Análisis cadena valor

PLANEAMIENTO OPERATIVO
“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ACTIVIDAD N° 10: ACTIVIDAD DE INVESTIGACION FORMATIVA
TEMA:
“CUADRO COMPARATIVO SOBRE EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR”
DOCENTE:
 ROBERTO CUIPAL VELAYSOSA
ALUMNA:
 MELGAREJO ROJAS MIRTHA MARGOT
LIMA – PERU
2018
UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE Página 1

DEDICATORIA
Primeramente a Dios por habernos

permitido llegar hasta este punto y
habernos dado salud, ser el manantial de
vida y darme lo necesario para seguir
adelante día a día para lograr nuestros
objetivos, además de su infinita bondad
y amor..
Agradecimiento
A nuestros padres: por su apoyo

incondicional, y por las grandes
lecciones de vida que nos han dado
hasta el día de hoy.

INDICE
1. Introduccion………………………………………………………………… 4
CAPITULO II
2. La cadena de valor………………………………………………………….. 5
Actividades primarias………………………………………………………..5
Actividades secundarias……………………………………………………...6
3. Actividades de apoyo………………………………………………………...7
4. Interaccion de la cadena de valor con el sistema (grafica)……………………8
5. Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva…………………..9
6. Pasos para identificar y entender la cadena de valor en la empresa…………9
CAPITULO II
7. Cuadro comparativo sobre el análisis de la cadena de valor………………...11
8. Conclusiones………………………………………………………………..12
9. Bibliografía…………………………………………………………………13

INTRODUCCION
Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para
identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie
de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a
su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la
empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes,
estas actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.
La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad
creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos
de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad
mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.
El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus
tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos
departamentos. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar
el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra;
el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria creando
barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.
Es primordial para toda empresa, institución, etc., crear valor agregado con la
herramienta de la cadena valor por lo que se realizo este ensayo en donde nos podemos
dar cuenta como todos los departamentos que conforman la compañía están atados
para poder brindar un servicio de calidad total para crear una estrategia para lograr
acuerdos de valor agregado, siendo esto lo que diferencie a cualquier empresa de
la competencia siendo esto una ventaja competitiva para la misma. Monica, A. (2013)

CAPITULO I
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la
ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.
Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva
se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de
valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan. Luis, A. (2010).
La cadena de valor se divide en dos partes:
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
2. Actividades Secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
‘actividades secundarias’:
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y
valor.
 Compras. Luis, A. (2010).

Actividades de Apoyo:
En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la
tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
específicas, así como el apoyo a la cadena completa.
La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que
apoya a la cadena completa. Matias, R. (2013).
Imagen de un gráfico de una cadena de valor genérica

INTERACCIÓN DE LA CADENA DE VALOR CON EL SISTEMA
La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está representada
gráficamente por un polinomio, que grafica las actividades de manera independiente. En
la realidad estas actividades no son independientes, ya que interactúan con tras “cadenas
de valor” (clientes y proveedores).

RELACIÓN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña
cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los
competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de
valor en terminos estrategicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por
cualquier estratega. Matias, R. (2013).
PASOS PARA IDENTIFICAR Y ENTENDER LA CADENA DE VALOR
EN LA EMPRESA
Paso 1 - Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas
crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:
Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y
las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer
llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.

Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades
directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de
ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de revisión y
edición.
Paso 2 - Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean
valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de
recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida,
y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y
de aseguramiento de la calidad.
Paso 3 - Determinar los vínculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado.
Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en
el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza
de ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro
vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los
clientes frustrados esperando las entregas.
Paso 4 - Busque oportunidades para aumentar valor.
Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en
cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes
(clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

