GUÍA DEL ESTUDIANTE 2008
Tabla De Contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO 3
RESEARCH & DEVELOPMENT (R&D) 3
MARKETING 3
PRODUCTION 4
FINANCE 4
COMPANY SUCCESS 5
2. LA INDUSTRIA DE SENSORES 5
CLIENTES DE LOS SENSORES 5
CRITERIOS DE COMPRA DE LOS SEGMEN-
TOS 5
POSICIONAMIENTO 6
PRECIO, EDAD Y CONFIABILIDAD (MTBF) 7
CRITERIOS POR SEGMENTO 7
3. EL CORREO CAPSTONE® 8
USANDO EL CORREO 8
PORTADA, RESÚMENES DE ACCIONES &
BONOS, REPORTES FINANCIEROS Y ANÁLI-
SIS DE PRODUCCIÓN 8
ANÁLISIS DE SEGMENTO 9
MAPA PERCEPTUAL Y REPORTES DE PARTICI-
PACIÓN DE MERCADO 10
REPORTE DE HR / TQM 10
4. PROFORMAS Y REPORTES
ANUALES 11
HOJA DE BALANCE 11
ESTADO DE FLUJO DE CAJA 11
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 11
5. LA DECISIÓN DE COMPRA 12
EL CORTE ÁSPERO 12
POSICIONAMIENTO EN EL CORTE ÁSPERO 12
PRECIO EN EL CORTE ÁSPERO 12
CONFIABILIDAD EN EL CORTE ÁSPERO 12
EL CORTE FINO 13
POSICIONAMIENTO EN EL CORTE FINO 13
PRECIO EN EL CORTE FINO 14
CONFIABILIDAD EN EL CORTE FINO 14
EDAD 14
FACTORES DE MARKETING 15
MERCADO DE VENDEDORES 15
MERCADO DE VENDEDORES 15
TAMAÑOS DE MERCADO Y CRECIMIENTO 15
TAMAÑO DEL MERCADO POR UNIDADES 15
TAMAÑO DEL MERCADO POR DÓLAR 16
6. OPERACIONES 16
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 16
CAMBIANDO EL DESEMPEÑO, TAMAÑO Y
MTBF 16
INVENCIÓN DE PRODUCTO 17
GERENCIA DE PROYECTO 17
LA EDAD DE UN PRODUCTO 18
MARKETING 18
PRECIO DE LOS PRODUCTOS 18
PRESUPUESTOS DE PROMOCIÓN Y VENTAS
18
PRONÓSTICO DE VENTAS 20
PRODUCCIÓN 20
CAPACIDAD 20
DESCONTINUAR UN PRODUCTO 20
AUTOMATIZACIÓN 20
CAMBIAR LA AUTOMATIZACIÓN 21
FINANZAS 21
DEUDA CORRIENTE 21
BONOS 22
ACCIONES 22
PRÉSTAMOS DE EMERGENCIA 23
POLÍTICA DE CRÉDITO 23
7. MÓDULOS ADICIONALES 24
RECURSOS HUMANOS 24
GERENCIA TOTAL DE LA CALIDAD 24
NEGOCIACIONES LABORALES 25
MARKETING AVANZADO 25
8. ANÁLISIS DE SITUACIÓN 26
MAPA PERCEPTUAL 26
PUNTOS IDEALES26
TRAZAR CENTROS DE SEGMENTO PARA
CADA AÑO 27
ANÁLISIS DE DEMANDA DE LA INDUSTRIA 28
ANÁLISIS DE CAPACIDAD 28
ANÁLISIS MARGINAL 29
POTENCIAL MARGINAL 30
REPORTE DEL CONSUMIDOR 31
9. PRONOSTICAR 31
MÉTODO BÁSICO PARA PRONOSTICAR 32
EVALUACIÓN CUALITATIVA 32
SONDEO DEL CONSUMIDOR A DICIEMBRE 32
PRONÓSTICOS, PROFORMAS Y LA
POSICIÓN DE EFECTIVO A
DICIEMBRE 31 33
ESCENARIOS CASO PESIMISTA / CASO OPT-
MISTA 33
10. SEIS ESTRATEGIAS BÁSICAS 34
LÍDER EN COSTOS CON ENFOQUE EN EL
CICLO DEL VIDA DEL PRODUCTO 34
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN CON EN-
FOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRO-
DUCTO 34
LÍDER EN COSTOS EXTENSO 34
DIFERENCIACIÓN EXTENSA 35
LÍDER EN COSTOS DE NICHO (BAJA TEC-
NOLOGÍA) 35
DIFERENCIADOR DE NICHO (ALTA TEC-
NOLOGÍA) 35
11. TARJETA DE PUNTUACIÓN BAL-
ANCEADA 36
GUIANDO SU COMPAÑÍA 36
ÍNDICE Y GLOSARIO INGLÉS-ESPAÑOL
37
1. RESUMEN EJECUTIVO
En los próximos ocho años, el mer-
cado de sensores verá un aumento
del 165% en la demanda unitaria.
Las tasas de crecimiento varían
dentro de los submercados, también
conocidos como segmentos de
mercado.
Sus clientes fabrican una
variedad de productos que
necesitan sensores para
medir condiciones físicas,
tales como velocidad, tem-
peratura y presión.
Felicitaciones, usted se encuentra a cargo de una compañía fabricante de sensores. Su compañía se formó cuando un antiguo
monopolio se dividió en partes iguales, con competidores directos idénticos. Aunque los resultados financieros de su empresa
son respetables, su compañía mercadea una línea de productos que envejece. Para convertirse en líder del mercado, usted debe
mejorar los productos, incrementar la productividad y permanecer rentable a pesar de presiones a la baja sobre los precios.
Su compañía necesita modernizar la estructura gerencial mientras coordina las estrategias y tácticas a lo largo de todas las
áreas funcionales a saber:
• Investigación y desarrollo (I & D)
• Marketing
• Producción
• Finanzas
Ayuda: Muchas simulaciones usan módulos adicionales: recursos humanos, gerencia total de la calidad, negociación laboral y
marketing avanzado..
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I&D)
El departamento de investigación y desarrollo controla la línea de productos de la compañía. La línea tiene cinco modelos de
sensor actualmente y puede crecer a un máximo de ocho. A los clientes les interesan cuatro características de producto:
• Tamaño: Cuanto pesa el sensor y la cantidad de espacio que ocupa;
• Desempeño: Qué tan rápido mide el sensor y reporta condiciones físicas;
• Confiabilidad: Cuánto dura el sensor antes de presentar alguna falla;
• Edad: La cantidad de tiempo desde que el sensor se inventó o se revisó.
A medida que pasa el tiempo, los clientes desean sensores más pequeños y poderosos. Teniendo esto en mente, el
departamento actualiza los diseños actuales de los sensores. También inventa nuevos productos al asignarles un nombre (la
primera letra de éste debe ser la misma que la primera letra del nombre de la compañía), desempeño, tamaño y confiabilidad.
Ayuda: El departamento de producción debe comprar capacidad y automatización para todos los nuevos productos un año
antes del lanzamiento.
El período de tiempo requerido para revisar un sensor varía. Pequeñas revisiones pueden efectuarse en tres o cuatro meses
mientras que proyectos más dispendiosos, la mayor parte del año. Inventar un sensor siempre toma más de un año. Entre más
largo el proyecto, más alto el costo: un proyecto de seis meses cuesta $500,000; uno de 12 meses cuesta $1,000,000. Los
productos con líneas de producto que tengan una mayor automatización requieren más tiempo para revisarse que productos
con una baja automatización.
MARKETING
El departamento de marketing controla de cada sensor:
• Precio: Los clientes desean sensores con precios dentro del rango de precios esperados;
• Presupuesto de promoción: El departamento establece un presupuesto de promoción para cada sensor, el cual crea
reconocimiento. Un 100% de reconocimiento significa que cada posible cliente conoce sobre el sensor;
• Presupuesto de ventas: El departamento establece un presupuesto de ventas para cada sensor, lo cual construye
accesibilidad a través de ventas personales y sistemas de distribución –100% de accesibilidad significa que cada posible
cliente puede encontrar los productos.
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -3
 Los presupuestos de promoción y ventas afectan las ventas de cada sensor. En general, los presupuestos más altos aumentan la demanda. Sin
embargo, el departamento puede elegir mantener fijos estos presupuestos y aumentar la demanda con precios más bajos. Cada tipo de sensor se
dirige a un grupo primario de clientes, también conocido como segmento de mercado. La demanda y tasas de crecimiento varían para cada
segmento. Para cada producto, el departamento de marketing necesita establecer un pronóstico de ventas mediante la evaluación de:
• Las ventas del ultimo año
• Las tasas de crecimiento del segmento al que se apunta
• Los méritos relativos de otros productos compitiendo en el segmento

PRODUCCIÓN
Cada producto tiene su propia línea de manufactura. Para cada producto, el departamento de producción:
• Programa corridas de producción para proveer suficientes unidades para la venta, basado en los pronósticos del departamento de
marketing menos las existencias de inventario;
• Compra o vende capacidad basado en la demanda y tasas de crecimiento del segmento al que se dirige;
• Determina los niveles de automatización para cada producto.
Cada línea tiene una capacidad de primer turno. La capacidad refleja el número de sensores que pueden producirse cada año con un turno de
ocho horas diarias. La compañía puede programar un segundo turno de ocho horas diarias, lo cual permite a la compañía fabricar hasta dos veces
la capacidad del primer turno; sin embargo los costos laborales del segundo turno son un 50% mayores que los costos del primer turno. Cada
línea tiene una escala de automatización. Los costos laborales para las líneas con escalas mayores son menores que para aquellas con escalas
menores. Sin embargo:
• Aumentar la automatización es costoso, en la medida que se deben comprar máquinas para reemplazar trabajadores;
• Los proyectos de (I&D) para productos con automatización alta toman más tiempo en relación con productos con baja automatización. –
Esto se debe a que las líneas con alta automatización requieren la reingeniería de más máquinas.
Aumentos en la capacidad y cambios en la automatización toman un año entero para implementarse. Las ventas de capacidad son inmediatas. La
venta de toda la capacidad de la línea de ensamblaje, significa que el sensor asociado a esta línea se descontinúa – queda no disponible para la
venta.

FINANZAS
Las decisiones de I&D, marketing y producción requieren dinero. El departamento financiero debe asegurar financiación para todas las
actividades de la empresa. Aunque es posible financiar las actividades enteramente del flujo de caja, es muy poco posible que suceda en los
primeros años. La compañía necesitará entonces, recurrir a los mercados de capitales. La compañía tiene tres fuentes externas de dinero:
1. Acciones: La emisión de nuevas acciones se limitan al 20% de las acciones circulantes de la compañía vigentes.
2. Deuda corriente: Estas son notas bancarias a un año. La compañía puede pedir prestado año tras año, pero las tasas de interés fluctúan.
Los bancos están dispuestos a prestar sumas hasta 75% de las cuentas por cobrar de la compañía, más 50% de su inventario.
3. Bonos (Deuda de largo plazo): Estas son notas a 10 años. Mientras que los bonos conllevan una tasa de interés 1.4% más alta que la
deuda corriente en el año en que se emiten, la tasa es fija –es decir, no fluctuará. Los titulares de bonos están dispuestos a prestar sumas
hasta 80% del valor de las líneas de ensamblaje de la compañía.
Otras actividades del departamento financiero incluyen:
• Dividendos: La compañía puede elegir repartir dividendos, lo cual genera una tendencia (aunque no siempre) hacia el aumento del precio
por acción;
• Retirar acciones: La compañía puede comprar de vuelta acciones para reducir el número de acciones circulantes;
• Retirar bonos: La compañía puede elegir retirar bonos antes de su vencimiento.
4- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
 Si la compañía se queda sin dinero durante el año, se emiten como último recurso préstamos de emergencia por parte de un
prestamista conocido afectivamente como Big Al. Big Al mantendrá a flote la compañía, mediante un préstamo automático
por cualquiera que sea la suma requerida. El cobrará una penalidad del 7.5% en adición a la tasa de deuda corriente de la
compañía. Los préstamos de emergencia se convierten en deuda corriente al comienzo del año siguiente. Los préstamos de
emergencia tienen un efecto adverso sobre el precio de la acción. Las decisiones financieras sobre cuentas por cobrar y cuentas
por pagar se hacen en la hoja de cálculo de marketing.

ÉXITO DE LA COMPAÑÍA
La compañía lo ha elegido a usted y a sus colegas gerentes debido a su visión estratégica y habilidades tácticas. Durante los
próximos años, la compañía espera que la conviertan en una líder del mercado. Las compañías exitosas van a:
• Crear una estrategia;
• Coordinar las actividades de la compañía;
• Analizar el mercado y sus productos competidores..
El estudio cuidadoso del resto de este folleto ayudará enormemente para estos esfuerzos. Le deseamos la mejor de las suertes
manejando su compañía!

2. LA INDUSTRIA DE SENSORES
Su compañía fabrica sensores electrónicos. El año pasado, la demanda global por sensores creció más del 13%. Existen
oportunidades sin precedentes para compañías que adopten un papel de liderazgo en el mercado, bien sea a través de la oferta
de productos superiores o a través de políticas agresivas de manejo de precios.

