ALGUNOS CRITERIOS NO

FINANCIEROS PARA EVALUACIÓN

DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

PLAN EJECUCIÓN

EVALUACIÓN INFORME

El dilema: ¿invertir o no invertir en un proyecto?

¿En qué nos basamos a la hora de seleccionar un proyecto?
¿Por qué motivos nos vemos obligados como organización a
elegir bien los proyectos que llevaremos a cabo?

ING. NELSON HUGO PAGELLA

2019
 ÍNDICE

¿En qué nos basamos a la hora de seleccionar un proyecto?

Proyecto independiente vs Proyecto mutuamente excluyente.

Criterios no financieros de selección de proyectos. Objetivo de nuestro trabajo.

Criterios financieros de selección de proyectos. Breve mención.

Pay-Back.

Valor Actual Neto (VAN).

Tasa Interna de Retorno (TIR).

ANTES QUE LA TIR y el VAN: DETERMINAR LA TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE

RENDIMIENTO (TMAR) o (TREMA) o (Tasa de corte).

INVERSIONES POSIBLES HAY MUCHAS, PERO CUANTAS CON POSIBILIDADES REALES

DE ÉXITO.

¿Qué elementos comprende o definen la probabilidad de éxito de un determinado

proyecto de inversión?.

Perspectivas para la Evaluación de la Empresa:

Perspectiva de la Innovación y del Aprendizaje

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva Financiera

METODOLOGÍA PASO A PASO

PRIMER PASO: Saber en qué ERA de la creación de riquezas se enfoca/desarrolla el

negocio que se intenta vender/adquirir o el proyecto que se intenta evaluar/desarrollar.

SEGUNDO PASO: Conocer los motivos/intenciones/deseos detrás de cada negocio o

proyecto. Intuición, feeling (sensación), empatía y deseos del inversor.

TERCER PASO: Una forma de ¨Estimar¨ la probabilidad de éxito.

Ejemplo 1

Ejemplo 2

BIBLIOGRAFÍA

ALGUNOS FACTORES OBJETIVOS Y SUBJETIVOS EN LAS DECISIONES FINANCIERAS

Criterios no financieros de selección de proyectos
Muchas veces las empresas o profesionales nos encontramos en la tarea de tener que
seleccionar entre varios proyectos de inversión, sobre todo cuando existe limitación de
recursos y tenemos que hacer el mejor uso de ellos.

La selección del proyecto más adecuado, de acuerdo con las capacidades actuales y el
posicionamiento futuro deseado, es de vital importancia para la empresa. Es preciso
por tanto, evaluar y clasificar los proyectos según la influencia positiva que tengan
sobre los objetivos de la organización, sin perder de vista las proyecciones temporales.
Las empresas inevitablemente pasan por diferentes estadios de crecimiento y
envejecimiento, eso se puede observar analizando el ciclo de vida de las organizaciones
aplicado a nuestra situación puntual bajo análisis.

Cualquier organización que tenga definida una visión estratégica deberá elegir entre los
proyectos que van a llevar a cabo frente a aquellos que deberán posponer o rechazar.
La idea general de este trabajo es proponer un camino para colaborar en esa toma de
decisión o elección de proyectos, pero desde un enfoque complementario no financiero.

¿En qué nos basamos a la hora de seleccionar un proyecto? ¿Por qué nos
vemos obligados como organización a elegir bien los proyectos que
llevamos a cabo?
Los recursos con los que se cuenta normalmente para poner en marcha proyectos son limitados.
La ejecución de un proyecto compromete recursos de la empresa durante un período de tiempo
determinado. Por lo tanto, cuando se evalúan distintos proyectos, es preciso tener en cuenta el
costo de oportunidad que supone acometer un determinado proyecto en lugar de otro, y disponer
de una metodología y criterios que permitan evaluar los proyectos en los cuales invertir. Algo que
decimos frecuentemente cuando trabajamos con empresas sobre este tema, es que los proyectos
deben ser considerados como el medio de implementar la estrategia de la organización, tanto
exista en la organización un Área de Dirección de Proyectos como si no.

A efectos de evaluar y clasificar los proyectos, con objeto de decidir cuál de ellos va a ponerse en
marcha, se pueden comenzar a clasificar los proyectos en independientes y mutuamente
excluyentes. Esto es importante cuando los proyectos se enlazan en eslabones de la cadena de
valor de un determinado producto o servicio.

Proyecto independiente vs Proyecto mutuamente excluyente

Podríamos decir que un proyecto es independiente con respecto a otro u otros, cuando el que se
acepte o rechace es independiente de lo que se haga con otros proyectos. Por el contrario un
proyecto será mutuamente excluyente con respecto a otro, cuando solamente podremos aceptar
uno u otro o rechazar ambos, pero al ser excluyentes en ningún caso podremos elegir los dos. Por
ejemplo: dispongo de un lugar físico determinado apto para realizar dos tipos de actividades
diferentes, una es de industria alimentaria y la otra actividad es industrial, pero no alimentaria.
No se pueden ejercer ambas actividades en el mismo predio simultáneamente por reglamentación
de la industria alimentaria. Entones es una actividad u otra o ninguna si no son viables los
proyectos.

Otras clasificaciones posteriores y no menos importantes pueden ser:

 Por alcance
 Por impacto
 Por duración
 Por riesgo
 Por beneficios

También deberemos priorizar los proyectos a la hora de seleccionarlos, la organización

establecerá previamente las prioridades en base a las cuales le interesa organizar los proyectos,
pudiendo organizarlos eventualmente por Tiempo, Importancia, Urgencia, Costo, Tecnología,
Viabilidad y Competitividad o aquellos otros criterios que la organización considere más
adecuados (probabilidad de éxito, desarrollo de la cadena de valor, Know How, acceso a la

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materia prima, etc.). Nosotros utilizamos un índice de prioridad compuesto que se comentará
más adelante en el trabajo y que se denomina ¨Índice de Prioridad de Pareto¨.

Muchas organizaciones, se centran principalmente en los criterios generales que exponemos

brevemente a continuación, pero queremos poner de relieve que no conviene basarnos en un
único criterio, sino establecer aquellos que más nos interesen estratégicamente dependiendo de
la organización o negocio de que se trate. No es lo mismo evaluar una industria autopartista que
un negocio inmobiliario o del sector agroalimentario en países emergentes.

Criterios no financieros de selección de proyectos. Objetivo de nuestro trabajo.

Es donde vamos a desarrollar y proponer una metodología de trabajo. El objetivo fundamental de

utilizar criterios para la selección de proyectos es el de ayudarnos en la toma de decisiones.
Decidir implica siempre correr algún tipo de riesgo y sabemos que sin riesgos no hay negocios. Al
elegir, siempre aparecerán dos cuestiones ineludibles: la responsabilidad y el compromiso. Quién
es o será el responsable sobre el resultado y qué grado de compromiso, actividades y
obligaciones tendrá con el mismo. Dentro de los criterios no financieros de selección de
proyectos, podemos inicialmente considerar factores de carácter técnico, comercial y de recursos
humanos (Know How en sentido amplio). Vamos a tener en cuenta también otros elementos
como la dependencia de terceros, el conocimiento del mercado y los montos de inversión
necesarios para cada proyecto. Reuniremos información y combinaremos elementos tradicionales
de recursos o factores productivos, con otros que proponen enfoques más recientes como Balance
Scorecard (Tablero de Comando). Finalmente se verán algunas herramientas simples de
diagnóstico, que incluyen ponderaciones y calificaciones de los diferentes elementos
seleccionados para el estudio del proyecto que se vaya a evaluar.

Criterios financieros de selección de proyectos. Breve mención.

En la bibliografía especializada se exponen los criterios financieros de selección de proyectos. Así

se analizan un proyecto desde la perspectiva del costo del proyecto, financiación necesaria, flujo
de caja esperado del proyecto e impacto en el flujo de caja de la organización, riesgos de carácter
financiero, etc.

Podremos utilizar tanto el Pay-Back (número de períodos necesarios para recuperar la inversión
del proyecto con los flujos de caja generados por el proyecto), el ROI (Return On Investment)
que nos determinará el rendimiento de la inversión, en ambos casos la simplicidad es una de las
ventajas que presentan estos métodos. Entre otros inconvenientes, nos encontramos que no
consideran el valor temporal del dinero.

Tener en cuenta el valor temporal del dinero, es decir: que una determinada cantidad de dinero
de hoy tiene un valor superior a la misma cantidad de dinero de dentro de un año (por efecto
inflacionario). Normalmente a la hora de seleccionar proyectos podemos recurrir a los modelos
dinámicos, los cuales menciono sin ánimo de profundizar en ellos pero para que sí queden
reflejados aquí. Seguramente serán los métodos empleados a la hora de seleccionar los proyectos
estratégicos o negocios que vamos a realizar en nuestra organización. Hacemos la distinción
entre proyectos estratégicos o negocios por lo siguiente: un proyecto para generación de energía
renovable (Por ej.: paneles solares o biogás) para uso interno o propio, no es lo mismo que
generar un negocio de venta de energía eléctrica en el mercado nacional. En lo que es interno
uno puede admitir plazos de repago largos al ser considerado el proyecto como estratégico,
incluso rendimientos menores al esperado. En el otro caso de generar y vender a terceros hay
otros compromisos, costos y garantías de suministro a clientes. Por último será el riesgo en cada
proyecto un factor diferencial sustancial. En el caso de generación y venta hay una obligación de
resultado contractual, que no existirá en un proyecto para abastecimiento propio.

Valor Actual Neto (VAN),

Es un procedimiento que permite actualizar a una misma base los flujos de caja del proyecto, de
manera que sean magnitudes homogéneas por tanto sumables. Para ello trae todos los flujos de
caja al momento presente descontándolos a un tipo de interés determinado (tasa de descuento).
La tasa de descuento es la inversa a la tasa de interés, que sirve para aumentar el valor (o añadir
intereses) en el dinero presente. La tasa de descuento por el contrario, resta valor al dinero
futuro cuando se traslada al presente, excepto si la tasa de descuento es negativa, caso que
supondrá que vale más el dinero futuro que el actual. Cuando la decisión a tomar es sobre si se
debe llevar a adelante o no la realización de un proyecto determinado, la aplicación de este
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método consiste en comprobar si el VAN es positivo. Se seleccionará aquel proyecto con VAN
mayor. Si son varios proyectos se podría establecer un ranking de posiciones.

Entonces: Si VAN > 0: El valor actualizado de los cobros y pagos futuros de la inversión, a la tasa
de descuento elegida generará beneficios; si VAN = 0 : El proyecto de inversión no generará ni
beneficios ni pérdidas, siendo su realización, en principio, indiferente y si VAN < 0 : El proyecto
de inversión generará pérdidas, por lo que deberá ser rechazado.

