERNOS manejo de la para disponer de una
información. infraestructura informática
3. Personal identificado con acorde a las necesidades.
la empresa. 3. Sistema no acorde con las
4. Acceso a la información nuevas herramientas
referente a recursos del informáticas.
área 4. Procesos no actualizados
FACTORES 5. Infraestructura dificultan la solución oportuna
EXTERNOS tecnológica propia. de problemas.
5. Procesos ineficientes de
extracción y manipulación de
información
OPORTUNIDADES FO (maxmax) DO (minmax)
1. Disponibilidad de la La buena disposición por Implementar programas de

empresa en incorporar parte de la empresa en capacitación, logrando que el
nuevas tecnologías. implementar BI, y en los personal de la empresa pueda
2. Necesidad de implementar empleados para capacitarse hacer un uso adecuado de los
procesos para obtener en ello. procesos de BI y así se obtenga a
mayores beneficios. largo plazo un mayor beneficio en
3. El avance tecnológico La aplicación de BI la empresa.
proporciona diversas proporcionaría información
posibilidades que pueden histórica y actual de las
ser aplicadas en el operaciones de la empresa.
tratamiento de la
información.
AMENAZAS FA (máx.min) DA (minmin)
1. Situación económica del Al implementar BI la empresa Realizar análisis costobeneficio de

