REPÚBLICA DOMINICANA

Universidad Autónoma de Santo Domingo

Primada de América Fundada el 28 de Octubre 1538
Facultad de Humanidades
Escuela de Psicología

CLIMA LABORAL PRESENTE EN LOS EMPLEADOS DEL

MINISTERIO DE AGRICULTURA, PERIODO MARZO - JUNIO 2019.

MONOGRÁFICO #103 PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE:

LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA MENCIÓN INDUSTRIAL

Sustentantes:
Br. Marlenys Correa Espinal 100096124
Br. Marelys Medina Cuevas 100008945
Br. Marisela Cuevas Ramírez 100032901

Coordinador:
Lic. Darwin Ovalles Morillo

Asesor:
Elvin Amaurys Mordan Mateo, MGP

“Los conceptos expuestos en el

presente monográfico, son
responsabilidad de los sustentantes”.

Santo Domingo, R.D.

Julio, 2019
 CLIMA LABORAL PRESENTE EN LOS EMPLEADOS DEL
MINISTERIO DE AGRICULTURA, PERIODO MARZO - JUNIO 2019.
 ÍNDICE
CONTENIDO PÁGINAS
Agradecimiento i
Dedicatoria ii
Resumen v
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Planteamiento del problema ................................................................................................. 1
1.1.1. Preguntas de investigación ................................................................................................ 2
1.2. Justificación .......................................................................................................................... 3
1.3. Objetivos............................................................................................................................... 4
1.3.1. Objetivo general ................................................................................................................ 4
1.3.2. Objetivos específicos ......................................................................................................... 4
1.4. Antecedentes......................................................................................................................... 5
1.5. Cuadro de operacionalización de variables .......................................................................... 7
CAPÍTULO 2 - MARCO TEÓRICO
2.1. Clima organizacional ............................................................................................................ 9
2.1.1. Conceptos de clima organizacional ................................................................................... 9
2.1.2. Teorías en el estudio del clima organizacional ................................................................ 10
2.1.3. Medición del clima organizacional.................................................................................. 15
2.1.4. Evaluación del clima organizacional ............................................................................... 16
2.1.5. Liderazgo ......................................................................................................................... 16
2.1.6. Identidad y satisfacción laboral ....................................................................................... 18
2.1.7. Condiciones ambientales ................................................................................................. 21
2.1.8. Técnicas para mejorar el clima organizacional ............................................................... 23
2.1.9. Características del clima organizacional ......................................................................... 24
2.1.10. Funciones del clima organizacional .............................................................................. 26
2.1.10.1. Beneficios de un clima organizacional positivo ......................................................... 28
2.1.10.2. Enfoque sobre el clima organizacional ....................................................................... 31
2.1.10.3. Dimensiones del clima organizacional ....................................................................... 32
2.1.11. Tipos de clima organizacional ....................................................................................... 33
2.1.12. Resultados que se obtienen de un diagnóstico de clima organizacional (do: diagnostico
organizacional) .......................................................................................................................... 35
2.1.13. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas. .................... 38
2.1.14. El clima organizacional como herramienta de gestión .................................................. 40
2.2. Reseña historia.................................................................................................................... 42
CAPÍTULO III - METODOLOGIA
3.1. Tipo de investigación ......................................................................................................... 44
3.2. Ubicación y lugar de estudio .............................................................................................. 45
3.3. Población de estudio ........................................................................................................... 45
3.4. Muestra ............................................................................................................................... 45
3.5. Método o estrategia de selección de la muestra: ................................................................ 45
3.6. Criterio de inclusión ........................................................................................................... 45
3.7. Instrumento ......................................................................................................................... 45
3.8. Procedimiento ..................................................................................................................... 46
3.9. Análisis de los datos ........................................................................................................... 46
CAPÍTULO IV.
4.1. Presentación y análisis de resultados .................................................................................. 47
CAPÍTULO V.
5.1. Discusión ............................................................................................................................ 53
5.2. Conclusiones....................................................................................................................... 55
5.3. Recomendaciones ............................................................................................................... 56
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................. 57
ANEXOS .................................................................................................................................. 62
 AGRADECIMIENTO

A Dios: Por el grato placer de la vida, la paciencia, por el amor, por la fuerza para
continuar, cuando sentía que todo se me iba abajó, por esas palabras de alientos, la
perseverancia cada día en este gran reto y así luchar sin desmayar hasta lograr el objetivo
propuesto. Gracias mi Dios porque en los momentos difíciles que pase durante todo el proceso
nunca me dejaste sola. Gracias por haberme guiado en el proceso de nuestra maravillosa vida
y gracias por cada día permitirnos que seamos mejores personas.

A la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD): Por ser la institución que me

dio la oportunidad en el momento que la necesitábamos, nos acogió y nos permitió adquirir los
conocimientos necesarios para optar por el título de licenciatura en psicología, mención
industrial.

A Los Maestros: Gracias por estar siempre dispuestos a compartir sus conocimientos y
experiencia, los que han sido el sustento para el desarrollo de nuestra carrera profesional.
Gracias por creer en nosotras y motivarnos cada día a seguir confiando en nuestras
capacidades para concluir este proceso y así ser poder ser profesionales de calidad.

Al coordinador y el asesor: Lic. Darwin Ovalles Morillo y Elvin Amaurys Mordan

Mateo, MGP, por brindarnos su apoyo durante este proyectó y guiarnos, gracia por estar
presente y dedicar tiempo durante esta trayectoria, fueron personas de gran apoyo y
compresión sin ustedes no hubiera sido fácil darle terminación a este proyecto, gracias porque
durante este trabajo se nos presentó varios inconveniente y ustedes fueron paciente al
entendernos.

Al Ministerio de Agricultura: Por estar a nuestra disposición y aportar para que nuestra
investigación se llevara a cabo.

Las sustentantes

i
DEDICATORIA
En primer lugar a Dios, por darme la sabiduría y la capacidad de terminar este proceso
con éxito, por ser quien me guía en cada una de mis metas.

A mis padres Crecencio Correa y María Espinal, por apoyarme incondicionalmente

porque a ellos les debo la vida y el estar en este proceso de monográfico y por estar siempre
hay cuando más lo he necesitado. Dios me los cuide y me los proteja siempre.

A mis hermanos María Altagracia y Jesús Alberto, por su esfuerzo y compañerismo que
me han brindado y todo lo que estuvo a su alcance. Bendiciones!!

A mis sobrinos Leslie y Kevin, gracias a esos niños por quererme y darme cariño puro y
sincero que siempre necesito. Dios me los cuide siempre y me los lleve por el buen camino.

Marlenys Correa Espinal

ii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación en primer lugar a Dios, por haberme dado la vida y
permitirme llegar donde he llegado.

De igual forma mi madre, por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su
amor y su apoyo incondicional sin importar nuestras diferencias de opiniones.

A mi hija, que llego a mi vida para seguir motivándome cada día más y más para en el
mañana ser un ejemplo para ella.

A mi padre y mis hermanos, porque de una manera u otra me han apoyado.

A Verónica, que es otra abuela para mí por impulsarme, motivarme y apoyarme en el

transcurso de mi carrera.

A Cesar Darío, porque siempre te enfocaste en decirme que siga hacia delante y que pasara
lo que pasara no dejara mis estudios.

A mis profesores, gracias por su tiempo y por la sabiduría que me transmitieron en el

desarrollo de mi formación profesional.

Finalmente a mis amigas Marlenys y Marisela, que gracias al equipo que formamos
pudimos salir hacia delante y llegar hasta el final.

Marelys Medina Cuevas

iii
DEDICATORIA
En primer lugar, quiero agradecer a mi Dios y luego a mis padres (Alcides Cuevas y
Alba Lidia Ramírez) quienes siempre han estado conmigo en este largo proceso, a mi padre
porque sin su ayuda, tanto monetaria, como con sus consejos, esto no hubiese sido posible. Por
enseñarme que los logros no son fáciles, que si se aspira a un logro en la vida se debe de
esfuerzos, perseverar y luchar cada día por ese propósito, que nada es fácil y que la
satisfacción es más grande, mientras más duro es el esfuerzo.

Mi gratitud va también para toda mi familia, que de una manera u otra me ha

demostrado que debemos luchar individualmente por lo suyo. Cabe destacar o más bien
mencionar a una persona que fue muy importante en mi vida, que nunca olvidare y que me
enseño a que cuando se quiere algo se lucha, se trabaja por alcanzarlo. (Domingo Cuevas). A
Benancio Cuevas que han sido ejemplos de personas que tuvieron que estudiar para ser
alguien en la vida.

Sé que en este largo proceso necesite la inteligencia, sabiduría y la fortaleza necesaria para
poder lograr mis objetivos, así mismo doy gracias a la Universidad Autónoma de Santo
Domingo, a todos mis maestros por enseñarme todo lo que aprendí, a mi coordinador y asesor
de monográfico, a mis compañeras por contribuir a que este trabajo cumpla con su cometido.

Marisela Cuevas Ramírez

iv
 RESUMEN

Se realizó un estudio prospectivo de corte transversal con el objetivo de determinar el clima

laboral presente en los empleados del Ministerio de Agricultura, periodo marzo-junio 2019. La
población de empleados del ministerio de agricultura es igual a 1,932 empleados. La muestra
utilizada para este estudio es de 120 empleados. Se utilizó un muestreo no probabilístico a
conveniencia; estas muestras están formadas por los casos disponibles a los cuales tenemos
acceso. El instrumento utilizado para recolectar las informaciones es el Cuestionario de Clima
Laboral. La mayor parte de los empleados del Instituto Agrario Dominicano tienen una edad
de 30-39 años, donde el sexo femenino fue el más predominante, una gran parte de los
empleados eran casados, de las cuales laboran en el departamento de operativo, teniendo un
tiempo laborando de 5-9 años. En lo que difiere al nivel de liderazgo que han desarrollado los
empleados de la empresa, tuvo un nivel de clima laboral de 87%. En cuanto al nivel de
identidad y satisfacción tuvo un nivel de clima laboral de 71%. En lo concerniente al reactivo
condición ambiental tuvo un nivel de clima laboral de 70%.

Palabras clave: Clima laboral, Empleados, Liderazgo, Condición ambiental, Identidad, Satisfacción

v
 CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN

vi
 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cuando se habla de clima organizacional se refiere al ambiente interno en que opera la

organización, el cual está influido lógicamente por la calidad de sus relaciones con el contexto
que envía y recibe información para la toma de decisiones. En el clima influyen, la práctica,
todos los factores objetivos y subjetivos presentes en las instituciones, las formas y
condiciones de trabajo, los estilos de dirección, los sistemas de compensación, las relaciones
interpersonales, los procesos comunicacionales internos y externos, ascendentes y
descendentes, horizontales, formales e informales.

