9 - Segmentación y Alcance

12/5/2016 eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8219_SPA/content/print.
html
[Página 1]
http://eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8219_SPA/content/print.html 1/26
12/5/2016 eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8219_SPA/content/print.html
Sunil Gupta, profesor de la cátedra Edward W. Carter de Administración de Empresas de Harvard Business School, desarrolló esta Lectura fundamental con la ayuda
de la escritora Katherine Dowd.
Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si desea solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales (incluyendo publicaciones en sitios web
académicos), llame al número 18005457685 o visite http://www.hbsp.harvard.edu.
[Página 2]
1 INTRODUCCIÓN
C
uando reserva alojamiento, ¿prefiere quedarse en un hotel de cinco estrellas o de tres estrellas? ¿Prefiere una habitación de lujo, con desayuno
y snacks incluidos, o una habitación básica sin vistas? ¿Cree que esas preferencias tienen algo que ver con el tipo de computadora que utiliza
cuando busca hoteles en línea? Los gerentes de Mercadeo creen que sí. De hecho, a la hora de reservar a través del sitio web de viajes Orbitz.com, las
mismas búsquedas de hoteles, automóviles y vuelos realizadas por un usuario de Mac y un usuario de PC a menudo arrojan diferentes listas de
resultados.
¿A qué se debe la diferencia? En 2011, Orbitz observó lo siguiente al buscar en datos de transacciones pasadas: el usuario promedio de Mac pagaría
entre USD 20 y USD 30 más por noche en habitaciones de hotel que el usuario promedio de PC. De igual modo, los usuarios de Mac tenían un 40 % más
de posibilidades de seleccionar un hotel de cuatro o cinco estrellas. Incluso a la hora de elegir alojarse en el mismo hotel, un usuario de Mac escogería con
más frecuencia un tipo de habitación más costosa que el usuario de PC. Aunque Orbitz siempre ha ofrecido los mismos precios para habitaciones
idénticas a todos los usuarios, es posible que a un usuario de Mac le mostrara una selección de hoteles de más categoría en algunos mercados, como en
Miami Beach, Florida y Baton Rouge (Luisiana), con habitaciones cuyo costo es entre un 10 % y un 13 % más elevado que las mostradas a un usuario de
PC. 1
Cada vez es más frecuente que, a la hora de diseñar sus ofertas de productos, las organizaciones identifiquen diferencias en las preferencias y
necesidades del cliente. El proceso de mercadeo basado en la segmentación, el alcance y el posicionamiento identifica a los clientes potenciales de una
empresa, selecciona en qué clientes debería centrarse y formula la propuesta de valor para sus objetivos (Figura 1).
FIGURA 1 Segmentación, alcance y posicionamiento
El primer paso del proceso, la segmentación, agrupa a los clientes con necesidades similares en segmentos de clientes y, a continuación, determina
sus características comunes. Por ejemplo, una empresa que comercializa bolsitas de té podría descubrir dos segmentos de clientes: clientes relativamente
sensibles a los precios y clientes no sensibles a los precios. Es posible que estos clientes sensibles a los precios tengan menores ingresos, pero quizá
compren té con frecuencia y sepan mucho acerca de esa categoría de productos.
El siguiente paso es el alcance o la selección de segmentos en los que la empresa desea centrarse para comercializar sus productos o servicios. Se lleva
a cabo atendiendo a cuestiones como el atractivo de los segmentos (como el tamaño y la posible rentabilidad), la intensidad de la competencia y la
capacidad de una empresa de prestar servicio a los clientes de cada segmento. La empresa de té puede decidir centrarse solamente en los clientes no
sensibles a los precios ofreciendo un producto premium. La empresa podría ofrecerles a estos clientes una vistosa lata en la que se combinaran hojas
sueltas de té con trocitos de frutas y flores, o bien una lata con saquitos individuales de lino y con forma de pirámide. Asimismo, podría dedicarse a
ambos segmentos ofreciendo dos productos diferentes, atrayendo al segmento sensible a los precios con un té empacado en sencillas bolsitas de papel
dentro de una caja.
[Página 3]
El último paso es el posicionamiento o la formulación de la propuesta de valor de la empresa para los segmentos objetivo y el desarrollo de un plan de
acción para ellos. En nuestro ejemplo, la empresa de té puede posicionar su producto de elevado precio como un producto premium/de lujo concebido
para un cliente con buen gusto, mientras que un cliente más ahorrativo podría decantarse por su té de bajo precio. El posicionamiento se transmite a los
clientes mediante la forma de diseñar, empacar, distribuir y anunciar el producto.
En esta lectura nos centraremos fundamentalmente en la segmentación y el alcance. El posicionamiento, la tercera fase del proceso mostrado en la
Figura 1, se expondrá en detalle en una lectura independiente. Consulte la Lectura fundamental: Posicionamiento de la marca (HBP n.º 8197).
Comenzamos la Lectura imprescindible con un vistazo a la razón por la que es importante la segmentación, lo que es una buena segmentación y la forma
de proceder exactamente para segmentar a los clientes. A continuación, exploraremos el modo de seleccionar a los segmentos objetivo. Posteriormente,
examinaremos las cuestiones éticas y de privacidad en torno al proceso de segmentación y alcance y, seguidamente, detallaremos cómo formular una
estrategia de mercadeo en función de las opciones de segmentación y alcance. Por último, la Lectura complementaria examina tres métodos analíticos
empleados habitualmente para llevar a cabo la segmentación.
[Página 4]
2 LECTURA IMPRESCINDIBLE
2.1 Fundamentos de la segmentación
¿Qué es la segmentación?
En su forma más básica, la segmentación es sencillamente la separación de un grupo heterogéneo de clientes con necesidades diferentes en subgrupos o
segmentos de clientes de carácter homogéneo con necesidades y preferencias similares. Esta acción hace posible que las empresas adapten sus productos
y servicios para satisfacer mejor las necesidades de cada segmento.
No resultaría infrecuente que, sin la segmentación, las empresas pasaran por alto oportunidades al tiempo que seguirían proporcionando una
solución única para todos. Por ejemplo, si a la mitad de los clientes de la empresa de té les gustara el té helado y a la otra mitad les gustara el té caliente,
producir té que solo se pudiera servir a temperatura templada no atraería a ninguno de los dos grupos. La segmentación también informa a la empresa
de posibles nuevas oportunidades. Los segmentos con necesidades insatisfechas son las oportunidades que pueden formular una estrategia de negocios y
el desarrollo de nuevos productos.
Tenga en cuenta que las empresas no crean segmentos; se limitan a descubrirlos. Consulte el inserto "Segmentación de pacientes". El mercado está
formado por clientes de segmentos heterogéneos, independientemente de que una empresa decida segmentar el mercado o no. De hecho, las diferentes
empresas pueden segmentar el mismo mercado en formas diferentes, en función de cómo perciban a los clientes y sus necesidades.
[Página 5]
Segmentación de pacientes
En 2005, la consultora de dirección estratégica McKinsey & Company llevó a cabo un estudio para comprender las actitudes de las
personas con hipertensión (alta presión arterial) hacia la enfermedad, a fin de mejorar su adherencia al tratamiento. Gracias a una
encuesta realizada con 810 pacientes, McKinsey descubrió seis segmentos de pacientes, según sus actitudes y su adherencia a los
tratamientos médicos. Los segmentos variaban desde pacientes proactivos (24 %), que cuidaban activamente de su salud y
consideraban que la medicación era fundamental para el control de su presión arterial, hasta los escépticos (17 %), que no confiaban en
sus médicos y no consideraban que la alta presión arterial fuera un problema grave (consulte la Figura 2).
PRESENTACIÓN 2 Características de los pacientes con hipertensión y su adherencia a los tratamientos médicos, por
segmento (porcentaje del total)
Fuente: adaptación de la presentación "Getting Patients to Take Their Medicine", junio de 2006, McKinsey & Company. Reimpreso con autorización.
El estudio descubrió que los pacientes preocupados tenían más probabilidades de responder a la información relativa a la seguridad de
su medicación, mientras que el cumplimiento de los pacientes confiados estaba más influenciado por programas que recompensan el
uso regular a largo plazo. Esta información puede ayudar a las empresas farmacéuticas y a los responsables de la elaboración de
políticas a diseñar mejores programas que mejoren la adherencia a los medicamentos.
¿Por qué segmentar el mercado?
La segmentación beneficia tanto a los clientes como a las organizaciones de muchas maneras diferentes (Figura 3). Los clientes se benefician de los
productos y servicios adaptados a sus necesidades porque proporcionan comodidad, ahorran tiempo y enriquecen la experiencia como cliente. Henry
Ford, fundador de Ford Motor Company, dijo una vez: "Cualquier cliente puede hacer que pinten su automóvil del color que desee, siempre y cuando
sea de negro". 2 Las empresas automovilísticas han recorrido un largo camino, desde la producción masiva del mismo automóvil para todo el mundo
hasta la creación de una gama de productos con muchos modelos que satisfacen a clientes con distintas necesidades. La tecnología digital y los datos de los
clientes han permitido que las empresas personalicen sus soluciones para clientes individuales. Un ejemplo de lo anterior es la recomendación que hace
Amazon.com de un libro en función de su historial de compra en línea o el servicio de suscripción de videos Netflix que le sugiere películas según su
historial de visualización.
[Página 6]