país, se expresa en escaso obtendrá una reducción de la implementación de BI; para
presupuesto para la horashombre, ya que BI identificar los costos en los que la
adquisición de nuevas ahorrará tiempo en la empresa invertirá y en que período
tecnologías. recolección y manejo de la se recuperará dicha inversión.
2. Elevados costos de información.
implementación de nuevos Además de beneficiar en la
procesos. reducción de costos.
3. Creciente demanda de
servicios informáticos
relacionados a consultas
masivas.
Figura 3.26 Matriz FODA
58
Hemos considerado realizar la matriz FODA que indique las variables que ayuden a mejorar las
actividades de trabajo y manejo de la información (ver la figura 3.4).
Por lo que se considera que la empresa obtendría grandes beneficios en la aplicación de BI, ya que
aunque la implantación y capacitación del personal es elevado el costo, podría obtener información
en tiempo real, además de un análisis preciso para determinar el rumbo de la empresa y así mismo
de cada departamento, ayudando a tomar las mejores decisiones.
Casa Marzam es una de las empresas más importantes en su rubro por lo que es una empresa
solida y económicamente estable, por lo que sería factible el que pudieran aplicar el proceso de BI,
es por ello que más adelante se presentara el análisis de costo beneficio para identificar las
ventajas y desventajas de implementar dicho proceso.
3.4 MODELADO DE DATOS
Con el modelado de datos se pretende; registrar los requerimientos de datos del proceso de
negocio que lleva a cabo el área de Crédito y Cobranza para el registro de historial de clientes.
Dicho proceso nos permitirá observar el historial crediticio de los clientes, identificando así a los
clientes morosos que representan una perdida para la empresa.
Los procesos de consulta más usuales y sobre los que se realizará el modelado de datos para
efectos de este proyecto de investigación, harán referencia a las ventas haciendo énfasis en el
historial crediticio de los clientes, bajo cualquier tipo de agrupación, de los pedidos a las diferentes
sucursales.
ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Se desea mantener información sobre las ventas que son realizadas por las diferentes sucursales
autorizadas. Es importante para el distribuidor conocer información sobre las sucursales, los
pedidos que realizan y las ventas de las mismas. Así mismo, es importante conocer datos de las
ventas detalladas para cada una de las clases de medicamento. Otros supuestos semánticos que
caracterizan el problema que va a ser tratado son:
1. Las sucursales son abastecidas con un número de medicamentos diferente que solo
depende de las ordenes de pedido y de la existencia de esos tipos. Por lo tanto, las
sucursales podrán vender cualquier tipo de medicamento de los que tengan existencias.
59
2. Las sucursales tienen asignado un número identificador. Además, cada sucursal tiene
asignado un número de identificación fiscal que corresponde a la empresa como tal, así
como un nombre, el cual puede ser del responsable o no.
3. Los fabricantes de medicamentos tienen su sede principal en un país, aunque en un mismo
país se pueden encontrar sedes de varios fabricantes.
4. Cada fabricante puede producir un número variable de marcas de medicamentos, si bien
una marca de medicamentos, independientemente de su tipo, solo puede ser fabricada por
un único fabricante.
5. Para cada marca de medicamentos se fabrican distintos tipos de ellos, según la
presentación; color de caja, cantidad de sustancia, con o sin recubrimiento.
6. De una misma marca pueden existir medicamentos con o sin recubrimiento.
7. De una misma marca pueden existir medicamentos de 250 o 500 miligramos para la
presentación en comprimidos y frascos de 25 o 50 mililitros para la presentación de
jarabes.
8. Nos interesa conocer los clientes a los que se les venden los medicamentos, tomando en
cuenta su nombre completo, domicilio e historial que mantiene con la empresa.
9. Tanto para las compras como para las ventas sólo nos interesa conocer el total de ellas, de
cada tipo de medicamentos, realizadas por día.
MODELO CONCEPTUAL
A continuación vamos a pasar a extraer del enunciado y los supuestos introducidos en el problema
los tipos de entidad e interrelaciones existentes en el mismo. Introduciremos en primer lugar los
elementos del problema directamente deducibles del enunciado y las relaciones existentes entre
los mismos. En segundo paso, se discutirá la representación más apropiada para aquellos
elementos del problema más complejos de representar.
Está claro que los tipos de entidad más significativos son aquellos que representan a los distintos
tipos de medicamentos y sus fabricantes, así como las sucursales encargadas de las compras y
ventas de los mismos. Así se tiene:
60
Ø Entidad Sucursales: El cual representa a cada una de las sucursales autorizadas para la
venta y distribución de medicamentos (supuestos 1 y 2).
Ø Entidad Fabricantes: El cual representa a cada una de las empresas dedicadas a la
fabricación de medicamentos en sus diferentes tipos (supuestos 3 y 4).
Ø Entidad Medicamentos: Representando a cada uno de los tipos de medicamentos que son
fabricados para su venta y consumo. Para una mejor representación del problema, este
tipo de entidad va a representar a cada una de las cajas o unidades de venta de los
medicamentos. Así como es sabido, los medicamentos se venden en cajas, generalmente
de 20 comprimidos, aunque existen marcas y tipos dentro de las marcas cuyo número de
comprimidos por caja es diferente (supuestos 5, 6 y 7).
Ø Entidad Clientes: Representa a cada uno de los clientes que compran medicamentos en
las diferentes sucursales autorizadas (supuesto 8).
Ø Entidad Compras: Representando al conjunto de pedidos o compras de los diferentes tipos
de medicamentos que realiza cada una de las sucursales al fabricante o distribuidor
(supuesto 9).
Ø Entidad Ventas: Representando al total de las ventas de cada tipo de medicamento que
realiza cada una de las sucursales diariamente (supuesto 9).
Ø Interrelación Medicamentos / Fabricantes (MF): Que como se muestra en la figura 3.4
representa la relación existente entre los distintos tipos de medicamentos y los fabricantes
que los manufacturan. En este tipo de interrelación, el tipo de entidad fabricantes participa
con cardinalidad (1,1) puesto que un tipo y marca de medicamento es fabricado por un
solo fabricante, mientras que el tipo de entidad medicamentos participa con las
cardinalidades (1, n) puesto que un fabricante puede fabricar varios tipos de
medicamentos.
Ø Interrelación Medicamentos / Compras (MCO): Representando que en una compra se
suministra uno o varios tipos de medicamentos. El tipo de entidad medicamentos participa
con cardinalidades (1,1), mientras que un medicamento es objeto de cero o muchas
compras.
61
Ø Interrelación Compras / Sucursal (COS): Representando que una sucursal realiza una o
varias compras. El tipo de entidad compras participa con cardinalidades (1, n), si no
hubiera compras no habría ventas y, por lo tanto, no interesaría la sucursal, mientras que
una compra es realizada por una única sucursal.
Ø Interrelación Ventas / Sucursal (VES): Representando las ventas que realizan las
diferentes sucursales de los productos existentes en su almacén.
Ø Interrelación Medicamentos / Ventas (CLVE): Representando que en una venta se
suministra uno o varios tipos de medicamentos a un cliente. El tipo de entidad clientes
participa con cardinalidades (1,1), mientras que un medicamento es objeto de cero o
muchas ventas.
Ø Interrelación Medicamentos / Compras (MCL): Representando que en un cliente adquiere
uno o muchos medicamentos y un medicamento puede ser comprado por cero o muchos
clientes.
En la figura 3.5 se muestra el modelo conceptual del enunciado del problema definiendo las
diferentes entidades y sus atributos así como las interrelaciones entre entidades.
62
Figura 3.27 Las compras, las ventas y sus relaciones
63
3.5 MAPEO DE PROCESOS
A continuación se describen los procesos que utilizan en la empresa Casa Marzam para el
desarrollo de sus actividades. Cabe señalar que para efectos de estudio nos centraremos en los
procesos que tienen relación con el área de Crédito y Cobranza.
Los clientes en base a sus necesidades comerciales realizan los pedidos vía Call Center o por
medio de la página Web de Casa Marzam S.A. de C.V., el área de ventas recibe la llamada y
verifica si existe el cliente o es un nuevo cliente. El área de Ventas recaba información sobre un
posible cliente, el área de crédito y Cobranza analiza al nuevo cliente y envía un documento a
Ventas información si es un cliente rentable. Si el Cliente es aceptado se recaba información del
cliente para darlo de alta en el Sistema TANDEM asignándole un número de cuenta, y
características como son el plazo que tendrá de días para pagar sus pedidos, limite de Crédito,
beneficios como son descuento o bonificación, posteriormente en el Sistema LECHFT se descarga
la información para subirla nuevamente al Sistema BAAN por medio de macros, posteriormente se
carga a la Hand Held del representante para que se pueda realizar un pedido al cliente, esta
información se manda a distribución para que al día siguiente hábil se envié el pedido al cliente con
una factura indicando el importe del pedido y los por menores del pedido, desde ese momento en
el Sistema BAAN se carga el adeudo del cliente y cuando se vence el mismo.
Posteriormente el representante de Ventas realiza la cobranza del facturas que están por vencer y
las vencidas, en el momento que el cliente realiza el pago el representante le entrega un recibo de
pago, al momento que el representante hace la impresión del recibo en el Sistema se da por
entendido que el cliente realizo el pago, sin embargo el representante de ventas tiene que llevar lo
antes posible a Cobranza una copia del recibo de pago que fue entregado al cliente con la ficha de
depósito por el monto del recibo, esto hace efectivo y real el pago del cliente ya que se realiza un
ligue de la cobranza y por medio de macros se vuelve a ingresar la nueva información al Sistema
BAAN. Y es así como se lleva el control de los cliente que tienen posibles facturas por vencer,
adeudos de corto plazo y los adeudos de largo plazo, y le es posible tanto al área de Crédito y
Cobranza identificar a los diferentes clientes para realizar en algunos casos el cobro por medio del
gestor y al área de Ventas para verificar tanto el saldo como el límite de crédito que tienen los
diferentes clientes y a su vez realizar la labor de cobro.
En la figura 3.28 se muestra las entidades, las relaciones y el flujo de información general de venta
que sostiene la empresa Casa Marzam.
64
65
Figura 3.28 Proceso General de Venta
La figura 3.29 muestra el proceso general que sostiene el área de Crédito y Cobranza para la
administración de los clientes de la empresa.
66
P R O C E D I M I E N T O G E N E R A L D E L Á R E A D E C R É D I T O Y C O B R A N Z A
I N I C IO
E n c a r g a d o d e
F o r m a t o d e
C r é d it o r e c ib e
E x p e d ie n te s
e x p e d ie n t e s .
V e r if ic a r o r d e n
S I
E s d e d e c o m p r a ,
C o n t a d o ? r e c ib o s o f ic ia le s O r d e n d e R e c i b o s
y p r o v is i o n a le s . c o m p r a o f ic ia le s y
p r o v is i o n a le s
N O A
E n c a r g a d o d e C r é d it o
y C o b r a n z a v e r if ic a L is t a d o d e
o r d e n d e c o m p r a , C l ie n t e s a
r e c i b o s y r e g i s tr a C r e d it o O r d e n d e
e x p e d i e n t e d e c o m p r a R e c ib o s
s e r v ic i o a c r é d i to . o f ic ia le s y C o n v e n io d e
p r o v i s io n a l e s P a g o
E n c a r g a d o d e C r é d it o
y C o b r a n z a v e r if ic a C o n v e n io d e
fe c h a s d e p a g o y P a g o
a g e n d a v i s it a s A g e n d a d e
d o m i c ili a r i a s . v is it a s
E n c a r g a d o d e
C o b r a n z a e n t r e g a
R e c o r d a t o r io d e
n o tif ic a c ió n d e p a g o a
l o s c lie n t e s y a n e x a a l P a g o
F o r m a t o d e v is i ta
e x p e d ie n te f o r m a t o d o m ic i lia r ia
d e v i s it a d o m i c il ia r i a .
A
A d m i n i s tr a d o r r e c ib e
p a g o d e l c li e n te y
R e c i b o s o f ic i a l e s y
e n t r e g a r e c i b o o fic i a l
p r o v i s io n a l e s
o p r o v i s io n a l d e l p a g o
r e a liz a d o y a n e x a a
e x p e d ie n te .
A d m in i s tr a d o r e l a b o r a
p ó liz a d e in g r e s o d e In g r e s o
l o s p a g o s r e a l iz a d o s
d i a r ia m e n t e , r e a l iz a
d e p o s i to e n c u e n t a .
F I N
Figura 3.29 Proceso General de Administración de Clientes
La siguiente tabla describe las actividades del proceso general de administración de clientes por
parte del área de Crédito y Cobranza.
67
Descripción de Actividades: Proceso General de Administración de Clientes.
Documento
Paso Responsable Actividad
de Trabajo
Encargado de
Recibir expedientes turnados, para evaluación de Expediente de
Crédito y
1 créditos y pagos. Clientes.
Cobranza
En caso de ser un pago de contado ir a la actividad
3.
2 Coordinador
En caso de solicitar crédito ir a la actividad 4.
Verificar orden de compra, recibo oficial, recibo
Encargado de Orden de
provisional y la entrega al cliente donde se certifica
Crédito y Compra
3 que el pago fue hecho de contado y pasa a la
Cobranza Recibos
actividad 7.
Orden de
Compra
Verificar orden de compra, recibo oficial, recibo
Recibos
provisional en donde se hace constar el pago
Encargado de Convenio de
4 parcial del servicio y verifica el convenio de pago
Crédito y Pago
donde se fijaron las fechas e importes de los pagos,
Cobranza Listado de
y elabora listado de los clientes que recibieron
Clientes de
crédito.
Crédito
Convenio de
Encargado de Verificar fechas de pago de clientes en convenio de
Pago
Crédito y pago, para su trámite y cobranza, una vez por
5 Agenda de
Cobranza semana para agendar visita.
Visitas
Entregar notificación de pago a los clientes para
Recordatorio
que acudan y realicen pago correspondiente en
de Pago
Encargado de velatorio y, anexa a expediente formato de visita
6 Formato de
Cobranza domiciliaria sobre el desarrollo y observaciones de
Visitas
la visita.
Recibir pago del cliente del servicio prestado a
crédito y entregar recibo provisional o recibo oficial
7 Administrador del pago realizado y anexar a expediente para su Recibos
archivo.
Elaborar póliza de ingresos de todos aquellos
pagos realizados diariamente. Realizar depósito en
cuenta bancaria de los ingresos obtenidos por
8 Administrador servicios otorgados y anexar a póliza de ingresos Póliza de
como constancia de depósito e ingresos obtenidos Ingresos
del día y termina el presente procedimiento.
Tabla 3.1 Descripción de Actividades: Proceso General de Administración de Clientes
68
El área de Crédito y Cobranza tiene como objetivo: Gestionar y efectuar el cobro de los créditos a
favor de la empresa, administrar y controlar la cartera de los clientes que garantice una adecuada y
oportuna captación de recursos, analizar y proponer los montos y antigüedad de los créditos
otorgados. Así mismo dentro de sus funciones principales están:
Ø Coordinar y supervisar el proceso de recuperación de cuentas por cobrar y verificar su
registro.
Ø Proponer estrategias y diseñar controles administrativos para la recuperación de las
cuentas por cobrar.
Para lo cual lleva a cabo el proceso denominado “Cobranza”, el cual se describe en la figura 3.30
Figura 3.30 Proceso de Cobranza
69
Otras de las funciones primordiales del área de Crédito y Cobranza y para las cuales lleva a cabo
el proceso denominado “Deudores” (ver figura 3.31) son:
Ø Informar a las gerencias y departamentos adscritos sobre el comportamiento de los
clientes morosos.
Ø Efectuar una investigación crediticia de los clientes.
Ø Llevar un control documental y electrónico de los clientes acreditados y concesionarios.
Figura 3.31 Proceso de Identificación de Deudores
70
En el proceso que lleva cabo el área de crédito y cobranza para extraer información, intervienen
distintas áreas y sistemas, mismos que se muestran en la figura 3.32 y que se describen a
continuación:
EXTRACCIÓN DE INFORMACIÓN
C R É D IT O S IS T E M A S C O B R A N Z A V E N T A S
R e c a b a
in fo r m a c ió n d e l
p o s ib le c lie n te
S is te m a
A c e p ta d o S i
T A N D E M
N o
C lie n t e n o
A c e p ta d o N o
TRANSPORTE DE INFORMACION
S i V is t o B u e n o
A c t u a liz a r
C a m b io s
A n á lis is d e la s