Cada organización es única y todo grupo humano desarrolla características especiales. La

singular cultura de una organización es el producto de todas sus características: sus
integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen de las normas establecidas cada organización
desarrolla una personalidad determinada.

El clima organizacional cumple una función importante pues nos da a conocer prácticas y
valores como la solidaridad entre colegas de trabajo, consideramos que las relaciones que
rodean al ser humano son múltiples. Sin embargo las más importantes son aquellas que
denominamos: relaciones sociales, que están constituidas por un conjunto de relaciones
interpersonales, intergrupales, personales–grupales y toda la gama de combinaciones.

En la actualidad es necesario que las organizaciones se preocupen por conocer que motivan
a sus empleados para que pueda dar un mejor desempeño para el logro de un clima
organizacional, es importante tomar en cuenta al personal en la toma de decisiones.

Esta investigación es importante porque estudia los beneficios y la satisfacción laboral de

manera que los empleados se entreguen y fluyan con todo el personal. Este clima de mayor
importancia y más en una organización requiere un personal con valor, visión y sobre todo
motivación necesaria para cumplir con sus tareas que les asignan en sus puestos de trabajo.

1
Formulación del problema
¿Cómo es el clima laboral de los empleados del Ministerio de Agricultura, periodo marzo-
junio 2019?

1.1.1. Preguntas de investigación

1. ¿Cómo es el liderazgo organizacional existente en los empleados del Ministerio de
Agricultura?
2. ¿Cuál es la identidad y satisfacción laboral, existente en los empleados del Ministerio
de Agricultura?
3. ¿Cómo pueden ser las condiciones ambientales, presentadas en los empleados del
Ministerio de Agricultura?

2
 1.2. JUSTIFICACIÓN

El motivo por la que se desarrolló el estudio del clima organizacional de los empleados del
Ministerio de Agricultura, periodo marzo junio 2019; se basa en el sustento de que, el primer
aspecto le brinda vitalidad a los sistemas organizativos y permite una mayor productividad por
su evidencia vinculación con el recurso humano. En el mundo actual este fenómeno se valora
y ha tomado auge ante la necesidad de comprender todo lo que influye en el rendimiento de
las personas, como condición ineludible en la obtención de la excelencia en el proceso de
cambio y así lograr una mayor eficiencia organizativa, esto lleva a una intensa competencia en
el campo nacional e internacional referente al desarrollo de metodologías para su evaluación
permanente.

El clima organizacional es perceptivo, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Así mismo es necesario resaltar que el clima organizacional refleja las facilidades o
dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para
encontrar su punto de equilibrio. Es por ello que cuando se evalúa el clima lo que se hace es
determinar, mediante la percepción de los trabajadores, cuales son las dificultades que existe
en las entidades y la influencia que sobre estos ejercen las estructuras organizativas, factores
internos o externos del proceso de trabajo actuando como facilitadores o entorpecedores del
logro de la calidad de los objetivos de las instituciones.

Este estudio beneficiara a la organización en la cual se realizara, puesto que con el análisis
de su clima organizacional este sobre: Como insiste el clima en la consecuencia de sus
objetivos, en la satisfacción de los empleados en su puesto de trabajo, su incidencia en la
calidad del trabajo, en el comportamiento de los grupos en la búsqueda de sus objetivos, la
moral del componente humano y la integración.

3
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
Determinar el clima laboral presente en los empleados del Ministerio de Agricultura,
periodo marzo-junio 2019.

1.3.2. Objetivos Específicos

1. Identificar el liderazgo organizacional existente en los empleados del Ministerio de
Agricultura.
2. Determinar la identidad y satisfacción laboral existente en los empleados del
Ministerio de Agricultura.
3. Especificar las condiciones ambientales presentadas en los empleados del Ministerio
de Agricultura.

4
 1.4. ANTECEDENTES
Nacionales
Estudio realizado por Dante, Juana y Glenny (2009) mediante la aplicación de una encuesta
de satisfacción a 160 participantes del área operativa de la empresa Alimentos Ideal, S.A,
evaluó los factores; beneficios, estabilidad laboral, relaciones interpersonales, ambiente de
trabajo, salario, practicas gerenciales, liderazgo empresarial, logro personal y capacitación.
Con el objetivo era determinar la situación del clima organizacional. Un 51% estaban en
edades comprendida entre 30-35 años, con un tiempo laborando en la empresa de 4-7 años,
donde el sexo más predominante fue el femenino. Concluyo que el ambiente en el que se
desenvuelven los empleados los afecta favorablemente en el trabajo, ya que consideran
importantes el apoyo de idealsa en cuanto al desarrollo de sus actividades y la satisfacción de
sus necesidades. Se llegó a los resultados de que el autor recomendó revisar los salarios y
beneficios adicionales, el logro personal y la estabilidad laboral, así como brindar apoyo y
retroalimentación, evaluar la escala salarial y mantener abierto los canales de comunicación.

Estudio realizado por Gissel, Julissa y Maribel (2009) Sobre las características del clima
laboral en una empresa privada y su influencia en la percepción de los empleados. El objetivo
de esta investigación era evaluar las características del clima laboral y como este influía en la
percepción de los empleados. Para lograr dicho objetivo aplicaron una encuesta de 30
preguntas que evalúa la supervisión, trabajo en equipo, comunicación, ambiente físico y
cultura, desarrollo y capacitación, salario e incentivos, orgullo de pertenencia de los
empleados existente en la empresa. La misma fue aplicada a una muestra de 26 trabajadores
que laboran en dicha empresa y según los resultados del análisis de la investigación la mayoría
de los encuestados coincidieron en que las herramientas utilizadas para favorecer el clima
laboral no eran las más adecuada, que su trabajo no era motivante, que no eran tomados en
cuenta por su supervisores, su relación con los compañeros era pobre y recibían poca
capacitación.

Estudio realizado por Sótano (2009) Clima Laboral de un ayuntamiento de la Zona sur del
País. La presente investigaciones se realizado con el objetivo de analizar el estado de los
factores que influyen en la satisfacción de los empleados en un palacio municipal de la zona

5
sur del país, con el propósito de que se conozca su ambiente laboral. Se realizó un trabajo de
investigación de tipo descriptivo, en el cual se tomó una muestra de 90 empleados del
departamento de Recursos Humanos empleados. El trabajo de investigación se llevó a cabo
mediante la aplicación de un instrumento denominado encuesta realizado por Gonzales (2010)
para evaluar factores que influyen en el clima laboral, que consta de 20 preguntas con
respuesta de selección múltiple, las cuales evalúan 5 factores que influyen en el clima
organizacional. De acuerdo a los resultados los factores como: comunicación, beneficios,
condiciones física, percepción que tienen los empleados sobre la empresa y relación entre jefe
y subordinado necesitan atención y mejoría por parte de la institución, para que no afecte
negativamente el desempeño del personal.

Internacionales
Estudio realizado por Ortiz, (2016) “Clima organizacional y desempeño laboral en el
personal del programa nacional cuna más en la provincia de huancavelica – 2015”. La
investigación se desarrolló en la ciudad de Huancavelica, en una muestra de 32 trabajadores
del Programa Nacional Cuna Más en la Provincia de Huancavelica – 2015, el objetivo
principal fue determinar la relación existente entre el clima organizacional y el desempeño
laboral en el personal del Programa Nacional Cuna Más en la Provincia de Huancavelica. En
la investigación se determinó que el clima organizacional tienen una relación positiva,
significativa con el desempeño laboral en el personal del programa nacional CUNA MAS en
la provincia de Huancavelica periodo 2015. La intensidad de la relación hallada es de r=71%
que tienen asociado una probabilidad p=0,0. Los instrumentos que se utilizaron en la presente
investigación fueron de la encuestas, el cuestionario de encuesta; del fichaje las fichas de
resumen, bibliográficas y de resumen; de la observación se tiene a las fichas de. Dentro de las
técnicas de procesamiento y análisis de datos se utilizó el programa SPSS v.22. Y finalmente
se procesó la “r” de Pearson y la prueba “t” para contrastar las hipótesis de investigación.

Estudio realizado por Gonzales (2015) Clima, reconocimiento y compromiso laboral de los
empleados de Vizcarra y Asociados. La investigación fue de tipo cuantitativa, descriptiva, de
campo, transversal y explicativa. La población estuvo compuesta por 109 empleados de los
cuales se tomó una muestra de 93, equivalente al 85.3%. Para probar la hipótesis principal se

6
utilizó la técnica de regresión lineal múltiple; las dos variables predictoras (clima
organizacional y reconocimiento laboral) explicaron un 37.4% de la varianza de la variable
dependiente (nivel de compromiso laboral autopercibido), pues R2 corregida fue igual a 374.
El valor de p igual a .000 indica que existe relación lineal significativa. Las variables clima
organizacional y reconocimiento laboral resultaron predictoras del nivel de compromiso
laboral de los empleados.

7
 1.5. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Definición
Variable Definición Operacional Indicador
Conceptual
Clima Laboral Medio ambiente físico y Satisfacción del cliente Cuestionario de
humano en el que se Clima Laboral
desarrolla el trabajo (Montes, (UASD).
2012).
Liderazgo Conjunto Cumplir los objetivos Cuestionario de
de habilidades gerenciales o planteados en Clima Laboral
directivas que un individuo determinado tiempo (UASD).
tiene para influir en la forma
de ser o actuar de las
personas o en un grupo de
trabajo determinado.
Identidad y Circunstancia de ser una Identificación y Cuestionario de
satisfacción persona o cosa en concreto y bienestar Clima Laboral
no otra, determinada por un (UASD).
conjunto de rasgos o
características que la
diferencian de otras
Condiciones Son aquellas condiciones Situaciones Cuestionario de
ambientales presentes en el entorno de Clima Laboral
obtención del producto o de (UASD).
prestación del servicio que
más beneficien su
consecución optima o sean
más adecuados para el logro
de la satisfacción del cliente
a la hora de llevar a cabo la
prestación del servicio.

8
 CAPITULO 2 - MARCO TEÓRICO
2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL

2.1.1. Conceptos de clima organizacional

El clima organizacional refleja la interacción entre las características personales y
organizacionales; comprende la organización, estructura y funcionamiento, donde el individuo
realiza su trabajo, la actividad donde se relaciona con el objeto de trabajo, el resto de las
personas, entre otros, las cuales constituyen un sistema interdependiente altamente dinámico
que influye en el rendimiento de los trabajadores (Aguado, 2015).

Para comprender la interacción que existe entre los elementos estructurales, funcionamiento
y el clima organizacional generado en la institución, es necesario tener en cuenta que este
último se refiere a las características del ambiente de trabajo y a la percepción directa o
indirecta de los trabajadores, con repercusiones en el comportamiento laboral.