En general la tasa de descuento es d = i / (1 + i) ; con i = costo del capital + prima por riesgo.

Tasa Interna de Retorno (TIR),

Es el tipo de descuento o tasa que hace que el VAN sea igual a cero. Puede interpretarse
económicamente como el tipo de interés más alto que el promotor del proyecto estaría dispuesto
a pagar por el importe de la inversión inicial sin perder dinero.

Cuando se trate de seleccionar un proyecto se elegirá el que tenga mayor TIR. ¿Pero contra qué
valor debo comparar una TIR para decidir la conveniencia de un proyecto? El modelo a utilizar
dependerá del tipo de proyecto y de la forma del flujo de caja del proyecto o proyectos a analizar.
En general se usan combinados TIR y VAN con el período de repago de la inversión.

Ambos métodos TIR y VAN conducen al mismo resultado siempre que se tengan en cuenta las
limitaciones del método TIR:

 En algunos proyectos no existe una sola TIR sino varias, tantas como cambios de signo
tenga el flujo de efectivo.
 Por la razón anterior la aplicación de la TIR puede ser incongruente si antes no se corrige
el efecto anterior.

La TIR califica individualmente al proyecto, por lo que no siempre su utilización es válida para
comparar o seleccionar proyectos distintos.

ANTES QUE LA TIR y el VAN: DETERMINAR LA TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE

RENDIMIENTO (TMAR) o (TREMA) o (Tasa de corte).

Cuando el capital necesario para llevar a cabo un proyecto o negocio es aportado totalmente por
una persona física, esa persona siempre tiene en mente una tasa mínima de ganancia sobre la
inversión propuesta, llamada tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR). La referencia
para que ésta tasa sea determinada es el índice inflacionario. Sin embargo, cuando un
inversionista arriesga su dinero, para él no es atractivo mantener el poder adquisitivo de su
inversión, sino más bien que ésta tenga un crecimiento real; es decir, le interesa un rendimiento
que haga crecer su dinero más allá que compensar los efectos de la inflación.

Se define a la TMAR como: TMAR = [(1 + i) x (1 + f)] - 1

TMAR = i + f + (i x f)
Aplicando la propiedad distributiva y operando algebraicamente se
Siendo:
obtiene la fórmula indicada. TMAR= i + f + i x f expresada en [%]
• i = inflación
• f = premio al riesgo (5 a 9% riesgo normal o de negocio conocido; 10 a 14 % riesgo
moderado por condiciones cambiantes; 15% o más para los de alto riesgo o en negocios
no conocidos). En algunos casos cuando la situación de riesgo es difícil de definir, conviene
como criterio muy conservador, tomar el valor del riesgo país divido 100 y el número
resultante expresado es %. Si el riesgo país fuera de 1500 puntos, entonces
1500/100=15% esa sería la tasa de riesgo mínima para el capital a invertir en el proyecto.
Siendo el tercer término de TMAR (i x f), la influencia de la inflación en el riesgo,
mostrando un efecto combinado y complementario (sinergia).
Cuando se evalúa un proyecto en un horizonte de tiempo de más o menos 5 años, la
TMAR calculada debe ser válida no solo en el momento de la evaluación, sino durante todos los 5
años o periodo de evaluación del proyecto. El índice inflacionario para calcular la TMAR debe ser
el promedio del índice inflacionario pronosticado para el periodo de tiempo en que se ha decidido
evaluar el proyecto o negocio. Los pronósticos deben ser de varias fuentes nacionales o
extranjeras para darle mayor consistencia al valor.

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En su libro: Riesgo País y Tasa de Rendimiento Exigida - (EAE) Editorial Academia Española-
Gnecco Martín Leonardo, presenta la utilización de una fórmula matemática para determinar la
tasa de corte (TMAR) cuando la inversión pudiera llevarse a cabo también en otros países. Esto
sobre la base de que la denominada tasa de corte o TMAR representa un costo de oportunidad.
Lógicamente serán las posibilidades y condicionamientos del inversor las que determinan las
oportunidades a las que éste puede acceder.
El criterio empleado para el cálculo es multiplicativo y no de suma o apilamiento de tasas
(enfoque tradicional). La expresión para cálculo que propone es la siguiente:

 ke es la Tasa de Corte, costo de oportunidad TMAR

 rf es la tasa de rendimiento de un activo sin riesgo (LIBOR o T-Bonds)
 rm es la tasa de rendimiento promedio esperada en el mercado.
 ( rm – rf ): Prima de riesgo de Mercado o Market Risk Premium
 Riesgo relativo de mercado β: “el coeficiente β de una empresa puede ser muy diferente
según la base estadística y el procedimiento específico que se utilice; para el mismo
período de una empresa puede ser 0,9 ó 1,5;ó 1,2 ó 2,0.” (FORNERO, Ricardo)
 EMBI+ es la sigla para Emerging Markets Bond Index Plus (Índice del Plus pagado por los
Bonos de Mercados Emergentes respecto de los T-Bonds). Es el riesgo país de Standard &
Poor's.
Sobre el coeficiente beta podemos agregar que:
• Un β mayor a 1 implica que la inversión es “agresiva”, es decir, más riesgosa que la
cartera de mercado, y su rendimiento debiera reflejarlo a través de un plus por sobre el
rendimiento de mercado.
• Un β igual a 1 implica que la cartera combina de tal manera sus activos que tiene un
nivel de riesgo similar al del mercado, y por lo tanto igual rendimiento.
• Y un β menor a 1 implica que la inversión es “conservadora”, es decir, menos riesgosa
que la cartera de mercado, y su rendimiento sería menor al rendimiento de mercado.
• En muy raras ocasiones han podido observarse valores de β negativos, y sólo por cortos
períodos, pues esto significaría que el rendimiento de la cartera responde inversamente a
las variaciones en el rendimiento de mercado.
Este procedimiento propuesto por Gnecco M.L., aplicado a un estudio que abarca varios años,
sobre la variación de la tasa de corte en Argentina, generó los resultados siguientes:
• La tasa de corte a aplicar para la evaluación de proyectos de un riesgo menor al común del
mercado oscilaría entre un 9,56% y un 13,13%; y
• La tasa de corte a aplicar para la evaluación de proyectos altamente riesgosos oscilaría
entre un 13,71% y un 24,51%
Cabe aclarar que estos valores de tasas de corte (que se consideraron razonables), se obtuvieron
analizando una serie de datos mensuales de 1998 a 2007, con EMBI+ Argentino variando entre
203 y 6832 puntos.

Otro de los métodos usados para la obtención de la tasa TMAR que se suele emplear en
evaluación de proyectos, supone la existencia de varias partes integrantes, que reflejan diversos
aspectos o riesgos, y que al sumarse (lo que se conoce como método del apilamiento de tasas)
dan la tasa de corte buscada:
Tasa de evaluación (TMAR) = Tn + Tr + Ts + Tt + Te
• Tasa natural (Tn). A menudo, el origen de toda tasa de interés se asocia con la inflación,
pero es importante considerar que, aun con inflación cero, el sacrificio de posponer el
consumo actual debe ser retribuido. Éste es el papel de la tasa natural que suele estar
relacionada con las tasas ofrecidas por los bonos del tesoro de EEUU o la denominada tasa
LIBOR (London Interbank Offered Rate). Por ejemplo: 2,5%

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 • Riesgo país (Tr). Conceptualmente, cuanto más volátil es la economía del país en el que
se lleva a cabo el proyecto, más alta es la tasa que se le exige. En la práctica, una buena
estimación puede ser obtenida por diferencia entre los títulos públicos nacionales y los
bonos del tesoro de EEUU (EMBI+ es la sigla para Emerging Markets Bond Index Plus). Por
ejemplo: EMBI+Arg (2200 puntos)/100 = 22%
• Riesgo del sector (Ts). Es evidente que una inversión en exploración minera o de gas o
petrolera, para ser atractiva, debe ofrecer un rendimiento mayor que la compra de una
franquicia conocida y exitosa. Este componente se relaciona con la mayor o menor
incertidumbre propia de cada actividad. Por ejemplo: 7% a 15%
• Riesgo por la duración del proyecto (Tt). Si los retornos son similares, es más
atractivo un proyecto de corta que uno de larga duración. Por esa razón, este último se
castigará con una tasa más elevada en la evaluación. Si le asignamos como criterio de
sanción, por ejemplo, un 1% por cada año del periodo de repago, un proyecto que tarda 5
años en recuperar la inversión será 5% y uno que tardara 3 años sería 3%. Por más que
ambos tengan una rentabilidad similar en un periodo de tiempo de 10 años medido con
flujos netos de caja, originados por cada inversión.
• Riesgo de la empresa y la incertidumbre del inversor (Te). Este componente de la
tasa depende directamente de la naturaleza de la empresa en la que se invierte y del
conocimiento del rubro de negocios por parte del inversor. Toda inversión en un negocio
nuevo debe ser compensada con una tasa mayor a una inversión en un proyecto en
marcha con trayectoria y clientela establecida. Aquí también juega la dependencia de
terceros y el volumen de la inversión. Por ejemplo: 5% por proyecto en marcha (negocio
conocido) y 10 % por proyecto nuevo (negocio no conocido).

Por ejemplo, podríamos obtener: TMAR1 = 2,5%+22%+7%+5%+10% = 46,5%.

TMAR2 = 2,5%+22%+15%+3%+10% = 52,5%
TMAR3 = 2,5%+22%+7%+3%+5% = 39,5%

Por eso Gnecco M. L. acertadamente sugiere otra manera de incluir el riego país, ya que: ¨en
épocas de gran inestabilidad política, económica, etc., aquellas en las que indicadores como el
EMBI+ trepan a cifras irrisorias, máxime con el método de “apilamiento” de tasas, no sería
sostenible la postura de evaluación de un proyecto de inversión con tasas de corte tan elevadas¨.
Por ej.: Un EMBI+ de 6832 puntos equivale a sumar una tasa de riesgo de 68,32%.
Vale destacar que mientras la tasa natural y el componente del riesgo país, son relativamente
sencillos de obtener, los demás elementos de la fórmula dependen en gran medida de la
percepción subjetiva del inversor y por ello son variables (dando lugar a diversas tasas de
evaluación como se puede observar en el ejemplo). Así, a la hora de calcular el valor actual VAN
de un proyecto conviene ser prudente, consultar publicaciones financieras, cámaras
empresariales y tomar como referencia casos de inversiones similares y tasas de plazos fijos en el
mercado, teniendo siempre en cuenta una premisa básica: a mayor riesgo, mayor
rentabilidad.