C o n d ic io n e s
S e e n v í a n p a r a
d a r e l V is t o B u e n o
C a m b ia r
C o n d ic io n e s S i
d e l C lie n t e
N o
C o n s u lt a la s
S is t e m a B A A N
F a c t u r a s a C o b r a r
R e g is tr o d e P a g o
R e la c ió n d e
f a c tu r a s p o r A n á lis is d e la s
c o b r a r . F a c t u r a s
E n v io d e F a c t u r a
R R e p o r te d e a lo s
E C a r t e r a d e C lie n t e r e p r e s e n ta n t e s .
P
O R e p o r te d e P a g o s
R
T N o
A n á lis is d e P a g o s
E R e p o r te d e F e c h a
d e lo s C lie n te s
S d e C o b r o
N o
F e c h a d e P a g o
S i
N o
S i
C a n c e la c ió n
d e l C r é d it o
E fe c t u a r C o b r o a l
C lie n te
N o
C ie r r e d e c r e d it o
P a g o
a l c lie n te
Figura 3.32 Proceso de extracción de Información.
71
En la figura 3.33 se presentan algunos de los reportes que se utilizan en las áreas de: Crédito y
Cobranza y Ventas que son proporcionados por el área de sistemas, la información que se
presenta a las diferentes áreas es por medio de archivos planos o reportes definidos en los
sistemas operacionales. Cuando las áreas funcionales de la empresa tiene la información que
necesitan, se procede a exportarla a otro software como Excel para poderla analizar, en el mejor
de los casos se obtiene un reporte lineal.
Figura 3.33 Información que se obtiene de los sistemas operacionales.
72
CAPÍTULO 4
PROPUESTA DE UNA SOLUCIÓN
BUSINESS INTELLIGENCE
CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE UNA SOLUCIÓN BUSINESS
INTELLIGENCE
La primera actividad para comenzar una iniciativa Business Intelligence es identificar con exactitud
que es lo que se desea conseguir con Business Intelligence. En términos prácticos esto significa
buscar las oportunidades en la empresa en donde la inteligencia de negocios pueda mejorar la
calidad de la toma de decisiones del día a día. Una empresa probablemente tendrá muchas de
estas oportunidades, dentro y a través de las áreas funcionales y unidades de negocio. Con el
tiempo y dinero limitado en la empresa, la clave es decidir que oportunidades ofrecen el mayor
valor.
En el capítulo 2 se presentaron los componentes básicos de una solución Business Intelligence. En
este capítulo se presenta una propuesta para la implementación de estos componentes. Así mismo
se realiza el análisis e interpretación de los resultados obtenidos en el capítulo 3 para identificar las
oportunidades y evaluar alternativas de solución que permitan tomar mejores decisiones en la
empresa Casa Marzam.
4.1 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En base a los resultados obtenidos en los cuestionarios y entrevista que se aplicó a los directivos y
gerentes de la empresa Casa Marzam, mismos que se mostraron gráficamente en el capítulo 3 se
obtuvieron las siguientes inferencias:
En la figura 3.1 se observa que los gerentes están comprometidos con la empresa y conocen sus
principios ya que el 100% de los encuestados asegura conocer la misión y visión de la empresa.
El grafico de la figura 3.2 indica que el 76% de los encuestados tienen acceso a toda la información
de la empresa mientras que el 24% restante solo consulta información propia de su área de
negocio. Del 76% que aseguran tener acceso a toda la información de la empresa el 60% dice que
la información que utilizan o reciben es de gran ayuda en la toma de decisiones, mientras el 40%
restante menciona que solo en algunas ocasiones dicha información le es de utilidad (ver grafico
de la figura 3.3). Del 24% de encuestados que recibe información propia de su área funcional el
66% sostiene que la información que reciben no es de gran ayuda en la toma de decisiones. La
justificación que dieron los encuestados sobre por que la información no era de gran ayuda en la
toma de decisiones fue que requiere de mucho tiempo realizar consultas directas al sistema y
consolidarla en un solo archivo, esto es una oportunidad para este proyecto ya que utilizando
herramientas de Business Intelligence y realizando un análisis OLAP se puede obtener información
relevante en un tiempo sumamente corto.
73
El resultado antes mencionado se obtiene de realizar un cruce analítico entre los resultados que se
muestran en las graficas de la figura 3.2 y 3.3.
La pregunta: ¿Los datos que usted maneja están estructurados (tienen definidas
dimensiones, jerarquías métricas y contextos) y agrupados por área y/o departamento? es
de gran importancia para este proyecto ya que del nivel organizacional en el cual están
posicionados cada uno de los encuestados dependerá el nivel de detalle de la información que
deben utilizar y analizar para la toma de decisiones. En las graficas de la figuras 3.4 y 3.10 se
observa que el 69% de los encuestados aseguran recibir información estructurada y en resumen
que permiten medir el rendimiento de las áreas de negocio a estudiar, mientras que el 31%
restante sostiene que solo alguna información la reciben estructurada, ya que normalmente reciben
la información al máximo nivel de detalle.
Cabe señalar que del 100% encuestado, el 61% pertenece al área de Crédito y Cobranza de los
cuales el 62.5% pertenece al nivel táctico dentro de la estructura organizacional mientras que el
37.5% pertenece al nivel operativo. Esto se menciona ya que del 37.5% que pertenece al nivel
operativo todos reciben información agregada, es decir en resumen, lo cual rompe con los
principios de una solución Business Intelligence 19 , ya que entre mas bajo sea el nivel
organizacional de un individuo mayor será el nivel de detalle de la información que analiza para
poder identificar factores clave para el área de negocio.
Otro factor que se observo con los resultados arrojados por los cuestionarios es, el tiempo de
entrega de información. Analizando las graficas de las figuras 3.6 y 3.7 se observa que el tiempo
promedio de entrega de información es de 3 días y que además a dicha información se le tienen
que aplicar ciertos filtros y criterios para que sea de utilidad, lo cual se convierte en un proceso
tardío e ineficaz para los analistas de información.
Actualmente no existen plantillas en las que se tengan que basar los tomadores de decisiones para
generar informes ejecutivos que permitan medir el rendimiento de las diferentes área de la
empresa, todo esto esta sustentado con la grafica de la figura 3.8, en la cual se muestra que, el
46% de los encuestados asegura que la información la reciben de diferentes áreas (sistemas,
recursos humanos, entre otros), como son en archivos planos para después ellos crear sus propios
informes, mientras que el 30% contesto que realizan consultas directamente a la base de datos, el
resto de los encuestados dijo que utilizan otro proceso para la obtención de información el cual no
precisaron. Este comportamiento es un punto clave para la implementación de una solución
Business Intelligence que permita definir plantillas de informes en base a las necesidades de cada
19
Vitt Elisabeth, BUSINESS INTELLIGENCE, Técnicas de Análisis, Mc Graw Hill 2003, pág. 105
74
área de la empresa, creando con ello un DataMart con la información mas relevante que permita
tomar las mejores decisiones.
Referente al tema como tal de Business Intelligence, como son concepto y objetivo la mayor parte
de los encuestados (77% aproximadamente) tiene una idea clara de lo que significa Business
Intelligence y el objetivo que persigue en cuanto al uso de la información (ver figuras 3.11 y 3.12).
Analizando los resultados obtenidos en las graficas de las figuras 3.13, 3.14, 3.15 y 3.16 se
observan las siguientes situaciones:
Ø El 76% de los encuestados sostiene que en la empresa Casa Marzam no se utilizan
herramientas de Business Intelligence, mientras el 24% restante asegura que si utilizan
este tipo de herramientas esto implica que las herramientas están no son explotadas como
se debería.
Ø El comportamiento antes mencionado se mantuvo al aplicar la pregunta: ¿Tiene
conocimientos sobre alguna herramienta de Business Intelligence? Ya que solo el
25% de los encuestados asegura haber utilizado y por ende tener conocimientos sobre
herramientas de Business Intelligence.
Ø El 38% de los encuestados conoce las ventajas que proporciona utilizar herramientas de
Business Intelligence, mientras que el 62% no tiene una idea precisas de las mejoras que
se obtendrían al utilizar herramientas de Business Intelligence. Sin embargo el 100% de los
encuestados cree que la empresa Casa Marzam se beneficiaria si se implementara una
solución Business Intelligence.
El último factor a considerar para poder identificar áreas de oportunidad dentro de la empresa Casa
Marzam y con ello implementar un proceso Business Intelligence fue: el nivel organizacional en el
cual se deben de utilizar herramientas Business Intelligence y los resultados obtenidos fueron que
el 54% de los encuestado sostuvo que las herramientas BI deben ser utilizadas por el nivel
Estratégico, mientras que el 46% se perfilo mas por el nivel Táctico. Este comportamiento es muy
normal ya que por lo regular los tomadores de decisiones se encuentran en estos dos niveles, sin
embargo para el caso de la recuperación de la cartera vencida por el área de Crédito y Cobranza
que es objeto de estudio de este proyecto, es necesario, que el personal del nivel operativo tenga
acceso a la información a detalle en tiempo real y poder explotarla con herramientas de Business
Intelligence para con ello poder identificar a los clientes morosos a tiempo y así realizar cobranzas
preventivas.
75
Con los resultados obtenidos se identificaron algunas áreas de oportunidad mismas que se
presentan en el siguiente apartado como una propuesta de solución.
4.2 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
Una solución BI es una forma de reunir a la gente, tecnología y la información para poder
proporcionar a los responsables de la toma de decisiones información con valor, que le permita
estar un paso a delante y así poder enfrentar los problemas de la mejor manera. Por ello es
importante tener clara y bien estructuradas las áreas de oportunidad, ya que de ella dependerán
los resultados que se obtengan al final del proyecto.
A continuación se presentan algunos aspectos que tomaremos en cuenta para poder identificar las
áreas de oportunidad:
¿Donde será utilizada la solución BI?
¿Quiénes son los usuarios que utilizaran la solución BI?
¿Qué información se necesita?
Son elementos muy importantes a considerar, para poder tener bien estructurada la propuesta que
posteriormente se tendrá que pasar al proceso de diseño. Por lo cual tenemos que tener muy bien
definida. A continuación se detallan los aspectos a considerar:
Antes que nada tendremos que identificar si la solución BI es factible su aplicación dentro de la
empresa, para ello nos hacemos la siguiente pregunta:
¿Donde será utilizada la solución BI?
La empresa Casa Marzam, se analizo las necesidades y la información con la que cuenta
actualmente, y se llego a la conclusión de que la implementación de la solución BI es factible de
acuerdo a la siguiente tabla de análisis:
Descripción Status
1 Información Ok
2 Arquitectura Informática Ok
3 Estructura Organizacional Ok
Tabla 4.1 Factibilidad
76
Se tiene una estructura organizacional definida, la cual permitirá la integración de la propuesta de
solución BI. También se cuenta con la arquitectura necesaria para poder sacar el mayor provecho
a los recursos informáticos y llegar al cumplimiento de los objetivos.
Una vez que sabemos que en la empresa se puede implementar la solución BI, necesitamos saber
a quién va a ir dirigida, ya que debemos empezar a pensar en grande, pero sin olvidar que se tiene
que empezar por soluciones pequeñas. Para ello debemos tener definida la siguiente pregunta:
¿Quiénes son los usuarios que utilizaran la solución BI?
Como pudimos observar en la interpretación de resultados obtenidos al área de Crédito y
Cobranza, podemos observar que esta área tiene un gran rezago en su cartera vencida de los
clientes. Para efectos de nuestro proyecto nos estamos dirigiendo a los Directores, Gerentes y
personal del área de Crédito y cobranza.
Por último la información es parte importante dentro de cualquier empresa y con la cual los
Directores, Gerentes y personal del área de Crédito y cobranza toman las decisiones dentro de la
empresa. Se tendrá responder a la pregunta más importante:
¿Qué información se necesita?
Sin duda esta es la parte más importante y valiosa de toda empresa, que sin la información no
podríamos pensar en la implementación de una solución BI.
Dentro de toda la información con la que se cuenta, debemos identificar áreas de oportunidad o
áreas de negocio, a continuación en la siguiente figura se presenta una matriz de oportunidades
del área de Crédito Y Cobranza, en los cuales se consideran dos criterios para el análisis de las
áreas de negocio, a continuación se describen:
Criterio de dificultad a las áreas de oportunidad. Se consideran aspectos la gente, tecnología y la
información, para definir si es factible o no la solución.
Criterio de importancia a las áreas de oportunidad. En este criterio se evalúa el impacto a nivel
negocio y si será rentable la implementación de la solución.
A continuación se detallan los aspectos que hay que tomar en cuenta, para la interpretación de
estos dos criterios:
1. Criterio de dificultad a las áreas de oportunidad implica los siguientes aspectos:
77
Disponibilidad de Datos
Para evaluar la existencia y accesibilidad de los datos se tendrá que realizar una exploración de
campo para recolectar información y así poder determinar si la información nos servirá para
desarrollar la solución o se necesita crear información nueva.
Complejidad de los Cálculos
Cuando realizamos el estudio de los elementos que se necesitan para implementar una solución
BI, necesitamos identificar y conocer que tan complejo seria realizar los procesos. Dependiendo el
área de estudio es el grado de complejidad de los cálculos.
Multifuncionalidad
Las oportunidades multifuncionales son normalmente más difíciles para diseñar y poner en marcha
que las estrictamente funcionales o en los departamentos. La principal razón es que la gente de
diferentes departamentos frecuentemente observa sus necesidades de información y de forma
diferente, por ello es necesario identificar que tan multifuncional puede ser la solución BI.
2. Criterio de importancia a las áreas de oportunidad implica los siguientes aspectos:
Accionabilidad
Para cada área, se determina la accionabilidad de la información, esto implica conocer la
capacidad intrínseca para originar una decisión o una reacción inmediata.
Materialidad del Impacto
Este es el factor más importante a considera, ya que del impacto que se genere al implementar una
solución BI, se verá reflejado en toda la organización. Se podría ahorra en recurso humanos,
tecnología o mejor tener mejor margen de ganancias.
Enfoque Táctico o Estratégico
Las soluciones Bi van enfocadas principalmente al área táctica y estratégica, que ahí es donde se
tomaran las decisiones a corto, mediano o largo plazo sobre el negocio. Por eso hay que tener
claros los objetivos y que implicara la implementación.
Una vez que ya conocemos los aspectos a considerar, tendremos que empezar a realizar el
análisis de las áreas de oportunidad. Se consideraron las áreas de oportunidad que se muestran
en la figura 4.2
78
Figura 4.2 Criterios por área de oportunidad
Donde:
Criterios de Dificultad a las Áreas de Oportunidad
Fácil. Nivel más bajos de esfuerzo.
Medio. Nivel medio de esfuerzo.
Difícil. Nivel más alto de esfuerzo.
Criterios de Importancia a las Áreas de Oportunidad
Bajo. Nivel más bajo de importancia al negocio.
Medio. Nivel más bajo de importancia al negocio.
Alto. Nivel más alto de importancia al negocio.
Una vez realizado el análisis de las áreas de oportunidad se presentan los criterios de importancia
y la dificultad que implica realizarlas. En la figura 4.3 se muestra el tablero de oportunidades de
dichas áreas.
79
Figura 4.3 Tablero de Oportunidades
En la figura 4.3 podemos observar que la apertura de créditos, no es algo que le interese del todo a
la empresa en estos momentos, la valuación de los créditos es de alta prioridad pero implica un
alto nivel de esfuerzo. Encontramos también áreas de oportunidad que se encuentran en un punto
medio como los son las condiciones crediticias, los pagos y los clientes efectos, por lo cual son
áreas que puede esperar en estos momento, ya que existen factores más críticos que hay que