CLIENTES DE LOS SENSORES

Los clientes son fabricantes de equipo original. Ellos colocan los sensores en una amplia gama de productos, que van desde
sistemas de seguridad y neutralización de riesgo biológicos, hasta sistemas de control de manufactura y productos de consumo
masivo. La industria de los sensores está creciendo y evolucionando rápidamente. De hecho, los diseños más antiguos son
menores de ocho años de edad. Los clientes de los sensores se sitúan dentro de cinco grupos llamados segmentos de mercado:
• Segmento Tradicional
• Segmento Terminado Bajo
• Segmento Terminado Alto
• Segmento Desempeño
• Segmento Tamaño

CRITERIOS DE COMPRA DE LOS SEGMENTOS

Los clientes dentro de cada segmento de mercado emplean estándares diferentes, a medida que evalúan las siguientes
características de los sensores:
• Posicionamiento (desempeño y tamaño)
• Confiabilidad
• Edad
• Precio

C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -5
 POSICIONAMIENTO
Los sensores varían en sus dimensiones (tamaño) y en la velocidad a la cual responden a cambios en las condiciones físicas
(desempeño). La combinación de tamaño y desempeño crea un atributo de producto llamado posicionamiento.
UN PRODUCTO CON UN
DESEMPEÑO DE 8 Y UN
EL MAPA PERCEPTUAL
TAMAÑO DE 12 SE POSI- El posicionamiento es un concepto de tal importancia, que los expertos en marketing desarrollaron una herramienta para hacer
CIONA AQUÍ. seguimiento a la posición de sus productos y aquellos de los competidores. Esta herramienta se llama Mapa Perceptual. Note
el mapa perceptual de la Figura 2.1. Se observará este mapa con bastante frecuencia a lo largo del desarrollo de la simulación.
El mapa mide el tamaño en el eje vertical y el desempeño en el eje horizontal.
LA POSICIÓN DE UN SENSOR EN EL MAPA PERCEPTUAL
La flecha de la Figura 2.1 indica el sitio en el mapa perceptual donde se localiza un sensor con desempeño 8 y tamaño 12; este
producto se sitúa en el punto donde las líneas 8 y 12 se intersecan.
Ayuda: El departamento de investigación y desarrollo controla el desempeño y el tamaño, y por consiguiente el
posicionamiento de los productos sensores.

Figura 2.1 El Mapa Perceptual usado en la POSICIONES DEL SEGMENTO DE MERCADO SOBRE EL MAPA PERCEPTUAL
simulación.
. Cada segmento de mercado tiene una preferencia de posicionamiento diferente. Por lo tanto, cada segmento demanda
sensores que se posicionan en partes diferentes del mapa. Los clientes del segmento terminado bajo, desean productos de
desempeño lento y que sean de tamaño grande. Ellos desean productos que se sitúen dentro del conjunto de círculos en la parte
superior izquierda en la Figura 2.2. Los clientes del segmento terminado alto desean productos que tengan desempeño rápido y
que sean de tamaño pequeño. Ellos desean
productos que se sitúen dentro del conjunto de
círculos en la parte inferior derecha. .Con el
LOW END LOW END PERFORMANCE
transcurso del tiempo, los clientes desean
PERFORMANCE productos que sean más rápidos y más pequeños.
TRADITIONAL
Esto hace mover o desplazar a los segmentos un
TRADITIONAL
LOW END poco cada mes. A medida que progresa el año, el
HIGH END HIGH END
desplazamiento se vuelve significativo. La
SIZE PERFORMANCE
SIZE Figura 2.3 muestra la ubicación de los segmentos
TRADITIONAL de mercado al final del primer año; la Figura 2.4
al final del octavo.
Los clientes de los segmentos alto, desempeño y
HIGH END tamaño demandan mayor mejoramiento de
SIZE
producto que los clientes de los segmentos
tradicional y terminado bajo. Por consiguiente,
los segmentos de mercado terminado alto,
desempeño y tamaño se desplazan a una tasa más
rápida. A medida que pasa el tiempo, el traslapo
Figura 2.2 Posición inicial de los Figura 2.3 Posición de los segmentos al final Figura 2.4 Posición de los segmentos al final entre los segmentos disminuye.
Segmentos: A medida que del año 1 y el comienzo del año 2: del año 8. Queda muy poco
transcurren los años, los Los segmentos se mueven cada traslapo entre segmentos. Los segmentos de mercado no se moverán más
segmentos se moverán o mes. Las flechas indican la rápido para alcanzar un producto que exceda sus
desplazarán aparte a distancia que cada segmento se expectativas. Por ejemplo, los clientes del
velocidades diferentes hacia la ha desplazado en un período de segmento terminado alto se rehusarán a comprar
parte inferior derecha. 12 meses.
un producto que supere la parte inferior derecha
6- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e

Cada segmento de mercado
espera diferente:
• Posicionamiento
• Rango de edades
• Rango de precios
• Niveles de
confiabilidad (Medida
en horas como el
Tiempo medio entre
fallas, o MTBF.)
de los círculos. Recuerde que los clientes sólo se interesan en productos que se localicen dentro
de los círculos del mapa perceptual!
Ayuda: Hay cero clientes interesados en productos posicionados fuera de los círculos UN MAPA PERCEPTUAL DEL MUNDO REAL
discontinuos. Más allá de la simulación, los mapas perceptuales
Usted y su equipo de gerencia debe asegurarse que su línea de producto se mantenga acorde con pueden ser usados para trazar casi cualesquiera
los permanentes cambios en la demanda de los clientes. Para hacer esto, los productos deben dos características de producto. Aquí hay un ejem-
reposicionarse para que permanezcan dentro de los círculos de segmento que se mueven. Los plo: La mayoría de distribuidores de vehículos nue-
productos deben rediseñarse para que sean pequeños de tamaño y rápidos en desempeño. Ver vos venden garantías extendidas. La flecha de la
“INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO” on page 16 para más información. figura de abajo apunta a una ubicación en el Mapa
Perceptual donde una garantía estándar de 36
PRECIO, EDAD Y CONFIABILIDAD (MTBF) meses y 36,000 millas finaliza. Las áreas verdes
Además de la posición, cada segmento tiene criterios diferentes para: indican las ubicaciones donde los clientes tienen el
• Precio: El costo del sensor; interés más fuerte por combinaciones adicionales
• Edad: La longitud de tiempo desde que se inventó el sensor o fue revisado; de meses/millas. Pocos clientes desean garantías
• Confiabilidad o MTBF (Tiempo medio antes de presentar fallas –MTBF- por sus siglas en de 12 meses y 100,000 millas (no hay muchas
inglés): El número esperado de horas que funcionará el sensor correctamente. personas que manejen 100,000 millas en 12
meses) o garantías de 60 meses y 15,000 millas
(la mayoría de las personas manejan más de
CRITERIOS POR SEGMENTO
15,000 millas en un período de cinco años).
Los criterios del año previo a la ronda 1 (ronda 0) se exhiben abajo. Los rangos de precio en
todos los segmentos disminuyen $0.50 por año. Por ejemplo, en la ronda 1 el rango de precios
del segmento tradicional será $19.50 - $29.50 y para el siguiente año será de $19.00 - $29.00. El
criterio de posicionamiento también cambia cada año (Ver “MAPA PERCEPTUAL” en la UNA GARANTÍA
página 26). Los criterios de edad y confiabilidad permanecen igual año tras año. DE 36 MESES Y
36,000 MILLAS
CRITERIOS DEL SEGMENTO TRADICIONAL SE UBICA AQUÍ.
Los clientes del segmento tradicional buscan productos probados que usen tecnología actual.
• Edad: 2 años. Correspondiente al 47% de la decisión
• Precio: $20.00 - $30.00. Correspondiente al 23% de la decisión
• Posicionamiento: desempeño 5.0 y tamaño 15.0. Correspondiente al 21% de la decisión
• Confiabilidad (MTBF): 14,000 - 19,000. Correspondiente al 9% de la decisión

CRITERIOS DEL SEGMENTO TERMINADO BAJO
Los clientes del segmento terminado bajo buscan productos probados. Son
indiferentes a la sofisticación tecnológica y su motivación principal es el precio.
• Precio: $15.00 - $25.00. Correspondiente al 53% de la decisión
• Edad: 7 años. Correspondiente al 24% de la decisión
• Posicionamiento: desempeño 1.7 y tamaño 18.3. Correspondiente al
16% de la decisión
• Confiabilidad (MTBF): 12,000 - 17,000. Correspondiente al 7% de la
decisión
CRITERIOS DEL SEGMENTO TERMINADO ALTO
Los clientes del segmento terminado alto, buscan tecnología de punta tanto en
tamaño como en desempeño.
• Posicionamiento: desempeño 8.9 y tamaño 11.1. Correspondiente al
43% de la decisión
• Edad: 0 años. Correspondiente al 29% de la decisión
• Confiabilidad (MTBF): 20,000 - 25,000. Correspondiente al 19% de la
decisión
• Precio: $30.00 - $40.00. Correspondiente al 9% de la decisión
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -7
 CRITERIOS DEL SEGMENTO DESEMPEÑO
Los clientes del segmento desempeño buscan alta confiabilidad y tecnología de
punta en desempeño.
• Confiabilidad (MTBF): 22,000 - 27,000. Correspondiente al 43% de la
decisión
• Posicionamiento: desempeño 9.4 y tamaño 16.0. Correspondiente al 29% de
la decisión
• Precio: $25.00- $35.00. Correspondiente al 19% de la decisión
• Edad: 1 año. Correspondiente al 9% de la decisión
CRITERIOS DEL SEGMENTO TAMAÑO
Los clientes del segmento tamaño buscan tecnología de punta y tamaño en los
sensores.
• Posicionamiento: desempeño 4.0 y tamaño 10.6. Correspondiente al 43% de
la decisión
• Edad: 1.5 años. Correspondiente al 29% de la decisión
• Confiabilidad (MTBF): 16,000 - 21,000. Correspondiente al 19% de la
decisión
• Precio: $25.00 - $35.00. Correspondiente al 9% de la decisión

3. EL CORREO CAPSTONE® -THE CAPSTONE® COURIER-

Las compras de los clientes y los resultados financieros de la compañía, se reportan en un correo de la industria llamado El
Correo Capstone® -The Capstone® Courier-. El Correo está disponible en dos ubicaciones:
• Ingresando con su nombre de usuario al sitio en Internet –website-, seleccionando Capstone® y luego haciendo clic en el
enlace reportes -reports-;
• Desde Capstone.xls, haciendo clic en Correo –Courier- en la barra menú.
Ayuda: El Correo despliega los “Resultados Del Año Anterior” –Last Year´s Results-. Por ejemplo, el Correo disponible al
comienzo de la ronda 2 mostrará los resultados de la ronda 1. El Correo disponible al inicio de la ronda 1, mostrará los
resultados del año anterior para la ronda 0, momento en el que todas las empresas tienen las misma situación.

USANDO EL CORREO
Las compañías exitosas estudiarán el Correo para entender el mercado y encontrar oportunidades. A medida que la simulación
progresa y las estrategias se implementan, los resultados de la compañía comienzan a variar.

Figura 3.1 Estadísticas Financieras
Seleccionadas de la Portada del
Correo
¿Están sus competidores invirtiendo
en capacidad y automatización?
• El Sondeo de los estados
financieros reporta el costo de
mejoramientos de planta para
todas las compañías;
• El Análisis de Producción
reporta las calificaciones de
capacidad y automatización
para la ronda que viene.
8- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
PORTADA, RESÚMENES DE ACCIONES & BONOS, REPORTES FINANCIEROS Y ANÁLISIS DE
PRODUCCIÓN
Use la portada del Correo para tener una mirada rápida de los resultados obtenidos en el año anterior (Figura 3.1). Debe
asegurarse de comparar las ventas, utilidades y utilidades acumuladas de la compañía con las de la competencia. La página 2,
Resumen de acciones y bonos, reporta precios de acciones y calificación de bonos para todas las compañías.
La página 3, Reportes financieros, sondea el estado de pérdidas y ganancias (P&G), flujo de caja y balance de cada compañía.
Esta información le dará una idea de la salud financiera de sus competidores.
La página 4, Análisis de producción, reporta información detallada sobre cada uno de los productos en el mercado, incluyendo
ventas y niveles de inventario, precio, costo de materiales y costos laborales. ¿Se está generando de parte suya o de la
competencia exceso de inventarios? El exceso de inventario pone presión sobre las utilidades (Ver “PRONOSTICAR” on
page 31).
El Análisis de producción también reporta las fechas de revisión de los productos. ¿Tiene algún competidor un producto con
fecha de revisión en el año posterior al año del reporte? Esto indica un largo proyecto de reposicionamiento que posiblemente
pondrá aquel producto en otro segmento.
Ayuda: Si la fecha de revisión está aún por concluirse, el Correo reportará el desempeño, tamaño y MTBF actuales. Las
nuevas coordenadas y el MTBF no se revelarán hasta la finalización del proyecto.
 Revise la automatización, capacidad y utilización de planta de sus competidores. Aumentos en la automatización reducen los
costos laborales y podría indicar que los competidores pueden reducir los precios de aquellos productos. ¿Redujo su capacidad
un competidor? Vender capacidad reduce los activos; correr la capacidad restante de 150% a 200% puede mejorar el Retorno
sobre Activos (RsA –ROA- por sus siglas en inglés).
Ayuda: El análisis de producción reportará la fecha de lanzamiento (más no las coordenadas) de un nuevo producto si:
• Se compra capacidad de producción;
• Se ingresa un presupuesto de promoción;
• Se ingresa un presupuesto de ventas.