Asimismo, Goncalves (2011) refiere que se ha demostrado mayor utilidad del clima
organizacional cuando se concibe como un elemento fundamental a las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral. La importancia
de este enfoque reside en que el comportamiento de un trabajador no es la resultante de
factores organizacionales existentes, sino de las percepciones que tenga el trabajador de los
mismos.

Se entiende que el clima organizacional, son todos los aspectos que de una u otra manera
son parte inherente a la estructura interna y externa de una organización y lo que es más
importante, los comunican. El clima engloba todas aquellas actividades, actitudes, valores y
relaciones que se establecen en una organización y que finalmente van a hacer que la
estructura se mantenga. Contribuye en gran parte a la formación del personal de una compañía
que a través de ellos se difunde su imagen, su prestigio y de él depende la calidad de los
productos y servicios que ofrece dicha estructura.

9
 Igualmente Glick (2010) define el clima organizacional como la percepción compartida o
un resumen colectivo, de las políticas organizacionales formales e informales, prácticas,
procedimientos y rutinas. Zohar y Luria (2014) plantean que la percepción de clima
organizacional, se deriva a través de interacciones sociales con otros individuos como
compañeros de trabajo, subordinados, empleados con mayor nivel jerárquico, y con los
contextos organizacionales como normas que facilitan ciertos tipos de actitudes, cogniciones y
comportamientos entre los miembros de esos grupos.

El clima organizacional puede fluctuar ya sea a través de estratos de la organización y a la

formación de un clima general organizacional, así como diversos sub-climas, como grupos de
trabajo departamentales, donde la diferencia de los factores individuales son menores.

2.1.2. TEORÍAS EN EL ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Para ayudar a fundamentar el estudio del clima organizacional, se exponen algunas teorías
importantes en esta sección.

Teoría del comportamiento organizacional

Según Chiavenato (2014), la persona, como ser humano, no puede vivir aislada, sino en
permanente interacción con sus semejantes, y entre todos cooperar unos con otros, para
superar sus restricciones personales, y para eso buscan constituir organizaciones que les
permitan lograr objetivos y metas que como personas individuales no alcanzarían a culminar.
Por éste factor, la administración de las organizaciones requiere de un profundo conocimiento
del clima organizacional, porque sin ese conocimiento la administración se puede volver fría,
inhumana, mecánica, rígida, ineficiente e ineficaz.

Y para finalizar menciona que las empresas que sobresalen y tienen éxito son todas aquellas
que tienen una buena gestión de personal, o sea, un personal bien adaptado, productivo y
eficiente. Daft (2009) menciona que las organizaciones son entidades sociales que están
dirigidas al alcance de objetivos y metas. Éstas están diseñadas con una estructura previamente
analizada, donde se trabaja en coordinación y está vinculada al medio ambiente. En la teoría
del comportamiento humano, Cortés (2009) destaca que se trata de integrar una serie de

10
conceptos y variables que ayudan al estudio de las personas como individuos que actúan e
interactúan en sus diferentes contextos, ya que cada individuo posee características específicas
y únicas.

Dentro de éstas características del comportamiento se desprenden una serie de variables

como la personalidad, autoestima, inteligencia carácter, emoción, motivación, familia,
aprendizaje y cultura, entre otros. El psicólogo Douglas McGregor afirma que dentro de la
teoría del comportamiento humano se desglosan la mayoría de las acciones administrativas y,
el comportamiento organizacional es uno de los principales enfoques para estudiar el impacto
que los individuos, los grupos y la estructura tiene sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar el tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia
de la misma (Arratia, 2010).

También indica que es importante destacar el significado de la percepción, ya que el

conocimiento del clima organizacional proporciona información acerca de las percepciones
que determinan los comportamientos de los integrantes de la organización y, por consiguiente,
permite introducir cambios planificados con el objetivo de influir en dichas percepciones.

La percepción
Robbins (2014) indica que la percepción es un proceso por el cual los individuos
interpretan y organizan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno.
Sin embargo, muchas veces ocurre que la realidad es total o parcialmente diferente a lo que
percibe el trabajador. Cada individuo visualiza e interpreta de diferente manera la realidad en
la que se encuentra tomando cierta actitud ante tal situación. Entonces la percepción toma un
lugar importante en el estudio del comportamiento organizacional, porque lo que uno percibe
puede ser radicalmente diferente a la realidad objetiva. Es claro que es una situación que no
ocurre estrictamente todo el tiempo, pero con mucha frecuencia existen desencuentros.

El comportamiento de las personas está basado en su percepción de la realidad, es por eso

la importancia del estudio de la percepción en el comportamiento organizacional. Además se
hace hincapié en que las personas pueden mirar la misma cosa e interpretarla de manera

11
diferente debido a distintos factores que operan para modelar y algunas veces para distorsionar
lo que se percibe. Estos factores pueden residir en el perceptor en el objeto o blanco que se
percibe, o en el contexto de la situación en que la percepción tiene lugar; cada uno de estos
tres factores es explicado con brevedad a continuación (Núñez, 2013):

El perceptor: Cuando una persona observa un blanco y trata de interpretar lo que ve, lo
almacena y trata de emitir una respuesta frente al objeto que se le presenta, ésta interpretación
está fuertemente influida por las características personales del perceptor como persona
individual. Entre las características personales más destacadas que afectan la percepción están
las actitudes, los motivos, los intereses, la experiencia anterior y las expectativas.

El blanco: Cada blanco que está en observación posee características diferentes, tamaño,
movimiento, sonido y otros atributos, que pueden afectar la forma en que es percibido.
También la tendencia del ser humano, de agrupar cosas cercanas o similares entre sí, influye
en la percepción, puesto que no se observa a los blancos de forma aislada. Entonces la relación
que tiene con su entorno, tiene cierta injerencia en lo que se pude percibir (Gomes, 2013).

La situación: Es importante el entorno en que se perciben los blancos, objetos o hechos.

Los elementos del entorno influyen en la percepción de los individuos. Algunos factores que
influyen en el la percepción de un objeto o hecho son el tiempo, el lugar, la luz, el color, o
cualquier otro factor situacional.

Teoría de clima organizacional o sistemas de organización de Likert

Edel, García y Casiano (2010) manifiestan que los sistemas de organización de Likert
permiten estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza de los climas y además permite
analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. Asimismo, el
comportamiento de los subordinados o colaboradores es causado por el comportamiento
administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus
esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la reacción está determinada por la
percepción. Likert, autor de la teoría, también señala que en la percepción del clima
organizacional influyen tres grupos de variables que determinan las características propias de

12
una organización: variables causales, variables intermedias y variables finales (Alvarado,
2014).

Variables causales. También son llamadas variables independientes, que son las que están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Si
las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables. Dentro
de estas variables independientes se encuentran la estructura de la organización y su
administración, reglas, decisiones, competencia y actitudes.

Variables intermedias. Estas variables constituyen los procesos organizacionales de una

empresa que reflejan el estado interno y la salud de una empresa. Entre ellas están la
motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones.

Variables finales. Denominadas también dependientes, que son las que resultan del efecto
de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos
por la organización; entre ellas están la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias
y las pérdidas (Huamani, 2012).

Asimismo, Likert mide la percepción del clima organizacional en función de ocho

dimensiones:
Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se aplican
para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.

13
 Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control
entre las instancias organizacionales.
Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación, así como la
formación deseada.

Modelo de clima laboral basado en la gestión por competencias

Olaz (2010) propone un modelo de clima organizacional basado en la gestión por
competencias cuyo objetivo es analizar en qué modo la organización dotada de un modelo
competencial coherente, puede intervenir más y mejor en el clima organizacional esperado.
Este modelo describe a las competencias en dos bloques o dimensiones interrelacionados entre
sí, las individuales (iniciativa y proactividad, adaptación y flexibilidad, liderazgo personal,
análisis de problemas y toma de decisiones) y las grupales (comunicación efectiva, trabajo en
equipo, negociación y motivación inter-grupal). Ambas competencias son concebidas como el
espíritu que da sentido armonioso y coherente a la proyección personal y profesional del
individuo en el conjunto de la organización, y que se convierten en los resortes que sustentan
el modelo de clima laboral a través de los escenarios descritos (contexto organizativo,
contenido del trabajo, significado del grupo y apreciación personal del individuo).

En otras palabras, los escenarios del clima laboral pueden modelarse en función de la
construcción de un modelo de gestión por competencias, siendo éste quien construye,
jerarquiza y moviliza las variables por las que una organización y, lo que es más importante,
las personas, se desenvuelven. Por tanto, el buen o el mal clima laboral que puede respirarse
en una organización puede ayudar a redefinir y mejorar el marco sobre el que se inscribe un
modelo por gestión de competencias y, un sistema de competencias bien construido permitirá
mejorar la percepción del clima laboral existente (Palmer, 2015).

14
 2.1.3. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Según Baguer (2013), depende de la empresa, su actividad, su cultura y su magnitud, la

elección de los parámetros para evaluar el ambiente o el clima laboral. Además, evaluar el
clima significa comunicar a los trabajadores el objetivo para el que se realiza, venderles
confianza y ratificarla posteriormente comunicando y mejorando los puntos débiles
detectados; para ello se debe tener en cuenta que (a) el empleado debe sentirse satisfecho en la
organización según determinados parámetros e infeliz e insatisfecho según otros, (b) las
condiciones de felicidad pueden ser distintas para diversos empleados y (c) los parámetros de
motivación de las personas también varían en función a la edad, a la formación y al sexo, a los
años de antigüedad en la empresa, entre otros.

Galarsi y Marrau (2011) plantean que los empleados no son plenamente objetivos con sus
opiniones, más bien están condicionadas por las circunstancias personales. En ese sentido,
dependiendo del instrumento del clima organizacional, es que reflejará lo que hay en la mente
y en los sentimientos de los empleados que participen.

González y Sosa (2013) realizaron un análisis del clima laboral de la Tesorería General de
la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, a través de un instrumento de medición de la
Organizacional Dimanycs Incorporated (modelo ODI). Este cuestionario arroja resultados por
medio de cinco variables de estudio: (a) satisfacción laboral, (b) objetivos y seguimiento, (c)
liderazgo, (d) comunicación y (e) motivación.

Méndez (2010) menciona que los investigadores emplean diversos procedimientos, sin
embargo las encuestas son las más utilizadas debido a que la unidad de análisis es el
individuo, dado que se estudia la percepción que este tiene. Pero para efectos de medición, la
unidad de análisis es el área o grupo al que pertenecen las personas encuestadas y el total de la
empresa.