atacar. Los factores que se encuentran en nivel crítico son el análisis de clientes y la cartera
vencida.
Una vez que ya tenemos definidas las áreas de oportunidad, tendremos que empezar a desarrollar
un prototipo o modelo que abarque las necesidades principales que encontramos en el Tablero de
Oportunidades.
80
4.3 DISEÑO DE UNA SOLUCIÓN BI
En el tema anterior se identificaron las oportunidades más destacadas que existen en la empresa
Casa Marzam, en específico en el área de Crédito y Cobranza. En este apartado se describe como
diseñar una solución Business Intelligence que permita lograr ventajas de dichas oportunidades.
El diseño de una solución Business Intelligence supone profundizar en los datos, así como diseñar
la estrategia de implementación, que nos permita construir una solución BI, utilizando las
tecnologías descritas en el capitulo 2.
El primer paso para comenzar con la solución BI fue diseñar un plan estratégico que permitiera
identificar las etapas, responsables, objetivos y duración de cada, dicho plan se muestra en la tabla
4.1.
Tabla 4.4 Plan estratégico para el diseño de una solución Business Intelligence.
81
IDENTIFICACIÓN DE MEDIDAS
Las medidas están enfocadas en los factores de éxito críticos para cada área funcional de la
organización, incluyendo parámetros adicionales para medir las estrategias generales, metas y
objetivos globales de la empresa.
En esta etapa se determinaron cuales son las métricas que describen el rendimiento de las
actividades básicas y los procesos más importantes del área de Crédito y Cobranza.
Se identificaron métricas en relación al historial crediticio de los clientes que permitan identificar el
nivel de morosidad de los mismos en base a la cartera vencida.
En la tabla 4.5 se muestran las métricas que resultaron tener más relevancia para el área de
IDENTIFICACIÓN DE MEDIDAS
MEDIDA DESCRIPCIÓN VALOR DE
EJEMPLO
Máximo Días Numero de días con saldo vencido. 90 días.
Irregulares
Cantidad de Créditos Cantidad de créditos por cliente. 5
Tasa Interés Bruta Expresión porcentual del interés aplicado al 7%
capital.
Monto Capital Saldo del crédito. 50,000
Monto Línea Monto por el cual fue aprobado el crédito. 100,000
Aprobada
Monto Línea Uso Monto que ha utilizado hasta el momento. 50,000
Monto Interés Moto de los Intereses. 500
Monto Comisión Comisiones que se cobran por el uso del 100
Línea crédito.
Monto Mora Pagos del servicio de la deuda que no se 3,000
efectuaron en la debida fecha.
Tabla 4.5 Medidas relevantes para el área de Crédito y Cobranza.
Las medidas antes descritas son datos existentes en los sistemas operacionales que no requiere
de realizar cálculos complejos para implementarlas en el DataMart.
DEFINICIÓN DE DIMENSIONES
Una vez identificadas las medidas, se definen las dimensiones las cuales son vistas de categorías
consistentes que proporcionan el contexto para conjugar e interactuar con las medidas.
82
Para el caso de la medición del rendimiento de los clientes en relación con la cartera vencida, se
desea analizar el monto vencido por cliente, por sucursal y por mes. La palabra clave por, indica
una referencia a la dimensión. Para el desarrollo del DataMart de Crédito y Cobranza se
identificaron las siguientes dimensiones necesarias para describir las medidas (ver tabla 4.6).
DEFINICIÓN DE DIMENSIONES
DIMENSIÓN DESCRIPCIÓN VALOR DE
EJEMPLO
Día Numero de día del mes. 01
Mes Numero del mes del año. 12
Año Año 2008
Cliente Nombre completo del Cliente. Carlos Campos
Sosa
Dirección Domicilio fiscal del cliente. Calle 1 # 25, Col.
Jardines
Calificación Calificación del cliente en base a su A
historial crediticio.
Actividad económica Giro económico que desempeña el Tecnologías
cliente.
Numero de crédito Numero identificador del crédito. 13351
Moneda Moneda en la que fue valuado el USD
crédito.
Tipo crédito Esquema de tasa de interés. Tasa fija
No línea Numero identificador de la línea de 1425
crédito.
Tipo Pago Esquema de pago. Efectivo
Fecha alta crédito Fecha de apertura del crédito. 01/12/2008
Fecha inicio crédito Fecha de primera compra a crédito. 13/12/2008
Fecha vencimiento Fecha de vencimiento del crédito. 15/03/2009
crédito
Fecha revisión crédito Fecha de última revisión del estatus y 01/02/2009
parámetros del crédito.
Periodo de Días para pagar. 60 días
amortización
Esquema de traspaso Transferencia entre cuentas. Activo liquido
Tipo de financiamiento Financiamiento del cliente. Crédito bancario
Cuenta contable Situación inicial del cliente y las Cuenta acreedora
variaciones del mismo.
Tabla 4.6 Dimensiones del área de Crédito y Cobranza.
83
INSTALACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS BI
En el capítulo 2 se describió el funcionamiento de algunas herramientas de Business Intelligence.
En esta etapa se justifica las herramientas que se van a utilizar para el desarrollo de la solución
Business Intelligence las cuales serán instaladas y proporcionadas por empresas de outsourcing:
HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN
DataStage soporta la extracción, integración y
transformación de altos volúmenes de datos desde
estructuras simples hasta muy complejas. Entre funciones
de DataStage, la más destacada es el diseño de tareas
que extraen, integran, agregan, cargan y transforman los
datos para el DataMart.
Se eligió esta herramienta ya que existe un gran número
de consultoras de outsourcing que ofrecen el servicio de
esta herramienta lo cual facilita la implementación de los
procesos ETL y la capacitación del personal de la empresa
Casa Marzam.
Es una herramienta sumamente completa ya que permite
crear universos (DataMart) de una forma rápida y eficaz,
así como también suministra a los usuarios el poder
acceder de forma sencilla a los datos , analizar la
información almacenada y creación de informes sin
necesidad de crear consultas SQL, ya que los objetos son
programados para que el usuario solo tenga que
arrastrarlos para crear sus informes. Se decidió utilizar la
suite de Business Objects debido a la compatibilidad con
Windows que es el sistema operativo que se utiliza en la
empresa Casa Marzam, así como la estrecha relación que
tienen los usuarios con Microsoft Excel para crear tablas e
informes debido a que el diseño de reportes es muy similar
en ambas herramientas.
Toda la información de los sistemas operacionales está
soportada sobre una base de datos Oracle 9i por tal motivo
9i
se utilizara la misma plataforma para el desarrollo del
DataMart de Crédito y Cobranza.
Tabla 4.7 Herramientas BI utilizadas en el diseño de la solución.
84
EXTRACCIÓN, TRANSFORMACIÓN Y CARGA DE TABLAS.
Esta etapa consiste en identificar las tablas de los sistemas operacionales que contienen la
información que cubre las necesidades del área de Crédito y Cobranza para implementarlas en el
DataMart, así como la transformación de dichas tablas para obtener medidas calculadas.
El proceso ETL que permite crear las tablas, mismas que serán utilizadas en el DataMart es el que
se muestra en la figura 4.8.
Figura 4.8 proceso ETL para el desarrollo del DataMart de Crédito y Cobranza
En la figura 4.9 se muestra un modelo estrella resultado del proceso ETL en el cual se muestran
las tablas que serán utilizadas en el DataMart de Crédito y Cobranza.
Figura 4.9 Modelo estrella del DataMart de Crédito y Cobranza
85
DESARROLLO DEL DATAMART
Figura 4.10 Modelo Entidad Relación del DataMart de Crédito y Cobranza
86
Teniendo identificadas las medidas, definidas las dimensiones, cargadas las tablas e instaladas las
herramientas BI necesarias para el desarrollo del DataMart se procede a realizar las siguientes
actividades:
Importación de tablas propias de los sistemas operacionales y tablas de hechos que fueron
creadas y cargadas por el proceso ETL para dar soporte al DataMart.
En la figura 4.10 se observa el modelo entidad relación que describe el DataMart de Crédito y
Cobranza.
Las relaciones derivadas del modelo entidad relación que permitirán hacer cruce de información de
diferentes tablas son las siguientes:
A continuación se muestra la descripción de cada una de las tablas que conforman el modelo
estrella del DataMart de Crédito y Cobranza que serán utilizadas para el desarrollo de los informes
ejecutivos (ver tabla 4.11).
87
TABLA DESCRIPCIÓN
CRED_D_MONEDA Tabla catalogo con los tipos de monedas
CRED_D_TIPO_GARANTIA Tabla catalogo de los diferentes tipos de
garantía que ofrecen al tramitar un
crédito.
CRED_D_CREDITO_CALIFICA Tabla que muestra la información de las
calificaciones legales de cada crédito que
otorgan distintas instituciones.
CRED_D_CLIENTE_CALIFICA Tabla que muestra la información de las
calificaciones legales de cada cliente que
otorgan distintas instituciones.
CRED_D_CREDITO Tabla catalogo de los diferentes créditos
que otorga la empresa a sus clientes.
CRED_D_USUARIO Tabla catalogo de los usuarios que
realizan alguna transacción en los
sistemas.
CRED_D_TASA Tabla catalogo de las diferentes tasas que
se pueden aplicar a cada contrato de
crédito.
D_DIA Tabla catalogo que contiene las diferentes
jerarquías de la dimensión tiempo
CRED_D_CTA_CONTABLE Tabla que muestra el catalogo de
conceptos de cuentas contables.
CRED_F_CARTERA_VIG Tabla de hechos que almacena a los
clientes que tienen cartera vigente, es
decir que van al corriente con sus pagos.
CRED_F_CARTERA_VEN Tabla de hechos que almacena a los
clientes con cartera vencida en base al
periodo de pago, son aquellos clientes
que se consideran como posibles
morosos.
Tabla 4.11 Descripción de las tablas que conforman en DataMart.
Crear y clasificar las dimensiones y medidas en base al contexto que las describe como puede ser
el tiempo, geografía y/o contextos propios del área de negocio como son; cartera vigente, cartera
vencida o detalles del crédito.
88
Se crearon 5 clases para agrupar las medidas y dimensiones en base a las reglas de negocio
propias del área de Crédito y Cobranza, mismas que se describen a continuación:
1. Tiempo: Esta clase contiene los agregados de tiempo como son el día, semana, mes, año
y poder medir el rendimiento de clientes en diferentes periodos (ver figura 4.12)
Figura 4.12 Clase Tiempo
2. Cliente: Esta clase contiene los objetos referentes a la información propia de cada Cliente
como son su nombre, domicilio, actividad económica, etc. (ver figura 4.13).
Figura 4.13 Clase Cliente
3. Detalle del Crédito: esta clase contiene todos lo parámetros y consideraciones de cada
crédito otorgado por la empresa Casa Marzam a sus diferentes clientes, así como los
criterios y consideraciones del mismo (ver figura 4.14).
89
Figura 4.14 Clase Detalle del Crédito
4. Cartera Vigente: muestra los objetos que permiten identificar a los clientes con cartera
vigente (ver figura 4.15).
90
5. Cartera Vencida: muestra los objetos que permiten identificar a los clientes con cartera
vencida (ver figura 4.16).
Una vez concluido el desarrollo del DataMart se realizan las pruebas pertinentes del mismo que
permitan evaluar el comportamiento de los objetos y sus diferentes contextos para que los usuarios
del área de Crédito y Cobranza de la empresa Casa Marzam lo puedan explotar correctamente
generando informes ejecutivos que permitan tomar las mejores decisiones.
Como ejemplo del funcionamiento de DataMart de Crédito y Cobranza se desarrollaron dos
reportes20, el primero muestra el detalle de los clientes (numero de crédito, nombre del cliente,
domicilio, fecha de apertura, fecha de ultimo pago, saldo vencido, días de vencimiento, por
mencionar algunos campos) que pertenecen a la cartera vencida (ver figura 4.17) . El segundo
reporte muestra un agregado de información sobre los pagos vencidos a 30, 60, 90, 120, 150 y 180
días de los créditos aperturados durante 1998 y 2009 (ver figuras 4.18 y 4.19).
20
Elaborar estos reportes con sus 35,000 registros tomo 5 minutos aproximadamente. Para efectos de validación solo se
muestra una parte de los reportes.
91
Figura 4.17 Reporte de clientes con cartera vencida
92
Figura 4.18 Pagos vencidos por año de apertura de créditos
Figura 4.19 Gráfica de pagos vencidos por año de apertura de créditos
Los reportes antes presentados generan una consulta SQL que de no existir el DataMart, la tendría
que generar manualmente el usuario.
93
Consulta generada por el reporte: “Clientes con Cartera Vencida”
SELECT ACCT_NUM,
bk_num,
long_name,
rfc,
lst_pmt_dt,
amt_lst_pmt,
lst_tran_dt,
opened_dt,
tot_curr_bal,
cr_lim,
chrg_off_dt,
agt_bk_num,
amt_curr_pd,
addr1,
addr2,
city,
zip,
home_phone,
work_phone
FROM tsys_base_daily
WHERE amt_curr_pd > 0
Consulta generada por el reporte: “Pagos vencidos por año de apertura de créditos”
SELECT
CRED_D_CLIENTE_CALIFICA.K_RIM,
CRED_D_CLIENTE_CALIFICA.DS_RIM_NOMBRE,
CRED_D_CREDITO.ID_NUMCRED,
CRED_D_MONEDA.DS_MONEDA,
CRED_D_CREDITO.FEC_INICIO_CRED,
CRED_D_CREDITO.FEC_VENCE_CRED,
CRED_D_CREDITO.ID_CALIFICACION
FROM
CRED_D_CREDITO,
CRED_D_CLIENTE_CALIFICA,
CRED_D_MONEDA,
BUP_D_SISTEMA_ORIGEN,
CRED_D_TIPO_STATUS TIPO_STATUS2
WHERE
( CRED_D_CREDITO.K_RIM=CRED_D_CLIENTE_CALIFICA.K_RIM )
AND ( TIPO_STATUS2.K_TIPOSTATUS=CRED_D_CREDITO.K_TIPOSTATUS )
AND
CRED_D_CREDITO.K_BUP_SISTEMAORIGEN=BUP_D_SISTEMA_ORIGEN.K_BUP_SISTEMA
ORIGEN )
AND ( CRED_D_CREDITO.K_MONEDA=CRED_D_MONEDA.K_MONEDA )
AND
(
BUP_D_SISTEMA_ORIGEN.DS_BUP_SISTEMAORIGEN In @prompt('Sistema
Origen:','A','Detalle del Credito\Sistema
Origen',Multi,Constrained,Not_Persistent,{'BANKCREDIT','FACTORAJE'},User:0)
AND
TIPO_STATUS2.DS_TIPOSTATUS In ('ACTIVA'))
94
4.4 ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO
Las oportunidades de Business Intelligence son normalmente más difíciles de evaluar que otros
proyectos tecnológicos, especialmente para las empresas que no tienen experiencia necesaria
para identificar rentabilidad en este tipo de proyectos. Con BI los beneficios no son fáciles de
cuantificar, ya que se encuentran alrededor de pocas mediciones como el impacto de tener la
información a tiempo, la calidad de las decisiones, nuevos mercados, estrategias y cambios
potenciales de la competencia.
Existe una barrera económica para cuantificar los beneficios que ofrece una solución Business
Intelligence, no tanto por el costo del software sino por el esfuerzo previo que se tiene que hacer
para tener un proceso BI confiable.
COSTOS Y BENEFICIOS
Los costos de un proyecto se pueden clasificar en costos tangibles y costos intangibles, los costos
tangibles hacen referencia a todos aquellos que son fáciles de medir en unidades monetarias,
como son los sueldos de los trabajadores, hardware comprado y el costo electrónico. Por el
contrario los costos intangibles no se pueden medir monetariamente como es la pérdida de
confianza de un cliente o la moral de los trabajadores.
Otra forma de clasificar los costos es separándolos en función de si hacen referencia al desarrollo y
puesta en marcha o si están asociados al funcionamiento diario del proceso BI. Los costos del
funcionamiento diario se pueden clasificar en costos fijos y variables; los costos fijos son aquellos
que se producen de forma independiente a la cantidad de producción o servicios realizados de la
empresa; como son los salarios de los trabajadores o el pago de las licencias de BI. Los costos
variables son aquellos que dependen de ciertos factores de utilización como son los suministros o
los costos de electricidad.
95
DESARROLLO Y
PUESTA EN
MARCHA
TANGIBLES
COSTOS BENEFICIOS
FIJOS COSTOS INTANGIBLES
FUNCIONAMIENTO
VARIABLES
Figura 4.20 Clasificación de los Costos y Beneficios
De igual manera que los costos, los beneficios se pueden clasificar en tangibles e intangibles;
algunos ejemplos de los beneficios tangibles son: eliminación o reducción de costos, disminución
de errores, incremento de la flexibilidad, rapidez en realizar las operaciones, aumentar las
oportunidades de crecimiento en el mercado. Mientras tanto los beneficios intangibles son
asociados a una mejora, pero son muy difíciles de cuantificar, como por ejemplo: una mejora en el
aprendizaje organizativo o como poder recuperar información de forma rápida.
COSTO DE LA PROPUESTA BI
La percepción del costo de un proyecto BI es denominado por el Costo Total de la Inversión, al cual
se le atribuyen ciertos factores que participan en el cálculo del mismo.
En la tabla 4.21 se muestran las posibles estimaciones de los costos implicados para la
implementación del proyecto BI en la empresa Casa Marzam:
96
COSTO
RUBRO ELEMENTO
TOTAL
SOFTWARE HERRAMIENTAS BI $160,000
SERVICIOS INSTALACIÓN $60,000
PROCESO ETL $120,000
DESARROLLO DEL DATA MART,