FIGURA 3 Beneficios de la segmentación para las organizaciones y los clientes
Por ejemplo, como consecuencia de la segmentación del mercado, Amazon ofrece "Amazon Mom", un servicio destinado al segmento formado por los
nuevos padres. Durante ese abrumador periodo de falta de sueño de las vidas de los padres, Amazon les ahorra tiempo y dinero con sugerencias
automáticas de lo que pueden comprar, según el historial de compra de otros progenitores; ofrece descuentos y envíos automáticos en artículos de uso
habitual, como pañales y toallitas para bebés; envíos gratuitos en dos días por un periodo de tiempo establecido tras el registro; y la ventaja de poder
realizar pedidos desde la comodidad del propio hogar las 24 horas del día.
Las organizaciones se benefician de la segmentación porque les ayuda a identificar clientes desatendidos y necesidades insatisfechas. Se crean
mejores productos y servicios cuando las empresas tratan de satisfacer a esos segmentos. Además, la segmentación también hace posible que las
empresas definan mejor el objetivo de sus promociones y personalicen sus productos. Ambas estrategias aumentan la satisfacción del cliente. Conseguir
cada vez más clientes satisfechos es una buena forma de obtener un crecimiento sostenible de la rentabilidad.
Características de una segmentación útil
A menudo, existen varias maneras de segmentar un mercado; sin embargo, para que la segmentación sea útil, esta debe ser identificable, sustancial,
accesible, estable, diferenciable y procesable. 3
● Identificable. Una organización debe poder identificar a los clientes en cada segmento y medir sus características, tales como la demografía o el
comportamiento de uso. En África, por ejemplo, Procter & Gamble y Unilever se centran en los clientes de ingresos bajos vendiendo paquetes
pequeños de productos, como detergente y sal, en quioscos. 4
● Sustancial. Aunque la creciente disponibilidad de los datos permite crear microsegmentos, normalmente no resulta rentable centrarse en
segmentos pequeños. Por lo tanto, para que resulte útil, un segmento debe ser sustancial, es decir, lo suficientemente grande como para que
una empresa lo encuentre rentable. Recordemos el lanzamiento de Coca Cola en 2004 de Coke C2, una bebida destinada a hombres en edades
comprendidas entre los 20 y los 40 años que les encantaba el sabor de la Coca Cola normal, pero que no apreciaban las calorías, el sabor ni la
asociación femenina de la Diet Coke. Coke C2 tenía el mismo gusto que la Coca Cola normal pero tenía la mitad de calorías y carbohidratos. Sin
embargo, la bebida no logró ningún éxito: el público masculino al que iba dirigido buscaba una bebida con todo el sabor y 0 calorías, no menos
cantidad, y los datos del mercado indicaron que las ventas de Coke C2 estaban canibalizando las ventas de las bebidas de Coca Cola ya
existentes. Poco después de su lanzamiento, Coke C2 fue sustituida por Coke Zero, una versión más exitosa y sin calorías. 5
● Accesible. No aporta demasiado valor crear un plan de segmentación si una organización no puede llegar a los segmentos. Para ser accesible, un
segmento ha de estar disponible en los canales de comunicación y distribución, de forma independiente de los demás segmentos. Por ejemplo,
los clientes jóvenes, que utilizan cada vez más las redes sociales, son cada vez más accesibles para las empresas que ansían interactuar con ellos
en Facebook, Twitter y blogs.
[Página 7]
● Estable. Un segmento debe ser estable durante un periodo de tiempo suficiente como para que cualquier labor de mercadeo tenga éxito y sea
rentable. Por ejemplo, el estilo de vida se utiliza con frecuencia como variable de segmentación, pero la estabilidad de los segmentos basados
en los estilos de vida en el contexto internacional parece escasa. Muchos expertos creen en la convergencia global de las necesidades y deseos
del cliente, lo que también sugiere que los segmentos internacionales podrían ser muy dinámicos y estar en constante evolución. 6
● Diferenciable. Los clientes de un segmento han de tener necesidades parecidas y estas deben diferir de las necesidades de los clientes de otros
segmentos. En Japón, por ejemplo, existe un nuevo segmento de mercado formado por bebidas sin alcohol, desde cerveza sin alcohol hasta
vino y combinados de ginebra y tónica. Las ventas en este segmento se duplicaron entre 2009 y 2012 hasta alcanzar 12 millones de cajas de
bebidas y se espera que crezcan entre un 10 % y un 20 % en 2013. Sapporo lanzó una bebida premium con sabor a cerveza para satisfacer la
demanda y Suntory y Kirin también van a lanzar cervezas sin alcohol. 7
● Procesable. Una organización debe poder crear productos y programas de mercadeo para atraer y atender a los clientes de los segmentos
identificados. Por ejemplo, una empresa de seguros líder en los Estados Unidos dedicó gran cantidad de tiempo y dinero a la segmentación,
solo para darse cuenta más tarde de que no podía identificar clientes en esos segmentos ni diseñar ninguna acción específica para ellos. Como es
natural, abandonó sus labores de segmentación. 8
2.2 Cómo segmentar a los clientes
Existen diferentes formas de segmentar a los clientes, como la edad, los ingresos, la tasa de utilización y el estilo de vida, entre otras. La Figura 4 enumera
las variables de segmentación más habituales para mercados de consumidores (B2C, por sus siglas en inglés) y la Figura 5 muestra variables empleadas
comúnmente para segmentar mercados interempresariales (B2B, por sus siglas en inglés).
FIGURA 4 Principales variables de segmentación para mercados de consumidores (B2C)
FIGURA 5 Principales variables de segmentación para mercados interempresariales (B2B)
Fuente: republicado con autorización de Lexington Books, de Segmenting the Industrial Market de Thomas V. Bonoma y Benson P. Shapiro, 1983; autorización expresada a través de Copyright Clearance Center, Inc.
[Página 8]
Teniendo en cuenta esta larga lista de variables de segmentación, ¿qué variable debería utilizarse? La segmentación es más un arte que una ciencia,
por lo que es complicado dar una respuesta concreta a esta pregunta. Sin embargo, resulta útil agrupar estas variables de segmentación en tres
categorías: quién compra, qué compra y por qué lo compra (Figura 6).
FIGURA 6 Bases de la segmentación
¿Quiénes son los clientes?
Aunque el objetivo principal de la segmentación es agrupar a consumidores con necesidades y preferencias similares, con frecuencia es sencillo formar
estos grupos partiendo de información fácilmente identificable y disponible de inmediato sobre los consumidores, como su edad, ingresos, educación,
estilo de vida o miembros integrantes de su familia. En la segmentación B2B, las características equivalentes podrían ser el tipo de industria o el tamaño
del negocio. Esta información identificable hace que la tarea de segmentar sea sencilla y procesable, y el gerente espera que la demografía de los
consumidores y las características relacionadas estén estrechamente correlacionadas con sus necesidades y preferencias. Por ejemplo, es probable que los
consumidores de ingresos bajos sean más sensibles a los precios y busquen marcas con una buena relación calidadprecio que los consumidores con
ingresos elevados.
Además, tenga en cuenta que es muy habitual utilizar una combinación de varios factores de demografía, geografía y estilo de vida para segmentar un
mercado.
Estos son solo varios ejemplos de cómo algunas empresas han segmentado sus mercados, aunque no siempre con éxito:
● Por demografía. En marzo de 2013, el fabricante de software estadístico Wolfram ofreció la edición estándar de su programa, Mathematica, con
un precio de USD 2.495. Sin embargo, también comercializó una versión para estudiantes con funciones limitadas a menos de la mitad del
precio de su versión estándar. Wolfram sabe que los estudiantes no pueden permitirse la versión de mayor precio y, quizás, no necesitan
utilizar las sofisticadas funciones del producto estándar. La empresa quiere que los estudiantes comiencen a utilizar su software, para que se
acostumbren al producto y se conviertan en clientes habituales más adelante cuando se gradúen.
También podemos citar al fabricante de bolígrafos Bic, que en 2012 lanzó una línea de bolígrafos Bic Cristal for Her ("Bic Cristal para ellas"),
con un diseño más delgado, una paleta de colores más suaves y un precio más elevado que los bolígrafos normales. No obstante, las mujeres se
sintieron ofendidas por la sugerencia de que pudieran utilizar los bolígrafos de una forma distinta a los hombres y que, por ello, estarían
dispuestas a pagar más. Se produjo una respuesta negativa muy contundente, incluyendo opiniones sobre los bolígrafos expresadas de formas
muy creativas a través de críticas en Amazon y difundidas con rapidez en Facebook. 9 El mercado de los bolígrafos no era tan heterogéneo en
cuanto al género como Bic había previsto. Consulte el inserto "Segmentación de la Generación Y en los Estados Unidos" para obtener más
información de la segmentación por demografía.
[Página 9]
Segmentación de la Generación Y en los Estados Unidos
En 2012, Boston Consulting Group (BCG) utilizó los estilos de vida de los consumidores para segmentar a la Generación Y de los
Estados Unidos (personas en edades comprendidas entre los 16 y los 34 años en el momento del estudio) en seis segmentos distintos.
BCG descubrió que, aunque todos los miembros de la Generación Y solían mostrar una sólida afinidad con la tecnología, diferían
notablemente en sus actitudes y comportamientos (consulte la Figura 7).
FIGURA 7 Seis segmentos de la Generación Y
Aunque estos segmentos son interesantes y diferentes en sus actitudes, para que resulten útiles, una empresa debe poder identificar y
acceder con claridad a esos segmentos, y diseñar distintos productos y programas de mercadeo para cada segmento.