ANÁLISIS DE SEGMENTO
El análisis de segmento de mercado, páginas 5 - 9 del Correo (Figura 3.2), repasa cada segmento de mercado en detalle.
La tabla de estadísticas en la esquina superior izquierda reporta la demanda total unitaria de la industria, las ventas unitarias
reales de la industria, el porcentaje del segmento respecto al total de la industria y la tasa de crecimiento del segmento. La tabla
de criterios de compra de los clientes clasifica en orden los criterios de los clientes dentro de cada segmento (estos son los
criterios que se enumeran comenzando en la página 7):
Figura 3.2 Análisis del Segmento • Posición ideal: La ubicación preferida de producto a diciembre 31 del año previo (a la ubicación preferida también se le
Tradicional del Mercado: llama el punto ideal. Los puntos ideales se desplazan con los segmentos, un poco cada mes.);
Estadísticas del Segmento y • Precio: Cada año en enero 1, los rangos de precios caen en $0.50;
Criterios de Compra se exhiben
en la esquina superior izquierda • Edad: Las preferencias de edad permanecen igual año tras año;
de cada Análisis de Segmento. • Confiabilidad: Los requerimientos de MTBF permanecen igual año tras año.
¿Están los productos satisfaciendo las expectativas de los compradores?
El mapa perceptual muestra la posición de cada producto en el segmento a 31 de diciembre del año anterior.
ACCESIBILIDAD, PARTICIPACIÓN DEL MERCADO Y PRODUCTOS LÍDER DEL SEGMENTO
La gráfica de accesibilidad (Figura 3.3), califica el nivel de accesibilidad de cada compañía. La accesibilidad se determina por
el presupuesto de ventas del departamento de marketing. Es decir, a mayor presupuesto, mayor accesibilidad. La accesibilidad
se mide mediante porcentaje. Un porcentaje del 100%, significa que el producto puede ser localizado y obtenido por cada
cliente que lo necesite.
La gráfica de participación de mercado real vs. potencial (Figura 3.3), exhibe dos barras por compañía. La barra real reporta el
porcentaje de mercado que cada compañía obtuvo en el segmento. La barra potencial indica lo que la compañía merecía
vender en el segmento. Si la barra potencial es mayor a la real, la compañía produjo menos de lo necesario, perdiendo así
oportunidades de ventas. Si la barra potencial es inferior a la real, la compañía obtuvo ventas adicionales, debido a que otras
compañías produjeron menos de lo que les demandaron, quedándose sin inventarios y sin esas ventas.
La tabla de productos líder en el segmento, clasifica los productos que se venden en el segmento, e informa:
• Participación del mercado
• Unidades vendidas en el segmento
Figura 3.3 Análisis de Segmento, • Fecha de revisión
Gráficas de Accesibilidad y
Participación de Mercado • Agotado (Cuando un producto se queda sin inventario para vender) –Stock Out-
Real Vs. Potencial [ • Coordenadas de desempeño y tamaño
• Precio

C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -9

Figura 3.4 El Reconocimiento del
Consumidor reporta el porcentaje
de clientes que conocen sobre su
producto. El Sondeo de
Consumidores de Diciembre
muestra lo que los clientes
piensan de su producto; a mayor
puntaje, más les gusta.
Puntajes perfectos son casi
imposibles de obtener. Pun-
tajes de 50 o más se conside-
ran buenos.
Las políticas de Cuentas por
Cobrar (CXC) y, si el módulo
está activado, las iniciativas
de Gerencia Total de la Cal-
idad también afectan los
puntajes del sondeo.
10- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
• MTBF
• La edad del producto a diciembre 31
• Presupuestos de promoción y ventas
• Reconocimiento y Sondeo Del Consumidor
RECONOCIMIENTO Y SONDEO DEL CONSUMIDOR
El Reconocimiento del consumidor (Figura 3.4) se determina por el presupuesto de ventas del departamento de marketing. A
mayor presupuesto, mayor es el reconocimiento. El reconocimiento se mide mediante porcentajes. Un porcentaje del 100%
significa que todos los clientes en el mercado sabían acerca del producto.
El sondeo del consumidor a diciembre (Figura 3.4), indica como percibieron los clientes los productos en el segmento. El
sondeo evalúa los productos frente a los criterios de compra de los clientes. Un puntaje de 0, indica que el producto no cumple
ninguno de los criterios de compra. Un puntaje perfecto de 100 se obtendría cuando el producto:
• Tuvo un precio que está en la parte más baja del rango esperado de precios;
• Fue perfectamente posicionado (como el segmento se mueve cada mes, esto sólo puede suceder una vez al año);
• Tuvo una especificación MTBF en la cima del rango esperado;
• Tuvo la edad ideal para el segmento en particular (debido a que el producto envejece cada mes, sólo puede tener la edad
ideal una vez al año);
• Tuvo un reconocimiento del 100%;
• Tuvo una accesibilidad del 100%.
Las edades y distancias desde el punto ideal cambian a través del año, cambiando por consiguiente los puntajes mes a mes. Si
un proyecto de reposicionamiento concluye tarde en el año, el puntaje del sondeo para diciembre podría ser significativamente
más alto que los puntajes de meses previos.
Ayuda: Use el sondeo del consumidor como una herramienta rápida de comparación, cuando realice un análisis de
competitividad.
MAPA PERCEPTUAL Y REPORTES DE PARTICIPACIÓN DE
MERCADO
El reporte de participación del mercado detalla los volúmenes de ventas en todos
los segmentos, reportando las ventas reales y potenciales de cada producto.
¿Produjo menos de lo necesario la compañía? Si el porcentaje real para sus
productos es menor que el potencial, usted perdió oportunidades de ventas. Si sus
ventas reales son mayores que las potenciales, sus competidores produjeron
menos y usted recogió ventas que de otra manera hubieran sido de ellos.
El mapa perceptual (Figura 3.5) exhibe todos los cinco segmentos y cada
producto en la industria. ¿Están sus productos posicionados competitivamente?
REPORTE DE HR / TQM (Recursos Humanos / Gerencia total de la
calidad - HR/TQM - Por sus siglas en inglés)
Figure 3.5 El Mapa Perceptual,
El Reporte de HR/TQM muestra la inversión y los resultados cuando los exhibe el
módulos opcionales de gerencia total de la calidad (TQM), recursos humanos y/o posicionamiento de
todos los productos en
negociación laboral se activan. (Ver MÓDULOS ADICIONALES” en la página cada segmento.
24).
4. PROFORMAS & REPORTES ANUALES
Los Reportes Proforma son pre-
cisos tan sólo como lo sean los
Pronósticos de Ventas de Mar-
keting. Si usted ingresa un
pronóstico muy alto que es irreal,
los proformas tomarán ese
pronóstico y proyectarán ingresos
irreales. Ver “PRONOSTICAR” en
la página 31 para más infor-
mación..
DEPRECIACIÓN
La depreciación es un principio
contable que permite a las com-
pañías reducir el valor de sus acti-
vos fijos. Cada año, algo del valor
“se usa.” La depreciación reduce
los pasivos de impuestos de la
firma al reducir las utilidades
netas mientras proporciona una
imagen más precisa del valor de
la planta y equipos de la com-
pañía. La depreciación se
establece como gasto, producto
por producto, en el Estado de
Pérdidas y Ganancias (P&G).
La depreciación total para el
período se refleja como ganancia
en el Estado de Flujo de Caja. En
la Hoja de Balance, la depreci-
ación acumulada se resta del
valor de planta y equipo.
Capstone® usa el método de
depreciación en línea recta calcu-
lado sobre la base de quince
años.
Las proformas y los reportes anuales incluyen:
• Hoja de Balance
• Estado de flujo de caja
• Estado de pérdidas y ganancias (P&G)
¿Cuál es la diferencia entre las proformas y los reportes anuales? Las proformas son proyecciones de resultados para el año
siguiente, los reportes anuales son los resultados del año anterior. Las proformas permiten calcular los resultados financieros
proyectados de las decisiones ingresadas en Capstone.xls por su compañía.
Ayuda: .Para ingresar a las proformas, haga clic en proformas en el menú de Capstone.xls; para ingresar a los reportes anuales,
haga clic en reportes anuales –Annual Reports- en el menú de Capstone.xls o el enlace Reportes –Reports- en el sitio de
Internet –website-
HOJA DE BALANCE
La hoja de balance enumera el valor en dólares de lo que la compañía posee (activos), lo que debe a los acreedores (pasivos), y
la cantidad aportada por los inversionistas (patrimonio). Los activos siempre igualan a los activos y el patrimonio. Los activos
se dividen en dos categorías; corrientes y fijos. Los activos corrientes son aquellos que rápidamente pueden convertirse,
generalmente en menos de un año. Estos incluyen inventarios, cuentas por cobrar y efectivo. Los activos fijos son aquellos que
no pueden convertirse fácilmente. En la simulación, los activos fijos se limitan al valor de la planta y equipo (llamada
capacidad y automatización, Ver página 20). Los pasivos incluyen cuentas por pagar, deuda corriente y deuda de largo plazo.
En la simulación, la deuda corriente consta de notas bancarias a un año; la deuda de largo plazo consta de emisiones de bonos a
10 años. El patrimonio se divide en acciones comunes y utilidades retenidas. Las acciones comunes representan el dinero
recibido de la venta de acciones; utilidades retenidas es la porción de las utilidades que no fue distribuida a los accionista a
través de dividendos, siendo reinvertida en la compañía.
Ayuda: El valor de las utilidades retenidas no es un activo; es un pasivo que se les debe a los accionistas..
ESTADO DE FLUJO DE CAJA
El estado de flujo de caja, indica el movimiento de efectivo a través de la organización incluyendo actividades operativas, de
inversión y financieras. El estado de flujo de caja del reporte anual, muestra cuánto dinero en efectivo se tiene disponible al
final del año anterior. El Estado de Flujo de Caja proforma, nos indica cuánto dinero en efectivo se espera al final de este año.
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Las ventas son reportadas en dólares (no en número de productos o unidades). Al restar los costos variables de las ventas, se
determina el margen de contribución. Los costos de mantenimiento de inventario se establecen por el número de unidades de
producto que se encuentran en bodega. Si su compañía tiene $0 en costo de mantenimiento de inventarios, la compañía se ha
quedado sin producto y muy probablemente se han perdido oportunidades de ventas. Si su compañía tiene exceso de
inventarios, el costo de mantenimiento de inventarios será alto. Un pronóstico de ventas realista, unido a cronogramas de
producción razonables, tendrá como resultado un modesto costo de mantenimiento de inventarios (Ver “PRONOSTICAR” en
la página 31).
Los costos del período son la suma de la depreciación y los costos de ventas, generales y administrativos VG&A (-SG&A
costs- por sus siglas en inglés). Los costos del período se restan del margen de contribución para determinar el margen neto.
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -11

5. LA DECISIÓN DE COMPRA
EL CÍRCULO EXTERNO INDICA EL POSICIONA-
MIENTO DEL CORTE ÁSPERO
EL CÍRCULO INTERNO INDICA
EL POSICIONAMIENTO DEL
CORTE FINO
Figure 5.1 Círculos de posicionamiento de
corte áspero/fino. El círculo
exterior de corte áspero tiene un
radio de 4 unidades. El círculo
interno de corte fino tiene un
radio de 2.5 unidades.
12- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
El margen neto para todos los productos se totaliza cuando se resta de otros gastos, que en la simulación incluyen tarifas,
cancelaciones, y TQM. Esto determina las ganancias antes de intereses e impuestos, o EBIT (por sus siglas en inglés).
Finalmente, los costos compartidos de intereses, impuestos y utilidades se sustraen para determinar la utilidad neta.
Ayuda: Luego de finalizar sus decisiones, use el icono para imprimir en la hoja de cálculo para imprimir el estado de pérdidas
y ganancias pro forma. Cuando la simulación avance al próximo año, compare el estado de pérdidas y ganancias
proforma con los resultados en el estado de pérdidas y ganancias del reporte anual.
Los clientes pasan por dos etapas a medida que toman sus decisiones de compra:
• El corte áspero, el cual elimina todos los sensores que no encajan con las necesidades del cliente, y
• El corte fino, el cual pesa cuidadosamente los méritos relativos de los productos restantes.
EL CORTE ÁSPERO
En el corte áspero, cada segmento establece sus propios estándares para un sensor:
• Posicionamiento: Las coordenadas de tamaño y desempeño de los sensores deben estar dentro de los círculos de
segmento en el mapa perceptual;
• Precio: El precio del sensor debe colocarse dentro de los rangos del segmento;
• Confiabilidad: El tiempo medio antes de presentar falla (MTBF) debe cumplir con los mínimos requerimientos para el
segmento.
La edad de un producto no juega un papel en el corte áspero.
POSICIONAMIENTO EN EL CORTE ÁSPERO
En el mapa perceptual, los círculos representan los segmentos de mercado (grupos de clientes con preocupaciones de compra
similares). Los productos que se sitúan dentro de 4.0 unidades de distancia del centro del círculo de segmento están dentro de
las líneas discontinuas (Figura 5.1). Estos productos sobreviven el posicionamiento de corte áspero para ese segmento. Los
productos que se localizan a más de 4.0 unidades de distancia del centro del círculo de segmento, están fuera de las líneas
discontinuas. Estos productos se salen del corte áspero del segmento y no se consideran para compra.
Ayuda: La localización de los cortes ásperos de cada círculo de segmento a diciembre 31 del año anterior, aparecen en la
página 11 del Correo Capstone®.
PRECIO EN EL CORTE ÁSPERO
Cada segmento establece lineamientos de precios. Por ejemplo, los clientes del segmento terminado bajo no pagarán los
precios del segmento terminado alto. Las expectativas de precio del segmento se correlacionan vagamente con la posición del
segmento en el mapa perceptual. Los segmentos que demandan niveles altos de desempeño y pequeños tamaños desean pagar
precios más altos. Los sensores con precio $5.00 por arriba o por debajo de los lineamientos del segmento no se considerarán
para compra.
CONFIABILIDAD EN EL CORTE ÁSPERO
Cada segmento establece lineamientos de tiempo medio antes de presentar fallas (MTBF) o el número de horas que se
espera opere un sensor antes de presentar un mal funcionamiento. Los sensores con un MTBF de 5,000 horas o más por
debajo de los lineamientos del segmento, no se considerará para compra.

