Sistema Last Planner

UNIVERSIDAD PERUANA SANTO TOMAS DE
AQUINO
ASIGNATURA : GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
DE CARRETERAS
CARRERA : Ingeniería civil
CICLO : X
DOCENTE : Ing. Jonathan Ledesma
ESTUDIANTE :
- Richard CORASMA QUISPE
TEMAS : Monografía de;
 Sistema Last Planner

 Tren de actividades
FECHA : 15/11/2019
ÍNDICE
Pag.
1. Sistema Last Planner ......................................................................................................... 1

1.1. Metodología del Sistema Last Planner ................................................................... 2
1.1.1. Plan Maestro ....................................................................................................... 2
1.1.2. Plan de Fases ..................................................................................................... 2
1.1.3. Plan Intermedio ................................................................................................... 3
1.1.4. Plan de Corto Plazo (PCP) ............................................................................... 6
1.2. Indicadores de Last Planner ..................................................................................... 8
1.2.1. Porcentaje de Programa Completo (PPC) ..................................................... 8
1.2.2. Causas de No Cumplimiento (CNC) .................................................................... 8
1.2.3. CNC Raíz: Los 5 ¿por qué?.............................................................................. 9
1.2.4. Acciones Correctivas ......................................................................................... 9
1.3. Cuadro resumen Metodología Last Planner......................................................... 10
2. Tren de actividades (sectorización) ............................................................................... 10
2.1. sectorización ............................................................................................................. 10
2.1.1. Tipos de sectorización: .................................................................................... 10
2.2. Tren de actividades .................................................................................................. 11
2.2.1. Ventajas ............................................................................................................. 11
2.2.2. Desventajas: ...................................................................................................... 11
2.3. pasos por seguir para generar un Tren de Actividades ..................................... 12
3. conclusiones:..................................................................................................................... 13
4. BIBLIOGRAFIA: ................................................................................................................ 13
GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE CARRETERAS
1. Sistema Last Planner

El Sistema del Último Planificador (SUP) o llamado con su nombre original en
inglés: Last Planner System (LPS), es una herramienta desarrollada para la
planificación y control de proyectos del área de la construcción.
Fue desarrollado basado en los principios de la filosofía Lean Construction,
por Herman G. Ballard y Gregory A. Howell. El sistema se enfoca en mejorar
el control de la incertidumbre de los proyectos incrementando la fiabilidad de
la planificación, consiguiendo de esta manera mejorar el desempeño de los
mismos. Esto lo logra mediante el rediseño de los sistemas de planificación
tradicionales.
El sistema Last Planner es una metodología formal y rigurosa que se lleva a
cabo con éxito sólo cuando sus elementos son implementados de forma
correcta (Mossman: 2004). Por ello, no es suficiente la simple aplicación de
este sistema, sino que también es menester dominar y entender bien sus
fundamentos.
La unidad fundamental y por la que el sistema adquiere su nombre es el
denominado “Último Planificador”, esta es la última persona en la cadena de
mandos en definir lo que será realizado, es quien define las asignaciones de
trabajo y se encarga de controlar que las tareas realizadas por las unidades
de producción estén dentro de los márgenes de calidad aceptados (Alarcón
2008).
A diferencia del sistema tradicional en donde se realiza el trabajo
encomendado por la administración para hacer lo que el programa señala que
debe hacerse sin considerar lo que se puede efectivamente llevar a cabo; el
sistema Last Planner planifica las actividades tomando en cuenta lo que debe
ser hecho, para decidir lo que puede ser hecho, considerando que todas esas
actividades quizás no puedan ser completadas debido a limitación de recursos
y coordinación.
La comparación antes expuesta se explica de mejor forma en la Figura, en
donde se ve que en el sistema tradicional puede es subconjunto de se hará,
mientras que en el sistema Last Planner es al revés, se hará es subconjunto
de puede. Esta inclusión permite una mejor coordinación entre actividades,
pues tener el conocimiento adecuado de lo que se puede hacer antes de
decidir lo que se hará, permite la coordinación entre actividades y una alta
probabilidad que las actividades se cumplan en el plazo que corresponden,
logrando como producto final, un mayor avance del proyecto.
1
Richard Corasma Quispe X ciclo
Figura 1 Comparación entre Sistema Tradicional y Sistema Last Planner