Fuente: The Millennial Consumer: Debunking Stereotypes. © 2012. The Boston Consulting Group. Fotografías, de la parte superior izquierda a la parte inferior derecha: © iStock.com/Squaredpixels,
© iStock.com/sstop, © iStock.com/jMichl, © iStock.com/Pamela Moore, © iStock.com/monkeybusinessimages, © iStock.com/audioundwerbung.
[Página 10]
● Por geografía. McDonald’s personaliza sus hamburguesas clásicas y otros productos de sus menús con carácter regional y estacional para
satisfacer los diferentes gustos y hábitos geográficos. Por ejemplo, McDonald’s sirve rollitos de langosta en Maine durante el verano, vende
batidos de una fruta local de Singapur (durión), excluye la ternera en sus menús en India y el cerdo en sus restaurantes de Israel y de algunos
países musulmanes.
● Por psicografía. Mediante la evaluación de las características intangibles de los consumidores como el estilo de vida, la personalidad, los
intereses, los valores y las actitudes, la psicografía permite a las empresas segmentar a los clientes por rasgos que no son fácilmente
identificables. Por ejemplo, PRIZM, un sistema ofrecido por Nielsen (una empresa de investigación de mercado con sede en los Estados
Unidos) para empresas, es un plan de segmentación por estilo de vida que agrupa a los clientes en 11 grupos de franjas de edad y 14 grupos
sociales. 10 Otra empresa, CfC Stanbic Bank (con sede en Kenia), segmenta a los clientes africanos de préstamos en función no solo de la tasa de
reembolso de préstamos bancarios empresariales anteriores, sino también de los resultados de pruebas "psicométricas" de los candidatos a los
préstamos. Esto puede comprender cualquier método, desde cuestionarios de motivación a pruebas de razonamiento, que recoge información
útil que no se encuentra normalmente en una solicitud de préstamo. 11
GE Healthcare es un buen ejemplo de segmentación del cliente. Haga clic en el Video 1 para ver el principio de un video que consta de seis partes de
un miniestudio de caso acerca de cómo la empresa desarrolló y aplicó la segmentación para su negocio de sistemas de imágenes.
VIDEO 1 Caso GE Healthcare: Parte 1
¿Cuál es el comportamiento de compra del cliente?
¿Cuál es el comportamiento de compra del cliente?
Mientras que las variables quién se centran en las características del cliente, las variables qué hacen énfasis en el comportamiento de compra del cliente.
En la era de acceso a grandes volúmenes de datos (big data), es fácil que las empresas recopilen y almacenen datos de transacciones, tráfico web,
patrones de compra multicanal y todo un conjunto de información adicional relacionada con la compra. Esto permite que las empresas segmenten a los
clientes en función de variables como qué tan reciente y frecuentemente realizaron sus compras, su fidelidad a la marca o su participación de la billetera
(dinero que un cliente gasta en una empresa que supone una parte de todo el dinero gastado en esa categoría). Como el comportamiento de compras
pasadas de los clientes es normalmente un buen indicador del comportamiento futuro, la segmentación basada en las compras brinda a las empresas
una estrategia procesable para centrarse en los clientes adecuados.
Empresas como L.L. Bean, que tradicionalmente han utilizado catálogos para llegar a sus clientes, con frecuencia los segmentan en función de tres
factores, denominados RFM, por sus siglas en inglés: actividades recientes, frecuencia y valor monetario de las compras. Este enfoque se utiliza
habitualmente en el mercadeo de bases de datos y es sencillo de implementar para las empresas que registran los datos de las transacciones de sus
clientes. Los estudios han demostrado que los segmentos asentados en el modelo RFM tienen buenos resultados en las compras futuras de los clientes.
La fidelidad del cliente, o la probabilidad de que un cliente vuelva a comprar los productos de la empresa en lugar de los de la competencia, es otra
variable importante para la segmentación. Un estudio de los mercados bancarios de Bélgica, Alemania e Italia reveló que los clientes bancarios fieles
compraron un 40 % más de productos y generaron entre un 30 % y un 70 % más de valor para los bancos durante su relación comercial en comparación
con los clientes bancarios promedio. 12 Este estudio sugirió segmentar los clientes bancarios según la participación de la billetera del banco y su fidelidad
hacia el banco. Los clientes con una elevada participación de la billetera pero con escasa fidelidad son clientes valiosos que tienen el riesgo de desertar,
por lo que el banco debe invertir recursos para mejorar su relación con ellos.
Haga clic en el Video 2 para reproducir la parte 2 del caso GE Healthcare sobre el proceso de compra del cliente.
[Página 11]
¿Por qué los clientes compran un producto en particular?
Si bien estudiar el comportamiento de compras pasadas y la fidelidad de los clientes es una buena forma de evaluar su comportamiento de compra
futuro, solo sabiendo por qué los clientes toman las decisiones que toman podemos entender realmente sus necesidades y preferencias: las bases
fundamentales de la segmentación. Esta percepción ayuda a las empresas a convertir a consumidores no fieles en consumidores fieles, a diseñar nuevos
productos para atraer a nuevos grupos de consumidores o cambiar su estrategia de mercadeo a fin de aumentar la participación y la rentabilidad.
Consulte el inserto "Segmentación en el mercado B2B" para ver un ejemplo de cómo la comprensión de las necesidades y la segmentación los clientes
teniéndolas en cuenta consiguió mejorar el desempeño de HillRom, un fabricante de equipos médicos.
Segmentación en el mercado B2B
En el año 2000, Hill-Rom, un fabricante de equipos médicos y proveedor de servicios en el mercado B2B, alineó su personal de ventas
segmentando a sus clientes según el tamaño del hospital utilizando datos como el número de camas disponibles. Como resultaba
probable que el tamaño del hospital influenciara el gasto del cliente en equipos médicos, esta segmentación y estrategia del personal de
ventas parecía lógica.
A principios de 2001, un nuevo director general tomó el mando de Hill-Rom y reevaluó el comportamiento de compra de los clientes. Un
estudio encargado por la empresa desveló ocho segmentos que más tarde fueron agrupados en dos grandes grupos para facilitar la
implementación. Estos dos grupos estaban formados por clientes clave y clientes importantes. Por ejemplo, los clientes clave buscaban
una solución integral y consideraban las compras como inversiones; tenían un mayor gasto de capital en productos médicos y, en
promedio, reemplazaban los productos un 40 % antes que los clientes importantes. El tomador de decisiones principal, los impulsores
de compra y los factores de marca eran muy diferentes para estos dos grupos (consulte la Figura 8). El tamaño del hospital ya no era un
factor determinante: había hospitales con 50 camas y 250 camas en el mismo segmento.
FIGURA 8 Nuevos segmentos de clientes de Hill-Rom
Fuente: reimpresión de de "How You Slice It: Smarter Segmentation for Your Sales Force" por Ernest Waaser, Marshall Dahneke, Michael Pekkarinen y Michael Weissel, Harvard Business Review,
marzo de 2004. Copyright © 2004 por Harvard Business School Publishing Corporation.
Una investigación más a fondo reveló que la empresa estaba vendiendo sus productos a ambos segmentos de igual modo, lo que tenía
como consecuencia costos mayores en ventas. Por ejemplo, el costo de ventas a clientes importantes era entre cuatro y cinco veces
superior del costo para clientes clave porque el personal de ventas estaba intentando vender a los clientes importantes un nivel de
servicio e innovación que ni valoraban ni podían permitirse.
La empresa reestructuró su personal de ventas para enfocarlo mejor a los dos segmentos. En un plazo de dos años, la satisfacción de los
clientes mejoró significativamente, el ingreso por empleado aumentó un 11 % y los ingresos operativos por empleado aumentaron un 51
%.
[Página 12]
Piense en los siguientes ejercicios y la importancia de preguntarse por qué para poder recibir percepciones indicadoras del comportamiento de
compra del consumidor.
Imagínese que ha sido contratado como consultor de un fabricante de alimentos para perros a fin de ayudarle a completar un estudio de
segmentación. ¿Cómo segmentaría el mercado de alimentos para perros? ¿Segmentaría a los perros, a los propietarios o a ambos? Haga clic en la
Ilustración interactiva 1 para consultar un ejemplo de cómo podría segmentarse este mercado.
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 Segmentación del mercado de alimentos para perros
Fuente: reimpresión de Harvard Business School, "General Foods: Opportunities in the Dog Food Market", HBS n.º 578162 por Scott Ward. Copyright © 1978 por el presidente y los miembros de Harvard College.
Todos los derechos reservados.
¿Cuál es el mejor modo de segmentar el mercado de los productos que permiten realizar pruebas de detección temprana del embarazo en casa en una
forma rentable? ¿Y cómo diferiría su estrategia de mercadeo para los diferentes segmentos? Haga clic en la Ilustración interactiva 2 para ayudarle a
resolver este dilema.
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 2 Segmentación del mercado de dispositivos de pruebas de detección temprana del embarazo
Fuente: presentación de "A Segmentation You Can Act On", agosto de 1999, McKinsey & Company. Reimpreso con autorización.
Haga clic en el ícono del Video 3 para iniciar la parte 3 del caso de GE Healthcare, que ofrece una mejor explicación de las necesidades del cliente.
Haga clic en el ícono del Video 4 para iniciar la parte 4 del caso de GE Healthcare, que trata las bases de la segmentación de GE.
Observe que las empresas utilizan con frecuencia una combinación de las variables quién, qué y por qué a fin de segmentar sus mercados. La elección