Figura 5.2 Los clientes prefieren productos
ubicados en las áreas oscuras
de las Figuras 5.2 a 5.6. Las
áreas más oscuras indican los
puntos ideales. Las ubicaciones
exactas de los puntos ideales
relativas a los centros del
segmento se pueden encontrar
en la Tabla 8.1 en la página 26.
Los puntos ideales se
desplazan con los segmentos,
moviéndose un poco cada mes.
Las áreas naranja indican la
posición del corte áspero.
Los clientes tradicionales
prefieren productos que se
ubican en el centro del círculo.
Figura 5.3 Los clientes del Segmento
Terminado Bajo desean
tecnología probada y cierta.
Ellos prefieren productos con
un desempeño más lento y
tamaños más grandes.
Ayuda: Los criterios de precio y confiabilidad para el año anterior, se enumeran en el análisis de segmento en el
Correo Capstone®.
EL CORTE FINO
En el corte fino, el éxito del producto se basa en qué tan atractivo es para los clientes del segmento al que se dirige. El atractivo
de un producto es impulsado por el puntaje del sondeo del consumidor a diciembre (el puntaje del sondeo de diciembre se
publica en los análisis de segmento del Correo Capstone®). Cada mes, las ventas del segmento se determinan por los puntajes
de los sondeos de producto. Si un producto no está disponible en números suficientes, otros productos con puntajes más bajos
pueden sobrepasarlo en ventas.
El puntaje del sondeo de un producto comienza con que tan bien satisface los criterios de compra del segmento:
posicionamiento, precio, MTBF y edad. El reconocimiento y accesibilidad también afectan los puntajes del sondeo.
POSICIONAMIENTO EN EL CORTE FINO
En el corte fino, la posición relativa de un producto dentro del círculo afecta su atractivo. Cada círculo de corte fino de un
segmento tiene un punto ideal. El punto ideal indica la ubicación donde la demanda de posicionamiento es la más grande
(áreas más oscuras, Figuras 5.2 – 5.6).
Los clientes en los segmentos de alta tecnología (segmento terminado alto, segmento desempeño y segmento tamaño) desean
productos de tecnología de punta. Los puntos ideales para estos segmentos se ubican hacia el borde inferior – derecho de los
círculos, donde el tamaño es el menor y el desempeño el más rápido. Los clientes de baja tecnología (segmentos tradicional y
terminado bajo) desean tecnología probada. El punto ideal del segmento terminado bajo se ubica hacia la parte superior
izquierda del círculo de segmento, donde los productos son más grandes y lentos. El punto ideal del segmento tradicional está
en el centro del círculo.
Los puntos ideales se desplazan con los círculos. Las posiciones a diciembre 31 del año anterior se reportan en los análisis de
segmentos del Correo Capstone®.
Un sensor dentro del círculo externo pero fuera del círculo interno de corte fino (áreas color naranja, Figuras 5.2 – 5.6)
tiene un atractivo reducido. El atractivo cae de manera lineal. Justo después del círculo de corte fino, el atractivo cae un
1%; a medio camino entre los círculos de corte fino y corte áspero, el atractivo cae 50%; y cae un 99% para productos que
están apenas adentro del círculo de corte áspero.
Figura 5.4 Los clientes de Terminado Figura 5.5 Los clientes del Segmento Figura 5.6 Los clientes del Segmento
Alto desean productos de Desempeño desean altos Tamaño desean tamaños
alto desempeño y tamaño niveles de desempeño. pequeños.
pequeño.
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -13

Figura 5.8 Los clientes del Segmento
Tradicional prefieren productos en
el rango de los 2 años (área
verde).
Figura 5.9 Los clientes de Terminado Bajo
desean productos en el rango
de los 7 años (área verde).
14- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
PRECIO EN EL CORTE FINO
Dentro de los lineamientos de precio de cada segmento, el atractivo para un producto
sigue una curva económica de demanda clásica: a medida que el precio disminuye, el
atractivo aumenta (Figura 5.7).
Los sensores con precio de $1.00 por arriba o por debajo de los lineamientos del
segmento pierden un 20% aproximadamente de su atractivo por parte de los clientes.
Los productos continúan perdiendo un 20% de su atractivo por cada dólar por arriba o
por debajo de los lineamientos, hasta un máximo de $5.00, punto en el cual pierden
todo su atractivo..
Figure 5.7 Curva clásica de
CONFIABILIDAD EN EL CORTE FINO demanda para precios:
A medida que cae el
Los clientes prefieren clasificaciones de MTBF más altos que bajos. Sin embargo, si precio, el atractivo
un producto tiene un MTBF más allá del rango esperado, los clientes ignorarán la aumenta.
confiabilidad adicional. Los sensores con un MTBF de 1,000 horas por debajo de los
lineamientos del segmento, pierden cerca del 20% de su atractivo. Los producto
siguen perdiendo un 20% de su atractivo por cada 1,000 horas por debajo de los lineamientos, hasta un máximo de 5,000
horas, punto en el cual pierden todo su atractivo por parte de los clientes.
EDAD
En el corte fino, los clientes evalúan la edad de cada producto y premian con un puntaje basado en sus preferencias
particulares. Por ejemplo, los clientes del segmento tradicional prefieren productos que tengan dos años de edad. A los
productos con esa edad se les da un puntaje de 10 (Ver Figura 5.8). Las evaluaciones de edades varían de segmento a segmento
(Figuras 5.8 – 5.12). Dentro de cada segmento, los productos con puntajes más altos (áreas verdes) generalmente sobrepasan
en ventas aquellos productos con puntajes inferiores. Los productos con edades en las áreas color naranja pueden ser revisados
por el departamento de investigación y desarrollo (Ver “LA EDAD DE UN PRODUCTO” en la página 18).
Ayuda: Los criterios de compra en los análisis de segmento en el Correo, reportan la preferencia de edad y su importancia
relativa a la decisión de compra.
Figura 5.10 Los clientes de Terminado Alto Figura 5.11 Los productos con 1 año de Figura 5.12 Los clientes del Segmento
demandan los productos más edad tuvieron puntaje más alto Tamaño prefieren productos en
nuevos (área verde). con los clientes del Segmento el rango de 1.5 años (área
Desempeño (área verde). verde).

Si el módulo de Gerencia Total
de la Calidad se encuentra
activado, algunas iniciativas
pueden aumentar el atractivo.
Ver ““GERENCIA TOTAL DE LA
CALIDAD” on page 24.
¿Cómo puede estar segura una
compañía de un mercado de
vendedores? No puede, a menos
que concluya que la capacidad de
la industria, incluyendo un seg-
undo turno, no puede cumplir con
la demanda para el segmento. En
ese caso, incluso los productos
más pobres se agotarán a medida
que los clientes buscan cualquier
cosa que pueda cumplir sus
necesidades.
Ver “ANÁLISIS DE DEMANDA
DE LA INDUSTRIA” y “ANÁLISIS
DE CAPACIDAD” en la página 28
para aprender más acerca de
demanda y capacidad.
Table 5.1 Porcentaje de Ventas Unitario del Año Anterior
Tradicional Bajo Alto Desempeño Tamaño
32.4% 39.3% 11.2% 8.4%
Table 5.3 Porcentajes de Ventas por Unidad para 5 Años
Tradicional Bajo Alto Desempeño Tamaño
27.5% 37.3% 12.9% 11.3%
FACTORES DE MARKETING
El atractivo del producto también es afectado por los presupuestos de promoción y ventas del departamento de marketing (Ver
“MARKETING” on page 18 para más información).
RECONOCIMIENTO
El reconocimiento se determina por el presupuesto de promoción de cada producto. Los presupuestos de promoción se dirigen
hacia las campañas de publicidad y relaciones públicas. Sólo clientes que saben sobre sus productos, los calificarán, por lo que un
alto reconocimiento puede aumentar el puntaje de sondeo. Dentro de los clientes que conocen sobre su producto, un cierto
porcentaje lo buscará activamente sobre los de los competidores. Su producto será escogido más aleatoriamente y menos
frecuentemente cuando los clientes no conocen sobre el. Ahora suponga que sus producto no ha sido promovido por muchos años
mientras que un competidor ha promocionado agresivamente su producto. Su reconocimiento es 0% y el de su competidor es
100%. Si el producto de usted y su competidor fuesen idénticos, su producto tendría la mitad del atractivo que hubiera recibido si
tuviera un reconocimiento del 100%.
ACCESIBILIDAD
La accesibilidad se determina por el presupuesto de ventas de cada producto. Los presupuestos de ventas se dirigen hacia personal
de ventas y sistemas de distribución. Los clientes que tienen acceso a su producto lo encontrarán más favorable, y por lo tanto esta
mayor accesibilidad le aumentará el puntaje de sondeo. Como el reconocimiento, 0% de accesibilidad no implica cero ventas. En
cambio, el atractivo de los clientes podría ser la mitad de lo que pudiera ser debido a que es más difícil para los clientes encontrar
el producto o interactuar con usted. Si su producto y el de los competidores fuesen idénticos, y la accesibilidad de su producto es
0%, mientras que la de su competidor es 100%, su producto tendría la mitad de atractivo que hubiera recibido si también tuviera
una accesibilidad del 100%.
MERCADO DE VENDEDORES
En general, un producto con poco atractivo tiene pocas ventas. Sin embargo, cuando todos los productos “buenos” se agotan, se
crea lo que se conoce como un mercado de vendedores. En un mercado de vendedores, los clientes aceptarán productos marginales,
siempre que estos estén dentro de los límites del corte áspero para el segmento. Por ejemplo, clientes desesperados sin una
alternativa mejor comprarán:
• Un producto posicionado justo dentro del círculo de corte áspero en el mapa perceptual. Fuera del circulo dicen no al producto;
• Un producto con precio de $4.99 sobre el rango de precios. Sin embargo, a $5.00 los clientes alcanzan su; límite de tolerancia
y se rehúsan a comprar el producto
• Un producto con un MTBF de 4,999 horas por debajo del rango. A 5,000 horas por debajo del rango, los clientes se
rehúsan a comprar el producto.
Table 5.2 Tasas de Crecimiento por Segmento TAMAÑOS DE MERCADO Y CRECIMIENTO
Tradicional Bajo Alto Desempeño Tamaño
8.7% 9.2% 11.7% 16.2% 19.8% 18.3% TAMAÑO DEL MERCADO POR UNIDADES
Los segmentos de baja tecnología (tradicional y
terminado Bajo) dominaron el mercado inicial de
sensores (ronda 0) en unidades vendidas (Tabla 5.1). Sin embargo, las tasas de crecimiento de los
segmentos tradicional y terminado bajo persiguen a las tasas de crecimiento para los segmentos
11.0% terminado alto, desempeño y tamaño (Tabla 5.2). Para el quinto año, los segmentos terminado
alto, desempeño y tamaño, comandarán un mayor porcentaje del mercado global (Tabla 5.3).
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -15

6. OPERACIONES
Sus decisiones de I&D son funda-
mentales para sus planes de mar-
keting y producción. En Marketing,
I&D se encarga de:
• El posicionamiento de cada
producto dentro de cada
segmento de mercado en el
Mapa Perceptual
• El número de productos en
cada segmento
• La edad de sus productos
• La confiabilidad de cada
producto (su calificación
MTBF)
En Producción, I&D afecta o es
afectado por:
• El costo de materiales
• La adquisición de nuevas
instalaciones para fabricar
nuevos productos
• Los niveles de
automatización por producto
16- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
TAMAÑO DEL MERCADO POR DÓLAR Table 5.4 Porcentajes de Dólares del Año Anterior
Los segmentos de baja tecnología (tradicional y terminado Tradicional Bajo Alto Desempeño Tamaño
bajo) dominaron el mercado en dólares de la ronda 0. (Tabla
5.4). Contrario a la demanda unitaria, el valor en dólares para 32.3% 31.0% 15.6% 10.4% 10.7%
cinco años de cada segmento es imposible de predecir debido
presiones a la baja en los precios. La tabla 5.5 exhibe el Table 5.5 Pronóstico en Dólares para 5 Años: Si los precios
porcentaje de dólares para cada segmento del mercado usando actuales no cambian.
la información de precios iniciales (ronda 0). Tradicional Bajo Alto Desempeño Tamaño
27.6% 28.2% 17.7% 13.4% 13.1%
Cada compañía inicia la simulación con cinco productos. Hay un producto para cada segmento, incluyendo una línea de
ensamblaje para cada uno. Los productos pueden ser descontinuados o más de ellos agregados. La compañía debe tener al
menos un producto y no puede tener más de ocho. Usted y su grupo de gerentes toman decisiones de negocios el primero de
enero de cada año y luego estas son ejecutadas por los empleados. Los resultados de la industria son publicados en el Correo
Capstone®, el cual puede ser visto desde el sitio de Internet –website- y desde el menú Correo –Courier- en Capstone.xls.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
El departamento de investigación y desarrollo (I&D) inventa nuevos productos y
cambia las especificaciones de productos existentes. Al cambiar el tamaño y/o
desempeño de un producto, éste se reposiciona en el mapa perceptual (Ver Figura
2.1 en la página 6). Al mejorar el desempeño y disminuir el tamaño del producto,
este se mueve hacia abajo y a la derecha en el mapa.
Ayuda: El mejorar el posicionamiento y la confiabilidad hará del producto más
atractivo para los clientes, pero hacerlo aumentará el costo de materiales.
Ver “POTENCIAL MARGINAL” en la página 30.
Todos los proyectos de investigación y desarrollo comienzan el primero de enero.
Si un producto no tiene un proyecto ya encaminado, usted puede lanzar un
proyecto nuevo para ese producto. Sin embargo, si un proyecto comenzado en un
año anterior no ha sido terminado a diciembre 31 del año anterior, no se podrá
lanzar un nuevo proyecto para ese producto (las celdas de entrada de decisiones en
la hoja de investigación y desarrollo de Capstone.xls estarán bloqueadas).
Figure 6.1 Costos de Posicionamiento de
Material: Estos costos varían
CAMBIANDO EL DESEMPEÑO, TAMAÑO Y MTBF dependiendo de la ubicación de
los productos en el Mapa
Un proyecto de reposicionamiento mueve un producto existente de una posición en Perceptual. Al comienzo de la
el mapa perceptual a una nueva posición, generalmente (pero no siempre) hacia Ronda 1, los productos
abajo y a la derecha. El reposicionamiento requiere un nuevo atributo de tamaño y/ ubicados en el liderazgo de
punta de Segmento Terminado
o un nuevo atributo de desempeño. Para mantenerse al día con el desplazamiento Bajo, tendrían un costo de
del segmento, los productos deben hacerse más pequeños (esto es, disminuir su componente por
tamaño) y mejorar su desempeño (esto es, aumentar su desempeño). posicionamiento de $1.00; los
productos ubicados en el
El posicionamiento afecta los costos de material (Figura 6.1). Entre mayor sea la liderazgo de punta del
tecnología, mayor será el costo. Al comienzo de la simulación, el borde rezagado Segmento Terminado Alto,
del segmento terminado bajo tiene el menor costo, a $1.00; el borde de punta del tendrían un costo de
componente por
segmento terminado alto tiene el costo más alto a $10.00. Los costos de material de posicionamiento de $10.00.
posicionamiento disminuyen de 3% a 4% por año