Fuente: Guía para la Implementación, Alarcón: 2008 – Capacitaciones GEPUC
2012
1.1. Metodología del Sistema Last Planner

El Sistema Last Planner está compuesto por cuatro etapas: Plan
Maestro, Plan de Fases, Plan Intermedio y Plan de Corto Plazo. Todas
ellas son descritas en los siguientes apartados.
1.1.1. Plan Maestro
Su función principal es proporcionar la coordinación inicial de todas
las actividades que éste contiene, considerando los objetivos y
metas que tiene que alcanzar.
El Plan Maestro se articula por medio de la definición de hitos y
actividades en el tiempo, asignando una secuencia de realización a
todas ellas. Los hitos son tareas con duración cero que simbolizan
el logro o instancia del proyecto. Tanto los hitos como las actividades
deben poseer una fecha definida de realización para posteriormente
compararla con la fecha real de ejecución.
Su implementación puede llevarse a cabo mediante diversas
herramientas computacionales o tradicionales, considerando la
elección del método según la envergadura del proyecto y las
capacidades y comodidad del programador.
1.1.2. Plan de Fases
Cuando el Plan Maestro es muy extenso o complejo, dividirlo en su
etapa siguiente con mayor nivel de detalle denominada Planificación
Intermedia o Lookahead puede no resultar suficiente, debido a que
puede llegar a tener demasiados detalles haciéndose inmanejable y
muy confusa. En dichos casos es recomendable introducir el
concepto de Plan de Fases que no es más que la subdivisión del
2
Plan Maestro en grupos de tareas llamadas Fases, donde las

actividades quedan agrupadas debido a su proximidad espacial o
temporal. Algunos ejemplos de fases podrían ser: ingeniería,
excavación, fundaciones, estructura y terminaciones.
Esta división del proyecto se debe realizar durante la planificación
inicial del mismo y en presencia de todas las personas que lo
administran, identificando los hitos del proyecto y programando
desde el hito que se quiere lograr hacia atrás (método Pull). Es
recomendable que esto se realice en un panel suficientemente
grande como para que todo el equipo lo pueda ver sin problema,
demarcando los hitos y actividades con papeles de colores (post-it)
por cada uno de los participantes involucrados en cada actividad,
logrando de esta manera comunicar y enlazar de forma óptima las
duraciones de cada una de las actividades del proyecto.
Figura 2 Panel de Planificación Last Planner

Fuente: Capacitaciones GEPUC 2013
1.1.3. Plan Intermedio
El proceso de Planificación Intermedia o Lookahead consiste en dar
una mirada a las actividades futuras a ejecutar en un intervalo de
tiempo que generalmente es de 4 a 6 semanas (puede ser más
dependiendo del proyecto). En esta exploración, se identifican los
flujos de trabajo para cada actividad que se encuentre dentro de
ese intervalo de tiempo. Algunos ejemplos de actividades
consideradas como flujo de trabajo son: diseño, coordinación con
proveedores, gestión de recursos humanos, información y
prerrequisitos necesarios para lograr que la producción se lleve a
cabo. Para proyectos de construcción, este periodo de análisis no
3
es superior a 6 semanas, debido a que la gran incertidumbre que

se tiene de ahí en adelante hace que no tenga sentido proyectarse
en detalle a tan largo plazo, porque es altamente probable que las
condiciones cambien (Alarcón: 2008). Para proyectos mineros por
ejemplo, el intervalo puede ser mayor debido a la extensa duración
de los procesos de contratación de personal, adquisición y traslado
de materiales a zonas retiradas.
Los requisitos para la correcta ejecución de las actividades se
denominan “Restricciones”. Estas son posibles problemáticas o
actividades previas que es necesario resolver o desarrollar para
poder ejecutar una determinada actividad fluidamente. La
planificación intermedia está encargada de revisar, detectar y
enlistar las Restricciones que se puedan presentar durante el
periodo analizado para así poder resolverlas y asegurar el
desarrollo normal de las tareas a futuro. A este proceso se le
denomina “liberación de Restricciones”.
Además de esto, el Lookahead posee otras funciones específicas
que se enlistan a continuación.
 Determinar velocidades de flujos de trabajo: Es vital
conocer el tiempo necesario para gestionar la compra de
materiales, realización de prerrequisitos, obtención de
información, entre otras, que necesita cada actividad para
que se realice según el programa.
 Balancear Carga de Trabajo y Capacidad: La carga de
trabajo es la cantidad de trabajo asignado a cada unidad de
producción o cuadrilla en un cierto intervalo de tiempo. La
capacidad es la cantidad de trabajo que puede lograr realizar
cada unidad de producción o cuadrilla en un intervalo de
tiempo determinado. Para optimizar la utilización de estos
recursos, es necesario igualar la carga de trabajo y la
capacidad. Esta función es analizada en mayor profundidad
en la planificación a corto plazo.
 Desarrollar métodos detallados de ejecución de trabajo:
A medida que las Restricciones son identificadas, es
necesario agregar detalles que pueden alterar la ejecución
de las actividades tal como fueron planeadas inicialmente.
 Revisar y actualizar niveles de programación: Debido a
que esta planificación presenta un mayor nivel de detalle, en
muchos casos es necesario modificar las secuencias de
actividades previamente ordenadas en el Plan Maestro.
 Mantener un Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE): El
ITE está compuesto por las actividades que se encuentran
dentro del Plan Intermedio que se encuentran libres de
4
Restricciones. En otras palabras, son las tareas que poseen