15
 2.1.4. EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Al evaluar el clima organizacional “se habla de la gestión a nivel dirección, y se refiere a

que los directivos dada su responsabilidad, actividades y comportamientos, poseen un efecto
determinante en la motivación de los empleados; asimismo, se proveen de oportunidades para
el desarrollo de sus habilidades, consultando a sus empleados para la toma de decisiones
logrando que sientan que tienen un efecto positivo sobre la organización”. Lo que significa
que, es necesario identificar los factores necesarios con los cuales se determinará el clima
organizacional. Entre estos factores están: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo,
motivación y toma de decisiones, los cuales analizaremos a continuación (Meyer, 2011):

2.1.5. LIDERAZGO

Para Robbins, Coulter, Rodriguez, Amaru, Varela, Jones y Huerta (2009) el liderazgo es
“uno de los papeles de los administradores en las empresas. En su carácter de líder, el
emprendedor influye en el comportamiento de sus empleados para que éstos cumplan con los
objetivos de la empresa”. Jones y George (2010) definen el liderazgo como “un proceso por el
cual un individuo ejerce influencia sobre otra gente y la inspira, motiva y dirige sus
actividades para ayudarla a alcanzar los objetivos del grupo o la organización”.

Según Marroquín y Pérez, (2011) el liderazgo se define como “influencia, es decir, el arte o
proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el
logro de las metas del grupo”. Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), indican que liderazgo es
“la relación de influencia que existe entre los líderes y seguidores que luchan por generar un
verdadero cambio y resultados que reflejan los fines que comparten”. Así mismo, los autores
continúan exponiendo que, un líder es la persona encargada de orientar a las personas hacia el
logro de los objetivos, brindándoles confianza así como intensidad en la ejecución del trabajo,
con el aprovechamiento máximo de sus capacidades o habilidades.

Hitt, Black y Porter (2015) definen el liderazgo organizacional como “un proceso
interpersonal que implica los intentos de influir en otros individuos para lograr una

16
determinada meta”, de igual forma con esta definición los autores destacan el liderazgo como
un proceso de influencia social.

a. Líder
Jones y George (2010) un líder es “un individuo que puede ejercer influencia sobre otras
personas para ayudarla a alcanzar los objetivos del grupo o la organización”. Para Münch
(2009) el líder es “aquella persona o grupo de personas que unen y guían a uno o varios
seguidores hacia la consecución de una visión”. Según Robbins (2009) el propio líder es “uno
de los principales componentes de la situación. Más que nada, la forma en que usted se
comporta está influenciada por su formación, conocimiento, valores y experiencia. Si valora la
iniciativa y la libertad, por ejemplo, tiende a dar prioridad a los comportamientos
democráticos”.

b. Estilos de Liderazgo
Robbins (2009) mencionan que “estilo de liderazgo es una idea que todo administrador de
empresas debe dominar”.

Los estilos de liderazgo descritos por los autores son:

Líder autocrático:
 Liderazgo directivo y liderazgo orientado a la tarea, la toma de decisiones se centra
en el líder.
 Toma decisiones sin consultar al equipo.
 Mantiene distancia respecto de sus funcionarios o su equipo.
 Está más preocupado por la tarea que por el grupo que la ejecuta.

Líder democrático:
 Liderazgo participativo y liderazgo orientado a las personas, son norman que
indican algún grado de participación de los empleados.
 Piensa que debe crear un clima en donde la persona se sienta cómoda.
 Enfoca su atención en el empleado o en el grupo.
 Apoya y defiende a los empleados.

17
  Pide opiniones o sugerencias de decisiones.

Tiranía: exceso de autoridad, disfunción del liderazgo.

Demagogia: falta de autoridad, disfunción del liderazgo.

Liderazgo carismático: Expresan los autores que, es un liderazgo “inspirador o

trasformador caracteriza a los líderes que ofrecen como recompensa los factores
motivacionales que están relacionados con la tarea”. Este tipo de líder es el que crea un
ambiente agradable con sus empleados por lo cual logra un trabajo eficiente y con alto grado
de compromiso de sus seguidores para cumplir con las metas. Para Koontz, Weihrich y
Cannice (2012) un liderazgo carismático, pueden tener ciertas características, como la
confianza en sí mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar
el cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y
apoyarlos, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad.

2.1.6. IDENTIDAD Y SATISFACCIÓN LABORAL

En 1943 Abraham Maslow ya propuso dentro de su Pirámide de Necesidades la necesidad

de pertenencia a un grupo, requisito indispensable para poder llegar a la autorrealización
personal. Según la Teoría de la Identificación Social de Tajfel (1982) la identidad social
(intergrupal) es el conocimiento individual de que uno pertenece a ciertos grupos sociales
junto con algunas significaciones emocionales y valorativas que van unidas al grupo. Se
distingue de la identidad personal porque no se basa en atributos que se refieren al aspecto
físico, cualidades intelectuales entre otros rasgos personales. Por tanto la persona se identifica
dentro de un continuo donde en un extremo se sitúa la identificación personal y en el otro
extremo la identificación social. Una mayor identificación con uno de estos extremos debilita
la identificación del otro, es decir, a mayor identidad personal menor identidad social y
viceversa. La despersonalización (Turner, 1982) resulta de la identificación con el extremo
social, en esta situación la persona se deja de percibir como un ente individual y pasa a ser un
ente grupal, intercambiable por cualquier otro individuo del mismo grupo.

18
2.5.1. Identidad organizacional
Henry, Arrow y Carini (2010) contemplan tres diferencias entre identidad social e
identificación grupal (organizacional). Primero, la identificación grupal incluye a grupos
interactivos a diferencia de la identificación social que contempla el grupo “en mente”. La
segunda diferencia es que la identificación grupal se refiere a procesos intragrupales y la social
a procesos intergrupales. Por último la identidad social es una variable dicotómica (ser o no
miembro de un grupo social) mientras que la identificación grupal es medida como una
variable continua.

La identificación organizacional presenta cuatro características clave. En primer lugar, al

ser una categorización de la información social y no formar necesariamente parte de una
conducta se considera como una percepción en la que el individuo se percibe a sí mismo
psicológicamente enlazado con el grupo. La conducta puede darse a partir de esta
identificación. La segunda característica es que el individuo es capaz de experimentar el éxito
y el fracaso del grupo.

En tercer lugar, la identificación no significa internalización de valores sino identificación

con los mismos. Por último, las personas suelen describirse a sí mismas con el concepto de
pertenencia a un grupo haciendo referencia a su realidad social en la coexistencia con otros
grupos. Existen ciertos factores que hacen más favorable la identificación con un cierto grupo
como puede ser la distintividad (saliencia del grupo), prestigio del grupo, saliencia de los
exogrupos (percepción de homogeneidad dentro del propio grupo y hetereogeneidad hacia los
otros grupos) y demás factores asociados como la semejanza, la proximidad física y la
vinculación, que fomentan la formación de un grupo (Ashforth y Mael, 2012).

Knipenberg y Schie (2010) estudiaron la existencia de factores que afectan a la

identificación con la organización. Entre ellos encontramos el estatus, tamaño, semejanza y
contexto. Con respecto al estatus, se prefieren organizaciones con un elevado nivel de este ya
que se consigue crear una imagen positiva del grupo. El tamaño relativo es importante en la
identificación ya que los grupos pequeños fomentan tanto la identificación individual como la

19
pertenencia al grupo. Sin embargo los de gran tamaño hacen que la distintividad indiviual
quede menguada.

La semejanza se refiere a que a mayor similitud percibida con el grupo, mayor

identificación con el mismo. Por último, la identificación es dependiente del contexto.
Tradicionalmente se ha hablado de identificación grupal como una variable unidimensional.
Actualmente Cava, Buelga, Herrero, y Musitu (2011) han distinguido tres dimensiones dentro
de esta escala: autocategorización, valoración grupal y compromiso grupal, acercándose
mucho más a la realidad de este concepto y consiguiendo evaluar la identificación
organizacional en consonancia con los planteamientos teóricos de la Teoría de la Identidad
social.

2.5.2. Satisfacción laboral

Uno de los modelos teóricos más difundidos para explicar la satisfacción laboral es el
modelo de la discrepancia, el cual defiende la satisfacción como producto de un desequilibrio
debido a la comparación del trabajo actual frente al ideal (Locke (2014). Según Seashore, y
Taver (2010), existen tres puntos de vista prácticos para definir el significado de satisfacción
laboral. El primero declara que la satisfacción laboral es un importante pilar de la sociedad. En
segundo lugar la satisfacción laboral es un indicador de cómo evolucionará una organización.
Si esta se mantiene constante desde sus inicios se puede predecir un correcto funcionamiento
de la misma.

Por último la satisfacción es un predictor del comportamiento organizativo y también puede

servir como referente para planes futuros. Robbins y Coulter (2010) definen la satisfacción
laboral como “una actitud general del empleado frente a su respectivo trabajo”. Por otra parte
Mottaz (2015) se refiere a la satisfacción laboral como una respuesta emocional como
resultado de la medida del estado laboral.

En tercer lugar Díez de Castro, García del Junco, Martín y Periáñez (2011) proponen que la
satisfacción es un “sentimiento individual que, en términos positivos o negativos,
experimentan los individuos en el trascurso de su pertenencia a la organización cuando

20
comparan las recompensas que reciben (tanto extrínsecas como intrínsecas) con las que
estiman deberían recibir e, incluso, con aquellas que les gustaría obtener como compensación
por los esfuerzos que realizan a favor de la organización”. Estudios recientes como el de
Mañas, Salvador, González y Agulló (2011) han estudiado la repercusión que la satisfacción
laboral tiene sobre el compromiso en la empresa, o más concretamente sobre la faceta
emocional de este: la identificación organizacional.

De las distintas variables que pueden influir, estos autores defienden que la satisfacción
laboral es la que en mayor medida pronostica el compromiso o identificación de los
empleados. Asimismo, se considera vital que las empresas busquen involucrar a sus
trabajadores en el desarrollo de sus prácticas de responsabilidad social ya que esto puede a su
vez aumentar el sentimiento de pertenencia con la empresa u organización. De esta forma, las
organizaciones no solo actúan conforme a las expectativas de responsabilidad social que tiene
la comunidad sobre ellos, incluyendo sus propios trabajadores, sino que es más factible que
aumente el compromiso y esfuerzo de los mismos empleados como consecuencia de su
elevado nivel de satisfacción con su trabajo y con la organización (Gabriunas, 2010).

A partir de toda esta trayectoria teórica planteamos como objetivo de esta investigación
comparar las discrepancias entre el nivel de identificación y satisfacción en las empresas
privadas y públicas. Por lo tanto, las hipótesis principales de las que partimos serán que una
mayor identificación con la organización conllevará a más mayor satisfacción laboral, que la
identificación organizacional va a ser mayor en empresas privadas que en públicas y que, por
tanto, la satisfacción también será mayor en las empresas privadas que en las públicas.

2.1.7. CONDICIONES AMBIENTALES

La exposición a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no debe suponer un

riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores. Asimismo, y en la medida de lo posible,
las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no deben constituir una fuente de
incomodidad o molestia para los trabajadores. A tal efecto, deberán evitarse las temperaturas y
las humedades extremas, los cambios bruscos de temperatura, las corrientes de aire molestas,

21
los olores desagradables, la irradiación excesiva y, en particular, la radiación solar a través de
ventanas, luces o tabiques acristalados.