Todos los nuevos pro-
ductos requieren
capacidad y automatiza-
ción, las cuales deben
comprarse el año ante-
rior a la revisión del pro-
ducto (fecha de
lanzamiento). No es
posible producir pro-
ductos antes de la
fecha de revisión –un
producto nuevo con una
fecha de revisión a julio
1 será producido en la
segunda mitad del año.
La capacidad y automa-
tización permanecerán
paradas en la primera
mitad del año.
Si la longitud de un
proyecto toma más
de un año, la fecha
de revisión será
reportada en el
Correo Capstone®
siguiente. Sin
embargo, el nuevo
desempeño, tamaño
y MTBF no apare-
cerán; los viejos atrib-
utos de producto se
reportarán antes de
la finalización del
proyecto.
La clasificación de confiabilidad, o MTBF, para los productos
existentes, se puede ajustar hacia arriba o hacia abajo. Cada hora de ENTRADAS DE I&D
confiabilidad (MTBF) agrega $0.0003 a los costos de material. Un
ANTES DE LAS
producto con 20,000 horas de confiabilidad incluye $6.00 en costos de
ENTRADAS DE I&D
confiabilidad (0.0003 X 20,000 = $6.00).
Ayuda: Los costos de material exhibidos en la hoja de cálculo y en los
reportes son los costos combinados de posicionamiento y MTBF. DESPUÉS DE LAS
ENTRADAS DE I&D
Ayuda: Los productos no vendidos construidos antes de la finalización de
un proyecto de investigación y desarrollo, se reprocesan libres de
cargos para incluir las nuevas especificaciones.
Regístrese en Capstone.xls y haga clic en el menú Decisiones –Decisions-.
Ayuda: Los productos continuarán fabricando y vendiendo con las viejas Elija investigación y desarrollo –R&D-. Para cambiar el desempeño de un
especificaciones de desempeño, tamaño y MTBF hasta la fecha de producto, ingrese un número en la celda Nuevo Desempeño –New Pfmn-;
revisión.. para cambiar su tamaño, entre un número en la celda Nuevo Tamaño –New
size-. Para cambiar la calificación de confiabilidad, ingrese un número en la
INVENCIÓN DE PRODUCTO celda MTBF. El ejemplo de arriba ilustra un aumento en el desempeño
A los productos nuevos se les asigna un nombre (haga clic en la primera desde 5.5 a 5.9, una disminución en tamaño de 14.5 a 14.1 y una dismi-
celda que diga NA en el nombre de la columna), tamaño, desempeño y nución de MTBF de 17,500 a 15,000. El proyecto se completará en Mayo
MTBF. Por supuesto que estas especificaciones deben conformarse para 28 de 2007, la edad del producto en esa fecha se convertirá en 1.8 años
satisfacer los criterios del segmento de mercado específico al que se dirige (Ver “LA EDAD DE UN PRODUCTO” en la página 18) y el
el producto. El nombre de todos los nuevos productos debe tener la misma proyecto costará $410,000.
primera letra del nombre de la compañía. Todos los nuevos productos
requieren una línea de producción. El departamento de producción debe Después de que se ingresan los cambios, el sensor se
ordenar los equipos con un año de anticipación. Los proyectos de exhibe dos veces en el Mapa Perceptual. El nombre en
invención toman por lo menos un año en completarse. negro indica la ubicación original (5.5 y 14.5). El nombre
Ayuda: Cuando los productos se crean o se mueven cerca de productos en magenta, indica la posición que tendrá después de
existentes, los tiempos de investigación y desarrollo disminuyen. Mayo 28, (5.9 y 14.1). El sensor se venderá en la posición original antes de
la fecha de revisión y la nueva posición después de la fecha de revisión.
Esto se debe a que el departamento de investigación y desarrollo
puede tomar ventaja de tecnología existente. Si el módulo está
La Ronda 1 de la simulación de ensayo cubre las decisiones de I&D.
activo, las inversiones en TQM también pueden disminuir los
tiempos de investigación y desarrollo. Observe la sección de descargas del sitio de Internet –website- para infor-
mación completa acerca de capstone.xls y la simulación de ensayo.
Ayuda: Si usted no compra la línea de producción un año antes de la
introducción del producto, usted no podrá fabricar este nuevo
producto! Ver “CAPACIDAD” en la página 20
GERENCIA DE PROYECTO
Los círculos de segmento en el mapa perceptual se mueven a velocidades que van desde 0.7 a 1.3 unidades por año. Usted debe planear
mover sus productos (o retirarlos) a medida que la simulación progresa. Generalmente, entre más largo sea el movimiento en el mapa
perceptual, más tiempo requiere el departamento de investigación y desarrollo para completar el proyecto.
La extensión del proyecto puede ser tan corta como tres meses o tan larga como tres años. La duración de los proyectos de
investigación y desarrollo se incrementan cuando la compañía pone dos o más productos en investigación y desarrollo al mismo tiempo.
Cuando esto ocurre, cada proyecto de investigación y desarrollo se demora más. Los niveles de automatización de la línea de producto
también afectan los tiempos del proyecto (Ver Figura 6.3 en la página 20). Los costos del proyecto de investigación y desarrollo son
afectados por la cantidad de tiempo que toman. Un proyecto de seis meses cuesta $500,000; un proyecto de un año cuesta $1,000,000.
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -17
 Es importante verificar las fechas de finalización una vez todas las decisiones han sido ingresadas. Usualmente usted quiere que los
proyectos de reposicionamiento finalicen antes de un año. Por ejemplo, considere en dividir un proyecto de 18 meses en dos proyectos
separados, con la primera etapa finalizando antes de concluir el presente año y la segunda terminando en la mitad del próximo año.

LA EDAD DE UN PRODUCTO
Es posible para un producto pasar de una edad de 4 años a 2 años. ¿Cómo puede ser esto posible? Cuando un producto se desplaza en el
mapa perceptual, los consumidores no perciben el producto modificado como nuevo, pero tampoco perciben que tenga la misma edad
previa a la modificación. Como un compromiso, los consumidores cortan mentalmente la edad a la mitad.
Los criterios de edad varían de segmento a segmento. Por
ejemplo, los consumidores tradicionales prefieren una edad de 2
años. Esto equivale al 47% de la decisión de compra de los
consumidores del segmento tradicional. Si la edad de un
producto tradicional se acerca a los 3 años, los consumidores
empezarán a alejarse de este (Ver Figura 5.8 en la página 14). Al
reposicionar el producto, éste disminuye la edad de 3 a 1.5 años,
haciendo que los consumidores se interesen de nuevo.
MARKETING
El departamento de marketing se preocupa por fijar precios y
promocionar los productos. El departamento también es
responsable por los pronósticos de ventas..
PRECIO DE LOS PRODUCTOS
El precio fue discutido en “PRECIO EN EL CORTE FINO” en
la página 14. Para repasar, el atractivo cae a cero cuando los
precios suben o bajan $5.00 por fuera del rango esperado de
precios. El precio del producto impulsa la contribución del
producto al margen de utilidad. Bajar los precios aumenta el
atractivo pero reduce la ganancia por unidad. Los rangos de
precios de los segmentos de mercado disminuyen $0.50 por año.
Por ejemplo, en la ronda 0 los consumidores del segmento
tradicional esperaban un precio entre $20.00 y $30.00. En la
ronda 1, el rango de precios esperado para este mismo segmento
será de $19.50 a $29.50, en la ronda 2 será $19.00 a $29.00, etc.
Este hecho, pone presión sobre las compañías para mejorar su
estructura de costos.
PRESUPUESTOS DE PROMOCIÓN Y VENTAS
Los presupuestos de promoción y ventas afectan el atractivo del
producto. Ver “FACTORES DE MARKETING” en la página 15
para más información.
Ayuda: El análisis de segmento del Correo, reporta accesibilidad
y reconocimiento. Ver “ANÁLISIS DE SEGMENTO”
en la página 9.
18- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
ENTRADA DE DECISIONES DE MARKETING
Regístrese en Capstone.xls y haga clic en el menú decisiones –
Decisions-. Seleccione Marketing. Use esta área para determinar el
precio, presupuesto de promoción, presupuesto de ventas y pronóstico
de ventas de cada producto. ¿Cuál es la diferencia entre la predicción del
computador –Computer prediction- y su pronóstico de ventas –Your
Sales Forecast-? La predicción del computador (en amarillo) asume que
su competencia no actualizará su línea de producto, lo cual no es una
buena suposición. La predicción del computador sin embargo, se
ajustará a medida que usted revisa sus productos en I&D, cambia precios
y determina sus políticas de cuentas por cobrar. El ajuste, hacia arriba o
hacia abajo, le dará una idea del efecto relativo que sus decisiones
tendrán en el atractivo de un producto. La columna de Su Pronóstico de
Ventas –Your Sales Forecast- le permite ingresar proyecciones de
ventas cualitativas (Ver “PRONOSTICAR” en la página 31).
Las celdas restantes exhiben los impactos financieros de sus
decisiones:
• Pronóstico de ingresos brutos –Gross Revenue Forecast-. El
precio multiplicado por bien sea la predicción del computador, o si
se ingresó, su pronóstico de ventas
• Costos variables –Variable Costs-. Costos laborales, de material y
de mantenimiento de inventario restados del pronóstico de
ingresos brutos
• Pronóstico de contribución marginal –Contribution Margin
Forecast-. El pronóstico de ingresos brutos menos los costos
variables
• Menos Promoción & Ventas –Less Promo & Sales-. El pronóstico
de contribución marginal menos el presupuesto de promoción y
ventas del producto
Las políticas de crédito para el cliente y el proveedor se establecen en el
área de Marketing. Ver “POLÍTICA DE CRÉDITO” en la página 23.
La Ronda 2 de la simulación de ensayo cubre las decisiones de
Marketing. Observe la sección de descargas del sitio de Internet –
Website- para información completa acerca de Capstone.xls y la
simulación de ensayo