una alta probabilidad de ejecutarse sin trabas.
El proceso para la implementación de la Planificación
Intermedia puede ser dividido en siete etapas que se
esquematizan en la siguiente Figura 3.
Figura 3 Proceso de Planificación Intermedia

1. Definición del intervalo de tiempo: Dependiendo del tipo de
proyecto, se tiene que definir la cantidad de tiempo que
abarcará el Lookahead. Como se dijo anteriormente, para
proyectos de construcción, por lo general se definen 4 o 6
semanas, en cambio, para proyectos en donde los procesos
tienen largas duraciones, este periodo se debe ajustar para
poder analizarlos de forma completa.
2. Definición de las actividades: Toda actividad que quede
dentro del periodo definido tiene que ser llevada desde el
Plan Maestro al Lookahead. Luego, se tiene que hacer una
revisión de esta selección de actividades para agregar todos
los detalles de su ejecución, para comenzar a identificar
Restricciones, y realizar el balance de trabajo.
3. Balance de carga y capacidad: Es aquí donde los Últimos
Planificadores entran en juego, revisando la lista de
actividades y determinando si los recursos necesarios
estarán disponibles para el desarrollo de las actividades.
4. Análisis de Restricciones: Luego de identificar las
Restricciones, es necesario definir una estrategia para
liberar cada restricción. Es aquí donde se definen las
personas responsables para la liberación, quienes tienen
que comprometerse a liberarlas dentro de un cierto plazo
comúnmente acordado con el resto del equipo.
5. Revisión o Screening: Consiste en definir cuántas de las
actividades con Restricciones pueden ser liberadas a tiempo
para incluirlas en el periodo de Lookahead. Las que no
puedan ser liberadas a tiempo, necesariamente tendrán que
ser retrasadas.
6. Preparación o Make Ready: En esta etapa se gestionan las
acciones necesarias para liberar las Restricciones
5
encontradas dejando la actividad lista para comenzar. El

responsable de la liberación tiene que confirmar el tiempo de
respuesta de los actores que le ayudarán a liberarla. En caso
de que los tiempos de respuesta sean demasiado largos, se
tiene que tomar la decisión de asignar más recursos a la
liberación o retrasar la actividad y reemplazarla por otra libre
de Restricciones.
7. Inventario de Trabajo Ejecutable: Las actividades que están
dentro de esta clasificación son las actividades libres de
Restricciones, por lo que tienen una alta probabilidad de ser
ejecutadas. La idea de contar con un ITE es tener un stock
de actividades listas para comenzar en caso de que las
unidades de producción o cuadrillas terminen su trabajo
antes de tiempo o por si algún problema imprevisto impide
su ejecución. De esta forma se puede mantener un flujo de
actividades continuo.
Todo este proceso debe repetirse cada vez que finaliza un periodo
de corto plazo, permitiendo ingresar nuevas actividades al
Lookahead, manteniendo de esta manera el programa actualizado
permanentemente
1.1.4. Plan de Corto Plazo (PCP)
En esa etapa las actividades son planificadas con el máximo nivel
de detalle antes de su ejecución. Es en esta instancia donde los
Últimos Planificadores entran en juego activamente,
comprometiéndose a realizar avances definidos sobre cada una de
las actividades en las que están a cargo. Consiste en llevar a cabo
en el corto plazo las actividades sin Restricciones o cuyas
Restricciones han sido liberadas satisfactoriamente antes de
alcanzar el periodo actual. En otras palabras, se deben ejecutar las
actividades del ITE que se encuentren dentro del periodo actual, ya
que aun cuando se esté ejecutando lo que puede ser ejecutado,
siempre hay que mantener la concentración en alcanzar los avances
programados según el plan inicial. En la siguiente Figura 2-4 se
muestra el esquema del proceso con el que se ejecuta el Periodo de
Corto Plazo
6
Figura 4 Proceso de Plan de Corto Plazo