En los locales de trabajo cerrados deberán cumplirse, en particular, las siguientes

condiciones:
a) La temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o
similares estará comprendida entre 17 y 27º C. La temperatura de los locales donde se realicen
trabajos ligeros estará comprendida entre 14 y 25º. La humedad relativa estará comprendida
entre el 30 y el 70%, excepto en los locales donde existan riesgos por electricidad estática en
los que el límite inferior será el 50%.

En el período invernal la temperatura del aire de los locales cerrados, donde se realicen
trabajos sedentarios propios de oficinas o similares, debería mantenerse entre 17 ºC y 24 ºC,
dado que se lleva ropa de abrigo. En verano, al usarse ropa ligera, la temperatura del aire
debería estar comprendida entre 23 ºC y 27 ºC.

b) Los trabajadores no deberán estar expuestos de forma frecuente o continuada a corrientes

de aire cuya velocidad exceda los siguientes límites:
1. Trabajos en ambientes no calurosos: 0,25 m/s.
2. Trabajos sedentarios en ambientes calurosos: 0,5 m/s.
3. Trabajos no sedentarios en ambientes calurosos: 0,75 m/s. Estos límites no se aplicarán a
las corrientes de aire expresamente utilizadas para evitar el estrés en exposiciones intensas al
calor, ni a las corrientes de aire acondicionado, para las que el límite será de 0,25 m/s en el
caso de trabajos sedentarios y 0,35 m/s en los demás casos.

Sin perjuicio de lo dispuesto en legislación sobre calefacción, climatización y agua caliente

sanitaria, la renovación mínima del aire de los locales de trabajo, será de 30 metros cúbicos de
aire limpio por hora y trabajador, en el caso de trabajos sedentarios en ambientes no calurosos
ni contaminados y de 50 metros cúbicos, en los casos restantes, a fin de evitar el ambiente
viciado y los olores desagradables.

22
 El sistema de ventilación empleado y, en particular, la distribución de las entradas de aire
limpio y salidas de aire viciado, deberán asegurar una efectiva renovación del aire del local de
trabajo. A efectos de la aplicación de lo establecido en el apartado anterior deberán tenerse en
cuenta las limitaciones o condicionantes que puedan imponer, en cada caso, las características
particulares del propio lugar de trabajo, de los procesos u operaciones que se desarrollen en él
y del clima de la zona en la que esté ubicado. En cualquier caso, el aislamiento térmico de los
locales cerrados debe adecuarse a las condiciones climáticas propias del lugar.

En los lugares de trabajo al aire libre y en los locales de trabajo que, por la actividad
desarrollada, no puedan quedar cerrados, deberán tomarse medidas para que los trabajadores
puedan protegerse, en la medida de lo posible, de las inclemencias del tiempo. Las
condiciones ambientales de los locales de descanso, de los locales para el personal de guardia,
de los servicios higiénicos, de los comedores y de los locales de primeros auxilios deberán
responder al uso específico de estos locales y ajustarse, en todo caso, a lo expuesto
anteriormente.

2.1.8. TÉCNICAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Para un buen análisis del clima laboral es importante considerar la ayuda externa
(consultora), plantea Baguer (2015). Además, se debe tener en cuenta lo siguiente: (a) hacer
un análisis continuo de la organización; (b) diagnosticar la plantilla de los empleados, para
conocer sus puntos fuertes y débiles, de modo que se pueda conseguir encajar y ajustar el rol
de cada uno, con el fin de obtener el máximo rendimiento del equipo; (c) conocer los niveles
de estructura de la empresa; (d) mejorar la distribución de los salarios y (e) tener claras las
causas de ausentismo y rotación del personal. Hacer lo anteriormente descrito permitirá (a)
descubrir las demandas legítimas de los trabajadores, (b) aclarar problemas que surgen muchas
veces por malos entendidos o falta de información, (c) percibir de forma clara y directa la
opinión de los trabajadores y (d) quitarse el temor ante la opinión de los trabajadores y utilizar
la información de forma positiva y constructiva.

Gan y Berbel (2013) mencionan que si la organización desea mejorar el clima laboral debe
considerar la importancia del contenido del trabajo tanto en su nivel de realización individual

23
como en su dimensión relacional y comunicativa, porque ésta va a ser la que condicione el
ambiente social de la empresa.

Vallejo (2011) refiere que para mejorar el clima laboral, aumentar la motivación y el
compromiso de los trabajadores en una determinada empresa, es posible sólo si la empresa en
todos los niveles de la organización trasmite a las personas el respeto y la valoración hacia su
trabajo, así como la preocupación por la adecuación de las condiciones laborales a su situación
personal en la medida de lo posible. Dado que el clima laboral es afectado por las acciones del
administrador y los integrantes del grupo de trabajo, se puede decir que al mejorar el liderazgo
administrativo y las prácticas operacionales, mejorará el clima. Para ello, los grupos de trabajo
podrían emprender las siguientes actividades:
1. Conocerse mejor unos a otros mediante eventos rutinarios o periódicos programados
durante horas hábiles o después de éstas.
2. Aclarar expectativas mutuas en cuanto al desempeño del trabajo.
3. Definir y alinear el grupo de trabajo en torno a los objetivos y las aspiraciones en común.
4. Inspirar a los integrantes del equipo reconociendo sus logros.
5. Programar reuniones con regularidad para intercambiar información sobre los avances
hacia los objetivos y el aprendizaje.
6. Fortalecer los sistemas de administración organizacional, especialmente aquellos que
promuevan eficiencia en el trabajo.
7. Monitorear los avances.
8. Usar los errores como oportunidades para aprender a hacer las cosas mejor.
Independientemente de las medidas que tomen los administradores u otros integrantes de un
grupo de trabajo, éstos deben comunicarse eficazmente entre sí en formas que fomenten
entendimiento y aprendizaje.

2.1.9. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad,

24
satisfacción, rotación, adaptación, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización, acerca de

la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Responsabilidad (Empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organización

acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en
que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser
su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más
el premio que el castigo.

Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de

los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.

25
 Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del clima organizacional
proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes
y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación
de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el
Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
 Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.
 Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.
 Actitudes hacia el contenido del puesto.
 Actitudes hacia la supervisión.
 Actitudes hacia las recompensas financieras.
 Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
 Actitudes hacia los compañeros de trabajo.

2.1.10. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Según García (2011) En la base del funcionamiento organizacional: define límites, genera
un sentido de identidad para los miembros, facilita el compromiso, permite mantener la
estabilidad y unidad de la organización, define pautas, normas, controla y guía los
comportamientos de las personas que participan en ella.
Desvinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

26
 Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está
facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de
la tarea cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización
de la tarea.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.
Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentación.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta
a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo
y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
políticas de paga y promoción.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en
correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

27
 Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del
grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de
un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de
ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas
normales y las responsabilidades de cada posición.
Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.
Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección se
basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
académicos.
Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

2.1.11. BENEFICIOS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL POSITIVO

Retroalimentación: Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de
los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la
persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de
esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es

28
amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de
procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y
retroalimentación de encuestas (Halpin y Croft, 2011).

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales

actuales: A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se
percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por
consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el
individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la
conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una
nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.

Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un

incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que
están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al
cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en
las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los
programas de sistemas socio- técnicos.

Incremento en la interacción y la comunicación: según Larousse (2009), la creciente

interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente
interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los
grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La
creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que
uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas.
Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es:
lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello
resultarán cosas positivas.

29
 Confrontación: El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para
una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir
las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie
esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma
activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de
resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de
terceras partes y la negociación del rol.

Educación
Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar lo siguiente:
 El conocimiento y los conceptos
 Las creencias y actitudes anticuadas
 Las habilidades.

En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de

estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta
humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y
control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio
aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta,
el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera (González, 2014).

Participación: Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a

quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas,
y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y
la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los
empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación
de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es

30
muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones
del DO.

Responsabilidad creciente: Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que
vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar
presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que
incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la Gestalt del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de
calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación.

Energía y optimismo creciente: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía
a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos
futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el
optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la
indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de
calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad
total, los equipos auto dirigido, etcétera. Estas son algunas de las áreas que se deben
considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se
ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la
experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

2.1.12. ENFOQUE SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las aportaciones de un importante número de investigación sobre el clima, agrupándolos en
tres amplios aparatados o visiones: 1. Están en primer lugar, quienes presentan una visión
objetiva del clima: conciben el clima como algo objetivo. Tangible, medible, que hace
referencia al conjunto de características objetivas de la organización, tales como los
componentes, las normas del funcionamiento, los sistemas de control los estilos de dirección
definidos. Autores como Forehand y Gilmer (2010), definen esta postura intentando establecer
una relación de causa- efecto entre los elementos objetivos del ambiente y las variables de
proceso y resudados de la organización.

31
 En segundo lugar esta quienes definen una visión subjetiva pero colectiva, del clima. El
clima viene hacer la percepción colectiva de la organización en su conjunto y/o de cada uno de
sus sectores, los miembros de las organizaciones comparten una visión de la institución a la
que pertenecen. A atreves de mensajes de diversos tipos (unos explícitos y directos y otros
subliminales) se van transmitiendo unos a otros sus vivencias como miembros de la
organización y así se va construyendo un discurso común, sobre el sentido, las cualidades y
los atributos de la organización al que pertenecen (aspectos físicos de las misma, las personas
que forman parte de ella y los procesos que se llevan a cabo).

En tercer lugar una visión subjetiva, pero individual del clima: cada persona elabora su
propia visión de la organización y de las cosas en el que ella suceden. El clima por tanto, se
reduce a un constructo personal; es decir cada sujeto construye su propio concepto del clima,
siendo un proceso en el que cada cual percibe las características objetivas de la organización,
las filtra atreves de sus propias características subjetivas (actitudes, valores, personalidad,
necesidad, expectativas) y elabora finalmente su propia idea de clima (Taylor, 2011). Cada
una de estos tres visiones sobre el clima se centra en un aspecto concreto y unos ofrece tan
solo una parcela de la realidad, por la que podríamos considerar la posibilidad de una cuarta
perspectiva, integradora de las anteriores, toda vez que el clima organizacional. Parte y se
afectado por los componentes objetivos (personales, materiales y funcionales) de la
organización.

2.1.10. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser
medidas en una organizacional y que influyen en el comportamiento de los individuos. Por
esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional es conveniente conocer
las diversas dimensiones que han investigado por estudiosos interesados en definir los
elementos que afectan al ambiente de las organizaciones. Likert mide la percepción del clima
en función de ocho dimensiones.
Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.