ANTES Y DESPUÉS DE
LA VENTA
Piense en reconocimiento y
accesibilidad como el “antes”
y el “después” de la venta. El
Presupuesto de Promoción
impulsa el reconocimiento, el
cual persuade al cliente a
tener en cuenta su pro-
ducto. El Presupuesto de
Ventas impulsa la accesibil-
idad, la cual gobierna todo
durante y después de la
venta. El Presupuesto de
Promoción se utiliza en pub-
licidad y relaciones públicas.
El Presupuesto de Ventas se
utiliza en distribución,
entrada de pedidos, presu-
puestos de ventas, servicio al
cliente, etc. El recono-
cimiento y la accesibilidad
van mano a mano en hacer
ventas. Lo primero se trata
de entusiasmar al cliente a
escoger su producto. Lo
segundo acerca de cerrar el
negocio a través del per-
sonal de ventas y los canales
de distribución.
Estos números cambian
cuando el Módulo de Mar-
keting Avanzado está encen-
dido. Ver “MARKETING
AVANZADO” en la página
25.
PROMOCIÓN
El presupuesto de promoción de cada producto determina su nivel de reconocimiento. El porcentaje de
reconocimiento de un producto, refleja el número de clientes que conocen sobre el producto. Un
reconocimiento del 50% indica que la mitad de los clientes potenciales conoce sobre la existencia del
producto. De un año a otro, un tercio de aquellos que conocen su producto lo olvidan.
Reconocimiento Año Pasado – (33% X Reconocimiento Año Pasado) = Reconocimiento Inicial
Si un producto terminó el año pasado con un reconocimiento del 50%, este año comenzará con un
reconocimiento aproximado del 33%. El presupuesto de promoción de este año se construiría de un
reconocimiento oficial del 33%
Reconocimiento Inicial + Reconocimiento Adicional de la Figura 6.2 = Nuevo Reconocimiento Figura 6.2 Aumentos en el
presupuesto de
La Figura 6.2 indica que un presupuesto de promoción de $1,500,000 agregaría 36% al reconocimiento inicial, promoción tienen
para un reconocimiento total de 69% (33% + 36% = 69%). retornos reducidos. Los
primeros $1,500,000
La Figura 6.2 indica que un presupuesto de promoción de $3,000,000 agregaría 50% al reconocimiento inicial, compran 36% de
sólo 14% más que la inversión de $1,500,000 (33% + 50% = 83%). Esto se debe a que las inversiones adicionales reconocimiento; Gastar
tienden a alcanzar consumidores que ya conocían sobre el producto. Una vez su producto alcance un otros $1,500,000 (para
un total de $3,000,000)
reconocimiento del 100%, puede reducir el presupuesto de promoción a alrededor de $1,400,000. Esto mantendrá compra
un reconocimiento del 100% año tras año. Cuando se inventan nuevos productos, a estos se les considera eventos aproximadamente un
interesantes. El reconocimiento se crea rápidamente con una campaña de relaciones públicas. Se le cobrará una 50%. Los segundos
tarifa de $250,000 por marketing y relaciones públicas el año en que el producto es lanzado. Esta tarifa le genera $1,500,000 compran
al nuevo producto un reconocimiento inicial de 50%. sólo un 14% más de
reconocimiento..
Ayuda: La tarifa de $250,000 no se verá reflejada en la hoja de cálculo de marketing en Capstone.xls. La tarifa
aparecerá en el próximo Correo y en los reportes anuales.
Ayuda: El análisis de segmento reporta reconocimiento. Ver Figura 3.4 en la página 10.
VENTAS
El presupuesto de ventas de cada producto contribuye a la accesibilidad del segmento. El porcentaje de accesibilidad del segmento es
proporcional al número de clientes que pueden comprar fácilmente sus productos. Como en el caso de reconocimiento, si sus
presupuestos de ventas caen a cero, se pierde un tercio de accesibilidad cada año. De manera diferente al reconocimiento, la
accesibilidad aplica al segmento, no al producto. Si su producto se sale del segmento, deja la vieja accesibilidad atrás. Cuando ingresa
a un segmento diferente, hereda la accesibilidad de ese segmento.
Si usted tiene dos o más productos dentro de un segmento, el presupuesto de ventas de cada producto contribuye al porcentaje de
accesibilidad de dicho segmento. Esto tiene dos implicaciones importantes:
1. Entre más productos posea en el segmento, más fuerte son los canales de distribución, sistemas de soporte, etc. Esto se debe
a que el presupuesto de ventas de cada producto contribuye a fortalecer la accesibilidad del segmento.
2. Alcanzar el 100% de accesibilidad es difícil. Las compañías deben tener dos productos dentro del segmento. Cada producto
experimenta retornos reducidos con un presupuesto de ventas de $3,000,000. Sin embargo, el retorno reducido global del
segmento no es alcanzado hasta que ambos presupuestos totalizan $4,500,000 (por ejemplo, dos productos con presupuestos de
ventas de $2,250,000 cada uno). Una vez alcance la accesibilidad del 100%, puede reducir de vuelta el presupuesto total de
ventas del segmento alrededor de $3,300,000 para mantener el 100%.
Ayuda: Los productos ubicados en el corte áspero de un segmento, no contribuyen a la accesibilidad del segmento.
Ayuda: El análisis de segmento reporta la accesibilidad. Ver Figura 3.3 en la página 9.
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -19
 El valor en dólares de las compras de
capacidad y automatización se limita al
total de: La máxima cantidad que puede
obtenerse a través de emisiones de
acciones y bonos;
• El ingreso del año pasado sumado
a la depreciación también del
mismo año, menos los dividendos
de las acciones de este año.
• Si usted ingresa compras de
capacidad y/o automatización que
excedan esta cantidad, la
simulación reducirá sus compras.
Figura 6.3 Tiempo requerido para mover un producto
en el Mapa Perceptual a niveles de
automatización del 1 al 10: Note que a todos
los niveles de automatización, se requiere
menos tiempo para mover un producto 0.25
unidades (línea azul oscura) que para mover
un producto 1.0 unidades (línea azul clara).
Las líneas con mayor automatización
requieren más tiempo de I&D porque tienen
más máquinas para reacondicionar. Estos
tiempos se aumentarán cuando dos
proyectos o más de I&D se encuentren en
proceso.
Los productos en los Segmentos Terminado
Alto, Desempeño y Tamaño, donde el
posicionamiento es un criterio importante,
pueden reposicionarse más rápidamente
con baja automatización.
20- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
PRONÓSTICOS DE VENTAS
Un pronóstico de ventas acertado es un elemento clave para el éxito de una compañía. El fabricar muchas unidades resulta en
costos de tiempo/material adicionales y costos de mantenimiento de inventarios. Fabricar
muy pocas unidades significa quedarse sin inventarios y perder oportunidades de ventas, PRODUCTION DECISION ENTRIES
lo que puede ser aún más costoso. Ver “PRONOSTICAR” en la página 31.
PRODUCCIÓN
El departamento de producción programa las corridas de producción para cada sensor. Al
comienzo de la simulación, su planta de producción tiene cinco líneas con espacio para
otras tres más. Cada línea de ensamblaje es única para el producto que fabrica. No puede
mover un producto de una línea de ensamblaje a otra porque los niveles de
automatización difieren de una a la otra y cada producto requiere herramientas especiales.
Los cronogramas de producción para cada producto deben reflejar los pronósticos de CapRegístrese en Capstone.xls y
marketing, menos cualesquiera inventarios disponibles del año anterior. haga clic en el menú Decisiones –
Decisions-. Seleccione Producción –
CAPACIDAD Production-. Use esta área para ingre-
La capacidad del primer turno se define como el número de unidades de producto que se sar de cada producto:
pueden producir en una línea de ensamblaje (es decir, sin un segundo turno) en un año. • Un cronograma de producción –
Las líneas de ensamblaje pueden producir hasta el doble de su capacidad del primer Production Schedule-
turno, con un segundo turno. Por ejemplo, una línea de ensamblaje con una capacidad de • Aumentos de capacidad de
2,000,000 de unidades por año, podría producir 4,000,000 de unidades con un segundo primer turno –First shift
turno. Sin embargo, los salarios del segundo turno son 50% más altos que los del primer capacity- (Coloque un número
turno. Cada unidad nueva de capacidad cuesta $6 por el espacio de piso más $4 positivo en Compra/Venta de
multiplicado por la escala de automatización. La hoja de producción en Capstone.xls capacidad –Buy/Sell Capacity-.)
muestra el costo exacto. Incrementos en la capacidad requieren de un año entero para • Disminución de capacidad de
entrar en funcionamiento. Incremente este año, úselo el próximo. primer turno –First shift
capacity- (Coloque un número
La capacidad se puede vender al comienzo del año por $0.65 del valor en dólares de la negativo en Compra/Venta de
inversión original. Usted puede remplazar la capacidad en años futuros, pero tendrá que capacidad –Buy/Sell Capacity-.)
comprarla al precio completo. Si vende capacidad por debajo de su valor depreciado, • Cambios en el nivel de
usted perderá dinero, lo cual se verá reflejado como un egreso en su estado de pérdidas y automatización (Ingrese un
ganancias. Si vende capacidad por encima de su valor depreciado, usted obtendrá una número en Nuevo nivel de
ganancia por la venta. Esto se verá reflejado como un egreso negativo en su estado de automatización –New Autom.
pérdidas y ganancias (Ver “ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS” en la página Rating-.)
11).
La Ronda 3 de la simulación de
ensayo cubre las decisiones de pro-
DESCONTINUAR UN PRODUCTO ducción.
Si vende toda la capacidad en una línea de producción, Capstone® interpretará esto como
una instrucción de liquidación y venderá su inventario restante por la mitad del precio
promedio de producción. Capstone® escribirá su pérdida en el estado de pérdidas y ganancias. Si usted vende toda sus
unidades de capacidad exceptuando una, su inventario no será liquidado y podrá ser vendido a su precio total.
AUTOMATIZACION
A los niveles de automatización se les da una escala de 1.0 a 10.0. El nivel 1.0 es el más bajo y el nivel 10.0 el más alto. Al
inicio de la simulación, todas las líneas de ensamblaje tienen niveles entre 3.0 y 5.0. A medida que el nivel de automatización
se incrementa, el número de horas de trabajo requeridas para producir cada unidad disminuye.

Si usted reduce la automatización, incurr-
irá en costos de reacondicionamiento. El
resultado neto es que usted estará
pagando dinero para hacer su plantea
menos eficiente. Mientras que una
automatización reducida acelerará los
rediseños de I&D, por mucho no es sabio
reducir los niveles de automatización.
El valor en dólares de las compras de
capacidad y automatización se limita al
total de: La máxima cantidad que puede
obtenerse a través de emisiones de
acciones y bonos;
• El ingreso del año pasado sumado
a la depreciación también del
mismo año, menos los dividendos
de las acciones de este año.
• Si usted ingresa compras de
capacidad y/o automatización que
excedan esta cantidad, la
simulación reducirá sus compras.
Como regla general, las compañías
financian obligaciones de corto
plazo como cuentas por pagar,
expansiones de inventario o aumen-
tos en políticas d cuentas por cobrar
con deuda corriente.
Los costos laborales aumentan cada
año debido al alza anual en los contra-
tos laborales. Módulos opcionales de
Negociación Laboral, TQM y Recursos
Humanos, también afectan los costos
laborales.
A un nivel de automatización de 1.0, los costos de mano de obra son los más elevados. En un nivel de 10.0, los costos de mano de obra
disminuyen casi un 90%. Cada punto adicional de automatización, disminuye en un 10% aproximadamente los costos de mano de obra.
A pesar de su atractivo, dos factores deben ser tomados en cuenta antes de elevar el nivel de automatización:
• La automatización es costosa: A $4 por punto de automatización, elevar la automatización desde 1.0 a 10.0 cuesta $36 por unidad de
capacidad;
• A medida que se eleva la automatización, se hace cada vez más difícil para investigación y desarrollo reposicionar los productos en el
mapa perceptual debido a que más máquinas deben ser rediseñadas (Ver Figura 6.3 en la página 20). Esto no se aplica a movimientos
largos. Usted puede mover cualquier producto una distancia larga en cualquier nivel de automatización, pero el proyecto tomará entre
2.5 y 3 años.
CAMBIAR LA AUTOMATIZACION
Por cada punto de cambio, ya sea para arriba o para abajo, a la compañía se le cobra $4 por unidad de capacidad. Por ejemplo, si una línea
posee una capacidad de 1,000,000 de unidades, el costo de cambiar el nivel de automatización de 5.0 a 6.0 será de $4.000.000. Reducir la
automatización no tiene el mismo efecto que vender capacidad. Usted no recibirá dinero por disminuir el grado de automatización, pero en
vez de esto se le cobrará. Los cambios en automatización requieren de un año entero para entrar en efecto. Cambie este año, úselo el
próximo.
FINANZAS
Your Finance Department is primarily concerned with five issues:
1. Su departamento financiero se preocupa principalmente por cinco temas:
• Deuda Corriente
• Emisión de Acciones
• Emisión de Bonos (Deuda de largo plazo)
• Utilidades
2. Establecer una política de dividendos que maximice el retorno a los accionistas.
3. Definir las políticas de cuentas por cobrar y cuentas por pagar (que se ingresan en la hoja de cálculo de marketing).
4. Manejar la estructura financiera de la firma, su relación entre deuda y capital.
5. Seleccionar y monitorear las medidas de desempeño que soportan su estrategia.
Ayuda: Las decisiones financieras se deben hacer luego de que todos los departamentos hayan ingresado sus decisiones. Cuando el grupo
gerencial decida que necesita la compañía para ser exitosa, el departamento financiero puede decidir como pagar por ello.
Ayuda: Una de las obligaciones fiduciarias del departamento financiero es verificar que el pronóstico de ventas y el precio del producto sean
realistas. Si los precios y el pronóstico son muy altos, el flujo de caja que se predice puede ser que no se materialice. El
departamento debe retar al de marketing a defender sus pronósticos y decisiones de precio.
DEUDA CORRIENTE
Su banco emite deuda corriente en notas a un año. La hoja financiera de Capstone.xls exhibe la cantidad de deuda corriente a pagar del año
inmediatamente anterior. La compañía puede “hacer rodar” dicha deuda, simplemente prestando la misma cantidad de nuevo. No hay tarifas
de intermediación para deuda corriente.
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -21

Como regla general, las emi-
siones de bonos se usan para
financiar inversiones de largo
plazo en capacidad y automati-
zación.
CUANDO SE VENCEN LOS BONOS
Si el valor nominal de un bono
12.6S2009 fuera $1,000,000, el
repago de este $1,000,000 se con-
creta en los reportes y hojas de cál-
culo de la siguiente manera: Sus
Reportes Anuales de diciembre 31
de 2009 reflejarían un aumento en
deuda corriente de $1,000,000
compensándose por una dismi-
nución de la deuda de largo plazo
de $1,000,000.
La hoja de cálculo de 2009 listaría
el bono porque usted toma deci-
siones en enero 1 de 2009, cuando
el bono aún existe. Su hoja de cál-
culo de 2010 mostraría un aumento
de $1,000,000 de deuda corriente y
el bono no aparecería más.
Como regla general, las emi-
siones de acciones se usan
para financiar inversiones de
largo plazo en capacidad y
automatización.
22- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
Las tasas de interés son una función del nivel de deuda. Entre más deuda haya relativa a los activos, hay más riesgo presente para los
titulares de la deuda y por consiguiente tasas más altas para la deuda corriente.
Las cantidades de deuda corriente se limitan al 75% del valor de las cuentas por cobrar (C x C) más 50% del valor del inventario. Los
bancos observarán el valor combinado de la hoja de balance proforma, la cual es el pronóstico
para el año presente y la hoja de balance de los estados financieros del año anterior. Los
bancos aceptarán la mayor de las dos cantidades cuando calculan el límite. (Ver CALIFICACIÓN DE BONOS
“PROFORMAS & REPORTES ANUALES” en la página 11).
Si su compañía no tiene ninguna
BONOS deuda, se le premia con una califi-
cación de bono de AAA. A medida que
Todos los bonos son notas a diez años. Su compañía paga un 5% de tarifas de intermediación
por emitir bonos. Los primeros tres dígitos del bono, el número de serie, refleja la tasa de la proporción deuda a activos
interés. Los últimos cuatro dígitos indican el año de vencimiento del bono. Los números se aumente, sus tasas de interés de
separan mediante la letra S la cual se adopta por “serie”. Por ejemplo, un bono con el número deuda corriente aumentan. Sus califi-
12.6S2009 tiene una tasa de interés del 12.6% y se vence en diciembre 31 de 2009. caciones de bonos caen una categoría
por cada 0.5% adicional en interés de
Los titulares de los bonos prestarán cantidades de hasta el 80% del valor de su planta y equipo
(la capacidad y automatización del departamento de producción). Cada emisión de bonos paga deuda corriente. Por ejemplo, si el
un cupón a los inversionistas, es decir, el pago anual de intereses. Si el valor nominal o prime rate es 10% y su interés de
principal del bono 12.6S2009 fuera $1,000,000, entonces el titular del bono recibiría un pago deuda corriente es 10.5%, entonces
de $126,000 cada año durante 10 años. El titular también recibiría el 1,000,000 de valor se le dará una calificación de bono de
principal al final del décimo año. Cada año se le otorga a su compañía una calificación que AA en vez de AAA
fluctúa de AAA (Muy bueno) a D (Peor). En Capstone ®, las calificaciones se evalúan al
comparar las tasas de interés de deuda corriente con el prime rate. Cuando se emiten nuevos
bonos, la tasa de interés será de 1.4% por encima de la tasa de interés de deuda corriente. Si
su tasa de interés de deuda corriente es de 12.1% entonces la tasa del bono será 13.5%.
CUANDO LOS BONOS SE
Usted puede comprar de vuelta bonos en circulación o en manos del público antes de su RETIRAN TEMPRANO
fecha de vencimiento. Una tarifa de intermediación del 1.5% aplica. Comprar de vuelta
bonos reduce los pagos de interés. Estos bonos son re-comprados a su valor de mercado o Un bono con valor nominal de
precio en la calle a enero 1 del año en curso. El precio de la calle se determina mediante la $10,000,000 podría costar
cantidad de interés que el bono paga y la credibilidad crediticia de la compañía. Por $11,000,000 para recompra temprana
consiguiente, es diferente al precio del valor nominal del bono. Si usted compra de vuelta debido a fluctuaciones en las tasa de
bonos con precio de la calle que es menor al valor nominal, usted hace una ganancia en la interés y credibilidad crediticia. Una tarifa
venta. Esto se verá reflejado como una cancelación negativa en el estado de pérdidas y
de 1.5% aplica. La diferencia entre el
ganancias (Ver “ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS” en la página 11).
valor nominal y el precio de recompra se
Los bonos se retiran en el orden en que fueron emitidos, los más viejos se retiran primero. reflejará como ganancia o pérdida en la
No hay tarifas de intermediación para bonos que se les permita madurar hasta su fecha de fila de tarifas y cancelaciones –fees and
vencimiento. Si un bono se mantiene a diciembre 31 del año en el que se vence, su banquero write.offs- del estado de pérdidas y
presta deuda corriente para pagar el principal del bono. Esto en efecto, convierte el bono en ganancias.
deuda corriente. Esta cantidad, se combina con cualquier otra deuda corriente que se deba al
principio del próximo año.
ACCIONES
Las transacciones de emisión de acciones toman lugar al precio Los préstamos de emergencia deprimen los precios de
corriente del mercado. Su compañía paga una tarifa de las acciones, incluso cuando se es rentable. Los accion-
intermediación del 5% por emitir acciones. Las nuevas emisiones de istas tienen una visión oscura de su desempeño cuando
acciones se limitan al 20% de las acciones circulantes e la compañía aprecian una crisis de liquidez.
en ese año.