Existe el caso cuando el capital proviene de varias fuentes. Capital mixto. Ejemplo:
Supóngase que para llevar a cabo un proyecto, se requiere de un capital de $90.000.000. La
inflación del periodo se estima en 60%. Los inversionistas aportan 50%, otras empresas aportan
25%, y una institución financiera bancaria aporta el resto. Las TMAR de cada uno son:
Inversionistas: TMAR= 60% inflación+10% premio al riesgo+ (0.6*0.1)= 0.76
Otras empresas TMAR= 60% inflación+12% premio al riesgo+ (0.6*0.12)= 0.792
Banco: TMAR= 35%
La TMAR de los inversionistas y otras empresas que aportarán capital son muy similares, ya que
consideran la inversión desde un punto de vista privado, esto es la TMAR que exigen para su
horizonte de planeación, que es de 5 años, prevén compensar la inflación; para ello el índice
inflacionario fue calculado a un 60%.

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El premio al riesgo de las empresas es ligeramente mayor que el premio exigido por los
inversionistas mayoritarios. Lo cual es normal ya que el financiamiento privado siempre es más
costoso que el bancario. La TMAR bancaria es el interés que la institución cobra por hacer un
préstamo y puede ser una tasa preferencial. TMAR Global del capital total, se ha calculado en el
siguiente Cuadro:

Criterios básicos de decisión:

Cuadro para determinar la TMAR Global Mixta
Si TIR > TMAR Global Mixta; se
Aportes % de aporte TMAR (propia) Ponderacion aprueba el proyecto o mantiene
Accionista privado 50% 76% 38,00% el negocio.
Otras empresas 25% 79,20% 19,80% Si TIR ≤ TMAR Global Mixta; se
Institucion Financiera (Banco) 25% 35% 8,75% desestima el proyecto o
TMAR Global Mixta = 66,55% continuar el negocio!

ECUACIÓN DE FISHER (Modificada por riesgo). Libro: Método de Valoración Inmobiliaria.

Natividad Guadalajara Olmeda. MP.2014
Para obtener la rentabilidad nominal (con inflación), a la rentabilidad real (sin riesgo y sin
inflación) hay que añadirle una prima por inflación y una prima por riesgo. La prima por riesgo
debe comprender el riesgo de la actividad y es de perder el dinero prestado o invertido en el
proyecto. La manera de tener en cuenta esto se puede ver en la siguiente expresión:
(1 + Rnominal) = (1 + Rreal) x (1+ Prima Riesgo) x (1 + Inflación)
que podemos simplificar (ver Texto N. G. Olmeda):
(1 + Rnominal) = (1 + Rreal + Prima Riesgo) x (1 + Inflación) donde:
 Rnominal, es la renta nominal
 Rreal, es la renta real del proyecto o la renta obtenida en caso de alquilar.
 Prima por riesgo, es la tasa de riesgo de la actividad y/o la de perder el dinero invertido
(incertidumbre de recupero o de pago en caso de dinero prestado).
 Inflación, es la tasa anual de inflación proyectada (debería ser el promedio estimado en
el periodo del proyecto, mínimo 5 años, pero es muy difícil de obtener, se estima igual al
año anterior como mínimo si no se dispone de otros datos.
Para el caso de valoración inmobiliaria o de proyectos de construcción urbana se pue hacer:
Si llamamos coeficiente de pase (P) a la relación entre el precio de venta del inmueble (V) y el
costo total del proyecto (C ) entonces:
P = (V/C)
Si adoptamos que P ≈ (1 + Rnominal) el valor de venta necesario (precio de venta V) vendrá
dado por:
V = [(1 + Rreal + Prima Riesgo) x (1 + Inflación)] x C
También se puede estimar el coeficiente de pase mínimo:
P ≈ ( V/C )≈(1 + Rnominal) = (1 + Rreal) x (1 + Prima Riesgo) x (1 + Inflación)
Esto completaría el panorama evaluado por la fórmula de Fisher corregida, al contemplar el efecto
de la inflación sobre riesgos y rentabilidad (renta).

INVERSIONES POSIBLES HAY MUCHAS, PERO CUANTAS CON

POSIBILIDADES REALES DE ÉXITO.

Es bastante común encontrar que cuando hay varios proyectos de inversión o áreas de
oportunidad, ya sea en adquisiciones de negocios existentes, o en el desarrollo de nuevos

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negocios, se deberá responder la pregunta de inversores, del directorio o de los accionistas de
una empresa:

De todos estos proyectos presentados ¿en cuál nos recomiendan invertir?.

La respuesta desde el sector financiero seguramente será: el que tenga mejor TIR y VAN.
Inclusive es el lenguaje apropiado para hablar con los entes bancarios de crédito. Pero qué TIR y
qué VAN son los adecuados (Ver apartado TMAR). En general cuando uno llega a pedir un crédito
para desarrollar ¨tal o cual¨ proyecto, el proyecto que sea, seguramente ya sufrió o pasó por
algún tipo de proceso de selección o filtro, en caso de tener o disponer de varias alternativas de
inversión. Los filtros de selección pueden ser numéricos o no, incluso pueden tener raíz en las
experiencias previas o en cuestiones de índole psicológica de los que ¨deben aprobar¨ la
realización del proyecto. Nosotros tenemos un dicho popular aquí: el que se quema con leche, ve
una vaca y llora. Y es así porque la primera reacción ante un hecho doloroso es la de la defensa,
evitar volver a sufrir. "Ataque o huida" es la reacción primitiva y automática ante el peligro. Un
fracaso previo es un hecho doloroso que no se desea volver a repetir. "Algunas personas cuando
se quemaron con leche, ven una vaca y lloran. Otras cuando aprendieron de la equivocación, ven
una vaca y RÍEN!"

Como ya mencionamos, en la bibliografía hay varios métodos de evaluación, algunos de los

cuales se encuentran explicados en detalle bajo el enfoque de la Ingeniería Económica (VAN,
TIR). La Ingeniería Económica es una especialidad que integra los conocimientos de ingeniería
con los elementos básicos de la microeconomía. Su principal objetivo es la toma de decisiones
basada en las comparaciones económicas de las distintas alternativas tecnológicas de inversión.
Las técnicas empleadas abarcan desde la utilización de planillas de cálculo estandarizadas para
evaluaciones de flujo de caja, hasta procedimientos más elaborados, tales como análisis de riesgo
e incertidumbre, y pueden aplicarse tanto a inversiones personales como a emprendimientos
industriales.

Una técnica que viene de la mano de la gestión de calidad, o más precisamente de la

gestión del costo de la calidad, es el caso del índice de prioridad de Pareto. (Libro: Principios de
Los Costos de la Calidad. Jack Campanella. Díaz de Santos). Dicho índice puede definirse
mediante la siguiente expresión:

(Beneficio x Probabilidad de éxito)

(Costo del proyecto x Tiempo de repago de la inversión)

En la tabla siguiente hay varios proyectos de mejora, para decidir utilizamos el Índice de Prioridad
de Pareto, el cual nos ilustra que el proyecto B resulta ser el mejor, frente al proyecto D que
parecía el más atractivo por la relación Beneficio/Costo o al proyecto E que tiene la mejor
probabilidad de éxito. El Índice de Pareto permite establecer entonces desde el punto de vista
numérico, que el orden de factibilidad de los proyectos será: B, D, A, G, C, E y F. Si bien esta
aprovechado aquí para evaluar proyectos de mejora, el concepto es aplicable para cualquier tipo
de proyecto de inversión. Si luego se completa el ranking considerando los valores de VAN y TIR,
tendríamos cubierto los principales elementos a tener en cuenta para decidir.

SELECCIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA (ACCIONES CORRECTIVAS/PREVENTIVAS)

PROYECTO COSTO BENEFICIO BEN/COSTO TIEMPO PROBABILIDAD DE ÉXITO IP PARETO

A 100 10 10,00% 2,5 70,00% 2,80%

B 34 3 8,82% 1,25 70,00% 4,94% ES EL MEJOR PROYECTO
C 78 4 5,13% 3 80,00% 1,37%
D 27 3 11,11% 2 80,00% 4,44% PARECIA EL MEJOR
E 67 2 2,99% 2,75 90,00% 0,98%
F 90 1 1,11% 2 75,00% 0,42%
G 10 0,25 2,50% 0,8 75,00% 2,34%

IP = [(BENEFICIO x PROB. ÉXITO ) / (COSTO x TIEMPO)] x 100

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Nosotros vamos a tratar de exponer un criterio para la determinación de la probabilidad de éxito
del proyecto, pregunta frecuente y cuyo fundamento casi nunca encontramos explicado. La
probabilidad de éxito conceptualmente sería: ¨cantidad de hechos favorables al proyecto¨
dividido por ¨la cantidad de hechos posibles¨, si todos son hechos equiprobables, es decir,
que todos tengan o posean la misma probabilidad de ocurrencia. Es un valor puesto muchas
veces más o menos estimativamente, a veces consensuado, otras no, supuestamente amparado
en la experiencia del evaluador o grupo evaluador del proyecto. Sin embargo para proyectos de
cierta envergadura, podemos establecerlo con una metodología bastante más racional dentro de
lo subjetivo del tema. La experiencia es fundamental siempre, es indiscutible eso, pero no se
puede tener experiencia en todos los campos de la creación de valor. Para suplir esta falta de
experiencia universal, los profesionales disponemos de herramientas y metodologías básicas de
trabajo y de control. En el fondo, todo lo que buscaremos lograr será: tratar de reducir las
subjetividades para llegar a determinar un valor de probabilidad, con sustento en un análisis de
variables (establecidas o implícitas) en todo tipo de proyecto de inversión, sea cual sea la
industria o sector al que aplique el estudio. (Ver factores objetivos y subjetivos en las decisiones
financieras).

¿Qué elementos comprende o definen la probabilidad de éxito de un determinado

proyecto de inversión?. Veamos algunos conceptos:

Los economistas clásicos consideraban que para producir bienes y servicios era necesario utilizar
unos recursos o factores productivos: la tierra, el trabajo y el capital. Esta clasificación de
factores sigue siendo muy utilizada en la actualidad.

Por tierra se entiende no sólo la tierra agrícola sino también la tierra urbanizada, los recursos
mineros y los recursos naturales en general. También se puede interpretar como ¨el mercado¨ en
el que opera u operaría el negocio, el terreno de lucha. Esto depende del tipo de proyecto.

Por capital se entiende el conjunto de recursos producidos por la mano del hombre que se
necesitan para fabricar bienes y servicios: las maquinarias o las instalaciones industriales, por
ejemplo.

Conviene hacer una aclaración, ya que la palabra 'capital' se usa muchas veces de forma
incorrecta para designar cualquier cantidad grande de dinero. El dinero sólo será capital cuando
vaya a ser utilizado para producir bienes y servicios, en cuyo caso se llamará capital financiero.
El dinero que se vaya a utilizar para adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital.

Por trabajo se entiende la actividad humana, tanto física (productora) como intelectual
(creativa). En realidad toda actividad productiva realizada por un ser humano requiere siempre
de algún tipo de esfuerzo físico e intelectual de manejar conocimientos previos.