IMPLEMENTACIÓN Y
MANTENIMIENTO $420,000
CAPACITACION DEL PERSONAL $40,000
DESARROLLO DE INFORMES
$20,000
TOTAL $820,000
Tabla 4.21 Costo de la propuesta de Solución BI
En base a las necesidades tecnológicas con las que cuenta Casa Marzam, se detectó que el
equipo de cómputo es el adecuado por lo cual no es necesario comprar equipo nuevo;
considerando que el licenciamiento de las herramientas BI $160,000, que comprende de 5 licencias
por año. El costo de la instalación representa aproximadamente $60,000. Para los gastos que
genera BI desde el desarrollo hasta la implementación se toma en cuenta 80 días con un costo de
$150 por hora/hombres obteniendo un total de $540,000. La capacitación del personal se llevará a
cabo por 5 días dando un costo de $40,000; los costos se estimaron para 3 personas. Y para el
costo de la pruebas se considera un valor de $20,000.
BENEFICIOS DE BI EN CASA MARZAM
El aumento de beneficios, generados directamente de la posibilidad de implementar BI en la
empresa Casa Marzam, resultan diversas oportunidades en el área de Crédito y Cobranza; como
son las siguientes:
Ø Tiempos ahorrados en la elaboración de informes: Con BI solo se llevará 3 minutos para
elaborar informes, lo que a la empresa le lleva hasta una semana.
97
Ø Eficiencia operativa proveniente de la información específica: La información estará
disponible para tomar las mejores decisiones que minimizarán la exposición de riesgos con
clientes y proveedores.
Ø Mejora de procesos en crédito y cobranza: Se obtendría una mejora en los procesos para
la recuperación de capital ya que éste se cobraría previamente para que no pase a cartera
vencida.
Ø Menor dificultad para la recuperación de cartera vencida: Al ahorrar tiempo en la
elaboración de informes y en los procesos y con las herramientas de BI se podrán anticipar
los cobros; así como tomar decisiones correctas con cada cliente.
Ø Clientes satisfechos con cultura de pago puntual: Al ofrecer la empresa un mejor servicio,
los clientes obtendrán una mayor atención, esto les brindará seguridad con los negocios
que realicen con la empresa.
Ø Mayor flujo de capital: Al recuperar mayor efectivo de cartera vencida aumentará el capital
de la empresa, proporcionando beneficios para todas las áreas.
EL VALOR DEL DINERO EN TIEMPO
El análisis costobeneficio suele afectar a diversos años consecutivos, por lo que es importante
traducir los costos de los años posteriores a los costos actuales, al fin y al cabo la implementación
de un BI se considera como una inversión económica.
Para calcular el valor actual de una cantidad de dinero se utiliza la siguiente fórmula:
VF
VP n =
(1 + i) n
En donde: VP n es el valor actual de una cantidad de dinero (VF) en n si el tipo de interés es i.
98
VALOR VP AL VALOR
AÑO COSTO
10% PRESENTE
1 $820,000 0.9091 $745,462
2 $250,000 0.8264 $206,600
3 $250,000 0.7513 $187,825
4 $250,000 0.6830 $170,750
Tabla 4.22 Costos de Implementar BI
COSTO TOTAL : $1,570,000
VALOR PRESENTE
DE COSTOS: $1,310,637
VALOR ACTUAL $259,363
NETO:
VALOR VP AL VALOR