Capstone.xls combina prés-
tamos de emergencia con
cualquier deuda corriente del
año anterior. La cantidad
total se exhibe en la celda
vencimiento este año -Due
this year- debajo de deuda
corriente.
Los préstamos de emergencia
ocurren con frecuencia cuando
los pronósticos de ventas del
año anterior fueron más altos
que las ventas reales o cuando
el departamento financiero
falla en obtener los fondos nec-
esarios para gastos como com-
pras de capacidad o
automatización.
Las políticas de crédito de
clientes y proveedores se
establecen en la hoja de
cálculo de marketing en
Capstone.xls.
El precio de la acción es una función de:
• El valor en libros ENTRADA DE DECISIONES
Regístrese en Capstone.xls y
• Ganancias por acción (GPA) –EPS- por sus siglas en inglés
haga clic en el menú deci-
• Dividendos anuales
siones –Decisions-. Selec-
El valor en libros es el patrimonio dividido entre las acciones circulantes. El cione Finanzas –Finance-. Use
patrimonio iguala las acciones comunes y los valores de ganancias retenidas listadas esta área para obtener dinero:
en la hoja de balance. Las acciones circulantes son el número de acciones que han
sido emitidas. Por ejemplo, si el patrimonio es $50,000,000 y hay 2,000,000 de • Deuda Corriente (Estos
acciones circulantes, el valor en libros es de $25 por acción. son préstamos a un año)
• Deuda de Largo Plazo
Las Ganancias por acción (–EPS- por sus siglas en inglés) se calculan al dividir la (Estos son bonos a 10
utilidad neta entre las acciones circulantes. años)
Los dividendos son la cantidad de dinero pagado por acción a los accionistas cada • Emitir acciones
año. Los accionistas no responden a dividendos más allá de las ganancias por Si los recursos lo permiten, las
acción, al considerarlas insostenibles. Por ejemplo, si la ganancia por acción (EPS) compañías pueden:
es de $1.50 por acción y se entregan dividendos de $2.00 por acción, los accionistas
ignorarán cualquier cantidad por encima de $1.50 por acción como determinante del • • Retirar acciones
precio de la acción. • • Retirar bonos
Todos estos factores son dependientes de la utilidad. Usted necesita hacer suficiente • • Repartir dividendos
utilidad para aumentar el valor en libros de su compañía y pagar un dividendo.
Mejorar la utilidad también mejora el EPS. La Ronda 4 de la simulación de ensayo cubre decisiones
financieras. Observe la sección de descargas del sitio de
Usted puede retirar acciones. La cantidad no puede exceder lo menor de: Internet –website- para información completa sobre
Capstone.xls y la simulación de ensayo.
• • 5% de su capitalización de mercado, listada en la página 2 del Correo del
último año; o
• • Su patrimonio total listado en la página 3 del Correo del último año.
Una tarifa de 1.5% de intermediación se cobra para retirar acciones.
PRESTAMOS DE EMERGENCIA
Las transacciones financieras son llevadas a cabo a lo largo del año directamente desde su cuenta de efectivo. Si usted maneja
pobremente sus posiciones de efectivo, Capstone® le generará un préstamo de emergencia para cubrir el déficit. El préstamo proviene
de un caballero llamado Big Al, quien llegará hasta su puerta con una chequera y una gran sonrisa. Big Al le otorgará un préstamo
exactamente igual a su déficit. Usted pagará un año de interés de deuda corriente sobre el préstamo y Big Al le añade una tarifa
adicional de 7.5% por multa de manera que valga la pena para el. Por ejemplo, suponga que la tasa de interés de deuda corriente es 10%
y usted se encuentra corto en $10,000,000 a diciembre 31. Usted paga un año completo de interés sobre los $10,000,000 ($1,000,000)
más un 7.5% adicional o $750,000 de multa.
El préstamo de emergencia se combina con cualquier otra deuda corriente vencida al principio del año siguiente. No se necesita hacer
nada en especial para pagarla. Sin embargo, usted necesita decidir que hacer con la deuda corriente (pagarla, prestar de nuevo, etc). El
interés de multa solo aplica al año en el cual el préstamo de emergencia es tomado, no para los años futuros.
POLITICA DE CRÉDITO
Su compañía determina el número de días entre transacciones y pagos. Por ejemplo, su compañía podría dar a los consumidores 30 días
para pagar sus facturas (cuentas por cobrar) mientras aguanta el pago a proveedores por 60 días (cuentas por pagar). Acortar el lapso de
cuentas por cobrar (CxC) de 30 a 15 días, es en efecto extraer un préstamo de los clientes. De manera similar, extender el lapso de
cuentas por pagar (CxP) de 30 a 45 días, es en efecto extraer un préstamo de los proveedores.
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -23
 El lapso de las cuentas por cobrar impacta las ventas. Si su compañía no ofrece términos de crédito, el atractivo de la línea de
productos cae a cerca del 65% del máximo posible. A 30 días, el atractivo es del 92%. A 60 días el atractivo es 98.5%. A 120
días no hay reducción. A mayor lapso, mayor cantidad de efectivo se ata en cuentas por cobrar.
El lapso de las cuentas por pagar tiene implicaciones para la producción. Los proveedores se preocupan a medida que el
lapso crece y empiezan a retener material para producción. A 30 días, retienen un 1%. A 60 días, retienen el 8%. A 90 días,
retienen 26%. A 120 días retienen 63%. A 150 días retienen todo el material. La retención de material crea problemas de
escasez en la línea de producción, los trabajadores permanecen parados y el costo laboral unitario crece.

ENTRADAS DE DECISIONES DE RECURSOS HUMANOS 7. MÓDULOS ADICIONALES

Los instructores tienen la opción de activar hasta cuatro módulos adicionales; Recursos humanos, Gerencia total de la
calidad, Negociaciones laborales y Marketing avanzado. Los instructores establecen en que ronda los módulos
comenzarán. En el sitio de Internet –website-, su cuadro de control le informará si los módulos están programados. Las
Regístrese en Capstone.xls descripciones de los módulos aparecen abajo. Instrucciones completas pueden encontrarse en línea en la Guía del
y haga clic en el menú deci- Gerente.
siones –Decisions-. Selec-
cione producción para
RECURSOS HUMANOS
ingresar el complemento a
la fuerza de trabajo de este Cuando el módulo de recursos humanos se activa, tres áreas deben considerarse:
año –This Year´s Workforce
Complement-. Seleccione
1. Complemento (el número de empleados en la fuerza de trabajo): El complemento requerido, es el número de
empleados requeridos para llenar el cronograma de producción sin tiempo adicional.
Recursos Humanos –
Human Resources- para 2. Calibre (el talento de la fuerza de trabajo): Si las compañías gastan el dinero necesario, pueden reclutar un empleado
ingresar horas de entre- de alto calibre. Esto da como resultado una mayor productividad y una menor rotación. Las compañías pueden
namiento –Training Hours- y ingresar un presupuesto de gasto de reclutamiento de hasta $5,000 por empleado. Si no gastan nada adicional, su costo
presupuestos de
de reclutamiento por trabajador permanece en $1,000 y obtendrá una persona promedio de la calle. Entre más gasten,
más alto el calibre del empleado.
reclutamiento –Recruitment
Budgets-. 3. Entrenamiento (La cantidad de tiempo que los empleados gastan en entrenamiento cada año): El entrenamiento lleva
a una mayor productividad y baja rotación, pero implica tener gente fuera del trabajo mientras que se
encuentran en el salón de clases. Cada hora de entrenamiento cuesta $20 por empleado..
DECISIONES DE GERENCIA TOTAL DE LA CALIDAD
El asumir que usted tiene suficientes empleados (Complemento), inversiones en reclutamiento y
entrenamiento elevan su índice de productividad, el cual a su vez disminuye sus costos laborales
unitarios. Programar tiempo adicional reduce cualquier ganancia en el índice de productividad. El índice
de productividad no puede ir debajo de 100%..

GERENCIA TOTAL DE LA CALIDAD

Cuando el módulo de gerencia total de la calidad (TQM) se activa, las compañías pueden invertir en
iniciativas que:
• Producir ahorros administrativos;
• Mejorar la eficiencia productiva al disminuir los costos laborales y/o de materiales;
• • Aumentar la demanda;
Regístrese en Capstone.xls y haga clic en el menú decisiones –Decisions-. • • Reducir los tiempos de investigación y desarrollo.
Seleccione iniciativa de TQM –TQM Initiative-. Las inversiones se ingresan
a la izquierda. Los impactos proyectados se exhiben a la derecha. Para cada iniciativa, las inversiones anuales menores a $500,000 crearán un poco de mejoramiento; las
inversiones por encima de $2,000,000 llevarán a retornos reducidos. Invertir más de $5,000,000 en la misma
24- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e iniciativa sobre un período de dos a tres años crea prácticamente muy poco o ningún mejoramiento adicional.
Investing more than $5,000,000 in the same initiative over a two or three year period creates little or no additional improvement.
As companies make decisions, a worst-case/best-case set of outcomes is predicted. These are also carried into the Proforma
Financial Reports. The spreadsheet can only offer a range of possible savings. Actual results appear the following round on Page 12 of The Capstone®
Courier in the HR/TQM Report (see “EL CORREO CAPSTONE® -THE CAPSTONE® COURIER-” on page 8).

NEGOCIACIONES LABORALES
Las negociaciones laborales se ingresan en la hoja de cálculo de recursos humanos. Las negociaciones pueden verse como eventos excepcionales.
Cambios repentinos en el ambiente operacional. El módulo laboral abre las ofertas contractuales de todas las compañías, escoge los términos más
favorables y los usa como estándar para negociar con cada compañía. Esto crea una oportunidad para la compañía con bajos costos laborales (debido a la
automatización y otras inversiones) para imponer costos laborales elevados sobre otras firmas. La
gerencia ingresa las posiciones iniciales en cuatro categorías separadas:
• Salarios por hora ENTRADAS DE DECISIONES DE
• Beneficios NEGOCIACIÓN
• % de distribución de utilidades
• Aumento anual
La hoja de cálculo ingresa automáticamente un techo de negociación que está 10% por encima de cada
posición inicial. Si el techo de negociación queda por debajo de las demandas sindicales, el sindicato
hará huelga. Las longitudes de huelga dependen de la diferencia entre las posiciones. La máxima
longitud de huelga es 84 días. Los empleados harán huelga 7 días aproximadamente por cada:
• Diferencia de $1 en salarios Regístrese en Capstone.xls y haga clic en
• Diferencia de $300 en el paquete de beneficios el menú decisiones –Decisions-. Selec-
• Cada punto porcentual en distribución de utilidades cione Recursos Humanos –Human
• Cada punto porcentual de diferencia en aumentos anuales Resources- para ingresar las posiciones ini-
ciales de negociación.
Ayuda: Salarios bajos y ofertas de beneficios pueden erosionar las ganancias obtenidas en el índice de
productividad por las inversiones de recursos humanos.

MARKETING AVANZADO ENTRADAS DE DECISIONES AVANZADAS DE

MARKETING
El módulo de marketing avanzado le permite a las compañías tener un mayor control sobre sus Regístrese en Capstone.xls y haga clic en el menú deci-
presupuestos de marketing. Cada producto puede promoverse por medio de:
siones –Decisions-. Cuando el módulo de marketing se
• Medios impresos activa, aparece una flecha a la derecha de marketing.
• Correo directo Un submenú se expande cuando el cursor pasa sobre
• Medios de red la flecha. Los pronósticos de precios y ventas para cada
• Correo electrónico producto se ingresan en la hoja de cálculo de precios &
• Ferias comerciales pronósticos –Pricing & Forecasting-. Seleccionar pro-
Los presupuestos de ventas para cada segmento pueden dividirse entre: moción de ventas –Promo Sales- en el submenú de
marketing, abre la hoja de cálculo de detalle del presu-
• Ventas externas puesto de marketing (o alternativamente, haga clic en
• Ventas internas los botones grises de presupuesto de promoción o pre-
• Distribuidores supuesto de ventas de la pantalla –Pricing & Forecast-
Los reportes de inteligencia competitiva, que muestran la composición del presupuesto ing-). Si se compran, los reportes de inteligencia
de marketing de cada compañía, pueden comprarse para cada segmento. competitiva pueden ser vistos e impresos desde el sub-
Ayuda: Cuando el módulo está encendido, los números de reconocimiento y accesibilidad menú de marketing.
descritos en la página 18 no aplican..
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -25
 8. ANALISIS DE SITUACIÓN
El Análisis de situación le ayudará a su compañía a entender las condiciones actuales del mercado y como la industria evolucionará en los
próximos ocho años. Tiene cinco partes:
• Mapa perceptual
• Análisis de demanda de la industria
• Análisis de capacidad
• Análisis marginal
• Reporte del consumidor
Ayuda:Una versión interactiva del análisis de situación está disponible en línea en la Guía del Gerente en Línea –Online Manager Guide.
El análisis se puede hacer en grupo o se pueden asignar las partes individualmente para luego reportar los hallazgos al resto de la
compañía. Estos ejercicios requieren del Correo Capstone® de la industria para la ronda 0. El Correo está disponible en dos lugares:
• En el sitio de Internet –website- y haciendo clic en el enlace de Reportes;
• Desde Capstone.xls, haciendo clic en el enlace Correo en la barra menú.
Ayuda:El Correo exhibe los “resultados del año anterior” –Last Year´s Results-. Como ejemplo, el Correo disponible al comienzo de
la ronda 2, exhibirá los resultados para la ronda 1. El Correo disponible al comienzo de la ronda 1, exhibirá los resultados
para la ronda 0, cuando todas las compañías tienen igual posición (si se accede el reporte desde el sitio de Internet, use el
Correo de la ronda 0 para completar el análisis de situación).