de las variables y la forma en que se combinan para formar segmentos hace de este proceso un arte que conduce a las diferentes empresas a segmentar el
mismo mercado en formas muy diversas.
2.3 Alcance
Ahora que ya ha segmentado su mercado en función de las variables quién, qué y por qué, ¿cómo decidirá qué segmentos escoger? El alcance implica
incluye la evaluación del atractivo de cada segmento del mercado, la selección de uno o más segmentos a los que dedicarse y, posteriormente, el diseño
de los programas de mercadeo necesarios para atenderlos. La meta es seleccionar segmentos que mejoren las posibilidades de la organización de
maximizar su rentabilidad a largo plazo en esos segmentos.
La elección de una empresa de los segmentos objetivo depende del nivel de segmentación en una situación particular o mercado, que comprende
desde el mercadeo de masas hasta la personalización, pasando por el mercadeo uno a uno. 13
[Página 13]
Es posible que algunos mercados no estén diferenciados, es decir, que prácticamente no haya diferencias en las necesidades de los clientes. En estos
mercados, las empresas pueden decidir adoptar un enfoque de mercadeo de masas diseñando el mismo producto para todos. Las grandes empresas
internacionales como Coca Cola tienden a adoptar este modelo interpelando al mayor número de clientes posible a través de una extensa red de
distribución y comunicación masiva. Este enfoque permite que las empresas alcancen el mayor mercado posible a bajo costo gracias a las economías de
escala que se aprovechan en el diseño y mercadeo de los productos. No obstante, existe el riesgo de que los competidores (por ejemplo, Snapple o Poland
Spring) puedan ganarle terreno a las grandes empresas como Coca Cola al crear un nicho de mercado propio.
En el otro extremo, las empresas pueden personalizar sus productos y servicios para clientes individuales. La capacidad de las empresas para recabar
cantidades ingentes de datos y de llegar a los clientes en tiempo real a través de Internet puede abrir la posibilidad de utilizar el mercadeo uno a uno y la
personalización masiva. Así, las empresas pueden ofrecer a los clientes la capacidad de diseñar o personalizar sus propios productos a escala mundial,
convirtiendo de forma eficaz a los clientes en un "segmento de uno". Levi's ahora ofrece jeans personalizables, Gmail de Google ofrece anuncios según el
contenido de los correos electrónicos de cada individuo, el minorista de mejoras para el hogar Lowe's puede igualar un color de pintura al de una
muestra de tela y Shutterfly.com permite a los clientes diseñar sus propias tarjetas de Navidad, calendarios y álbumes de fotos. IBM incluso ofrece una
aplicación médica que aprovecha la amplia investigación médica y los casos de pacientes. 14 Se puede acceder a la aplicación, basada en los datos
recabados por la supercomputadora Watson de IBM, a través de cualquier computadora o tableta y ofrece recomendaciones personalizadas de
tratamientos contra el cáncer para pacientes de oncología en función de su historial y seguro médico.
No obstante, la personalización masiva no es adecuada para todos los productos. Es apropiada para productos y servicios tecnológicos en los que el
costo de una nueva versión del producto es prácticamente cero (por ejemplo, un anuncio personalizado) o para las industrias en las que existen
tecnologías de fabricación flexible para elaborar productos personalizados en forma rentable y en las que los clientes están dispuestos a pagar una prima
por productos y servicios ajustados a sus necesidades. 15 Pagar más por unos jeans personalizados que se vean y sienten bien es más atractivo para
muchos clientes que pagar más por la personalización del papel higiénico o detergente. Para la mayoría de los productos, la realidad se encuentra en
algún punto entre estos dos extremos de personalización masiva y producción en masa, y es por lo que la segmentación sigue siendo un concepto muy
importante y poderoso en mercadeo.
Al elegir entre segmentos, para una empresa resulta tentador centrarse en segmentos grandes, que tienen grandes posibilidades de crecimiento y en
los que la participación de las marcas de la empresa sea baja. La suposición implícita de esta elección es que la empresa tiene mucho más margen de
crecimiento en un segmento grande con baja participación. Pero, en algunos casos, la participación del segmento podría ser pequeña porque sus
productos no atraen a ese segmento o debido a la intensa competencia en el mismo.
Por lo general, hay tres factores que deberían influir en la selección de los segmentos (Figura 9). En primer lugar, una empresa debe evaluar las
características de varios segmentos, como su magnitud, el ritmo de crecimiento y sus posibilidades de rentabilidad. En segundo lugar, la empresa
debería prestar atención a los propios recursos y competencias que tiene a su disposición para abordar a los diferentes segmentos. Incluso si se trata de
un segmento grande y en crecimiento, es posible que la empresa no tenga la capacidad de atender las necesidades de este segmento. Los gerentes
también deben tener en cuenta su objetivo a largo plazo a la hora de dedicarse a un segmento; por ejemplo, podría darse el caso de que se interesaran
por un segmento pequeño y emergente, ya que podría darle la posibilidad a la organización de desarrollar destrezas únicas que aporten una sólida
ventaja competitiva en el futuro. En este caso, la elección del segmento objetivo podría estar menos dirigida por la rentabilidad y más por el deseo de
aprender y desarrollar destrezas a largo plazo. Por último, una empresa debería evaluar la competencia actual y la competencia potencial en cada
segmento. Es posible que un segmento grande y en crecimiento atraiga la atención de muchos competidores, lo que podría conducir en última instancia a
una guerra de precios y márgenes reducidos. En ocasiones, podría resultar más beneficioso dedicarse a un segmento pequeño que no atraiga la atención
de competidores grandes y poderosos. 16
[Página 14]
FIGURA 9 Selección de segmentos objetivo
Estos criterios pueden conducir a una empresa a elegir uno o más segmentos. Los negocios pequeños o con un producto exclusivo (por ejemplo,
Ferrari) podrían preferir centrarse en un único segmento y llevar a cabo una estrategia de nicho. Esta estrategia permite que una empresa tenga una
participación dominante en su segmento e, incluso, si este segmento es pequeño en tamaño, puede tener elevados márgenes de rentabilidad.
Algunas empresas se dirigen a varios segmentos simultáneamente y, con frecuencia, diseñan productos distintos para satisfacer las necesidades de los
diferentes segmentos. Las empresas de automóviles apuntan a varios segmentos ofreciendo deportivos, camionetas, automóviles híbridos y vehículos
utilitarios deportivos, entre otros. En ocasiones, las empresas diseñan una estrategia con una entrada secuencial en múltiples segmentos. En ese caso, la
empresa podría empezar desarrollando una posición firme en un segmento del mercado y expandiendo lentamente su alcance en segmentos
adyacentes. Por ejemplo, Porsche comenzó con un enfoque exclusivo en el segmento de los automóviles deportivos y, posteriormente, amplió su gama de
productos con el lanzamiento del Porsche Cayenne, un lujoso crossover de tamaño medio (station wagon) y el Porsche Panamera, un lujoso sedán de
cuatro puertas.
En algunos casos, las empresas pueden optar por centrarse en todos los segmentos del mercado. Por ejemplo, Sansiri, un promotor de viviendas en
Tailandia, se dirigía a segmentos de mercado de toda la gama de precios (altos, medios y bajos) y ofrecía todos los tipos de residencias (casas, casas de
campo y apartamentos). 17 Esta estrategia se utiliza con frecuencia para evitar que la competencia gane terreno en cualquiera de los segmentos y,
posteriormente, invada aquellos mercados más rentables para esa empresa. No obstante, el enfoque no solo requiere una inversión considerable, sino
que también entraña un riesgo de fracaso debido a su falta de concreción.
2.4 Cuestiones éticas y de privacidad
Dado que la tecnología mejora y facilita a las empresas llegar a los clientes en forma individual, ¿hasta qué punto debería llegar una empresa? Incluso si
fuera posible segmentar y dirigirse a un micronivel, es preciso tener en cuenta algunas consideraciones, como la reacción del público, la privacidad y las
preocupaciones éticas (como centrarse en el público infantil) a la hora de diseñar la estrategia.
Por ejemplo, los minoristas en línea saben si los clientes llegan desde los sitios web de los competidores y pueden ofrecer precios más bajos si perciben
que el cliente está comparando precios antes de comprar. No obstante, si se detecta este enfoque, puede que no siente bien entre los clientes fieles que
pagan precios más altos. En 2000, Amazon llevó a cabo una prueba de precios de ese estilo con DVD y desató una reacción negativa entre los
consumidores. Jeff Bezos, director general de Amazon, se disculpó posteriormente y afirmó que el experimento había sido un error. 18
[Página 15]
A finales de 1999, Coca Cola se enfrentó a una reacción negativa similar cuando diseñó una máquina expendedora que cambiaba los precios en
función del clima; supuestamente, los consumidores estarían dispuestos a pagar más un día caluroso y húmedo que un día seco y frío. Cuando el público
reaccionó con incredulidad e indignación, Coca Cola dejó de lado sus avanzadas máquinas expendedoras. 19
Las empresas aprovechan cada vez más los datos de compra de los clientes, pero esta táctica suscita preocupaciones por la privacidad entre los
consumidores. En 2012, el minorista Target decidió identificar cuándo una clienta se encontraba en su segundo trimestre de embarazo a fin de partir con