AÑO BENEFICIO
10% PRESENTE
1 $1,300,000 0.9091 $1,181,830
2 $1,300,000 0.8264 $1,074,320
3 $1,300,000 0.7513 $976,690
4 $1,300,000 0.6830 $887,900
Tabla 4.23 Beneficios de Implementar BI
BENEFICIOS $5,200,000
TOTALES :
VALOR PRESENTE $4,120,740
DE BENEFICIOS:
VALOR ACTUAL
NETO: $1,079,260
ANÁLISIS DE AMORTIZACIÓN
El análisis de amortización es una técnica que permite averiguar si un proyecto es capaz de cubrir
los costos mediante su beneficio y cuándo lo conseguirá.
99
AMORTIZACIÓN AÑO 1 AÑO2 AÑO3 AÑO4
BENEFICIO ECONÓMICO NETO $1300000 $1300000 $1300000 $1300000

TASA DE DESCUENTO 0.9091 0.8264 0.7513 0.6830
VALOR ACTUAL DE BENEFICIOS $1,181,830 $1,074,320 $976,690 $887,900
BENEFICIO TOTAL ACUMULADO $1,181,830 $2,256,150 $3,232,840 $4,120,740
COSTO DE DESARROLLO $820,000
COSTOS DE OPERACIÓN $820,000 $250,000 $250,000 $250,000