32
 Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
Las características de los proseos de comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa; así como la manera de ejercerlo.
Las características de los procesos de influencia. La importancia de la integración
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de la
información en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
Las características de los proseos de planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
Las características de los procesos de control. El ejercicio y distribución del control ente
las instancias organizaciones.
Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la
formación deseada.

2.1.11. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A partir de las configuraciones de las variables en la teoría sistema de organizaciones
Likert, llega a determinar dos grandes tipos de clima organizacional las cuales parten de un
sistema muy autoritario a uno muy participativo:
Clima de tipo autoritario: sistema I autoritarismo explotador, sistema II autoritarismo
paternalista.
Clima de tipo participativo: sistema III participación consultiva, sistema IV participación
plena.

Sistema I: Autoritarismo Explotador. Este tipo de sistemas caracteriza por la desconfianza.

Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden
siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se
encuentran también centralizados y formalizados. El clima de este tipo sistema organizacional
es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

33
 Sistema II: Autoritarismo Paternalista. En esta categoría organizacional, las decisiones son
también adoptadas en los escalones superiores a la organización. También en este sistema se
centraliza el control, en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. En el tipo
de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el
poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de los límites
de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones
de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a
la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus
necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego
establecidas en la cumbre (Bruke, 2011).

Sistema III: Participación Consultiva. Este es un sistema organizacional en que existe

mucho mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un
esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones interiores. El
clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

Sistema IV: Participación Plena. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una
partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de
compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la
dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la
organización. El éxito en el funcionamiento de las organizaciones estará tanto más garantizado
cuando mayor acercamiento haya con respecto al clima IV (Participación Plena). Todas las
desconfianzas, amenazadas, ordenes, medios, conformismos, controles, incomunicación,
propios de los climas de tipo autoritario van a ir a convertirse, conforme caminamos hacia los
climas participativos, en confianza, comunicación, aspiradores, delegaciones de funciones, en
definitiva, en auténticas relaciones entre superiores y subordinados, dado que toda la dinámica
organizativa va a asentarse sobre el principio de la participación, presente en todo el proceso
participativo. Desde la planificación hasta la evaluación de tareas y resultados.

34
 2.1.12. RESULTADOS QUE SE OBTIENEN DE UN DIAGNÓSTICO DE
CLIMA ORGANIZACIONAL (DO: DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL)
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo,
de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional – datos que antes la
persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de
esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es
amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de
procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y
retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales

actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando
se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por
consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el
individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la
conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una
nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la
conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el
cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo
sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo
causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades
intergrupal de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de
sistemas socio técnico.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y

comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las
actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es

35
conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos
aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La
creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que
uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas.
Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es:
lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello
resultarán cosas positivas (Cantera, 2011).

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en

creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para
una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir
las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie
esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma
activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de
resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupal, la conciliación de
terceras partes y la negociación del rol (Caso, 2010).

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a) el conocimiento y

los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y
sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del
cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La
educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del
campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a

quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas,
y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y
la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los

36
empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación
de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es
muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones
del DO (Chiavenato, 2014).

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y

que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben
estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO
que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de
calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan

energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el
optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la
indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de
calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad
total, los equipos auto dirigido, etcétera. Estas son algunas de las áreas que se deben
considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se
ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la
experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos (Ford,
2015).

37
 2.1.13. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios
organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la
sociología, la antropología y la sicología, ni el simple análisis positivista de variables, en la
búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular
la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría
de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de
esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una
mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad. Consecuentemente, la
convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales,
pues ¿Qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la
sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de
investigación en las ciencias sociales se entremezclan?

En el caso de Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental
en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base
en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de
las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una
dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la
productividad y calidad desde una perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante

la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo
experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no
tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no
generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su
propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus
problemas y de las capacidades disponibles para su solución (Meyers, 2010).

38
 Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y
transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y
comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una
modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos,
la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo
de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes
con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico

de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que
representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben
estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores
contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es
necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes.
Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para
la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir
con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos (Nelson y
Spitzer 2015).

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura

organizacional de empresas como el caso de Colombia, no se pretende caer en una visión que
considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América
Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo
distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar
estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o
disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la lateralidad y las relaciones interculturales
para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la
visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de
calificación.

39
 Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia
de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se
denomina “cultura organizacional”. Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen
homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción
transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales. Un cambio de
enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica
organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y
comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una
totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es
primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que se deben de dirigir las
organizaciones en los próximos años con una mirada renovada.

2.1.14. EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA DE

GESTIÓN
El clima organizacional es la percepción que los miembros de una organización tienen de
las características más inmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de
otras organizaciones. Estas percepciones influyen también en el comportamiento
organizacional (Rodríguez, 2014).

El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la
empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo,
por otro. Se construye a partir de factores extra-organización (macroeconómicos, sociales, del
sector industrial, otros) e intra-organización (estructurales, comerciales, individuales y
psicosociales). Su poderoso influjo sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y el
desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta
estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el desarrollo organizacional en
la empresa contemporánea.

El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos

organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su repercusión
inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la

40
calidad del propio sistema y su desarrollo. Los cambios y las innovaciones en gestión son
percibidos de un modo particular por las personas en la organización; ellos se verán afectados
y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la
actitud de la gente para enfrentar situaciones de incertidumbre, minimizándose las
implicancias negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional. Las
organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima organizacional
adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratégicas, aprovechando la oportunidad de utilizar
una variable no económica para impactar sobre los resultados de la empresa o institución.

41
 2.2. RESEÑA HISTORIA

2.2.1. Ministerio de Agricultura (MA)

Fue instituida en la Constitución del 25 de febrero de 1854, denominándose, Secretaría de
Estado de Interior, Policía y Agricultura. En los 144 años que transcurren desde 1854 al 1998,
a la Secretaría de Estado de Agricultura se le ha cambiado la denominación en 16 ocasiones.
Por otra parte, en el lapso comprendido entre 1844 y el 1907, los Departamentos de la
Administración Pública se denominaron, indistintamente, Ministerios o Secretarías de Estado,
pero desde la Constitución Política del 1908 hasta nuestros días, se han identificado como
Secretarías de Estado, con excepción de dos breves períodos en los cuales se llamaron
Ministerios, en los años 1963 y en 1965-66; en el primer caso, durante el Gobierno
Constitucional del Profesor Juan Bosch, y en la segunda, en el Gobierno Provisional, o de
Conciliación Nacional, presidido por el Dr. Héctor García Godoy.

Visión
El sector agropecuario dominicano asume una visión de desarrollo rural integral del largo
plazo, que auspicia la concertación y coordinación con el resto de los sectores que componen
la economía nacional, que promueve las interrelaciones fundamentales que la agricultura debe
guardar con las posibilidades de transformación de la estructura productiva, y valorizar el
medio rural, la sustentabilidad del modelo de desarrollo y del recurso humano (Ministerio De
Agricultura, 2019).

Esta Visión coloca al hombre y la mujer como la razón de ser del proceso de promoción de
la competitividad en la agricultura, el desarrollo sostenido y la equidad social en el medio
rural, construyendo la “Nueva Ruralidad”; entendida esta como la forma particular de vida y
trabajo, centrada en el aprovechamiento de los recursos naturales que buscan revalorizarla en
términos de sus contribuciones al bienestar de la población y reducir los niveles de pobreza en
el medio rural.

42
Misión
Crear las condiciones normativas, técnicas y políticas que faciliten el desarrollo
agropecuario, por lo cual debe incrementar su capacidad de definir y monitorear las
estrategias, los incentivos, el marco jurídico e institucional destinados a establecer nuevos
roles y reglas de juego, ampliando la esfera de la colaboración de los sectores públicos y
privados. Asimismo, orientar la dinámica del sector privado dentro de un mercado libre,
estableciendo las nuevas relaciones entre el Estado y el Mercado, de manera que el
destinatario de la acción ya no sea el “productor” como sujeto de la actividad productiva
primaria, sino la “Unidad Socioeconómico Rural” (Ministerio De Agricultura, 2019).

Maximizar la contribución de la agricultura al desarrollo en el nuevo modelo, orientándola

hacia funciones que se extienda más allá del estrecho marco sectorial.

Valores (Ministerio De Agricultura, 2019)

Productividad.
Servicio.
Apoyo.
Calidad.
Investigación.
Eficiencia.
Respeto.
Competitividad.
Confianza.
Trabajo en Equipo.
Transparencia.
Sostenibilidad

43
 CAPÍTULO III: METODOLOGIA

3.1. Tipo de Investigación

Esta investigación es de tipo descriptiva, transversal, cuantitativa y de campo.

Es descriptivo porque reseña la característica del fenómeno de estudio. La investigación

descriptiva es aquella que reseña la característica rasgo de la situación (Galan, 2012).

Transversal es recolección de los datos en un solo momento y un tiempo único con el

propósito de describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado
(Hernández, et al, 2014). Esta investigación es de carácter transversal ya que los datos fueron
recogidos en un solo y único momento a través del cuestionario.

Cuantitativa es cuando se efectúan con la información numérica resultante de la

investigación con las que luego del procedimiento sufrido se presentara como un conjunto de
cuadros, tablas y medidas (Sabrino, 2011).

Es cuantitativa en cuanto a que con toda la información recogida se llevaron a cabo

operaciones numéricas que fueron tabuladas.

Fue de campo porque las informaciones fueron recogidas por las investigadoras en el lugar
donde se investigó el fenómeno. Hernández et al (2014) sostiene que son aquellas
investigaciones en que se obtienen los datos desde el lugar donde ocurre la situación
estudiada.

44
3.2. Ubicación y lugar de estudio:
Ministerio de Agricultura: Autopista Duarte KM 6½ Los Jardines del Norte. Santo
Domingo, D.N. República Dominicana.

3.3. Población de Estudio

La población de empleados del ministerio de agricultura es igual a 1,932 empleados.

3.4. Muestra
La muestra utilizada para este estudio es de 120 empleados, a través de un muestreo no
probabilístico a conveniencia.

3.5. Método o Estrategia de selección de la muestra:

Se utilizó un muestreo no probabilístico a conveniencia; estas muestras están formadas por
los casos disponibles a los cuales tenemos acceso (Bettaglia, 2008).

3.6. Criterio de Inclusión

Las características de los empleados para la muestra deben ser:
Empleados Fijos.
Que estén disponibles al momento de la aplicación.
Que sepan leer y escribir.