ventaja a la hora de felicitar a los nuevos padres (un segmento muy lucrativo) que tenían una fidelidad muy variable a las diversas marcas. La empresa
desarrolló un sistema de predicción del embarazo en función de la compra de ciertos productos, como loción sin aroma y vitaminas, que permitía estimar
la fecha de nacimiento del bebé. Armado con esta información, Target utilizaba una programación específica para enviar algunos cupones a fin de atraer
a mujeres embarazadas a las tiendas. Cuando ya se encontraban en la tienda, las mujeres recibían una variada gama de cupones en la caja para adquirir
productos que podrían necesitar, además de artículos para bebés, como alimentos y ropa. Esto funcionó bastante bien por un año, hasta que el padre de
una estudiante de secundaria entró furioso en una tienda de Target porque la empresa estaba enviándole a su hija cupones para productos de bebés.
Este incidente hizo que Target reconsiderara los riesgos de la personalización en las relaciones públicas, incluso aunque se descubriera que Target
llevaba razón: la adolescente estaba embarazada pero no se lo había dicho a sus padres. 20
2.5 De la segmentación y el alcance al desarrollo de estrategias
La segmentación y el alcance influyen significativamente en la asignación de recursos y en la estrategia de mercadeo de una organización. En concreto,
este proceso puede influir en el producto, la fijación de precios, la comunicación, el personal de ventas y las estrategias de manejo del cliente de una
organización.
Estrategia del producto. Gap Inc. ha ideado una estrategia para su gama de productos basada en los valores que comparten sus consumidores
(urbanos y modernos), pero ha diferenciado su oferta según la edad, las aspiraciones y los ingresos. Mientras que la ropa de Gap tiene precios
moderados, las prendas de Old Navy, su tienda hermana, están enfocadas en personas más jóvenes y tienen precios todavía más accesibles. La tienda de
ropa de más alta gama de Gap Inc., Banana Republic, está dirigida a personas con ingresos y aspiraciones todavía de mayor nivel. Para los cazadores de
gangas de cada categoría, las marcas Gap y Old Navy también ofrecen tiendas outlet, que venden sus propias líneas de ropa, así como productos
adicionales de las tiendas normales. La familia de marcas Gap Inc. también incluye Athleta, una tienda que incorpora una línea de ropa deportiva, y
Piperlime, una boutique en línea que vende zapatos, bolsos y ropa femenina de diseño. Todos estos son ejemplos de estrategia de productos en el negocio
de la ropa. Sin embargo, podemos ver que se desarrollan estrategias similares en otras industrias, como las empresas automovilísticas, que
habitualmente ofrecen productos diferentes para atraer a diversos segmentos. Del mismo modo, en la Ilustración interactiva 2 vimos cómo Quidol lanzó
dos paquetes de pruebas de embarazo para atraer a dos segmentos de mujeres: aquellas que deseaban quedarse embarazadas y aquellas que temían
estarlo. Por último, una estrategia utilizada en una industria centenaria, la edición de libros, demora la producción de las ediciones de tapa blanda de los
libros para garantizar que las editoriales consiguen vender a precios más altos gracias a los lectores más ávidos, que están dispuestos a pagar más por
ediciones de tapa dura.
[Página 16]
Estrategia de precios. Las aerolíneas segmentan a sus clientes en dos categorías: viajeros de negocios y viajeros por placer. Los viajeros por placer son
sensibles a los precios, mientras que los viajeros de negocios se preocupan más por los horarios, las millas por ser viajero habitual y la posibilidad de
reservar a última hora. Es difícil identificar a los viajeros por placer o a los viajeros de negocios según la demografía o variables similares. Por lo tanto, las
aerolíneas idearon su estrategia de precios bajos para los viajeros por placer que están dispuestos a reservar con varias semanas de antelación y pernoctar
en sábado, factores que son menos atractivos para los viajeros de negocios. Los clientes de cada segmento pueden llegar a pagar precios muy distintos por
el mismo asiento en el mismo vuelo. Por otro lado, los supermercados ofrecen cupones para atraer a clientes sensibles a los precios que se toman el
tiempo y la dedicación de guardar y canjear cupones, mientras que los clientes que no son sensibles a los precios pagan el precio normal. De esta manera,
los cupones actúan como una herramienta que permite a los clientes de una empresa autoclasificarse como sensibles o no sensibles a los precios.
Estrategia de comunicación. Conocer el público objetivo para un producto ayuda a las agencias de publicidad a diseñar los anuncios apropiados y a
elegir el medio adecuado. La camioneta Tundra de Toyota atrae a consumidores que deben transportar cargas pesadas como parte de su trabajo, por lo
que sus anuncios destacan la solidez de sus camionetas en obras de construcción. Estos anuncios aparecen en revistas o en programas de televisión que es
probable que este público objetivo lea y vea. Los anuncios de computadoras Apple destacan la actitud y el perfil de sus clientes al comparar a los usuarios
cool de Mac, que siempre están a la última, con los torpes nerds que utilizan PC. 21 De manera similar, las empresas que tratan de llegar a públicos más
jóvenes están invirtiendo más dólares en publicidad en canales digitales y móviles, como Facebook y Google, en los que estos grupos pasan mucho
tiempo.
Estrategia del canal y del personal de ventas. Con frecuencia, las empresas B2B segmentan a sus clientes en función del volumen de las
transacciones y su valor potencial para la empresa, como ya vimos anteriormente en el caso de HillRom, el fabricante de equipos médicos. Muchas
empresas establecen diferentes canales con diversos equipos de ventas para que se dediquen a cada segmento. Por ejemplo, los ejecutivos de grandes
cuentas llaman a los clientes orientados al servicio que desean y valoran la asesoría por parte del equipo de ventas, mientras que los clientes esporádicos
y con poco valor reciben servicio ya sea a través de un equipo de ventas diferente que está más centrado en las transacciones o a través de representantes
independientes del fabricante que cuestan menos.
Estrategia de gestión del cliente. Como ya mencionamos antes, las empresas como L.L. Bean emplean el comportamiento de compras pasadas y la
segmentación RFM (con qué frecuencia se realizaron las compras o el valor monetario de las mismas) para decidir qué clientes deberían recibir los
catálogos y con qué asiduidad. Los programas de fidelidad de las aerolíneas recompensan a sus mejores clientes ofreciéndoles mejoras gratuitas, acceso a
salas VIP y embarque prioritario.
En este punto, presentamos las dos partes finales del caso GE Healthcare. El Video 5 describe el modo en que la segmentación ha cambiado la
estrategia de negocios de GE Healthcare, mientras que el Video 6 ejemplifica cómo ha cambiado GE Healthcare para lograr una segmentación
procesable.
Para profundizar más en los diversos aspectos de la estrategia de mercadeo, consulte la Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de
estrategias de mercadeo (HBP n.º 8153). Para consultar un último ejemplo sobre cómo la segmentación puede diferenciar y mejorar la estrategia de
mercadeo y el desempeño comercial de una empresa, consulte el inserto: "Segmentación, alcance y desarrollo de estrategias de las gasolineras".
[Página 17]
Segmentación, alcance y desarrollo de estrategias de las gasolineras
A principios de los años 90, las guerras de precios en la gasolina amenazaron la rentabilidad de las empresas petroleras, ya que, con
frecuencia, las gasolineras igualaban precios hasta el céntimo, lo que erosionaba significativamente sus márgenes. Las empresas
petroleras asumieron automáticamente que los consumidores eran extremadamente sensibles a los precios y que las pequeñas
diferencias en los precios podrían llevarlos a la competencia. Para entender mejor a sus clientes y su sensibilidad a los precios, Mobil
llevó a cabo un estudio entre 2.000 clientes y descubrió los siguientes cinco segmentos.
Guerreros de la carretera (16 % de los consumidores). Clientes, como personal de ventas, que utilizaban sus automóviles para
desempeñar su profesión. Normalmente conducían entre 25.000 y 50.000 millas al año, solían ser hombres de mediana edad con
ingresos elevados que preferían tarjetas de crédito al dinero en efectivo, les gustaba comprar alimentos durante su visita y usaban los
lavaderos de automóviles de vez en cuando.
Fieles (16 % de los consumidores). Consumidores leales a la marca y, ocasionalmente, a la gasolinera, con ingresos entre moderados y
elevados, que preferían pagar en efectivo y comprar gasolina de primera calidad.
Tercera generación (27 % de los consumidores). Consumidores jóvenes cada vez más móviles que conducían a menudo y que
habitualmente compraban gran cantidad de snacks. Aproximadamente el 50 % tenía menos de 25 años.
Caseros (21 % de los consumidores). Madres y amas de casa que valoraban la proximidad de la gasolinera desde sus hogares o en las
rutas habituales de camino a las actividades de sus hijos.
Comparadores de precios (20 % de los consumidores). Los clientes con un presupuesto fijo que casi nunca compraban gasolina de
primera calidad y que normalmente no eran fieles ni a la marca ni a la gasolinera.
Lo que sorprendió a Mobil fue que solo el 20 % de los clientes eran comparadores de precios y que gastaban un promedio de USD 700
dólares al año. En cambio, los guerreros de la carretera gastaban USD 1.200 anualmente en gasolina y no eran particularmente sensibles
a los precios. En lugar de precios bajos, estos clientes buscaban gasolineras bien iluminadas que tuvieran un horario de apertura amplio,
ofrecieran snacks y bebidas, y facilitaran la entrada y salida con rapidez del establecimiento.