Esta clasificación de los factores productivos se correspondía biunívocamente con un análisis

"sociológico" del sistema económico en tiempos de los economistas clásicos.

En la Inglaterra del siglo XVIII había tres clases sociales claramente diferenciadas: la aristocracia,
propietaria de la tierra, la burguesía, propietaria del capital, y los trabajadores. La justificación de
los ingresos de la aristocracia y de la burguesía resultaba de la retribución de los factores que
poseían y que dedicaban a la producción.

En la actualidad la clasificación ha perdido mucho sentido. No existe hoy una aristocracia

terrateniente separada de la burguesía y es frecuente encontrar trabajadores que poseen algunas
acciones de empresas o integran cooperativas de trabajo y/o son propietarios también de una o
más viviendas.

Hay que entender como factores de producción a los insumos y recursos, tanto humanos como de
otra naturaleza, de cuya disponibilidad y correcto manejo depende la generación de riquezas en

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un sistema económico cualquiera. Es decir, se llama así a las “entradas” de cualquier proceso
productivo o de servicio, sin las cuales no se puede obtener una “salida”: la satisfacción de las
necesidades (establecidas o implícitas) de bienes y servicios para el ser humano ( y la sociedad).

Tierra, trabajo y
capital, en un
grabado de 1875.

Los economistas clásicos pensaban que para crecer económicamente, para producir más, era
suficiente con el aumento de la cantidad de factores disponibles, principalmente del trabajo y del
capital. Ahora se sabe que el papel más importante en el crecimiento económico lo tienen los
avances en el conocimiento científico y técnico. Podríamos por tanto añadir a los tres factores
productivos dos más: los conocimientos humanos que están incorporados al factor
trabajo (el "know-how") y la tecnología, o simplemente técnica, que está incorporada al capital.

Conviene recordar entonces que la Economía es una Ciencia Social. Una definición podría ser: La
economía es la ciencia que se ocupa del estudio sistemático de las actitudes humanas orientadas
a administrar los recursos, que son escasos, con el objetivo de producir bienes y servicios y
distribuirlos de forma tal que se satisfagan las necesidades de los individuos, las que son
ilimitadas. O también podría ser: Disciplina que estudia las relaciones sociales que afectan a los
procesos de producción, distribución, consumo e intercambio de bienes y servicios en beneficio de
la sociedad.

En cuanto a los comportamientos humanos, estos son materia de análisis de otras ciencias
sociales, como la sociología, la psicología, la ciencia política, la historia y la demografía con
enfoques y metodologías diferentes. Estos enfoques resultan complementarios a la economía.

Perspectivas para la Evaluación de la Empresa:

Para evaluar la actividad de una empresa, el Tablero de Comando (TC) hace hincapié en las
relaciones causa y efecto entre activos tangibles e intangibles desde cuatro distintas
perspectivas:

 Perspectiva Financiera (¿Cómo puede la empresa demostrar que su estrategia está

siendo exitosa financieramente?)
 Perspectiva del Cliente (¿Cómo puede la empresa demostrar que está entregando el
valor que los clientes esperan?)

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  Perspectiva de los Procesos Internos (¿En cuáles procesos debe la empresa ser
excelente para entregarle valor a sus clientes?)
 Perspectiva de la Innovación y del Aprendizaje (¿Qué acciones debe emprender la
empresa para preparar la gente y la organización para el futuro?)

La Perspectiva Financiera:

El Tablero de Comando (TC) continua usando los índices financieros tradicionales (ROI, EVA, TIR,
VAN, etc.) que representan una síntesis clave del desempeño comercial y gerencial, pero además
aporta un conjunto integrado de mediciones que enlazan a los clientes, a los accionistas, al
proceso interno, a los empleados y al sistema de desempeño, con el éxito financiero a largo
plazo. Los accionistas de la empresa, por ejemplo, esperan que el dinero que invirtieron en ella
produzca un rendimiento adecuado. Si no lo logran, es probable que trasladen su dinero a otra
empresa o a una inversión más rentable. Con el TC no estamos dejando a un lado la información
financiera que tradicionalmente necesita una empresa y que siempre será prioritaria. Pero dado
que hoy en día las bases de datos empresariales nos permiten procesar la mayor parte de la
información financiera de forma centralizada y automatizada, con el TC podemos lograr un
equilibrio entre lo financiero y otras perspectivas importantes, como pueden ser la evaluación del
riesgo y la información costo-beneficio.

La Perspectiva del Cliente:

La filosofía gerencial contemporánea ha mostrado una creciente comprensión de la importancia

para cualquier empresa de enfocarse en el cliente, establecer con él relaciones duraderas y
buscar su satisfacción (enfoque de calidad). Las empresas seguirán segmentando los clientes, los
mercados y calculando su participación en ellos, pero tendrán que agregar mediciones que
incluyan la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la adquisición de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y además evaluar los procesos que aplican a los productos o servicios que
le ofrecen a los segmentos de clientes. Las relaciones a largo plazo con el cliente son muy
importantes, son la base para poder permanecer en un mercado global competitivo y deberían
formar parte destacada de la Misión de la empresa. Los clientes esperan recibir durante su
relación con la empresa, productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a
tiempo y que su utilidad corresponda a lo verdaderamente ofrecido. Esta perspectiva tiene que
ver con tres proposiciones de valor para el cliente:

 La excelencia Operativa
 Las relaciones con el cliente
 El liderazgo en la oferta de productos y servicios

La Perspectiva de los procesos empresariales internos:

Los procesos de la empresa deben analizarse y evaluarse para conseguir entregarles valor a los
clientes. En esta perspectiva se enfatiza en una diferencia fundamental entre el Tablero de
Comando (TC) y los sistemas tradicionales de medición del desempeño. En los sistemas
tradicionales lo que se busca es hacerle seguimiento a los procesos actuales de la empresa y
tratar de mejorarlos. Con el TC lo que surge además es la identificación de procesos enteramente
nuevos donde la empresa debe destacarse para lograr sus objetivos financieros y los del cliente.
Bajo esta perspectiva las mediciones tienen que ser diseñadas muy cuidadosamente por aquellos
que conozcan a fondo los procesos empresariales, tanto aquellos procesos orientados a la misión,
como los procesos rutinarios de apoyo. Entre los procesos internos materia de análisis tenemos:

 Los procesos de introducción de nuevos productos o servicios

 Los procesos de administración de las relaciones con el cliente
 Los procesos de creación de valor para el cliente y que contienen los subprocesos de
creación de demanda, administración de la cadena de suministro, conversión de la

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 información, conversión de la materia prima, la administración de activos, la
administración de la capacidad instalada y de la calidad.
 Los procesos de administración de las relaciones con la comunidad.

La Perspectiva de la Innovación y del Aprendizaje:

La capacidad de la empresa para aprender, innovar y mejorar está ligada directamente a su

capacidad de creación de valor. La perspectiva de la innovación y del aprendizaje es el cimiento
de toda estrategia y se enfoca en el capital humano y en los activos intangibles de la empresa. Se
concentra principalmente en las capacidades y habilidades internas que se requieren para apoyar
los procesos internos de creación de valor. Esta perspectiva busca definir las necesidades de
talento humano y desarrollo que necesita una empresa para alcanzar los objetivos propuestos en
las otras perspectivas del Tablero de Comando. Los productos y servicios cumplen su ciclo de vida
y es necesario rediseñarlos o disponer de unos nuevos, con mejores y más atractivas
características. La capacidad de innovar y mejorar exige el entrenamiento de los empleados y la
revisión de las actitudes culturales de la empresa relacionadas tanto con el individuo como con el
propio mejoramiento de la organización. En una empresa basada en el conocimiento, la gente es
el recurso principal. En las circunstancias actuales de rápidos cambios tecnológicos, se hace
indispensable para el empleado ilustrado, mantenerse en una fase continua de aprendizaje. No es
raro ver empresas que no parecen estar en capacidad de reclutar nuevo personal calificado o que
muestran una clara tendencia a invertir menos en el entrenamiento de sus empleados actuales.
Kaplan y Norton enfatizan que "aprender" es algo más que "entrenar", puesto que implica por
ejemplo tener dentro de la empresa tutores y orientadores de los empleados, facilitar la
comunicación entre ellos para que reciban el apoyo necesario y oportuno tan pronto como lo
necesiten para la solución de problemas, e incluir también el empleo de herramientas
tecnológicas de comunicación como puede ser un Intranet. Esta perspectiva tiene tres áreas
principales:

 Las capacidades y habilidades de fondo de los empleados.

 La disponibilidad tecnológica para apalancar las capacidades y habilidades del recurso
humano. La tecnología debe encargarse de la rutina y de los eventos repetitivos, mientras
que el recurso humano debe asignarse a lo circunstancial, a lo especial , a lo crítico.
 La cultura empresarial para que responda a la intención estratégica de la empresa

El cumplimiento de estos cuatro pilares del TC contribuye, en mucho, a que además de los logros
financieros, los empleados piensen de una manera diferente, se facilite la transición cultural de la
empresa y se logre que la mayoría del recurso humano avance en la misma dirección. Si esto no
se logra, el TC no habrá sido cosa distinta que "haber seguido la moda", con un alto costo en
dinero, esfuerzo y decepción. Recordar que nosotros usaremos el modelo del TC para
desarrollar una herramienta de diagnóstico.

Muchas empresas que se jactan de usar el TC, usan indicadores que en un 75% son financieros.
Depende mucho de qué departamento haya liderado internamente la implementación. Según los
creadores del TC y basándose en un muestreo entre empresas que sí tuvieron éxito en la
implementación del Tablero de Comando (TC), señalan que los indicadores de gestión deberían
tener idealmente esta distribución en cantidad:

 Financieros 20%
 Clientes 24%
 Procesos internos 38%
 Aprendizaje e Innovación 18%

En síntesis, el TC debe manejar indicadores que en un 80% no deben ser financieros. Sin
embargo, los resultados de ese 80% de indicadores no financieros, se contrastan y evalúan en los
20% correspondientes a los financieros, donde se mide su verdadero impacto en el negocio. A

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falta de mayores datos, podemos suponer ¨a priori¨ que ese porcentaje refleja también la
importancia relativa de ellos en la estructura de gestión. Esto es una simplificación válida para un
análisis inicial. Se puede corregir ese peso por consenso en el grupo evaluador.

METODOLOGÍA PASO A PASO

PRIMER PASO: Saber a qué ERA de la creación de riqueza pertenece el negocio.

La tierra y el trabajo (físico, se entiende) tienen, en la era del conocimiento, poco valor en
términos relativos; y está bajando (robótica, automatización de procesos, informática).

En esta era el capital (financiero y físico) también está perdiendo importancia conforme la
economía se hace más intangible y basada en el talento.