Fuente: Guía para la Implementación del Sistema del Último
Planificador, Alarcón: 2
En este proceso, es vital que el Último Planificador se comprometa
a realizar actividades asegurándose que su trabajo puede ser
ejecutado, ya que solamente de esta manera se podrá construir un
flujo de trabajo confiable con un alto desempeño del sistema de
producción. Se hace hincapié en esto debido a que todo el sistema
Last Planner se basa en los compromisos de los Últimos
Planificadores, que debido a su naturaleza, están altamente
sesgados por un factor humano sujeto a una gran variabilidad, por lo
que es necesario que los responsables adquieran compromisos para
realizar actividades planificadas a conciencia, siempre que exista la
certeza de que están libres de Restricciones (que provengan del
ITE). Sólo de esta manera se logra dar confianza al flujo de
producción protegiéndolo de la incertidumbre y de la variabilidad de
los procesos.
Se considera que para que el Periodo de Corto Plazo sea
eficientemente ejecutado, se deben cumplir los siguientes criterios:
 La actividad debe estar definida de manera lo suficientemente
clara para así identificar sus Restricciones, sus metodologías,
sus vínculos con otras actividades y sus fechas de término
fácilmente.
 El Último Planificador debe tener claro todo lo que se requiere
para completar la actividad íntegramente.
 La selección de actividades debe estar basada en la prioridad de
cada una de ellas, basada en la planificación inicial, verificando
el nivel que estas afecten a las actividades posteriores.
7
 Deben existir instancias de discusión y análisis de Causas de No

Cumplimiento de las actividades que no lograron los avances
comprometidos.
1.2. Indicadores de Last Planner

A partir de la ejecución de la metodología Last Planner se pueden extraer
diversos indicadores que ayudarán a controlar la ejecución del proyecto
a lo largo de todo su desarrollo. Cada uno de estas métricas son
explicadas en los siguientes apartados.
1.2.1. Porcentaje de Programa Completo (PPC)
Este indicador se encarga de medir el desempeño del Plan de Corto
Plazo a lo largo de todos sus periodos; concretamente contabiliza el
porcentaje de los avances comprometidos que realmente fueron
ejecutados por los Últimos Planificadores en cada uno de los
Periodos de Corto Plazo. Se calcula como el número de
compromisos alcanzados dividido por el número de compromisos
totales en el periodo, logrando un indicador en unidad de porcentaje
(Alarcón: 2008). Este porcentaje evalúa la confiabilidad en la
realización de las actividades que fueron ejecutadas, contrastando
las que se lograron con las que se pensaba lograr. Su fórmula
matemática es la siguiente:
Figura 5 muestra un esquema del proceso de obtención del PPC en forma

resumida
1.2.2. Causas de No Cumplimiento (CNC)
Las Causas de No Cumplimiento son las razones por las que las
actividades comprometidas no pudieron ser completadas o la razón
por la que la meta comprometida por el Último Planificador no fue
alcanzada. Estas deben ser reportadas por los Últimos Planificadores
en las reuniones de los períodos de corto plazo identificando su
8
origen. Es menester definir las CNC de forma clara y detallada debido

a que muchas veces las CNC reportadas son superficiales, logrando
identificar sólo el primer eslabón de la cadena de problemas; esto es
necesario debido a que posteriormente las CNC deben ser
analizadas por el equipo para lograr llegar a la identificación de la
Causa Raíz (explicada en mayor detalle en el siguiente apartado).
Algunos ejemplos de Causas de No Cumplimiento se presentan en
la siguiente lista:
 Mala programación de actividades.
 Indefinición de Proyecto.
 Atraso en la entrega de planos.
 Falta de Materiales.
 Falta de mano de obra.
 Falta de equipos.
 Mala ejecución.
El propósito de reportar y analizar las CNC en cada Período de Corto
Plazo es aprender de ellas para no volver a cometer los mismos
errores de planificación en los futuros periodos. Esta acción se
denomina Mejora Continua.
1.2.3. CNC Raíz: Los 5 ¿por qué?