Esta información llevó a Mobil a centrarse en el 80 % del mercado no sensible a los precios. Mobil rediseñó sus gasolineras para incluir
una mejor iluminación, dejó abiertas las 24 horas muchas de ellas y ofreció una gran variedad de snacks y bebidas, que eran artículos
con un elevado margen de beneficio. También lanzó Mobil Speedpass, que estaba vinculado a las tarjetas de crédito de los clientes y
permitía realizar pagos sin contacto en el surtidor. Cuando Mobil decidió centrarse en segmentos que no eran sensibles a los precios,
aumentó su precio promedio en el surtidor en dos céntimos por galón. Estos cambios propiciaron un aumento de más del 20 % en
ventas y USD 118 millones adicionales en ganancias anuales.
Fuente: adaptación de Allanna Sullivan, "Mobil Bets Drivers Pick Cappuccino Over Low Prices”, The Wall Street Journal, 30 de enero de 1995, sección B1.
Los clientes difieren en sus preferencias y es vital que la empresa las comprenda y diseñe productos y estrategias de mercadeo que atraigan a
diferentes grupos de consumidores. Por lo tanto, la segmentación, o el proceso de descubrir grupos de consumidores con necesidades homogéneas, es
uno de los conceptos más esenciales en mercadeo. La segmentación puede llevarse a cabo utilizando una gran variedad de variables como la demografía
o el comportamiento de compra. Sin embargo, el proceso de segmentación sigue siendo más un arte que una ciencia y se precisa de un gerente criterioso.
Una vez definidos los segmentos, la empresa tiene que decidir a qué segmentos desea dedicarse y cómo desea posicionar sus productos en esos
segmentos. El posicionamiento se expondrá en detalle en la Lectura fundamental: Posicionamiento de la marca (HBP n.º 8197). El proceso de alcance
depende de tres factores principales: las características del segmento (por ejemplo, su tamaño y crecimiento); la adecuación a los recursos y capacidades
de la empresa; y la intensidad de la competencia en los diversos segmentos. Después de seleccionar los segmentos objetivo, la empresa diseña sus
productos y programas de mercadeo para satisfacer específicamente las necesidades de los segmentos elegidos.
[Página 18]
3 LECTURA COMPLEMENTARIA
¿Qué métodos analíticos utilizan las empresas para identificar a sus segmentos de clientes? En esta sección describimos brevemente las tres técnicas de
segmentación utilizadas de forma habitual: análisis del clúster, segmentación basada en las preferencias y segmentación basada en respuestas.
3.1 Análisis del clúster
El análisis del clúster es un método utilizado para agrupar a los clientes según un conjunto de variables, de modo que los clientes en un grupo son
similares entre sí pero son diferentes de los clientes de otro grupo. Por ejemplo, si una empresa decide segmentar a sus clientes según sus ingresos
anuales y la cantidad de dinero que gastaron en el producto de la empresa el año pasado, podemos colocar a cada cliente en un espacio bidimensional,
como muestra la Figura 10. El análisis del clúster intenta agrupar a estos clientes y determinar el número de clústeres o grupos, de modo que la distancia
entre dos clientes dentro de un clúster sea pequeña, aunque la distancia promedio entre los dos grupos sea amplia. En la Figura 10, el Clúster A
(Segmento A) es el grupo de clientes con ingresos bajos pero que dedica mucho dinero a los productos de la empresa, mientras que el Segmento C
representa a los clientes con ingresos elevados que gastan relativamente menos en los productos de la empresa.
En general, la segmentación se lleva a cabo con más de dos variables. Por ejemplo, la empresa podría decidir segmentar a sus clientes según varios
factores demográficos (tales como la edad, los ingresos y la ocupación) y varias características de comportamiento de compra (por ejemplo, RFM). El
análisis del clúster crea una distancia métrica entre estas diversas variables y crea grupos de forma similar a la que se indica en la Figura 10.
FIGURA 10 Un ejemplo de análisis de clúster
3.2 Segmentación basada en las preferencias
Idealmente, los segmentos ponen de manifiesto cómo los clientes de diferentes grupos se diferencian en sus necesidades y preferencias. Hay dos
enfoques generales para llevar a cabo dicha segmentación basada en las preferencias. El primer enfoque, denominado el modelo de múltiples atributos,
pregunta explícitamente a los consumidores por sus preferencias en una gran variedad de atributos que un gerente podría considerar relevantes para su
decisión de compra. Por ejemplo, al elegir un teléfono móvil, los consumidores pueden valorar la marca (por ejemplo, Apple o Samsung), el tamaño de
la pantalla, la capacidad de almacenamiento de datos, el precio y el número de aplicaciones disponibles para el sistema operativo. Posteriormente, una
encuesta preguntaría a los consumidores que dividieran 100 puntos entre esos atributos por orden de importancia y, posteriormente, agruparían a
consumidores con preferencias similares. Como consecuencia, descubrimos que el 30 % de los consumidores consideran que el precio es la variable más
importante, el 20 % elige sus teléfonos móviles fundamentalmente por su marca, y así sucesivamente. Consulte la Lectura fundamental: Creación de
valor para el cliente (HBP n.º 8176).
[Página 19]
Aunque este método es sencillo, con frecuencia, a los consumidores les resulta difícil articular la importancia relativa de varios atributos de productos.
El segundo enfoque, denominado análisis conjunto (conjoint analysis), resuelve este problema obligando a los consumidores a elegir entre varios pares
de productos que se diferencian en una combinación de atributos cuidadosamente diseñada. Por ejemplo, ¿elegiría una casa con una gran cocina, pero
con un patio pequeño o una casa parecida con una cocina pequeña y un patio grande? Su elección informa a los investigadores de sus preferencias y de lo
que considera más importante. Las comparaciones emparejadas repetidamente se pueden utilizar para deducir cómo un consumidor valora los
diferentes atributos. Los consumidores se pueden agrupar en diferentes segmentos según la similitud de sus preferencias. Consulte la Lectura
fundamental: Inteligencia de marca (HBP n.º 8191).
La Figura 11 muestra los resultados de los tres segmentos de una empresa del mercado B2B derivados del análisis conjunto. Las barras de esta figura
muestran la desviación porcentual de la importancia de un atributo del segmento en comparación con el cliente promedio. El Segmento A (indicado
como grupo de precio) es más sensible a los precios y al plazo de entrega que el cliente promedio; el Segmento B le da mayor importancia a los productos
personalizados, a la calidad del proveedor y a la variedad de productos (por lo tanto, se denomina el grupo de producto); y el Segmento C presta más
atención a la capacitación y la documentación técnica que el cliente promedio (indicado, por lo tanto, como grupo de servicio).
FIGURA 11 Segmentación basada en las preferencias para una empresa del mercado B2B
[Página 20]
3.3 Segmentación basada en respuestas
Aunque la segmentación basada en las preferencias puede evaluar cómo podrían responder los consumidores a la oferta de una empresa, como los
descuentos en el precio, estos resultados están basados en las intenciones expresadas por el cliente en una encuesta o en un experimento conjunto. Si una
empresa tiene datos de las compras anteriores de los consumidores, puede predecir su respuesta a las acciones de mercadeo basándose en su
comportamiento de compra real y, a continuación, segmentar a los clientes según su sensibilidad a los precios, por ejemplo.
Este enfoque es sencillo si tenemos conjunto significativo de datos para cada consumidor que nos permita llevar a cabo un análisis estadístico, como el
análisis regresivo, para deducir la sensibilidad al precio de cada cliente individual, que se puede usar como variable en un análisis de clúster para su
segmentación. En realidad, no es un caso frecuente, ya que los consumidores, a menudo, solo compran productos de una empresa unas cuantas veces al
año y la serie de datos no es lo suficientemente larga como para hacer un análisis a nivel individual. Usar datos acumulados durante muchos años
también resulta problemático, ya que el comportamiento del consumidor podría cambiar con el tiempo.
En tales casos, podemos utilizar una técnica estadística denominada análisis de clases latentes que nos permite deducir los segmentos latentes, u
ocultos, a partir de datos limitados a nivel individual. Pongamos por caso que dividimos aleatoriamente a los consumidores en dos grupos y realizamos
un análisis regresivo en cada grupo por separado a fin de evaluar su sensibilidad al precio. Puede ser que el Grupo 1 sea más sensible a los precios que el
Grupo 2. Luego volvemos a cada cliente en el Grupo 1 y evaluamos estadísticamente su opción de pertenecer a este grupo. Por ejemplo, si un cliente
siempre ha comprado a precio normal, probablemente no pertenezca al Grupo 1 con sensibilidad a los precios. En este caso, se reasigna esta persona al
Grupo 2, y se repite el proceso. Los estudios han demostrado que este proceso iterativo acaba convergiendo para informarnos de la asignación adecuada
de consumidores en los dos grupos y la sensibilidad al precio de los dos segmentos. Como nuestra elección de los dos segmentos fue arbitraria, el proceso
se repitió con tres o más segmentos, y se utilizaron medidas estadísticas para evaluar el número correcto de segmentos.
[Página 21]
4 TÉRMINOS CLAVE
alcance Selección de los segmentos de clientes potenciales a los que la empresa desea vender productos o servicios, después de un análisis del atractivo
de cada segmento.
análisis conjunto (conjoint analysis) Técnica de investigación de mercado que pide a los clientes que realicen una serie de elecciones entre atributos del