El conocimiento, las habilidades personales o talento (capital humano) es la mayor fuente de

riqueza actualmente. El ¨capitalismo tradicional¨ de alguna manera está dejando paso al
¨talentismo¨ (capitalismo humano).

Dependiendo del tipo de negocio a evaluar, industrial, agrícola, tecnológico, de servicios médicos,
etc., será la importancia relativa entre: capital, trabajo, tierra y conocimientos necesarios para el
proyecto a evaluar. Recomendamos considerar también la dependencia de terceros, el
conocimiento del mercado y la magnitud de inversión necesaria.

SEGUNDO PASO: Conocer los motivos/intenciones/deseos detrás de cada negocio o

proyecto. Intuición, feeling (sensación), empatía y deseos del inversor.

Esto es importante dilucidar en dos direcciones fundamentales y básicas:

a) el por qué se quiere hacer y

b) el cómo se quiere hacer.

En el por qué, tenemos que lograr averiguar o interpretar las verdaderas causas o razones
fundamentales que están detrás de la operación. Esto es a veces evidente (vendo la empresa
porque no tengo a quien dejarle la antorcha del emprendedor, no tengo hijos e hijas que deseen
continuar el negocio o simplemente estoy cansado de luchar y ver pocos resultados en estos
últimos años). Puede haber un componente de frustración en crisis recurrentes y coyunturas
políticas. Como dijimos, esto es evidente y bastante fácil de verificar. Pueden existir otras
cuestiones que, indefectiblemente requieren un poco más de investigación, por ejemplo:

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problemas con socios, juicios laborales, otros problemas jurídicos y procesos penales tributarios,
caída de ventas crónica por productos o servicios sustitutos, imposibilidad de mejorar la
tecnología por falta de crédito debido a riesgos o incumplimientos potenciales de pago, deudas
imposibles de pagar por negocios no rentables, problemas de materia prima, reclamos
ambientales, problemas de calidad de producto o servicio, etc., etc., etc. La lista puede ser muy
larga de causas o motivos. Hay que entender qué hay detrás de la operación. Qué situación es la
que se quiere cambiar.

Por supuesto se deberán relevar los números de estados contables, situaciones de deuda
bancaria, de productividad, de calidad o ineficiencias ambientales. Sin embargo éstos por si solos,
no alcanzan para definir y decidir, salvo cuestiones muy graves. Obviamente para nosotros son
necesarios, pero no suficientes. Es muy importante entender el origen de las causas o situaciones
que apuntalan el escenario para la toma de decisión que se esté analizando. Es un esquema de
causa y efecto complejo que hay que entender. Hablamos de entender, no de justificar. Pero
comprender es muy importante como paso previo a juzgar. La intuición o las sensaciones nos
podrían jugar una mala pasada si no ¨entendemos¨ qué pasó.

Aunque parezca una obviedad, esto vale en los dos sentidos, es decir, en el que vende y el que
quiere comprar o adquirir. No siempre (muy pocas veces) nos encontramos con planes
estratégicos de crecimiento de un lado y del otro con programas de salida del negocio por
contingencias analizadas y justificadas. La mayoría de las veces son cruces de oportunidades.
Uno tiene una situación mala en su negocio que es recurrente y consistente en el tiempo y espera
la oportunidad de salir y la otra parte tiene una buena situación financiera porque le está yendo
muy bien en los negocios. Este ¨éxito¨ alimenta los ¨egosistemas¨ de gerentes, accionistas o
dueños y terminan transformándose en la mayoría de los casos, como bien lo explica Adizes, en
una debilidad: el creer que todo lo puede.

En muchas oportunidades se eligen investigar o adquirir negocios de cualquier tipo porque

alguien (puede ser un amigo, el chofer que lo lleva o trae al aeropuerto, un asesor externo, un
colega empresario, un compañero de tenis o golf, etc.,) le dice que tal o cual cosa es un muy
buen negocio, acompañado generalmente de alguna frase del tipo: ¿cómo, no te lo dijeron tus
asesores? o peor aún: ¡yo creí que te habías dado cuenta con la evolución de tal o cual escenario
cuando lo comentaban en la cena el otro día en la fiesta de XXX! . Siempre hay un espíritu
competitivo entre colegas y siempre ¨el césped del vecino será más verde y más lindo que
el nuestro¨, aunque por rivalidad no se lo reconozcamos directamente a él.

Los ¨egosistemas¨ que se generan y que entran en juego entre ambas partes interesadas (uno
en vender y el otro en comprar) son tan absurdos a veces, que desde el punto de vista objetivo y
profesional, cuesta resolverlos o manejarlos fuera del ámbito de la lógica de un pre escolar.
Efectivamente sí, parece mentira, pero detrás de cada gran hombre o mujer de negocios también
hay una persona humana que tiene todos los defectos y virtudes que puede uno tener y aspirar.
Las combinaciones son infinitas cuando los egosistemas interactúan en una negociación y nadie
dejará de buena gana su propio parecer. Hay que tener la paciencia del pescador y la
concentración del ajedrecista.

En resumen, el por qué se quiere hacer la operación puede tener dimensiones evidentes o
evidenciables por charlas o entrevistas, números o resultados (esto se determina mejor en un
Due Diligence) y otras ocultas en los egosistemas y el comportamiento. En general hay una
combinación de factores y nuestra tarea es determinar de alguna forma más o menos objetiva y
racional el peso o importancia relativa de estos elementos. Eso determina una opinión y puede
justificar algún tipo de calificación numérica para ilustrar el diagnostico que haga un equipo
evaluador. En definitiva hay que apuntalar una toma de decisiones.

Respecto al término ¨comprobaciones debidas¨, ¨diligencia debida¨ o ¨auditoría de compra¨ (en

inglés: Due Diligence) es un proceso de investigación o auditoría que se realiza en torno a la
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empresa o persona con la cual un potencial comprador o inversor realizará un negocio. Consiste,
por lo tanto, en una minuciosa revisión y análisis de todos sus registros financieros. Puede
tratarse de una obligación legal, pero el término comúnmente es más aplicable a investigaciones
voluntarias. Un ejemplo habitual de Due Diligence es el proceso por el cual un comprador
potencial evalúa una empresa objetivo o sus activos de cara a una adquisición. Es conveniente
también llevarla a cabo en operaciones de inversión inmobiliaria o consorcios de construcción. La
teoría de la diligencia debida, sostiene que llevar a cabo este tipo de investigación contribuye
significativamente a una toma de decisiones informada al optimizar la calidad y cantidad de
información disponible de quienes toman estas decisiones y al asegurar que esta información sea
usada sistemáticamente para deliberar de una manera reflexiva la decisión en cuestión y todos
sus costos, riesgos y beneficios. ¡Pero hay que ver que hay atrás de los números!

También es muy importante saber en qué lugar del ciclo de vida se encuentra la organización o
proyecto (ver ciclo de vida de las organizaciones Ichak Adizes). En general existen herramientas
para determinarlo con razonable claridad. Se realizan encuestas a los empleados y ellos califican
las variables allí enumeradas. Luego se procesan los resultados y se decide por la mayoría para la
determinación correspondiente. Seguramente haya evidencias de varias etapas del ciclo, pero la
más importante refleja la conducta y estado de la organización.

Adizes habla de ciclos de crecimiento y envejecimiento. Cada uno de ellos tiene sus propias y
particulares características y etapas. También explica cómo la organización va modificando el
equilibrio entre ¨flexibilidad y control¨ necesarios, que se genera al pasar etapas de crecimiento y
envejecimiento. Es muy interesante el abordaje sobre la naturaleza del ciclo de crecimiento y
envejecimiento en las organizaciones, no importa el tamaño o el rubro en que se desempeñan. El
panorama que abarca la temática de estudio incluye:

 La naturaleza de los problemas. Problemas normales versus problemas anormales.

 Descripción de los ciclos de vida de la organización en las etapas de crecimiento:
Noviazgo, Infancia, Go-Go.
 El segundo nacimiento y la mayoría de edad: La Adolescencia, La Plenitud.
 Las organizaciones que envejecen: La organización estable, Aristocracia, Burocracia
Temprana, Burocracia y Muerte.

En las gráficas se ilustra lo que acabamos de comentar:

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En plenitud se encuentra el equilibrio entre flexibilidad y control. Esto es una empresa modelo
que ha realizado y sobrellevado con éxito los desafíos de crecimiento en cada etapa. Obviamente
en el caso de un nuevo proyecto uno estará en fase de Noviazgo, pero hay que preguntarse si es
sobre un producto o servicio nuevo o inexistente o se trata de algo que ya existe y solo nos
queremos sumar al grupo de ¨competidores potenciales¨ en el mercado existente. Muchos se
olvidan de las fuerzas que mueven la competencia entre los sectores económicos y no tienen en
cuenta las acciones de ataque y defensa que pueden hacer los competidores históricos en
determinado mercado, ya sea por acción directa o mediante la acción política.

Hablemos ahora un poco sobre el cómo se quieren hacer las cosas. En general superada la
etapa anterior, encontrando motivos o razones sinceras que apuntalen seguir adelante, ponerse
de acuerdo en la forma, plazos, montos y compromisos entre ambas partes es un capítulo aparte
que hay que resolver. Es un proceso técnico legal donde se plasman las necesidades y
expectativas de cada uno.

Qué receta hay aquí, la verdad, lo único que hemos visto que funciona es tratar de promediar las
expectativas. Uno pagar muy lejos o atado a los resultados y el otro que quiere todo casi
inmediato porque el negocio o proyecto es fantástico, lo cual es un contrasentido en sí mismo, ya
que si fuera tan fantástico por ahí no debería venderlo o debería corregir las causas de los
fracasos para seguir adelante. Promediar las expectativas es también un problema de trabajar
con los egosistemas de las partes interesadas. Esto también incluye abogados, profesionales,
técnicos y asesores. Todos tienen sus propios intereses en esta cuestión y hay que ser cautelosos
a la hora de evaluar el equilibro de fuerzas que interactúan en cada participante. Todos quieren
quedar bien y ser los que aporten ¨la idea¨, ¨el dato¨, ¨la suspicacia¨ o la ¨palabra justa¨.
Todos tienen que ganar en el egosistema, si no, es muy probable que fracasen las cosas antes de
comenzar a trabajar los detalles de un acuerdo o contrato.

En general, los cómo, se explicitan en acuerdos legales más o menos completos, dependiendo de
las necesidades y fuerzas de cada uno o las conquistas o concesiones hechas de cada parte. En
gestión decimos: nadie deja de buena gana su propio parecer. Hay modelos preestablecidos
desde la parte legal, dependiendo el caso, pero en general hay acuerdos de confidencialidad,
cartas de intención y un acuerdo o contrato de adquisición, posterior al Due Diligence.

Sobre esta parte legal contractual no nos explayaremos, ya que en general, están en manos de
asesores legales, contables e impositivos avezados en estos temas.