La Causa Raíz es el origen de una cadena de sucesos que llevan a
un efecto o problema en particular. Identificar las Causas Raíces
generalmente sirve para describir el lugar en la cadena de problemas
en donde se podría intervenir para así evitar los resultados no
deseados. Para lograr llegar a la causa raíz de la CNC se recomienda
utilizar el método de los 5 porqué (Mossman: 2004). Esta técnica
consiste en identificar la cadena de eventos que hay tras una causa
de no Cumplimiento haciendo la misma pregunta repetidamente las
veces que sea necesario para conseguir llegar al problema original.
1.2.4. Acciones Correctivas

Una vez que la Causa Raíz ha sido identificada, se deben realizar
acciones que permitan corregir estos incumplimientos de modo de
que no se repitan en el futuro. Son estas acciones las que se
denominan Acciones Correctivas. Para llevar a cabo estas acciones,
se debe designar un nuevo responsable que se preocupe de
implementarlas cada vez que se repita la situación. Se puede evaluar
el impacto de la acción correctiva realizada mediante la fijación de
una fecha de control junto con un responsable de la evaluación, quien
decidirá si ésta fue útil o no y si se seguirá implementando en el
futuro.
Siguiendo el ejemplo del apartado anterior, se puede ilustrar una
acción correctiva para ese caso:
 Problema: Mi auto no arranca.
9
 Causa Raíz: No estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las

recomendaciones del fabricante.
 Acción Correctiva: Revisar las fechas en que será necesario
hacerle las mantenciones al auto y poner un recordatorio en
mi agenda.
 Evaluación de Impacto: En algún tiempo más se evaluará si el
recordatorio en la agenda fue suficiente para evitar que el auto
no arranque.
1.3. Cuadro resumen Metodología Last Planner

Como resumen final, todas las fases anteriormente pueden ser
sintetizadas en el esquema mostrado en la siguiente
2. Tren de actividades (sectorización)

2.1. sectorización
La sectorización es un proceso que se inicia cuando tenemos realizados
los metrados correspondientes al proyecto y es una actividad necesaria
para iniciar los siguientes pasos del mismo, como por ejemplo los trenes
de trabajo, planificación, programación, dimensionamiento de cuadrillas,
etc. ya que la programación maestra se hace tomando como unidad
mínima los sectores y es indispensable tener la cantidad de sectores por
piso para realizar una correcta planificación porque puede darse el caso
de que esta cantidad de sectores varié para los sótanos o algunas
partidas críticas que tengan un avance lento.
2.1.1. Tipos de sectorización:
Por sectores:
10
La unidad de producción diaria para cualquier actividad es «01

sector». Esta sectorización es recomendable cuando hay medidas
muy irregulares entre los distintos departamentos / ambientes de
01 planta típica.
Por ambientes o departamentos:
La unidad de producción es «01 departamento». Esta

sectorización es recomendable cuando las medidas de los
departamentos son similares en una misma planta.
Por especialidad:
Para el caso de algunas actividades críticas, que marcan el ritmo

de producción, lo más recomendable es hacer una sectorización
individual de tal manera que se llegue a un detalle minucioso del
trabajo diario a ejecutar.
Es importante recalcar que esta sectorización debe guardar

concordancia con la sectorización principal hecha para toda la
torre. Si la sectorización de la planta típica tiene 05 sectores y va
en sentido horario, estas sectorizaciones individuales deberían
tener el mismo criterio.
2.2. Tren de actividades

El tren de actividades brinda la facilidad de asemejar el sistema de
construcción a un sistema mucho más industrializado en el cual se usan
las líneas de ensamblaje, el tren de actividades tiene el mismo concepto
adaptado a la construcción.
El tren de actividades es una estrategia de ejecución aplicable
principalmente en Proyectos en los que el trabajo es divisible en partes
iguales, como las obras de edificaciones.
2.2.1. Ventajas
 Busca que una cuadrilla específica realice todos los días la
misma actividad y así aprovechar las ventajas de la curva de
aprendizaje (especialización)
 Facilidad de Control
 Mejor Productividad
2.2.2. Desventajas:
 Existe el peligro que, al no contar con holguras, cada retraso de
una actividad genere atraso al resto de actividades. Por ello,
para su aplicación se prefieren Proyectos con poca variabilidad.
11
2.3. pasos por seguir para generar un Tren de Actividades
Checkist de elaboración de un tren de actividades