elemento; el análisis de estas elecciones ayuda a las empresas a determinar cómo desarrollar y fijar el precio de las funciones de los productos y servicios.
análisis de clases latentes Método estadístico para identificar la pertenencia a clases no evaluadas entre los sujetos utilizando variables categóricas u

observadas continuamente.
mercadeo uno a uno Enfoque de mercadeo basado en la administración de las relaciones del cliente (CRM), haciendo énfasis en las relaciones

personalizadas con los clientes individuales.
modelo de múltiples atributos Enfoque que analiza la evaluación del consumidor de un objeto (producto, marca o servicio, entre otros) como una

función de las creencias que tiene hacia ese objeto en relación con varios atributos y la importancia de los mismos.
personalización masiva Enfoque de entrega de productos que utiliza sistemas de producción computarizados. Cada cliente puede seleccionar y

personalizar las funciones finales del producto de acuerdo con sus propias preferencias.
posicionamiento Definición de una propuesta de valor de los segmentos objetivo; diferenciación de un producto o servicio (o su marca) de los demás en
la percepción de los consumidores.
segmentación Proceso de planificación de mercadeo que incluye la división de un mercado objetivo amplio en subgrupos o grupos de consumidores que
tienen necesidades o características comunes.
[Página 22]
5 COMO LECTURA ADICIONAL