CAPITULO II
CUADRO COMPARATIVO SOBRE EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
LIBRO
UNIDAD 10 UNILEVER TE RECA
SIMILITUD
.
Ha logrados ser la #1 en Los clientes miden a la
Es la primera compañía de
2.1.1 POSTURA Campeche por la calidad que organización por su
productos de consumo en
COMPETITIVA ofrece y por su competitividad( Capacidad
todo el mundo, centrada
disponibilidad, se para satisfacer las
en la producción de
contempla por ser monopolio expectativas, calidad y
alimentos y bebidas
en Campeche de bebidas servicios)
convenientes.
naturales.
2.2 CADENA DE Toda la línea de productos Es la única empresa que Todas las empresas están
VALOR Y con los que cuenta desde vende productos naturales enfocados en buscar su
COMPETITIVA alimentos y cuido de la en el estado de Campeche, mercado meta
piel satisfaciendo cubriendo las necesidades
la de su mercado.
s necesidades de su
mercado.
2.3.1 CADENA DE Toda empresa basa su
VALOR Utiliza sus empaques ventaja competitiva en
Vende Productos
reciclable para evitar la cuanto al cuidado de
naturales (sin
contaminación del medio medio ambiente.
conservadores)
ambiente
2.4 ACTIVIDADES La estructura de la cadena Te Reca en su cadena de Una buena logística se

DE CADENA DE de abastecimiento - abastecimiento primero debe a contar con una
VALOR denominada Supply Compra de materia prima, la buena cadena interna un
Chain- incluye los procesa, esta bebida se buen equipo de trabajo y
procesos de Source distribuye principalmente en estructura organizacional.
(Compra escuelas y en algunos
s/ Abastecimiento), Plan lugares donde se venden
(Planificación/ Logística), alimentos (más de 300
Make (Producción) y locales.
Delivery (Distribución
2.5 Ofrece capacitación a Busca mantener una buena La calidad del servicio
ADMINISTRACIO proveedores y clientes relación con sus proveedores depende de la calidad de
N DE CADENA (autoservicios, así como sus empleados los contactos que se
DE VALOR almacenes, para que puedan trabajar en tengan, ya que para
supermercados y conjunto y ofrecer productos optimizar un sistema se
distribuidores directos), de calidad. debe subóptimizar los
asi mismo sus subsistemas que integran
proveedores pasan por un a la organización y trabajar
proceso de selección en conjunto.
(calidad,

CONCLUSION
Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas sus
actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como resultado un cliente
satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un congregado
de entrega rápida con agilidad y eficienciaen los procedimientos, en los tiempos actuales
donde las empresas cada vez se esfuerzan mas en ofrecer un valor agregado mayor al de
la competencia es mejor apreciada por el público ya que se debe de hacer lo posible por
primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o producto de calidad.
A todo esto las empresas venden porque existe un grupo de personas prefieren comprar
sus productos que los de las competencia porque han logrado crear el valor agregado que
necesitan para que los prefieran.

BIBLIOGRAFIA
 Trejo, T. B. I. (Ed.). (2011). Análisis de la cadena de valor del queso manchego
en cuenca, españa. revista mexicana de ciencias agrícolas 2(4), 2011. Retrieved
from https://ebookcentral.proquest.com
 Luis, A. (2010). Cadena de valor. Refrieved from https://www.luisarimany.com
 Matias, R. (2013). La cadena de valores de Michael Porter, revista española.
Refrievet form https://www.webyempresas.com

Análisis cadena valor

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Primeramente a Dios por habernos

A nuestros padres: por su apoyo

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4. Interaccion de la cadena de valor con el sistema (grafica)……………………8

5. Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva…………………..9

6. Pasos para identificar y entender la cadena de valor en la empresa…………9

7. Cuadro comparativo sobre el análisis de la cadena de valor………………...11

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Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para

de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a

su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la

estas actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad

de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad

mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus

departamentos. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar

el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra;

el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria creando

acuerdos de valor agregado, siendo esto lo que diferencie a cualquier empresa de

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ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual

descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de

ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva

se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de

agregado y por los márgenes que éstas aportan. Luis, A. (2010).

La cadena de valor se divide en dos partes:

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el

servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El

modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del

 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

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 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y

 Compras. Luis, A. (2010).

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sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos

comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la

tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias

específicas, así como el apoyo a la cadena completa.

La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que

apoya a la cadena completa. Matias, R. (2013).