TERCER PASO: Una forma de ¨Estimar¨ la probabilidad de éxito.

Cómo determinar un factor de incertidumbre teniendo en cuenta a los actores.

Como bien lo expone Ichak Adizes: a mayor éxito de una empresa u organización, más arrogante
se vuelve su fundador. Esto puede transmitirse también a los miembros de la familia y amigos del
exitoso que trabajan en la organización. Llegado a este punto las oportunidades se
transforman en prioridades. Se piensa que se es invencible y en una suerte de creencia
axiomática que ¨el éxito llama al éxito¨, todo lo que se tocará se transformará en oro. Este
¨efecto ganador¨ psicológico, se sabe, puede aumentar las posibilidades de triunfo, pero de
ninguna manera garantizará o dará certeza de ello.

Hemos visto casos en que se persiguen objetivos casi contradictorios (Por ej: tengo una deuda
muy grande sobre el patrimonio y busco un crédito nuevo para comprar otro negocio, que no
conozco en detalle, pero cuya rentabilidad nos ayudará seguro con la deuda). Lo cual en general
termina siendo un salvavidas de plomo, si pasa el filtro del departamento de riesgo en la entidad
financiera, ya que a ese crédito hay que garantizarlo. Es bien sabido que cuanto mayor es la
suma otorgada, mayor será la garantía solicitada.

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Las empresas en este momento se comportan como los bebes, tocan todo, lo rompen o se lo
comen y ni hablar de los pañales.

Cualquier cosa (negocio) es una oportunidad. Un negocio inmobiliario, un negocio de

calzado, un negocio de fabricación de alimentos para mascotas, una autopartista, cualquier cosa
es una oportunidad. Se olvidan que ellos, el dinero, lo hicieron por ejemplo, poniendo en marcha
con éxito una cadena de lavanderías, comenzando por una. Ahora que tiene 100 locales es
aburrido seguir pensando en lavanderías. ¿Qué tienen que ver los negocios inmobiliarios con las
lavanderías, o los calzados o la fabricación de alimentos para mascotas? Fácil, la respuesta es:
nada. ¡Pero son atractivas oportunidades!...

Lo que uno intenta en este punto es aconsejar moverse dentro de la cadena de valor completa,
integrando negocios a los eslabones superiores o inferiores y también en el aprovechamiento de
los residuos y subproductos de la actividad. Esto es así ya que es más fácil comprender la
generación de valor y amortiguar las deficiencias temporales en el desarrollo de un eslabón,
compensándolo con las eficiencias regulares de un eslabón de mayor desarrollo o consistencia en
el tiempo. Siguiendo en las lavanderías, sería integrar al eslabón de insumos (jabones) o de
repuestos y/o fabricación de lavadoras. Igualmente no hay garantías de éxito si no se consiguen
dominar adecuadamente: la dependencia de terceros, el conocimiento del mercado y el Know
How industrial adecuado. Descontamos el entusiasmo y el capital apropiado, ya que sin disponer
de recursos o no tener acceso a ellos, no se debería iniciar un proyecto. Sí se podría
invertir en estudiar y planificar el proyecto desde el punto de vista técnico y comercial (estudio de
mercado e ingeniería). Invertir en elaborar un ¨plan de negocio¨ es lo más económico y racional.

Cualquiera sea el negocio, proyecto o servicio, sea nuevo o existente se tienen componentes y
variables básicas en su construcción. Hay que recordar cuales son las dimensiones básicas en la
construcción de un negocio: qué voy a hacer (producto o servicio), qué necesidad y a quien
voy a satisfacer (mercado) y finalmente, cómo lo voy a hacer (tecnología), teniendo en cuenta
el acceso a las alternativas tecnológicas de producción y control en cada caso. Cuando se trate de
servicios, serían las alternativas de gestión (generación y control).

Es una obviedad, pero estamos hablando de negocios legales que satisfacen las necesidades y
expectativas establecidas o implícitas de las partes interesadas (Stakeholders). En inglés
Stakeholder, hace referencia a una persona, organización o empresa que tiene interés en una
empresa u organización dada. Tal y como fue definida en su primer uso en un memorando
interno del Stanford Research Institute, un interesado es un miembro de los "grupos sin cuyo
apoyo la organización cesaría de existir". Las partes interesadas podrían ser los trabajadores de
esa organización, sus accionistas, los clientes, los proveedores de bienes y servicios, proveedores
de capital, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, las organizaciones
civiles y gubernamentales que se encuentren vinculadas, etc. En la gestión de proyectos, los
involucrados, interesados o stakeholders son todas aquellas personas u organizaciones que
afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Una buena
planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados, así
como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas como ya lo mencionamos.

El "Balanced Scorecard" o tablero de comando (TC) ha evolucionado considerablemente desde

su origen como marco conceptual de medición de la gestión, y desde entonces, Kaplan y Norton
continuaron publicando ampliaciones del concepto a través de varios artículos y cuatro libros
adicionales: The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press (2001); Strategy
Maps, Harvard Business School Press (2004); Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies, Harvard Business School Press (2006); y The Execution Premium: Linking
Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press (2008). Si uno
recuerda los conceptos básicos de tablero de comando, tiene el siguiente esquema conceptual:

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Si combinamos estos conceptos y los ponemos en orden se puede hacer una matriz de
diagnóstico. Esto es particularmente útil cuando en la vorágine de una evaluación de proyecto o
negocio, es importante tener la visión global del mismo y no caer en cosas puntuales.

El razonamiento entonces sería: si el tablero de comando es una herramienta que traduce la

estrategia y misión de la compañía en objetivos, fines y acciones concretas (mensurables y
cuantificables) mediante un cuadro de indicadores generales y particulares para la empresa.
Estos indicadores poseen diferentes perspectivas y están enmarcados dentro de un contexto
temporal. Para la empresa de hoy, indicadores y estrategias de hoy. Haciendo al revés, puedo
evaluar o interpretar la estrategia del negocio y por ende evaluar las condiciones históricas de
control y de flexibilidad del negocio. Sería como unir los puntos clave hacia atrás en el tiempo.

Así diera el 100% de probabilidades de éxito, hay siempre imponderables (10 a 20% o más en
contra). Las estrategias de penetración en el mercado, confianza en el producto y el servicio,
demoras en las ventas, cambios de las políticas de exportación-importación, devaluaciones, etc.,
etc., etc.. En nuestra experiencia, si esta metodología no arroja un porcentaje de éxito cercano o
superior al 70%, no estaría valiendo la pena embarcarse en hacer un Due Diligence.

En el ejemplo 1 presentamos una matriz de diagnóstico que contiene los siguientes elementos
de avaluación:

 FINANZAS/CAPITAL, abierto en Recursos Externos y Recursos Propios.

 PRODUCCIÓN/MANUFACTURA, abierto en Know How y Tecnología.
 RECURSOS HUMANOS, abierto en Capacitación y Disponibilidad.
 COMERCIAL, abierto en Clientes y Fuerza de Venta.
 PROVEEDORES, abierto en Mercado Interno y Mercado Externo.

Después se califica de 0 a 10 cada elemento, dándole luego una ponderación, con lo cual se
obtiene, mediante un cálculo muy sencillo, un valor expresando el porcentaje o probabilidad de
éxito y de fracaso. Prescindiendo de errores de redondeo, en el ejemplo se ve un valor máximo
ponderado de 18 puntos equivalente a tener calificación de 10 puntos en todos los factores
evaluados. La calificación total ponderada arroja 8 puntos acumulados, entonces 8/18 x 100 = 42
% de éxito (o 58% de posibilidades en contra o fracaso) encarando el proyecto en soledad o sin
alianzas. Mientras que en mejores condiciones la evaluación ponderada arroja 15 puntos sobre un
total de 18, entonces, 15/18 x 100 = 81% de éxito (o 19% de posibilidades en contra o fracaso).
Si decimos que imprevistos estaba entre un 10 y 20% de impacto negativo (tomo 15%), el valor
definitivo en el mejor de los casos será:

RESULTADO FINAL CON IMPREVISTOS: 0,81 x 0,85 x 100 = 68,85 % ≈70%

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Dijimos que si tenía cerca de 70% o más entonces valía la pena encarar el Due Diligence.

A continuación se describe el ejemplo 2, pero utilizando 3 ejes de evaluación, cada uno con su
correspondiente ponderación, previamente establecida por consenso entre el equipo evaluador.
Los elementos a evaluar son:

 POTENCIAL (40%) (Ejes de la riqueza universal) abierto en Tierra (mercado), Tierra

(lugar físico), Capital financiero, Trabajo (RRHH) y Conocimientos (Know How) y
Tecnología.
 CONTROL DEL NEGOCIO Y LA GESTIÓN (45%) (Tablero de Comando) abierto en
dimensiones Financiero, Clientes Comercial, Industrial Procesos Internos, Aprendizaje e
Innovación y en Proveedores (Locales y Externos).
 MOTIVACIONES DE VENTA/ALIANZA (15%) (Objetivo final/Propósito) abierto en
Credibilidad/Respeto, Honestidad/Sensibilidad, Franqueza/Diplomacia, Ego/Soberbia y
Objeto difuso/Proyecto poco claro.

Cada una de estas tres dimensiones, a su vez, ponderados sus factores componentes también por
consenso entre el grupo evaluador. Eso permite y enriquece el análisis.

Por comodidad la calificación aquí se hizo entre 0 y 100% para cada factor. Un porcentaje de
cumplimiento del 50% equivale a 0,5. De la sumatoria y comparación al máximo (100%=1) de
cada factor se obtendría el valor final.

En el segundo ejemplo el cálculo en las mejores condiciones arroja:

POTENCIAL : 93%

CONTROL DEL NEGOCIO Y LA GESTIÓN: 81%

MOTIVACIONES DE VENTA/ALIANZA (Objetivo final/Propósito): 68%

RESULTADO FINAL PONDERADO = 93% x 40% +81% x 45% + 68% x 15% = 84% de
probabilidades de éxito ( o 16 % de fracaso).

Tomando un imprevisto en contra del 15% igual que en el caso anterior (no tiene que ser igual,
solo se tomó así para el ejemplo)

RESULTADO FINAL CON IMPREVISTOS: 84 % x 0,85 = 71 % > 70% valdría la pena hacer el Due
Diligence.

El mismo ejemplo pero sin alianzas ni apoyo de quienes conozcan bien el negocio (siempre en la
hipótesis que no se trata de un negocio conocido por el inversor) da como resultado general un
31 % de éxito ( o 69% de probabilidades de fracasar).

En estos casos cuando la probabilidad de fracasar es mayor al 30%, hay que replantearse de
nuevo el negocio y tratar de pensar en cómo mejorar o atenuar las falencias o debilidades
(puntajes más bajos) para prevenir un posible fracaso o desilusión del negocio.