TASA DE DESCUENTO 0.9091 0.8264 0.7513 0.683
VALOR ACTUAL DE COSTOS $745,462 $206,600 $187,825 $170,750
COSTO TOTAL ACUMULADO $745,462 $952,062 $1,139,887 $1,310,637
(BENEFICIOS COSTOS)
TOTALES $436,368 $1,304,088 $2,092,953 $2,810,103
Tabla 4.24 Amortización de la Propuesta
En la tabla 4.24 se muestra la amortización del proyecto BI, en donde la tasa de descuento que se
ha escogido es del 10%. Según los resultados que arroja el análisis de amortización se demuestra
que es hasta el segundo año de la inversión del proceso BI comienza a ser rentable.
ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN (ROI)
Técnica que evalúa la relación de los beneficios que obtiene una empresa en la inversión de un
proyecto, sirve para comparar la rentabilidad a lo largo de la vida del proyecto.
BENEFICIOS TOTALES – COSTOS TOTALES

ROI=
COSTOS TOTALES
$4,120,740 $1,310,637
ROI= = 2.1440
$1,310,637
La recuperación total de la inversión se obtendría aproximadamente en 2 años y 2 meses,
considerándose que el proyecto es favorable.
Con los análisis anteriores hemos comprobado que nuestra propuesta es factible para
implementarse en el área de Crédito y Cobranza, ya que proporciona diversos beneficios para
toda la empresa como son:
100
Reducción de tiempos en procesos, en recolección y análisis de la información: Efectuando y
realizando los procesos de gestión de cobranza de acuerdo al periodo establecido.
Mejoramiento en la elaboración de reportes: Se desarrollarán los reportes de crédito y cobranza
necesarios para su control y para la toma de decisiones adecuada.
Minimizar riesgos en el trato de la información: La información que se maneja en la empresa con BI
es segura y confiable por lo cual se reducen en gran porcentaje los riesgos en que incurren los
procesos.
Mejoramiento de las decisiones: Tanto operacionales y estratégicas como consecuencia de más
información oportuna.
Mejoramiento de los niveles de inversión: Al recuperar mayor cantidad de flujo de efectivo de la
empresa, que se encontraba en cartera vencida, la inversión será mucho mayor.
El proceso Business Intelligence no debería ser considerada un costo, más bien se consideraría
como un activo de la empresa, esto en términos del valor del negocio, es decir, dicha propuesta
puede y debe ser aprovechada como estrategia del funcionamiento de Crédito y cobranza para
coordinar el departamento y después implementarse a todas las áreas de la empresa,
orientándolas al objetivo de la misma.
101
CONCLUSIÓN
CONCLUSIÓN
La clave para que una empresa como Casa Marzam pueda sacar ventaja de sus competidores es
tomar decisiones que sean consistentemente mejores y más rápidas: en otras palabras,
supervivencia del más apto.
Lo que se propone en este proyecto es una solución Business Intelligence que le permita a la
empresa Marzam gestionar el negocio, el cual está dedicado a conseguir ventajas competitivas a
través de la ejecución de decisiones basadas en información. Para un nivel Táctico, Business
Intelligence nos permite alcanzar este objetivo por la aplicación de un ciclo para tomar decisiones
donde se analiza la información, se ganan ideas, se realizan acciones y se miden los resultados.
Para un nivel estratégico, Business Intelligence nos permite utilizar los resultados del análisis para
crear estrategias corporativas de alto nivel que superen a los competidores.
Business Intelligence esencialmente significa colocar información relevante en manos de las
personas que toman decisiones en todos los niveles de la organización, áreas funcionales,
unidades de negocio y equipo directivo.
Las iniciativas exitosas de Business Intelligence proporcionan a los usuarios la información que
ellos necesitan para hacer su trabajo so sólo beneficia a su organización sino también su trabajo
será mas gratificante.
En base al estudio realizado en la empresa Marzam, a continuación se da algunas ventajas que
soportan la amplia recomendación para que la empresa Casa Marzam tome la decisión de
implementar una solución Business Intelligence:
Visibilidad de lo que está pasando en el negocio en tiempo real: El DataMart permite acceder a los
datos que están siendo cargados por los sistemas operacionales con las transacciones del día a
día, los tomadores de decisiones obtienen una visión general de la empresa en el momento que lo
deseen.
Informes y/o reportes centralizados en poco tiempo: Se elaboran informes genéricos tomado
información de múltiples fuentes de datos que son las que alimentan el DataMart y con ellos todas
las áreas de la organización pueden desarrollar sus reportes de una forma sencilla y eficaz. Los
informes que elaboran actualmente en el área de Crédito y Cobranza de la empresa Marzam
toman 4 días aproximadamente, implementando el DataMart tomara menos de 5 minutos
elaborarlos.
102
Análisis de tendencias y predicción del futuro: Al tener la información histórica y actual del área de
Crédito y Cobranza en un solo sistema, se puede analizar el comportamiento de dicha área durante
varios años y con ello predecir un comportamiento futuro.
Tomar decisiones efectivas sobre productos que funcionan y lo que no funciona: Actualmente el
área de Crédito y Cobranza solo recupera el 20% de la cartera Vencida las principales causas
según el Gerente de Crédito y Cobranza es que no perfila bien a los clientes para el otorgamiento
de Créditos. Lo que se pretende con el DataMart es almacenar información del historial crediticio
de los clientes, analizando dicha información se podrá atraer clientes que garanticen el bienestar
económico de la empresa.
Centralizar datos dispersos: Se identifica la información más relevante de cada área y se consolida
en una sola base de datos la cual alimenta al DataMart.
Validar sistemas transaccionales: Con la implementación de tan mencionado DataMart se podrá
analizar la información que se obtiene de los sistemas operacionales e identificar si la forma en la
que esta siendo cargada es la correcta o si como tal la naturaleza de dichos sistemas es la mas
idónea.
103
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
Ø BEDELL, J. Data Warehousing, Data Modeling and Design. Ed. MicroStrategy, Inc.
USA.1997.
Ø GARCÍA, C. F. El Cuestionario. Ed. Limusa, S. A. de C. V. México. 2008.
Ø GÓMEZ, G. J. La Redacción de Tesis. Ed. SPANTA. México.1998.
Ø INMON W. H. Building the Data Warehouse: Gettin Satared. Wiley Publishing, Inc. USA.
2000.
Ø INMON W. H. Using the Data Warehouse. Ed. Wiley Publishing, Inc. USA. 2000.
Ø KIMBALL, R. The Data Warehouse Toolkit. Ed. Wiley Computer Publishing. USA. 1992.
Ø LUQUE I.; GÓMEZ M. A.; LÓPEZ E. Base de Datos “Desde Chen hasta Codd”. 1ª ed. Ed.
Alfaomega. España. 2002.
Ø MÚNCH, L. Liderazgo y Dirección: El Liderazgo del Siglo XXI. Ed. Trillas. México. 2008.
Ø MÜNCH, L.; ANGELES, E.. Métodos y Técnicas de Investigación. 3ª ed. Ed. Trillas.
México. 2007.
Ø VITT, E.; LUCKEVICH, M.; MISNER, S. Business Intelligence: Técnicas de Análisis para la
Toma de Decisiones Estratégicas. Ed. Mc Graw Hill. España. 2002.
Ø www.businessobjects.com
Ø www.cognos.com
Ø www.ibermatica.com
Ø www.microstrategy.com
104
GLOSARIO
GLOSARIO
A
Adhoc: Es el análisis flexible de datos sin formatos establecidos o predefinidos. Este análisis les
permite a los usuarios la posibilidad de preguntar y obtener respuestas a una infinita variedad de
preguntas rápidamente
B
Baan: El Baan Corporation fue creado por Baan enero en 1978 en Barneveld, Países Bajos, a que
proporcionen asistencia financiera y administrativa de servicios de consultoría. Con el desarrollo
de su primer paquete de software, Jan Baan y su hermano Paul Baan entró en lo que se convertiría
en la industria de ERP. El Baan empresa se centró en la creación de planificación de recursos
empresariales (ERP) de software.
Backoffice: es la parte de las empresas donde tienen lugar las tareas destinadas a gestionar la
propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo.
Balanced scorecard: sistema de evaluación del desempeño empresarial.
BD: es un conjunto de datos pertenecientes a un mismo contexto y almacenados sistemáticamente
para su posterior uso.
Business Intelligence: Es un enfoque para la gestión empresarial que le permite a una organización
definir qué información es útil y relevante para la toma de decisiones corporativas
C
Cardinalidad: La cardinalidad expresa cuántas del conjunto de entidades de un extremo de la
relación están relacionadas con cuántas entidades del conjunto del otro extremo. Pueden ser ``uno
a uno'', ``uno a varios'' o ``varios a varios''.
Commit: se refiere a la idea de hacer que un conjunto de cambios "tentativos, o no permanentes"
se conviertan en permanentes.
D
Data mart: Es un conjunto de datos que son estructurados de una forma que facilite su posterior
análisis. Un data mart contienen la información referente a un área en particular con datos
relevantes que provienen de las diferentes aplicaciones operacionales.
105
Data warehouse: Muchos expertos lo definen como un almacén de datos centralizados que
introduce datos en un almacén de datos especifico llamado data mart .
Drilling: Refinamiento iterativo de procesos de arriba abajo.
DSS: sistema informático utilizado para servir de apoyo, más que automatizar, el proceso de toma
de decisiones.
DW: Lugar de deposito de información integrada, disponible para búsqueda y análisis.
F
Frontoficce: son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los
negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una
compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.
H
HandHeld: Ordenador portátil para diversas aplicaciones, que puede ser llevado a cualquier parte
mientras se utiliza.
I
Interfaces: En el Lenguaje de programación C++, una interfaz de personas es la parte del interfaz
informático que permite la circulación correcta y sencilla de información entre varias aplicaciones y
entre el propio programa y el monousuario. Metafóricamente se entiende la Interfaz como una
conversación entre el usuario y la tarjeta madre (o entre el usuario y el diseñador de la misma):
durante muy pocos años se vio a la interacción como una charla hombrePC (para trabajar con una
interface alfa era necesario conocer el "lenguaje" de las tarjetas conectadas en serie). Desde una
perspectiva semiótica, los usuarios no dialogan con el sistema sino con su creador por medio de un
complejo juego de estrategias (del diseñador y del usuario).
Interrelación: Relación mutua entre personas, cosas o fenómenos.
ITEM: Es una dimensión que representa una o más ocurrencias de datos.
L
LechFTP: Es un programa integrador entre los diferentes sistemas que existen dentro de la
empresa.
106
M
Métrica: El concepto de métrica es el término que describe muchos y muy variados casos de
medición. Siendo una métrica una medida estadística (no cuantitativa como en otras disciplinas
ejemplo física) que se aplica a todos los aspectos de calidad de software, los cuales deben ser
medidos desde diferentes puntos de vista como el análisis, construcción, funcional, documentación,
métodos, proceso, usuario, entre otros.
MOLAP: Es una base de datos OLAP en la cual la data es colocada en estructuras especiales que
son almacenadas en un servidor central.
O
OLAP: Es una base de datos que permite análisis multidimensional. El análisis multidimensional
está compuesto por herramientas de interface y estructuras de bases de datos que permiten
acceso instantáneo y una fácil manipulación por parte del usuario.
ONLINE Transactional Processing: Sistema para procesar transacciones tan pronto como son
recibidas en la computadora, actualizando de inmediato los archivos maestros en un sistema de
administraciones de bases de datos.
Outsourcing: Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
P
Paramétrica: Una herramienta más completa para el análisis de datos y modelización
R
Reacio: Que se opone o no está decidido a hacer una cosa determinada: siempre ha sido reacio a
hablar de su intimidad; con lo bien que se lo estaba pasando, se mostraba reacio a irse a dormir
tan temprano.
RDBMS: Es un sistema de administración de bases de datos relacionales.
Reporteador: Es el que realiza reportes columnares con definición de campos, títulos, formatos,
criterios de clasificación, criterios de selección, cortes de total y totales generales, así como
definición de encabezados y pie de página de manera rápida.
ROLAP: Es un modo de almacenamiento OLAP donde la data es almacenada en bases de datos
relacionales.
107
Rolling: Realizar las previsiones presupuestarias más de una vez al año para períodos de tiempo
constantes e independientes del año fiscal o natural.
Rollback: Operación que devuelve a la base de datos a algún estado previo.
Rubro: Título que se utiliza para agrupar un conjunto de cuentas.
S
Scoring: Es un sistema de evaluación dinámico y automático para determinar la precalificación del
otorgamiento de crédito a un cliente de renta variable.
Semántica: Se refiere a los aspectos del significado, sentido o interpretación del significado de un