 Secuencia de ejecución
 Definición del ritmo y Sectorización
 Dimensionamiento de cuadrillas
 Balaceo de recursos
Secuencia de ejecución
La secuencia de actividades se determina en función al sistema
constructivo que se esté realizando y al tipo de estructura.
Definición del ritmo y Sectorización

El ritmo y los sectores se relacionan entre si debido a la duración
requerida para completar un determinado trabajo. La sectorización
consiste en dividir el proyecto en áreas o sectores similares. La cantidad
de tarea por sector deberá ser realizada en 1 día. Se debe encontrar
áreas físicas (sectores) que tengan volúmenes equivalentes de trabajo
de las diferentes actividades
La cantidad de sectores se definen de tres maneras:
12
Como resultado de un análisis y mejora de los sectores establecidos en

una fase anterior
Usando los ratios y rendimientos históricos
En función al ritmo de la actividad cuello de botella (actividad crítica o
recurso crítico)
Dimensionar los recursos, la cantidad de obreros y de equipos

necesario, considerando:
Metrados de cada sector (del más representativo)
Velocidad de avance de cada cuadrilla básica
Número de cuadrillas básicas para que las actividades se
ejecuten en 1 sólo día (en lo posible).
3. conclusiones:
En el last planner. El impacto de las decisiones de los Últimos Planificadores

no sólo repercute en su cuadrilla o unidad de producción, sino que lo hace en
el desarrollo del proyecto completo, debido a que las actividades que los
componen se encuentran ligadas en alguna medida. Esta relación provoca
que un mal desempeño de una cuadrilla se propague a las que realizan
trabajos posteriores o simultáneos y que cuentan con el trabajo completado
para poder ejecutar sus propias actividades.
En el tren de actividades. se busca que, una vez detallada la secuencia

constructiva para la ejecución de una actividad o partida, una cuadrilla
específica pueda realizar todos los días la misma actividad (con el mismo
avance), cambiando únicamente de lugar de trabajo.
4. BIBLIOGRAFIA:
BALLARD, Glenn (2000 ) “The Last Planner System of Production Control”, (for the degree of
Doctor Of Philosophy). Inglaterra: University of Birmingham. 2. BALLARD Glenn y HOWELL,
Greg (1998). “What is Lean Construction”. Proceding IGLC, USA.
13

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Plan Maestro en grupos de tareas llamadas Fases, donde las

Figura 2 Panel de Planificación Last Planner

es superior a 6 semanas, debido a que la gran incertidumbre que

Restricciones. En otras palabras, son las tareas que poseen

Figura 3 Proceso de Planificación Intermedia

encontradas dejando la actividad lista para comenzar. El

Figura 4 Proceso de Plan de Corto Plazo

 Deben existir instancias de discusión y análisis de Causas de No

1.2. Indicadores de Last Planner

Figura 5 muestra un esquema del proceso de obtención del PPC en forma

origen. Es menester definir las CNC de forma clara y detallada debido

1.2.3. CNC Raíz: Los 5 ¿por qué?

1.2.4. Acciones Correctivas

 Causa Raíz: No estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las

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2. Tren de actividades (sectorización)

2.1.1. Tipos de sectorización:

La unidad de producción diaria para cualquier actividad es «01

Por ambientes o departamentos:

La unidad de producción es «01 departamento». Esta

Para el caso de algunas actividades críticas, que marcan el ritmo

Es importante recalcar que esta sectorización debe guardar

2.2. Tren de actividades

2.3. pasos por seguir para generar un Tren de Actividades

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Definición del ritmo y Sectorización

La cantidad de sectores se definen de tres maneras:

Como resultado de un análisis y mejora de los sectores establecidos en

Dimensionar los recursos, la cantidad de obreros y de equipos

En el last planner. El impacto de las decisiones de los Últimos Planificadores

En el tren de actividades. se busca que, una vez detallada la secuencia

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