Recordemos que el empresario exitoso, arrogante, que piensa que todo es una oportunidad,
estará viendo optimista el 50% del vaso medio lleno, nosotros los evaluadores es conveniente
que veamos el 50% del vaso medio vacío. En general, salvo causa fortuita o fuerza mayor, se
fracasa por los aspectos que son más débiles o que faltan, no por los que ya están consolidados y
funcionan correctamente. La cadena se cortará por el eslabón más débil, la idea es detectarlo
previamente a la marcha del proyecto. Lo más económico será siempre prevenir que remediar.

Hay inversores (empresas o empresarios) que prefieren no tener socios o hacer alianzas. En
general es debido a alguna experiencia traumática previa en ese sentido. El problema es que más
grande y complejo el negocio que desee y/o que se aparte de su ¨expertise¨ o negocio principal,
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más necesario será el recurrir a terceros que conozcan o tengan el Know How y ayuden a
despegar el nuevo emprendimiento. Es un tema complicado de manejar con el inversor que está
acostumbrado a centralizarlo todo en él. Es por eso que muchos inversores intuitivamente se
manejan evaluando o considerando solamente tres componentes o dimensiones: Dependencia
de terceros, conocimiento del mercado e inversión necesaria.

Pero en todos los casos la certeza de un evento viene determinada por:

Probabilidad de Éxito + Probabilidad de Fracaso = 100% = 1

La Probabilidad de Éxito = [Dependencia Externa (%)] x [Conocimiento del Negocio (%)] x

[Volumen de la Inversión (%)] y la Probabilidad de Fracaso = (1 – Probabilidad de Éxito).

 La dependencia de terceros: 50% podría ser el límite. Porcentajes arriba del 50%
representarían baja dependencia y porcentajes por debajo de 50% alta dependencia.
 Conocimiento del negocio (Know How): 50% podría ser el límite. Porcentajes por
arriba del 50% reflejaran conocimiento del negocio y por debajo de 50% la falta del
mismo.
 Volumen de la inversión (monto de inversión): Si hay varios proyectos en estudio es
fácil establecer una tabla de mayor a menor y se le puede asignar un porcentaje. Un
criterio de estimación podría ser con referencia a un valor predeterminado, por ejemplo
5 millones de dólares es el ideal 100%. Por debajo de 5 millones de dólares será un
porcentaje de 100% y si son inversiones mayores el porcentaje bajaría castigando el
mayor monto hasta un límite del 25% para una inversión muy grande, por ejemplo 3
veces el límite de 5 millones. En un proyecto de 10 millones haciendo una proporción
lineal (100%+25%)/2 = 62,5% podría ser el valor a emplear.

Con este sistema cualquier calificación de 0% significa automáticamente 100% de probabilidades

de fracaso. Como puede observarse la elección de estos límites y factores dependen en gran
medida de la percepción objetiva y subjetiva del inversor y por ello son muy variables. Un
proyecto de 10 millones de dólares, baja dependencia de terceros y buen conocimiento del
negocio podría dar : 80% x 90% x 62,5% = 45% de probabilidades de éxito!!! (55% de fracaso).

COMENTARIOS FINALES:

Algunos lectores podrían cuestionar la metodología expuesta de selección de factores, la

calificación de los mismos y la determinación de la probabilidad de éxito o fracaso de un proyecto.
Principalmente podrían ¨sospechar¨ o poner en duda lo descripto, por la subjetividad inherente a
la hora de asignación de puntajes o elección de los factores a tener en cuenta. Comprendemos
perfectamente y están totalmente en su derecho de hacerlo. Por eso valoraremos profundamente
sus críticas y propuestas para mejorar todo lo expuesto en este trabajo.

Por otro lado, vale recordar que existen también herramientas de gestión como las encuestas de
clima organizacional, encuestas de valores organizacionales, las evaluaciones de desempeño
individual y otros instrumentos basados en la misma idea. Es decir, en hacer menos subjetiva una
evaluación al someter precisamente el asunto a un análisis con una estructura o modelo
preestablecido y calificar o elegir entre diferentes opciones para cada factor propuesto a evaluar.
Eso terminará seguramente siendo algún tipo de gráfica o planilla, mostrando porcentajes y
ponderaciones entre niveles u opciones del formulario empleado en cada caso.

Hacerlo de ese modo no le quita valor al resultado y hasta se puede contemplar un margen de
error esperado o de nivel de confianza. En definitiva no dejan de ser ensayos por intentar
acercarse a la verdad sobre algo.

Sabemos que no se pueden reemplazar la experiencia, intuición y las sensaciones de los

inversores frente a nuevos y diferentes proyectos o negocios. En realidad nadie podría hacer eso.

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Pero sí, con metodología podemos evidenciar razonablemente en dónde hay mayores fortalezas y
en dónde sería conveniente poner el énfasis y robustecer algunas cuestiones relativas a los
¨puntos flojos¨ que se pudieran detectar. La intuición o la sensación podrían luego corroborar o
no todo eso, pero llegado el caso, no se discutiría en el aire para consensuar posiciones.

Resultará siempre muy saludable para el proyecto que se pueda hacer un balance entre
¨necesidades y posibilidades¨ de cambiar la percepción de estos factores ¨débiles¨ y allí, tomar
conciencia de las limitaciones reales que puede tener el inversor y el proyecto a encarar. Después
como ya mencionamos: serán las verdaderas posibilidades y condicionamientos del inversor las
que determinan las oportunidades a las que éste puede acceder, los costos y los riesgos que
puede y estará dispuesto a asumir.

No pretendemos ni buscamos que sea ¨EL MÉTODO¨, más bien pensamos que es ¨un método¨
que nos permite ¨estimar razonablemente¨ la probabilidad de éxito de un proyecto o negocio.
Esto hará que se complemente el análisis y nos evite caer en el rol del ¨verdugo” o el “salvador”
de un proyecto, de acuerdo solamente al valor obtenido por TIR y VAN, sin considerar también
otros factores que son importantes y sostienen la construcción del negocio en el tiempo.
Obviamente TIR y VAN es el lenguaje de los entes financieros de crédito y no podemos renegar
de ello, pero podemos enriquecer sus conclusiones apoyados también en estas ideas y conceptos.

Hay profesionales muy capacitados dedicados al tema de la formulación y evaluación de

proyectos. Ellos pueden tener una experiencia, visión y opinión más completa del tema. A ellos no
los nublará seguramente el entusiasmo a la hora de recomendar o no la realización de un
proyecto. Nosotros decimos: se ponen el sombrero negro para evaluar porque se fijan en lo que
falta, en por qué no funcionará o en el caso más desfavorable (ver Libro Seis Sombreros Para
Pensar de Edward De Bono). Seguramente los miembros del equipo evaluador se harán varias
preguntas: ¿Cómo encaja esto con las pautas de la experiencia pasada del inversor?. ¿Estos
números que me muestran serán realmente así?. ¿Cuáles son los principales riesgos que hay que
tener en cuenta y cómo?. En tal sentido, es muy importante la confianza entre los miembros del
equipo evaluador. La confianza en gestión significa también ser previsible, saber qué esperar del
otro sin dudarlo porque hay: franqueza, respeto y credibilidad entre sus miembros.

El sombrero negro es el de la crítica (lógico-negativo) en contraparte al sombrero amarillo que

presenta el aspecto optimista (lógico-positivo) del por qué algo funcionará. El evaluador no hará
más que el rol del abogado del diablo. Interpretará un personaje necesario y fundamental. Si
después la realidad resulta más favorable y positiva a lo que se estimó, mejor para todos.

Por el contrario cuando una persona se encuentra frente a una ¨oportunidad caída del cielo¨ o
una idea que parece ¨fantástica¨, el inversor ¨ocasional¨ en general, comete un error básico y
garrafal que es: enamorarse de la idea y no confrontarla, mentirse a sí mismo creyendo que todo
saldrá bien poniendo voluntad y esperanza, minimizado los riesgos o contingencias que pudieran
existir. Es decir, subestimar la complejidad de un negocio y ser excesivamente optimista (En la
lógica de los sombreros, se pondrá el amarillo). Para ellos esa ¨oportunidad¨ mal analizada
podría ser muy costosa en términos del dinero y asimilar un fracaso.

Recomendamos enfáticamente proceder con prudencia y apoyarse en quienes no estando

enamorados de la idea, puedan mostrarles los ¨pros y contras¨ para ayudarlo. Si este trabajo
puede contribuir mínimamente a esa prevención del error y por consiguiente del fracaso,
estaremos muy satisfechos por el humilde aporte aquí realizado. Por último y como la mejora
continua no hace mal a nadie, esperamos también que puedan enriquecer el tema con sus
propias e invalorables experiencias y aportes.

¡Después viene el análisis de los números fríos!

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EJEMPLO 1 (SIN ALIANZA NI APOYO – UN NEGOCIO DE AGROINDUSTRIA)

MATRIZ DE EVALUACION GLOBAL

PROVEEDORES DEL MERCADO INTERNO 9

Recursos Externos 5 KNOW HOW 0

PRODUCCION,
FINANZAS/CAPITAL
MANUFACTURA

Recursos Propios
3 TECNOLOGIA 8

Capacitación 5 Clientes 3

RECURSOS
COMERCIAL
HUMANOS

Disponibilidad 5 Fuerza de venta 3

PROVEEDORES DEL MERCADO EXTERNO 4

SIN PONDERACIONES

TOTAL DE PUNTOS 45
MAXIMO PUNTAJE 100
Probabilidad Estimanda de Éxito 45%
Probabilidad Estimada de Fracaso 55%
PONDERAMOS
Peso Ajust Max Pond Real Pond
FINANZAS (20%) 17% 20 3 8 1 20%
PRODUCCIÓN (38%) 32% 20 6 8 3 38%
RECURSOS HUMANOS (18%) 15% 20 3 10 2 18%
COMERCIAL (24%) 20% 20 4 6 1 24%
PROVEEDORES INTERNOS (10%) 8% 10 1 9 1 10%
PROVEEDORES EXTERNOS (10%) 8% 10 1 4 0 10%
120% 100% 100 18 45 8

Probabilidad Estimanda de Éxito 42%

Probabilidad Estimada de Fracaso 58%

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EJEMPLO 1 (CON ALIANZA Y APOYO – UN NEGOCIO DE AGROINDUSTRIA)