determinado elemento, símbolo, palabra, lenguaje o representación formal. En principio cualquier
medio de expresión (lenguaje formal o natural) admite una correspondencia entre expresiones de
símbolos o palabras y situaciones o conjuntos de cosas que se encuentran en el mundo físico o
abstracto que puede ser descrito por dicho medio de expresión.
Stand alone: Aparato o sistema que puede funcionar por sí mismo.
Star join: Describe un hecho (o medida), que puede resumirse a través de la adición.
Stock: Todo lo referente a los bienes que la empresa tiene y que sirven como materia prima para la
realización de sus productos.
SQL: Es un lenguajes estándar de la industria para acceder a los datos en un sistema de base de
datos relacionales.
T
Tandem: Unión de dos personas o dos grupos que realizan una misma actividad en equipo o que
combinan sus esfuerzos para hacer algo.
Telemarketing: servicios de apoyo a las tareas comerciales prestado a través del teléfono por
empresas especializadas en este campo.
Tuning: Técnica de modificar estética o funcionalmente partes de un ordenador, ya sea la torre,
mouse, teclado o monitor.
108
ANEXOS
ANEXOS
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
CUESTIONARIO
Datos Generales
Nombre: _________________________________________________________
Puesto: __________________________________________________________
Edad: ________ años
Sexo: __________________
Instrucciones
Este cuestionario formara parte del proyecto de investigación para la obtención del Título
Profesional. Sea tan amable de leer cuidadosamente las preguntas y subraye la respuesta
o conteste en el área indicada, según sea el caso. Toda la información será considerada
de carácter estrictamente confidencial. De la veracidad de los datos depende la
realización de nuestro proyecto. Muchas gracias por su colaboración.
Objetivo. Determinar los factores que inciden en el correcto uso de la información y la

toma de decisiones.
Información para el soporte de las decisiones
1. ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa?
C) SI
D) NO
2. ¿A qué cantidad de información de la empresa tiene acceso?
A) TODA
B) SOLO MI AREA
C) NINGUNA
3. ¿Usted cree que la información que se maneja dentro de su departamento es la más
idónea para la toma de decisiones?
A) SI
B) NO
C) A VECES
109
4. ¿Los datos que usted maneja están estructurados (tienen definidas dimensiones,
jerarquías métricas y contextos) y agrupados por área y/o departamento?
A) SI
B) NO
C) ALGUNOS
5. ¿Actualmente, en que porcentaje de la información con la que cuenta la empresa cubre
sus necesidades?
A) 100%
B) 50%
C) 25%
D) 0%
6. ¿Cuánto tiempo demora el proceso de solicitar información relevante para su área y con
ello pueda tomar algunas decisiones?
A) DE 1 A 2 DIAS
B) DE 3 A 5 DIAS
C) MAS DE 5 DIAS
7. ¿La información se le entrega a tiempo y completa?
A) NUNCA
B) A VECES
C) SIEMPRE
8. ¿Cuál es el proceso que utiliza para obtener información?
A) HAGO CONSULTAS DIRECTAMENTE A LA BASE DE DATOS
B) ME LA ENVIAN DIFERENTES AREAS EN ARCHIVOS
C) OTRA ___________________________________________
9. De acuerdo a su carga de trabajo, ¿considera usted necesario un sistema de información
que facilite su trabajo?
A) SI
B) NO
C) NO SABE
10. ¿La información que le entregan se la presentan?
A) A DETALLE
B) AGRUPADA
C) SIN ORDEN
11. ¿Sabe usted que es Business Intelligence (Inteligencia de Negocios)?
A) SI
B) NO
110
12. ¿Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) lo podría definir como?
A) PROCESO PARA DEFINIR, ESTRUCTURAR, CONTEXTUALIZAR Y EXPLOTAR
LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Y TOMAR LAS MEJORES DECISIONES.
B) PÁRAMETRIZAR LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Y GENERAR REPORTES.
C) NINGUNA DE LAS ANTERIORES
13. ¿En la empresa utilizan alguna herramienta de Business Intelligence (Inteligencia de
Negocios)?
A) SI
B) NO
C) NO SABE
14. ¿Tiene conocimientos sobre alguna herramienta de Business Intelligence (Inteligencia de
Negocios)?
A) SI
B) NO
15. ¿Conoce las ventajas que le ofrece el utilizar herramientas de Business Intelligence
(Inteligencia de Negocios)?
A) SI
B) NO
16. ¿Cree usted que le beneficiaría que la empresa implemente herramientas de Business
Intelligence (Inteligencia de Negocios)?
A) SI
B) NO
17. ¿Quien cree que debería de utilizar las herramientas de Business Intelligence (Inteligencia
de Negocios)?
A) NIVEL OPERATIVO
B) NIVEL TACTICO
C) NIVEL ESTRATEGICO
18. ¿De qué forma cree que la información sería más útil en la toma de decisiones?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
19. ¿Qué tipos de informes elabora para analizar el comportamiento de la empresa?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
111
FORMATO DE LA ENTREVISTA
NOMBRE:
PUESTO:
TIEMPO EN EL PUESTO:
ESTUDIOS:
10. ¿Cuáles son las funciones que realiza?
11. ¿Como evalúa la información de su área?
12. ¿El papel de su área como impacta con el resto de la empresa?
13. ¿Conoce usted el proceso de Business Intelligence?
14. ¿Qué tiempo invierte en generar informes estadísticos que le permitan medir el rendimiento
de su área?
15. Dentro de las ventajas que ofrece un proceso de Business Intelligence se encuentran:
d) Evitar largos tiempos de espera, ya que se agrupa la información en diferentes contextos
para cada área y/o departamento.
e) Evitar datos erróneos y redundantes.
f) Realizar comparativos, ya que permite realizar consultas con información histórica.
¿Conociendo estas ventajas y tomando en cuenta el tiempo que usted invierte en generar sus
informes recomienda implementar una solución de Business Intelligence?
16. ¿Qué procesos toman mucho más tiempo?
17. ¿Dónde piensa usted que se pierden oportunidades?
18. ¿Algo más que quiera agregar?
112

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CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE UNA SOLUCIÓN BUSINESS INTELLIGENCE . . . . . . . . . . . . 73

Ø Aumentar la productividad: Al tener indicadores e información en tiempo real facilitara las

f) Jefe de Crédito y Cobranza Corporativo: mediante la generación de indicadores evalúa el

Business Intelligence también ayuda a implementar las tecnologías de medición más importantes

Según la implementación seleccionada, los datos son almacenados en forma relacional (RDBMS,

Este sistema integrado extrae, transforma, mueve, distribuye y presenta la información clave para

Objetivo. Determinar los factores que inciden en el correcto uso de la información y la

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OPORTUNIDADES FO (maxmax) DO (minmax)

1. Disponibilidad de la La buena disposición por Implementar programas de

AMENAZAS FA (máx.min) DA (minmin)

1. Situación económica del Al implementar BI la empresa Realizar análisis costobeneficio de

FIJOS COSTOS INTANGIBLES

SERVICIOS INSTALACIÓN $60,000

DESARROLLO DEL DATA MART,

VALOR VP AL VALOR

BENEFICIO ECONÓMICO NETO $1300000 $1300000 $1300000 $1300000

COSTOS DE OPERACIÓN $820,000 $250,000 $250,000 $250,000

BENEFICIOS TOTALES – COSTOS TOTALES

Semántica: Se refiere a los aspectos del significado, sentido o interpretación del significado de un

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CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE UNA SOLUCIÓN BUSINESS INTELLIGENCE . . . . . . . . . . . . 73

Ø Aumentar la productividad: Al tener indicadores e información en tiempo real facilitara las

f) Jefe de Crédito y Cobranza Corporativo: mediante la generación de indicadores evalúa el

Business Intelligence también ayuda a implementar las tecnologías de medición más importantes

Según la implementación seleccionada, los datos son almacenados en forma relacional (RDBMS,

Este sistema integrado extrae, transforma, mueve, distribuye y presenta la información clave para

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COSTOS DE OPERACIÓN $820,000 $250,000 $250,000 $250,000

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