3.7. Instrumento
El instrumento utilizado para recolectar las informaciones es el Cuestionario de Clima
Laboral.
Para la recopilación de los datos se usó un cuestionario de Clima Laboral que permite
medir el nivel del Clima Laboral, utilizaremos una escala de 5 puntos, donde 1 es la
puntuación más BAJA y 5 es la puntuación más ALTA, y cuenta con 50 ítems, la cual mide
las siguientes dimensiones: Liderazgo, Identidad y Satisfacción, Condiciones Ambientales,
Recompensa y Reconocimiento, Trabajo en equipo, Entrenamiento y Desarrollo,
Comunicación y Proceso y procedimiento (UASD).

45
3.8. Procedimiento
Al momento de elegir nuestro lugar de investigación optamos por llamar a la empresa, nos
dijeron que llevemos una carta de la universidad, procedimos a llevársela, llamamos y nos
pusieron una cita, fuimos a la misma le dijimos nuestro tema de investigación que es Clima
Laboral y que si nos podían dar el permiso para aplicar una encuesta, nos dijeron que si y le
preguntamos la cantidad de empleados que tiene la empresa. Nos pidieron el correo de las tres
para enviarnos la información de la cantidad de empleados y que cualquier información
podíamos llamar o comunicarnos por correo.

3.9. Análisis de los datos

Se utilizó el programa Microsoft Excel para las tabulaciones de las informaciones, a través
de una matriz elaborada para manejar los datos que se presentaran en datos y gráficos.

46
 CAPÍTULO IV:
4.1. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Tabla No. 1. Datos sociodemográficos de los empleados.
Edad (años) Frecuencia Porcentaje
20-29 18 15.0
30-39 48 40.0
40-49 22 18.3
50-59 18 15.0
60 o mas 14 11.7
Total 120 100.0
Sexo Frecuencia Porcentaje
Masculino 50 41.7
Femenino 70 58.3
Total 120 100.0
Estado civil Frecuencia Porcentaje
Soltero 78 65.0
Casado 42 35.0
Total 120 100.0
Departamento Frecuencia Porcentaje
Administrativo 42 35.0
Gerencia y dirección 6 5.0
Operario 52 43.3
Supervisión y encargados 20 16.7
Total 120 100.0
Tiempo laborando Frecuencia Porcentaje
1-4 años 20 16.7
5-9 años 40 33.3
10-14 años 22 18.3
≥ 15 años 38 31.7
Total 120 100.0
Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

47
 El 40.0% de los empleados del Instituto Agrario Dominicano tienen una edad de 30-39
años, seguido del 18.3% que tienen de 40-49 años, el 15.0% de 20-29 y 50-59 años, el
11.7% de mayor o igual de 60 años.
Con relación al sexo, se obtuvo que el 58.3% pertenecen al sexo femenino mientras que
el 71.7% al masculino.
En cuanto al estado civil, se obtuvo que el 65.0% de los empleados son casados y el
35.0% solteros.
El 43.3% de los empleados laboran en el departamento de operario, el 35.0% del
administrativo, el 16.7% de supervisión y encargados y el 5.0% de gerencia y dirección.
El 33.3% de los empleados tienen un tiempo laborando de 5-9 años, el 31.7% mayor o
igual de 15 años, el 18.3% de 10-14 años y el 16.7% de 1-4 años.

48
Tabla No. 2. Clima laboral presente en los empleados del Ministerio de Agricultura,
periodo marzo-junio 2019.
Factores Nivel
Liderazgo 79%
Identidad y satisfacción 71%

Condición ambiental 70%

Promedio general 73.3%
Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

Según los datos arrojados sobre el nivel de clima organizacional, se obtuvo que el
Liderazgo fue el factor con más nivel de satisfacción arrojando un 79%, seguido de Identidad
y satisfacción con un nivel de satisfacción de 71% y por ultimo Condición ambiental
para un 70%.

Leyenda
Puntos Escala
0% - 20% Totalmente en desacuerdo
21% - 40% En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
41% - 60%
desacuerdo
61% - 80% De acuerdo
81% - 100% Totalmente de acuerdo

49
Tabla No. 3. Nivel de liderazgo organizacional existente en los empleados del
Ministerio de Agricultura.
Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje
0% - 20% 4 3%
21% - 40% 2 2%
41% - 60% 26 22%
61% - 80% 54 45%
81% - 100% 34 28%
Total 120 100%
Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

En cuanto al liderazgo organizacional existente en los empleados del Ministerio de

Agricultura, el 45% tienen un nivel de satisfacción de 61% a 80%, seguido del 28% con un
nivel de satisfacción de 81% a 100%, seguido del 22% para un nivel de 41% a 60%, luego el
3% para un nivel de 0% a 20% y por último el 3% para un nivel de satisfacción de 21% a
40%.

Leyenda
Puntos Escala
0% - 20% Totalmente en desacuerdo
21% - 40% En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
41% - 60%
desacuerdo
61% - 80% De acuerdo
81% - 100% Totalmente de acuerdo

50
Tabla No. 4. Nivel de identidad y satisfacción laboral, existente en los empleados del
Ministerio de Agricultura.
Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje
0% - 20% 2 2%
21% - 40% 8 7%
41% - 60% 36 30%
61% - 80% 68 57%
81% - 100% 6 5%
Total 120 100%
Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

En relación al identidad y satisfacción laboral, existente en los empleados del Ministerio de

Agricultura, el 57% tienen un nivel de satisfacción de 61% a 80%, seguido del 30% con un
nivel de satisfacción de 41% a 60%, seguido del 7% para un nivel de 21% a 40%, luego el 5%
para un nivel de 81% a 100% y por último el 2% para un nivel de satisfacción de 0% a 20%.

Leyenda
Puntos Escala
0% - 20% Totalmente en desacuerdo
21% - 40% En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
41% - 60%
desacuerdo
61% - 80% De acuerdo
81% - 100% Totalmente de acuerdo

51
Tabla No. 5. Condiciones ambientales, presentadas en los empleados del Ministerio de
Agricultura.
Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje
0% - 20% 2 2%
21% - 40% 10 8%
41% - 60% 40 33%
61% - 80% 46 38%
81% - 100% 22 18%
Total 120 100%
Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

Según los resultados del factor Condiciones ambientales, presentadas en los empleados del
Ministerio de Agricultura, el 38% tienen un nivel de satisfacción de 61% a 80%, seguido del
33% con un nivel de satisfacción de 41% a 60%, seguido del 18% para un nivel de 81% a
100%, luego el 8% para un nivel de 21% a 40% y por último el 2% para un nivel de
satisfacción de 0% a 20%.

Leyenda
Puntos Escala
0% - 20% Totalmente en desacuerdo
21% - 40% En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
41% - 60%
desacuerdo
61% - 80% De acuerdo
81% - 100% Totalmente de acuerdo

52
 CAPÍTULO V:
5.1. DISCUSIÓN

El 40.0% de los empleados del Instituto Agrario Dominicano tienen una edad de 30-39
años, el 58.3% pertenecen al sexo femenino, se obtuvo que el 65.0% de los empleados son
casados, el 43.3% laboran en el departamento de operativo, el 33.3% tienen un tiempo
laborando de 5-9 años. Corroborándose con el estudio realizado por Dante, Juana y Glenny
(2009) mediante la aplicación de una encuesta de satisfacción a 160 participantes del área
operativa de la empresa Alimentos Ideal, S.A. donde se obtuvo que un 51% estaban en
edades comprendida entre 30-35 años, con un tiempo laborando en la empresa de 4-7 años,
donde el sexo más predominante fue el femenino.

Según los datos arrojados sobre el nivel de clima organizacional, se obtuvo que el
Liderazgo fue el factor con más nivel de satisfacción arrojando un 79%, seguido de Identidad
y satisfacción con un nivel de satisfacción de 71% y por ultimo Condición ambiental
para un 70%. Refiriendo con el estudio realizado por Gonzales (2015) donde las variables
clima organizacional y reconocimiento laboral resultaron predictoras del nivel de compromiso
laboral de los empleados.

En relación a la identidad y satisfacción laboral, existente en los empleados del Ministerio

de Agricultura, el 57% tienen un nivel de satisfacción de 61% a 80%. En relación con el
estudio realizado por Sótano (2009) donde se obtuvo que según los resultados los factores
como: comunicación, beneficios, condiciones física, percepción que tienen los empleados
sobre la empresa y relación entre jefe y subordinado necesitan atención y mejoría por parte
de la institución, para que no afecte negativamente el desempeño del personal.

Según los resultados del factor Condiciones ambientales, presentadas en los empleados del
Ministerio de Agricultura, el 38% tienen un nivel de satisfacción de 61% a 80%, de las cuales
cuentan con las herramientas, materiales y equipos necesarios para realizar bien su trabajo.
Las condiciones físicas de su lugar de trabajo (espacio, iluminación, temperatura) no son
adecuadas para el tipo de labor que se realiza en comparación con el estudio realizado por

53
Gissel, Julissa y Maribel (2009) Sobre las características del clima laboral en una empresa
privada y su influencia en la percepción de los empleados, donde según los resultados del
análisis de la investigación la mayoría de los encuestados coincidieron en que las herramientas
utilizadas para favorecer el clima laboral no eran las más adecuada, que su trabajo no era
motivante, que no eran tomados en cuenta por su supervisores, su relación con los
compañeros era pobre y recibían poca capacitación.

54
 5.2. CONCLUSIONES

La mayor parte de los empleados del Instituto Agrario Dominicano tienen una edad de 30-
39 años, donde el sexo femenino fue el más predominante, una gran parte de los empleados
eran casados, de las cuales laboran en el departamento de operativo, teniendo un tiempo
laborando de 5-9 años.

En cuanto al liderazgo organizacional existente en los empleados del Ministerio de

Agricultura, dando un nivel de satisfacción de 79%, donde las acciones de sus supervisores
son coherentes con sus palabras donde le ofrecen retroalimentación constructiva para
mejorar su desempeño laboral comunicándose abiertamente.

En relación a la identidad y satisfacción laboral, existente en los empleados del Ministerio

de Agricultura, arrojando un nivel de satisfacción de 71% indicando que no podrían
considerar cambiar de trabajo por otro de igual salario por que se sientes orgulloso de formar
parte de la empresa siendo optimista con respecto al futuro de su compañía.

Según los resultados del factor Condiciones ambientales, presentadas en los empleados
del Ministerio de Agricultura, dando un nivel de satisfacción de 70% sintiéndose satisfecho
con las condiciones físicas de las instalaciones para los empleados, donde dicen ser
adecuadas para el tipo de labor que desempeñan respetando las diferencias de apariencias,
edad, cultura, raza, religión y capacidades físicas de las personas, contando con las
herramientas, materiales y equipos necesarios para realizar bien su trabajo.

55
 5.3. RECOMENDACIONES

Al gerente de la empresa
Dar a conocer la propuesta para que la implementación cuente con su respaldo y sea
asumida como un programa institucional de mejora de la gestión.