MATRIZ DE EVALUACION GLOBAL

PROVEEDORES DEL MERCADO INTERNO 9

Recursos Externos 9 KNOW HOW 8

PRODUCCION,
FINANZAS/CAPITAL
MANUFACTURA

Recursos Propios
8 TECNOLOGIA 8

Capacitación 8 Clientes 5

RECURSOS
COMERCIAL
HUMANOS

Disponibilidad 10 Fuerza de venta 9

PROVEEDORES DEL MERCADO EXTERNO 9

SIN PONDERACIONES

TOTAL DE PUNTOS 83
MAXIMO PUNTAJE 100
Probabilidad Estimanda de Éxito 83%
Probabilidad Estimada de Fracaso 17%
PONDERAMOS
Peso Ajust Max Pond Real Pond
FINANZAS (20%) 17% 20 3 17 3 20%
PRODUCCIÓN (38%) 32% 20 6 16 5 38%
RECURSOS HUMANOS (18%) 15% 20 3 18 3 18%
COMERCIAL (24%) 20% 20 4 14 3 24%
PROVEEDORES INTERNOS (10%) 8% 10 1 9 1 10%
PROVEEDORES EXTERNOS (10%) 8% 10 1 9 1 10%
120% 100% 100 18 83 15

Probabilidad Estimanda de Éxito 81%

Probabilidad Estimada de Fracaso 19%

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 EJEMPLO 2 (CON ALIANZA Y APOYO – INDUSTRIA ALIMENTARIA)

EVALUACION PRELIMINAR PROYECTOS DE INVERSION (PROBABILIDAD DE ÉXITO)

POTENCIAL (los ejes de la riqueza universal)

Tierra (mercado) (20%)

100% PESO 40%
Trabajo (RRHH) (40%)
Probabilidad 1= 93%
Tierra (Lugar) (25%) 100%
100% Peso Inicial Ajustado Punt. Pond.
Conocimiento (20%) Mercado 20% 14% 14%
"know-how" Lugar 25% 18% 18%
Capital Financiero (20%) 100% Financiero 20% 14% 7%
50% RRHH 40% 29% 29%
Tecnología (15%) Conocim 20% 14% 14%
100% Tecnologia 15% 11% 11%
140% 100% 93%

CONTROL DEL NEGOCIO Y LA GESTION (Tablero de comando)

(10%) (15%)
PROV FINACIERO (20%) PROV.
LOCALES EXTERNOS
50% PESO 45%
100% 100%
CLIENTES INDUSTRIAL Probabilidad 2= 81%
COMERCIAL 100% 70% PROCESOS
(24%). INTERNOS Peso Puntaje
(38%). Peso Inicial Ajustado Ponderado
90% Financiero 20% 16% 8%
Clientes 24% 19% 19%
Industrial 38% 30% 21%
APRENDIZAJE/INNOVACION (18%) Aprend/Innov 18% 14% 13%
ProvLocales 10% 8% 8%
ProvExternos 15% 12% 12%
125% 100% 81%
125% 100% 81%
MOTIVACIONES DE VENTA/ALIANZA (OBJETIVO FINAL/PROPOSITO)

SI NO PESO 15%
Credibilidad/Respeto 50%
Honestidad/Sensibilidad 80% Probabilidad 3 = 68%
Franqueza/Diplomacia 70%
Ego/Soberbia 50%
Objeto difuso/poco claro 90%
2 1,4

RESULTADO 84% (PROBABILIDADES DE ÉXITO EN EL NEGOCIO)

16% (PROBABILIDADES DE FRACASO EN EL NEGOCIO)

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 EJEMPLO 2 ( SIN ALIANZA NI APOYO – INDUSTRIA ALIMENTARIA)

EVALUACION PRELIMINAR PROYECTOS DE INVERSION (PROBABILIDAD DE ÉXITO)

POTENCIAL (los ejes de la riqueza universal)

Tierra (mercado) (20%)

0 PESO 40%
Trabajo (RRHH) (40%)
Probabilidad 1= 39%
Tierra (Lugar) (25%) 30%
100% Peso Inicial Ajustado Punt. Pond.
Conocimiento (20%) Mercado 20% 14% 0%
"know-how" Lugar 25% 18% 18%
Capital Financiero (20%) 0% Financiero 20% 14% 7%
50% RRHH 40% 29% 9%
Tecnología (15%) Conocim 20% 14% 0%
50% Tecnología 15% 11% 5%
Total 140% 100% 39%

CONTROL DEL NEGOCIO Y LA GESTION (Tablero de comando)

(10%) (15%)
PROV FINACIERO (20%) PROV.
LOCALES EXTERNOS
0 PESO 45%
0 100%
CLIENTES INDUSTRIAL Probabilidad 2= 12%
COMERCIAL 0 0 PROCESOS
(24%). INTERNOS Peso Puntaje
(38%). Peso Inicial Ajustado Ponderado
0 Financiero 20% 16% 0%
Clientes 24% 19% 0%
Industrial 38% 30% 0%
APRENDIZAJE/INNOVACION (18%) Aprend/Innov 18% 14% 0%
ProvLocales 10% 8% 0%
ProvExternos 15% 12% 12%
125% 100% 12%
125% 100% 12%
MOTIVACIONES DE VENTA/ALIANZA (OBJETIVO FINAL/PROPOSITO)

SI NO PESO 15%
Credibilidad/Respeto 50%
Honestidad/Sensibilidad 80% Probabilidad 3 = 68%
Franqueza/Diplomacia 70%
Ego/Soberbia 50%
Objeto difuso/poco claro 90%
2 1,4

RESULTADO 31% (PROBABILIDADES DE ÉXITO EN EL NEGOCIO)

69% (PROBABILIDADES DE FRACASO EN EL NEGOCIO)

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 BIBLIOGRAFÍA

Principios de los costes de calidad - Jack Campanella · Ediciones Díaz de Santos, S.A.

Métodos de Valoración Inmobiliaria - Natividad Guadalajara Olmeda - Mundi-Prensa Libros,

S.A.

Riesgo País y Tasa de Rendimiento Exigida - Gnecco Martin Leonardo · EAE Editorial
Academia Española.

Ciclos de Vida de la Organización- Ichak Adizes - Díaz De Santos.

Ingeniería Económica - Anthony Tarquín . Leland Blank - Mcgraw-Hill.

Evaluación de Proyectos - Gabriel Baca Urbina · Mcgraw-Hill

Fundamentos de Ingeniería Económica - Chan S. Park – Pearson.

Paradojas de la Inversión Poco Ética: ¿Es conveniente invertir en vicios y pecados? - Ricardo
A. Fornero - XXXVI Jornadas Nacionales de Administración Financiera - Universidad Nacional de
Cuyo.

Fundamentos de Inversiones 10Ed – Gitman . Joehnk - Prentice Hall.

Los Factores Subjetivos y la Valoración de Inversiones: Incidencia en el riesgo y la tasa de

corte - Gustavo Tapia - XXIV Jornadas Nacionales de Administración Financiera 307 - Universidad
de Buenos Aires.

Ingeniería Económica Aplicada a la Industria Pesquera - FAO DOCUMENTO TÉCNICO DE

PESCA 351.

Seis Sombreros Para Pensar - Edward De Bono - Booket Paidós.

La gerencia integral - Jean-Paul Sallenave – Norma.

Economía para no Economistas - Departamento de Sociología, Facultad de Ciencias Sociales,

Universidad de la República – Montevideo

COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO: ALGO MÁS QUE DOS PALABRAS. Uslenghi-Pagella.

Revistas Ingeniería Química, Ingeniería Alimentaria Nro.35, Máquinas y Equipos. Nro.489 Edigar
S.A.

SISTEMA DE GESTIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD – Uslenghi-Pagella. Revistas Ingeniería

Química, Ingeniería Alimentaria, Máquinas y Equipos. Nro.486 Edigar S.A.

ALGUNAS APLICACIONES DE LA GESTIÓN POR INDICADORES: EL TABLERO DE COMANDO

INTEGRAL, Uslenghi-Pagella. Revista Máquinas y Equipos Nro. 483. Edigar S.A.

ESTADÍSTICA PARA LA CALIDAD – Pessacq-Pagella. Revista Ingeniería Química Nro.74 -

Revista Máquinas y Equipos Nro.395 - Edigar S.A.

LA CALIDAD TOTAL Y SUS COSTOS – Pessacq-Pagella. Revista Máquinas y Equipos Nro. 400 .
Edigar S.A.

Ing. Nelson Hugo Pagella. Noviembre 2019 - hpagella@gmail.com

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 ALGUNOS FACTORES OBJETIVOS Y SUBJETIVOS EN LAS DECISIONES FINANCIERAS

RENTABILIDAD DEL
PLAZOS: 1-5-10 AÑOS
TAMAÑO Y NIVEL DE LA NEGOCIO. COSTO Y VALOR
¿EN EL PAÍS? PARA LOS INVERSORES
INVERSIÓN

¿REPAGO? : 5-10 -15 AÑOS

¿MIEDO?

¿ADECUADO?
¿INVIERTO CON
SOCIOS O NO? ¿TIENE
¿RESULTA ATRACTIVA? DURACIÓN? MERCADO ACTUAL.
¿QUE RIESGOS?
SIENTO, DIGO, ¿CUAL ES EL COSTO DE FUTURO Y
TENGO OPORTUNIDAD? NEGOCIOS
MARGINALES
¿ES CONTROLABLE?
¿MADURO?
¿QUE ¿MARCO ¿CRECIMIENTO?
CONVIENE? SEGURO? ¿POSIBLE?

¿ARRIESGO ¿HAY LIQUIDEZ VERSUS

PATRIMONIO CONFIANZA? ¿ES ESFUERZO DE VENTA
MAS DE LA RAZONABLE?
CUENTA? AVANZO

INVERTIR EN

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SUJETO:
ESTE NEGOCIO ¿ES
YO PERCIBO IMPREVISIBLE?
¿HAY DOMINANCIA, ¿QUE VOLATILIDAD DE
PREFIERO? LOS PRECIOS DE
PARTICIPACIÓN
IMPORTANTE O BIENES Y SERVICIOS
UNO MAS? ¿COMPRARAN LOS CLIENTES?
¿QUE PASA
SI....?
¿ES MUY
DEPENDIENTE?
¿LEGAL? ¿ESTA ¿REQUIERE MUCHA
SE ACELERA ARRAIGADO? CREATIVIDAD?
¿ES FACTIBLE ¿REQUIERE PUBLICIDAD
EL CORAZÓN ¿LA EXPERIENCIA ES
IMPLEMENTAR UN Y PROMOCIÓN EN
PLAN ¨B¨? GRANDES DOSIS? UN FACTOR CAPACIDAD Y
¿HAY FLEXIBILIDAD? ¿DISPONIBILIDAD? IMPORTANTE? EXPERIENCIA DEL
MANAGEMENT

¿HABRÁ QUE
DEDICARLE MAS
TIEMPO DEL
PREVISTO? IMAGEN Y PRESENCIA Adaptado de: LOS FACTORES SUBJETIVOS Y LA VALORACIÓN DE
EN EL MERCADO GARANTÍA DE LA INVERSIONES Incidencia en el riesgo y la tasa de corte-Gustavo
INVERSIÓN Tapia-Universidad de Buenos Aires