Kumar, Nirmalya. "From Market Segments to Strategic Segments". En Marketing as Strategy. Boston: Harvard Business Review Press, 2004.
Quelch, John A. y Katherine E. Jocz. "How to Market in a Downturn". Harvard Business Review 87 (abril de 2009): 5262.
Yankelovich, Daniel y David Meer. "Rediscovering Market Segmentation". Harvard Business Review 84 (febrero de 2006): 122131.
[Página 23]
6 NOTAS FINALES
1 Dana Mattioli, "On Orbitz, Mac Users Steered to Pricier Hotels", The Wall Street Journal, 23 de agosto de 2012,
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304458604577488822667325882, consultado el 5 de febrero de 2014.
2 Henry Ford y Samuel Crowther, My Life and Work (Garden City, NY: Doubleday, Page & Company, 1922), pág. 72.
3 Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 14ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), pág. 231–232.
4 Grant Hatch, Pieter Becker y Michelle van Zyl, "The Dynamic African Consumer Market: Exploring Growth Opportunities in SubSaharan Africa", 7 de septiembre de 2011,
http://www.accenture.com/ SiteCollectionDocuments/Local_South_Africa/PDF/AccentureTheDynamicAfricanConsumerMarketExploringGrowthOpportunitiesinSub
SaharanAfrica.pdf, consultado el 5 de julio de 2013.
5 Joan Schneider y Julie Hall, "Why Most Product Launches Fail", Harvard Business Review 89 (abril de 2011): 2123.
6 JanBenedict E. M. Steenkamp y Frenkel Ter Hofstede, "International Market Segmentation: Issues and Perspectives", International Journal of Research in Marketing 19 (septiembre
de 2002): 185213.
7 The Nikkei Weekly (Japón), "Alcoholfree Booze Boom Creates New Market Segment", 9 de abril de 2012, pág. JEJ.
8 John Forsyth, Sunil Gupta, Sudeep Haldar, Anil Kaul y Keith Kettle, "A Segmentation You Can Act On", McKinsey Quarterly 3 (1999): 615.
9 Tim Nudd, "‘Bic for Her’ Pens Deluged with Sarcastic Reviews on Amazon", Adweek, 27 de agosto de 2012, http://www.adweek.com/adfreak/bicherpensdelugedsarcasticreviews
amazon143145, consultado el 5 de febrero de 2014; Amazon.com, "BIC Cristal For Her Ball Pen, 1.0mm, Black, 16ct (MSLP16Blk)", Opiniones de los clientes
http://www.amazon.com/BICCristal10mmBlackMSLP16Blk/dp/B004F9QBE6/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1360879826&sr=81&keywords=bic+for+her, consultado el 5 de febrero
de 2014.
10 The Nielsen Company, "Nielsen PRIZM Lifestage Groups", default.jsp?ID=7010&menuOption=learnmore&pageName=PRIZM%2BLifestage%2BGroups&segSystem=PRIZM consultado
el 5 de febrero de 2014; The Nielsen Company, "Nielsen PRIZM Social Groups", http://www.claritas.com/MyBestSegments/Default.jsp?ID=7020&menuOption=learnmore&pageName=
PRIZM%2BSocial%2BGroups&segSystem=PRIZM, consultado el 5 de febrero de 2014.
11 Grant Hatch, Pieter Becker y Michelle van Zyl, "The Dynamic African Consumer Market: Exploring Growth Opportunities in SubSaharan Africa", 7 de septiembre de 2011,
http://www.accenture.com/ SiteCollectionDocuments/Local_South_Africa/PDF/AccentureTheDynamicAfricanConsumerMarketExploringGrowthOpportunitiesinSub
SaharanAfrica.pdf, consultado el 5 de julio de 2013.
12 Marc Beaujean, Vincent Cremers y Francisco Pedro Goncalves Pereira, "How European Banks Can Profit from Loyal Customers", McKinsey Quarterly (noviembre de 2005): 1619.
13 Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 14ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), pág. 233234.
14 Casey Johnston, "IBM’s Supercomputer: Jeopardy Was Too Easy, Time to Cure Cancer", Ars Technica, 8 de febrero de 2013, http://arstechnica.com/science/2013/02/ibms
supercomputerjeopardywastooeasytimetocurecancer/, consultado el 5 de febrero de 2014.
[Página 24]
15 Paul Zipkin, "The Limits of Mass Customization", MIT Sloan Management Review 42 (primavera de 2001): 8187.
16 Michael E. Porter, "The Five Competitive Forces That Shape Strategy", Harvard Business Review 86 (enero de 2008): 7893.
17 Somluck Srimalee, "Sansiri Goes for All Market Segments", The Nation (Tailandia), 18 de enero de 2012, http://www.nationmultimedia.com/business/Sansirigoesforallmarket
segments30173935.html, consultado el 12 de enero de 2014.
18 "Bezos Calls Amazon Experiment ‘A Mistake’", Puget Sound Business Journal, 28 de septiembre de 2000, http://www.bizjournals.com/seattle/stories/2000/09/25/daily21.html,
consultado el 12 de enero de 2014.
19 Charles King y Das Narayandas, "CocaCola’s New Vending Machine (A): Pricing to Capture Value, or Not?" HBS n.º 500068 (Boston: Harvard Business School, 2000).
20 Charles Duhigg, "How Companies Learn Your Secrets", The New York Times, 19 de febrero de 2012, http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shoppinghabits.html?
pagewanted=all&_r=0, consultado el 5 de febrero de 2014.
21 Tim Nudd, "Apple’s ‘Get a Mac,’ the Complete Campaign", Adweek, 13 de abril de 2011, en http://www.adweek.com/adfreak/applesgetmaccompletecampaign130552, consultado el
5 de febrero de 2014.
[Página 25]
7 ÍNDICE
alcance, 23, 1214, 17, 21
Amazon.com, 5, 6, 14
análisis conjunto (conjoint analysis), 19, 21
análisis de clases latentes, 20, 21
análisis de clúster, 18
análisis regresivo, 20
Apple Inc., 16, 18
beneficios de la segmentación, 57
bolígrafos de la marca Bic, 8
Boston Consulting Group (BCG), 9
capacidades, 13, 17
característica del segmento, 67, 1314, 17
CfC Stanbic Bank, 10
clientes clave, 11
clientes importantes, 11
Coca Cola Company, 6, 13, 15
competencia, 2, 13, 1415, 17
comportamiento de compra del cliente, 1012, 16
comportamiento de compra, 1012, 16
datos del cliente, 2, 5, 6, 10, 11, 13, 15, 20
desarrollo de estrategias, 1517
diseño de productos, 2, 3, 8, 9, 11, 13, 14, 17
estrategia de canal, 16
estrategia de comunicación, 16
estrategia de gestión del cliente, 16
estrategia de negocios, 1517
estrategia de precios, 2, 8, 1416, 17
estrategia de producto, 14
estrategia de ventas, 16
Exxon Mobil Corporation, 17
Facebook, 6, 8, 16
Ford Motor Company, 5
fidelidad a la marca, 10, 11, 15, 17
fidelidad del cliente, 10, 11, 1415, 16, 17
Gap Inc., 15
GE Healthcare, 10, 16
Google, 13, 16
HillRom, Inc., 11, 16
IBM, 13
industria aérea, 16
industria automovilística, 5, 14, 15, 16
industria bancaria, 10
industria de computación, 13, 16
industria de software, 8
industria de supermercados, 16
industria del bolígrafo, 8
industria editorial, 15
industria hospitalaria, 5
industria inmobiliaria, 14, 19
industria petrolera, 17
industria sanitaria, 10, 11, 12, 16
industria textil, 15
investigación de mercado, 10, 21
Japón, 7
L.L. Bean, Inc., 10, 16
Lowe’s, 13
McDonald’s, 10
McKinsey & Company, 5
mercadeo global, 12, 13
mercadeo uno a uno, 12, 13, 21
mercadeo, 2, 3, 7, 9, 11, 1213, 1417, 20
mercado interempresarial (B2B), 8, 11, 19
mercados no diferenciados, 13
Mobil Corporation, 17
modelo de múltiples atributos, 1819, 21
modelo RFM (actividades recientes, frecuencia y valor monetario de las compras), 10, 16, 18
Netflix, 5
Nielsen Company, 10
nuevo segmento matriz, 7
objetivos, 13
Orbitz Worldwide, Inc., 2
participación de mercado, 10, 11, 13, 14
personalización masiva, 13, 15, 21
personalización, 5, 6, 10, 1213, 15, 19
personalización masiva, 13, 15, 21
Porsche AG, 14
posicionamiento, 2, 3, 17, 21
preferencias del cliente, 1819
problemas de privacidad, 1415
problemas éticos, 1415
Procter & Gamble Company, 7
producción en masa, 13
propuesta de valor del cliente, 2, 3, 21
propuesta de valor, 2, 4, 21
recopilación de datos y análisis, 2, 5, 6, 10, 11, 13, 15, 21
recursos, 13, 17
redes sociales, 6
Sansiri PCL, 14
Sapporo Breweries Limited, 7
segmentación basada en preferencias, 1819
segmentación basada en respuestas, 20
segmentación, 2, 3, 4, 17, 21
segmentación, alcance y posicionamiento, 36
segmentación, bases para, 9
segmentación, beneficios de, 57
segmentación, características de, 67
segmentación, definición de, 3, 21
segmentación, descubrir la, 4, 6
segmentación, razones para usar la, 4
segmentación, variables en la, 78
segmento demográfico Generación Y, 9
segmentos accesibles, 7
segmentos de cliente, 2, 17
segmentos diferenciables, 7
segmentos estables, 7
segmentos identificables, 7
segmentos internacionales, 7
segmentos procesables, 7, 16
segmentos sustanciales, 7
sensibilidad al precio, 23, 8, 16, 17, 19, 20
Shutterfly.com, 13
Target Corporation, 15
Toyota Motor Company, 16
Twitter Inc., 6
Unilever, 6
variable de beneficios buscados, 7
variable de comportamiento, 7
variable de psicografía, 7, 10
variable de geografía, 7, 10
variables de demografía, 7, 89, 16, 17, 18
variables de estilo de vida, 7, 8, 10
variables por qué, 8, 1112
variables qué, 8, 10, 12
variables quién, 810, 12
Wolfram Research, 9

9 - Segmentación y Alcance

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

9 - Segmentación y Alcance

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

12/5/2016 eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8219_SPA/content/print.

FIGURA 1 Segmentación, alcance y posicionamiento

2.1 Fundamentos de la segmentación

¿Por qué segmentar el mercado?

FIGURA 3 Beneﬁcios de la segmentación para las organizaciones y los clientes

Características de una segmentación útil

2.2 Cómo segmentar a los clientes

FIGURA 4 Principales variables de segmentación para mercados de consumidores (B2C)

FIGURA 5 Principales variables de segmentación para mercados interempresariales (B2B)

FIGURA 6 Bases de la segmentación

¿Quiénes son los clientes?

Segmentación de la Generación Y en los Estados Unidos

FIGURA 7 Seis segmentos de la Generación Y

VIDEO 1 Caso GE Healthcare: Parte 1

¿Cuál es el comportamiento de compra del cliente?

¿Cuál es el comportamiento de compra del cliente?

VIDEO 2 Caso GE Healthcare: Parte 2

¿Por qué los clientes compran un producto en particular?

Segmentación en el mercado B2B

FIGURA 8 Nuevos segmentos de clientes de Hill-Rom

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 Segmentación del mercado de alimentos para perros

VIDEO 3 Caso GE Healthcare: Parte 3

VIDEO 4 Caso GE Healthcare: Parte 4

FIGURA 9 Selección de segmentos objetivo

2.4 Cuestiones éticas y de privacidad

2.5 De la segmentación y el alcance al desarrollo de estrategias

VIDEO 5 Caso GE Healthcare: Parte 5

VIDEO 6 Caso GE Healthcare: Parte 6

Segmentación, alcance y desarrollo de estrategias de las gasolineras

3.1 Análisis del clúster

FIGURA 10 Un ejemplo de análisis de clúster

3.2 Segmentación basada en las preferencias

3.3 Segmentación basada en respuestas

análisis conjunto (conjoint analysis) Técnica de investigación de mercado que pide a los clientes que realicen una serie de elecciones entre atributos del

análisis de clases latentes Método estadístico para identificar la pertenencia a clases no evaluadas entre los sujetos utilizando variables categóricas u

mercadeo uno a uno Enfoque de mercadeo basado en la administración de las relaciones del cliente (CRM), haciendo énfasis en las relaciones

modelo de múltiples atributos Enfoque que analiza la evaluación del consumidor de un objeto (producto, marca o servicio, entre otros) como una

personalización masiva Enfoque de entrega de productos que utiliza sistemas de producción computarizados. Cada cliente puede seleccionar y

5 COMO LECTURA ADICIONAL

Potrebbero piacerti anche