Generar los espacios de diálogo sincero y búsqueda de soluciones conjuntas suelen ser la
salida más apropiada. Los jefes (si no están involucrados) no deben tomar partido, pero
tampoco deben ignorar lo que ocurre.

Es necesario conocer las aspiraciones de cada uno de los empleados para fortalecer su
desarrollo profesional.

Agradecer el equipo por su labor y reconocer sus méritos, es una manera de enviar un
mensaje claro а todos los empleados, que se sentirán valorados y trаnquilos trаbаjаndo con los
responsables de la empresa y no dudarán en acudir а ellos pаrа nuevas propuestas o
inquietudes.

Al Departamento de Recursos Humanos

Hacer jornadas de capacitación y talleres, organizados por la empresa y otras, con la
finalidad de fortalecer sus capacidades y conocimientos referentes al cumplimiento de sus
labores cotidianas. Todo con el único fin de cumplir eficazmente los objetivos de la
institución.

Mejorar el ambiente laboral en la que se desempeñan los trabajadores, para dotarles de

comodidad, y no estar en un ambiente de hacinamiento.

56
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Aguado R. (2015). Clima Organizacional, Un acercamiento a su identificación. (En red)
Disponible en: www.avantel.net

Aguilar, M. (2013). Clima, Cultura, Desarrollo y Cambio Organizacional. México. (En red)
Disponible en: www.gestiopolis.com

Alvarado C. (2014) “Relación Entre Clima Organizacional y Cultura de Seguridad del

Paciente en el Personal de Salud del Centro Médico Naval”, Universidad Nacional Mayor de
San Marcos.

Arratia A. (2010) “Desempeño Laboral y Condiciones de Trabajo Docente en Chile:

Influencias y Percepciones Desde los Evaluados”

Ashforth, B,y Mael, F. (2012). Social Identity theory and the organization. Academy of
Management Review, 14(1), 20-39.

Baguer Alcalá, A. (2013). ¡Alerta! Descubre de forma sencilla y práctica los problemas graves
de tu empresa, sus vías de agua. Madrid: Díaz de Santos.

Baguer Alcalá, A. (2015). ¡Alerta! Descubre de forma sencilla y práctica los problemas graves
de tu empresa, sus vías de agua. Madrid: Díaz de Santos.

Bowers, D. G. y Taylor, J. C. (2011). Survey of organizations: a machine-scored standardized

questionnaire instrument. Ann Arbor: center for research on utilization of scientific
knowledge, University of Michigan. Recuperado de
http://hdl.handle.net/2027/mdp.39015071883651

Bruke, W. (2011). Desarrollo organizacional: punto de vista normativo. México: Sitesa.

Cantera, F. J. (2011). Caricias laborales y talento. Directivos +, 15, 116-117.

57
Caso Neira, A. (2010). Sistemas de incentivos a la producción. Madrid: Fundación
Confemetal.

Cava, M.J.,Buelga, S., Herrero, J.,y Musitu, G. (2011). Estructura factorial de la adaptación
española de la Escala de Identificación Grupal de Tarrant. Psicothema, 23, 772-777.

Chiang Vega, M., Salazar Botello, C. y Núñez Partido, A. (2013). Clima organizacional y
satisfacción labora.

Chiavenato, I. (2014) Administración de Recursos Humanos.(3ª Ed.) Colombia: McGraw Hill.

Chiavenato, I. (2014). Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones. México: International Thompson.

Cortés Jiménez, N. M. (2009). Diagnóstico del clima organizacional: Hospital Dr. F. Nachón.
Tesis de Maestría en Salud Pública, Universidad Veracruzana. Veracruz.

Daft, R. L. (2009). Teoría y diseño organizacional. México: Learning.

Díez, De castro, (2011). Administración y Dirección. Madrid: McGraw-Hill.

Edel Navarro, R., García Santillán, A. y Casiano Bustamante, R. (2010). Clima y compromiso
organizacional. Universidad Veracruzana. Veracruz. Recuperado de www.eumed.net/libros
/2007c/340/

Ford, L. (2015). Transforma tu lugar de trabajo: ideas para motivar, dinamizar y aumentar los
niveles de productividad. Barcelona.

Galarsi, M. F. y Marrau, C. (2011). La influencia del entorno laboral en el personal no docente

de la Universidad Nacional de San Luis. Fundamentos en Humanidades, 8(2), 165-182.

58
Gan, F. y Berbel, G. (2013). Manual de recursos humanos: 10 programas para la gestión y el
desarrollo del factor humano en las organizaciones actuales. Barcelona: UOC.

García, I. (2011). La formación del clima psicológico y su relación con los estilos de
liderazgo. Tesis doctoral, Universidad de Granada, Granada, Andalucía, España.

Glick, W. H. (2010). Conceptualizing and measuring organizational and psychological

climate: pitfalls, in multilevel research. Academy of Management Review, 10, 601-616.

Gomes F. (2013), “El Clima Organizacional y su relación con El Desempeño del Personal
Administrativo de la Municipalidad Provincial de Huancavelica”

González Szymanski, M. F. y Sosa Cázares, L. A. (2013). Análisis del clima laboral de la

tesorería general de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla. Tesis de Licenciatura en
Administración de Empresas, Universidad de las Américas Puebla, Cholula, Puebla, México.
Recuperado de: http:// Catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/
gonzalez_s_mf/índice.html.

Halpin, A. y Croft, D. (2011). The organizational climate of schools. Washington: University

Press.

Henry, K.B., Arrow, H., y Carini, B. (2010). A tripartite model of group identification. Theory
and Measurement. Small Group Research, 30(5), 558-581.

Huamani H. (2012) “Cultura organizacional y desempeño laboral Caso: Banco de la Nación

Agencia- Lircay, 2011” Kolb, D. Psicología de las Organizaciones., México D.F.

Jones, G. y George, J. (2010). Administración Contemporánea. (4ª ed.). México: McGraw-Hill

Interamericana.

Larousse (2009). Diccionario enciclopédico Larousse. Madrid, España: Larousse.

59
Lerma González, H. D. (2014). Metodología de la investigación: propuesta, anteproyecto y
proyecto (2ª. ed.). Bogotá: ECOE.

Locke, E. (2014). The nature and causes of job satisfaction. En M. D. Dunnette (Ed.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 1297-1343). Chicago: Rand Mc
Nally.

Lozano, C. (2012). RevistaWebCopamex. Clima Organizacional ¿Activo o Pasivo Oculto?

(En red) Disponible en: www.coparmex.org.mx

Mañas, M., Salvador, C., González, E., y Agulló, E. (2011). La satisfaccion y el bienestar
psicológico como antecedentes del compromiso organizacional. Psicothema. Oviedo.

Marroquín y Pérez, (2011) “El Clima Organizacional y su Relación con El Desempeño

Laboral en los Trabajadores de Burger King- Guatemala” Universidad San Carlos –
Guatemala.

Méndez Álvarez, C. E. (2010). Clima organizacional en Colombia IMCOC: un método de

análisis para su intervención. Bogotá: Centro editorial Universidad del Rosario.

Meyer, J. P., y Herscovitch, L. (2011). Commitment in the workplace: Toward a general

model. Human Resource Management Review, 11, 299 –326.

Meyers, F. E. (2010). Estudios de tiempos y movimientos. Para la manufactura ágil. México:

Pearson Educación.

Mottaz, C.J. (2015). “Work satisfaction among hospital nurses”. Hospital and Health Services
Administration, 33, 57-74.

Nelson, B. y Spitzer, D. (2015). 1001 formas de recompensar a los empleados. Barcelona:

60
Olaz Capitán, A. J. (2012). Definición de un modelo de clima laboral basado en la gestión por
competencias. Papers, 91, 193-201.

Palmer, Y., Gómez Vera, A., Cabrera Pivaral, C., Prince-Vélez, R. y Searcy, R. (2015).
Factores de riesgo organizacionales asociados al síndrome de burnout en médicos
anestesiólogos. Salud Mental, 28(1), 82-91.

Robbins, S. P. (2009). Comportamiento organizacional. Teoría y práctica. México: Prentice-

hall Hispanoamérica.

Robbins, S. P. (2014). Comportamiento organizacional. Teoría y práctica. México: Prentice-

hall Hispanoamérica.

Robbins, S. P., y Coulter, M. (2010). Administración. México: Pearson Education.

Rodríguez Fernández, A., (2014). Psicología de las organizaciones. Barcelona: UOC.

Tajfel, H. (2012). Social identity and intergroup relations. Cambridge: Cambridge University
Press.

Vallejo Garcelán, C. (2011). Guía para la conciliación de la vida profesional y personal en

pymes. Madrid: Fundación EOI.

Zohar, D. y Luria, G. (2014). Climate as a social-cognitive construction of supervisory safety

practices: Scripts as proxy of behavior patterns. Journal of Applied Psychology, 89, 322-333.

61
ANEXOS

62
 Gráfico No. 1. Datos sociodemográficos de los empleados.

45.0% 40.0%
40.0%
Sexo
35.0%
20-29
30.0%
25.0% 30-39
18.3% 40-49 41.7%
20.0% 15.0% 15.0% 58.3% Masculino
15.0% 11.7% 50-59
10.0% Femenino
60 o mas
5.0%
F
0.0%
Edad (años)

Fuente: Tabla datos sociodemográfico Fuente: Tabla datos sociodemográfico

Estado civil 50.0%

43.3%
Administrativo
40.0% 35.0%

30.0% Gerencia y
35.0%
dirección
65.0% Soltero 16.7%
20.0% Operativos
Casado
10.0% 5.0%
Supervisión y
0.0% encargados
Departamento

Fuente: Tabla datos sociodemográfico Fuente: Tabla datos sociodemográfico

35.0% 33.3%
31.7%
30.0%
25.0%
1-4 años
20.0% 18.3%
16.7% 5-9 años
15.0% 10-14 años
10.0% ≥ 15 años
5.0%
0.0%
Tiempo laborando

Fuente: Tabla datos sociodemográfico

Gráfico No. 2. Clima laboral presente en los empleados

Nivel de Clima Laboral

80% 79%
78%
76%
74%
72% 71%
70%
70%
68%
66%
64%
Liderazgo Identidad y satisfacción Condición ambiental

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

Gráfico No. 3. Nivel de liderazgo organizacional existente en los empleados

Liderazgo y supervision

2%
3%

28%
22% 0% - 20%
21% - 40%
41% - 60%
61% - 80%
81% - 100%

45%

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.
Gráfico No. 4. Nivel de identidad y satisfacción laboral según la edad

2%
5% 7% 0% - 20%

21% - 40%
30%
41% - 60%

57% 61% - 80%

81% - 100%

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

Gráfico No. 5. Condiciones ambientales según el sexo, presentadas en los empleados

del Ministerio de Agricultura.

2%

8% 0% - 20%
18%

21% - 40%

34% 41% - 60%

38% 61% - 80%

81% - 100%

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.