MAPA PERCEPTUAL
El Departamento de investigación y desarrollo puede usar el ejercicio del mapa
Tabla 8.1 Posición de los puntos ideales: Los perceptual para planear los proyectos de revisión e invención que se ajusten a las
clientes prefieren productos que se expectativas de cambio en tamaño y desempeño de los consumidores. El
ubiquen a esta distancia del centro del departamento de marketing puede usar los resultados durante el proceso de
círculo de segmento.
pronósticos a medida que comparan productos que compiten y cuando
Segment Performance Size determinan precios (en general, productos mejor posicionados pueden tener
Traditional 0.0 0.0
precios más elevados).Cada segmento tiene un conjunto de círculos. Los más
pequeños, círculos internos de corte fino, tienen un radio de 2.5 unidades. Ellos
Low End -0.8 +0.8 representan el corazón de los segmentos, en donde la demanda es fuerte.
High End +1.4 -1.4 Adicionalmente, cada círculo interno tiene un punto ideal, un lugar donde la
demanda es la más fuerte. Los círculos discontinuos externos de corte áspero,
Performance +1.4 -1.0 tienen un radio de 4.0 unidades. Ellos representan el límite externo de los
Size +1.0 -1.4 segmentos, donde la demanda es la más débil.

PUNTOS IDEALES
Las preferencias de posicionamiento de los consumidores se reportan en las cajas
de criterios de compra de los análisis de segmento del Correo Capstone®. Estas
localizaciones o puntos ideales, se desplazan junto a los segmentos. El criterio de
compra reporta el tamaño preferido y el desempeño para cada segmento a
diciembre 31 del año anterior. Figure 8.1 Use la información de la Tabla 8.1 y
marque la ubicación aproximada del
La importancia del posicionamiento varía de segmento a segmento. Por ejemplo, punto ideal de cada segmento relativa
el posicionamiento es el criterio de compra más importante para los consumidores al centro de cada segmento (indicados
del segmento terminado alto, pero es menos importante para los consumidores de por las marcas X azules). [Insert
los segmentos tradicional y terminado bajo. Bottom]
26- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
 Forma 1 Para cada ronda, sume las tasas de desplazamiento de desempeño y reste las tasas de desplazamiento de tamaño en la Tabla 8.2. Por
ejemplo, en la Ronda 0 el centro del segmento tradicional era 5.0 y 15.0. En la Ronda 1 el centro tendrá un desempeño de 5.7 (sumar 0.7)
y un tamaño de 14.3 (restar 0.7)..

Traditional Segment Center Low End Segment Center High End Segment Center Performance Segment Center Size Segment Center
Round Pfmn Size Round Pfmn Size Round Pfmn Size Round Pfmn Size Round Pfmn Size
0 5.0 15.0 0 2.5 17.5 0 7.5 12.5 0 8.0 17.0 0 3.0 12.0
1 5.7 14.3 1 1 8.4 11.6 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
6 6 6 6 6
7 7 7 7 7
8 8 8 8 8

Dentro de cada segmento, el punto ideal está en un lugar relativo al centro del círculo. Estos lugares aparecen en la Tabla 8.1. Por
Recuerde, estos son los centros ejemplo, los consumidores del segmento tradicional prefieren productos en el centro exacto del círculo tradicional (los desplazamientos
de los círculos de segmento, no del punto ideal para desempeño y tamaño son respectivamente 0,0 para ambos). El centro del segmento tradicional en la en la Figura 8.1
las posiciones de producto. Las tiene un tamaño de 15 y un desempeño de 5. Marque la localización aproximada en la Figura 8.1 con un lápiz o bolígrafo. Use la Tabla
posiciones de producto se repor- 8.1 para determinar las localizaciones aproximadas de los puntos ideales para los segmentos restantes y márquelas en la Figura 8.1..
tan en la página 4 del Correo Ayuda: Algunos segmentos le dan un mayor nivel de importancia al posicionamiento que otros. (Ver página 7).
Capstone®.
TRAZAR CENTROS DE SEGMENTO PARA CADA AÑO
Tabla 8.2 Tasas de Desplazamiento de los Usted desea saber dónde estarán los círculos de segmento en años futuros. Use la Forma 1, para registrar los centros de círculo para
Círculos de Segmento: Cada año, los cada ronda (es decir, cada año simulado).
clientes demandan un desempeño
mejorado y un tamaño reducido. La Tabla 8.2 muestra las tasas de desplazamiento anuales para cada segmento. Por ejemplo, el segmento tradicional finaliza la ronda 0
(es decir, el año anterior al comienzo de la simulación) con un desempeño de 5.0 y un tamaño de 15.0. Para estas coordenadas, sume la
Segment Performance Size tasa de desplazamiento de la coordenada desempeño de +0.7 (los consumidores desean productos con mejor desempeño) y reste la tasa
Traditional +0.7 -0.7 de desplazamiento de la coordenada tamaño de -0.7 (los consumidores desean productos más pequeños).
Low End +0.5 -0.5 Como resultado, al final de la ronda 1, el centro del círculo del segmento tradicional tendrá un desempeño de 5.7 y un tamaño de 14.3..
High End +0.9 -0.9 El centro del círculo del segmento de terminado alto, finaliza la ronda 0 (año anterior) con un desempeño de 7.5 y un tamaño de 12.5.
Performance +1.0 -0.7 La tasa de desplazamiento de desempeño para el segmento terminado alto es +0.9 y la tasa de desplazamiento de tamaño es -0.9.
Size +0.7 -1.0 Al final de la ronda 1, el centro del círculo del segmento de terminado alto, tendrá un desempeño de 8.4 y un tamaño de 11.6 (7.5 + 0.9
= 8.4 y 12.5 – 0.9 = 11.6). Repita este proceso para todas las rondas para cada segmento.
Ayuda:La información en la Forma 1 reflejará los centros del segmento al final de la ronda. Por consiguiente, las posiciones de la ronda
0 pueden ser vistas como las posiciones de comienzo de la ronda 1, los centros de la ronda 2 pueden ser vistos como las
posiciones de comienzo de la ronda 3, etc. Los segmentos se desplazan un poco cada mes.

C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -27
 Ayuda:Los productos que están dentro de 2.5 unidades del centro del segmento, caen dentro del círculo pequeño de corte fino, donde la
demanda es mayor.

ANÁLISIS DE DEMANDA DE LA INDUSTRIA

El análisis de demanda de la industria, le ayudará a los departamentos de marketing y producción a anticipar la demanda futura. El
departamento de marketing puede usar la demanda total para cada segmento a medida que crea sus pronósticos. Esto proporcionará un punto
de partida para el pronóstico de ventas. (Ver “PRONOSTICAR” en la página 31 y la Guía del Gerente en Línea –Online Manager Guide- para
una discusión detallada sobre pronósticos). Producción a su vez, puede usar los resultados cuando toma decisiones sobre compra y venta de
capacidad. Usted necesitará las páginas del análisis de segmento (páginas 5 a 9) del Correo Capstone® para la ronda 0. Para analizar la
demanda de cada segmento, encuentre la demanda al principio de la simulación (ronda 0) y luego calcule la demanda para las rondas 1 a 8.
En la parte superior de cada página de análisis de segmento, encontrará un recuadro llamado estadísticas. Copie el número que corresponde a
la demanda total unitaria de la industria en la columna ronda 0 de la Forma 2. Después, para cada segmento, multiplique la demanda de la
ronda 0 por la tasa de crecimiento y sume el resultado a la demanda de la ronda 0. Esto le dará una aproximación cercana de la demanda de la
ronda 1. Repita este proceso para todas las ocho rondas e ingrese la información en la Forma 2.
Ayuda:Si lo prefiere, pude usar el siguiente atajo. Primero, convierta el porcentaje de la tasa de crecimiento a forma decimal:
Tasa de crecimiento del segmento tradicional = 9.2% = 0.092
Sume 1 al decimal:
1 + 0.092 = 1.092
Multiplique la demanda del segmento tradicional en la ronda 0 por 1.092. Esto le dará una aproximación cercana del total de demanda de
la industria para la ronda 1. Al multiplicar la demanda de la ronda 1 por 1.092, le dará el total de demanda unitaria de la industria para la
ronda 2, etc. Repita el proceso para cada segmento en todas las ocho rondas e ingrese la información en la Forma 2.
Forma 2 ANÁLISIS DE DEMANDA DE LA INDUSTRIA
Segment Round 0 Growth Rate Round 1 Round 2 Round 3 Round 4 Round 5 Round 6 Round 7 Round 8
Recuerde, estos números Traditional 9.2%
están en miles! Por ejemplo, si
Low End 11.7%
la Demanda Total Unitaria para
la Ronda 0 se lee 7,387, el High End 16.2%
Segmento tradicional demandó Pfmn 19.8%
7,387,000 unidades. Size 18.3%

ANALISIS DE CAPACIDAD
El análisis de demanda de la industria indica que el mercado de sensores está creciendo. El análisis de capacidad le ayudará a los
departamentos de producción y finanzas a anticipar el costo de agregar capacidad y automatización.Ingrese el nombre del producto de su
compañía para cada segmento en la columna “Nombre de Producto” de la Forma 3 en la página 29. Encontrará esta información en el análisis
de producción, página 4 del Correo Capstone® para la ronda 0. Los nombres de sus productos comienzan con la primera letra del nombre de
su compañía. Si aún no tiene asignada una compañía o si está jugando la versión Footrace de la simulación, use la información de la compañía
Andrews.
Luego, encuentre la capacidad de primer turno para cada producto en la columna capacidad de la siguiente ronda del análisis de producción.
Este número (en miles) indica la cantidad de sensores que pueden construirse en el curso de un año usando un turno sencillo de ocho horas. En
la Forma 3 de la página 29, ingrese la capacidad de la siguiente ronda dentro de la columna debajo de la capacidad de primer turno, columna
Compañía.
28- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
 Forma 3 ANALISIS DE CAPACIDAD
Segment Product First Shift First & Second Shift Automation Cost to Cost to Raise
Name Capacity Capacity Level Double Capacity Automation to 10.0
Company Industry Company Industry
Traditional 1,800 3,600 4.0 $39,600,000 $43,200,000
Low End
Recuerde, estos números High End
están en miles!
Pfmn
Size

Multiplique la capacidad de primer turno, columna compañía, por el número de compañías activas en su simulación (la página
Aumentos en la capacidad y 1 del Correo exhibe cada nombre de compañía). Este indica la cantidad de sensores que pueden construirse para el segmento
cambios en la automatiza- por la totalidad de la industria usando un turno sencillo en el curso de un año. Coloque el resultado en capacidad de primer
ción requieren un año para turno, columna industria.
implementarse.
Los cronogramas de producción que excedan la capacidad de primer turno, requieren la contratación de un segundo
turno. Multiplique la capacidad de primer turno, columna compañía por 2 y coloque el resultado en la columna primer
& segundo turno, columna compañía.
Copie el valor para automatización siguiente ronda del análisis de producción, dentro de la columna nivel de
automatización.
Use las fórmulas de abajo para calcular el costo de doblar la capacidad y el costo de aumentar la automatización a 10.0.
Costo de doblar la capacidad = Capacidad de Primer Turno X [$6 + ($4 X Nivel de Automatización)]
Costo de aumentar la Automatización a 10.0 = Capacidad de Primer Turno X [$4 X (10 – Nivel de Automatización)]

ANÁLISIS MARGINAL
Tener márgenes saludables, la diferencia entre el costo de manufactura de un producto y su precio, es crítico para el éxito de la
compañía. El Análisis marginal le ayudará a entender al departamento de investigación y desarrollo el costo de materiales. Por
su parte, el departamento de producción entiende el efecto que la automatización tiene en los costos laborales. Demostrará
además al departamento de marketing la importancia de colocar precios adecuados y al departamento financiero los límites
superiores la rentabilidad.
Ingrese el nombre de los productos de su compañía para cada segmento en la columna nombre de producto en la parte superior
de la Forma 4 en la página 30. Encontrará esta información en el análisis de producción, página 4 del Correo Capstone® para
la ronda 0. El nombre de sus productos comienza con la primera letra del nombre de su compañía. Si aún no ha sido asignado
a una compañía o si está jugando la versión Footrace de la simulación, use la información de la compañía Andrews.
Luego, ingrese para cada producto el precio, costos de material, costos laborales y note si fue usado (S/N) un segundo turno.
Calcule el margen de contribución:
Contribución Marginal = Precio - (Costo de Material + Costo laboral)
Calcule el porcentaje marginal:
Porcentaje marginal = Contribución Marginal / Precio

C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -29
 Ingrese estos resultados en la parte superior de la Forma 4..

POTENCIAL MARGINAL
Use la parte inferior de la Forma 4 para determinar el potencia marginal. Vaya a criterios de compra en el análisis de segmento
de el Correo Capstone® para hallar el precio máximo permitido y el mínimo aceptable del tiempo medio antes de presentar
fallas (MTBF) para cada segmento (reducir el MTBF disminuye el costo de materiales). Determine el costo de materiales
mínimo por segmento usando la siguiente ecuación (Ver Tabla 8.4 para un ejemplo):
Costo de Material Mínimo = ($0.0003 x El Mínimo MTBF Aceptable) +
Costo de posicionamiento por seguimiento a la punta en la Tabla 8.3
Determine el costo laboral mínimo para cada segmento ($11.20 es un estimado burdo del costo laboral. Es usado solamente
El costo de seguimiento al líder de para ilustrar el concepto de potencial marginal):
punta indica el costo de material de Costo Laboral Mínimo = [$11.20 - (1.12 x Las calificaciones de automatización abajo)] + 1.12
productos ubicados en el cuadrante Traditional: 8.0
superior izquierdo el círculo de corte
Low End: 10.0
fino, donde los productos son más
grandes de tamaño y más lentos en
High End: 5.0
desempeño. Consecuentemente, el Performance: 6.0
costo de material es menor que para Size: 6.0
los productos en el liderazgo de punta Find the Contribution Margin dollars and Contribution Margin percent:
(el cuadrante inferior derecho), donde Contribution Margin = Price - (Material Cost + Labor Cost)
el tamaño es menor y el desempeño Margin Percentage = Contribution Margin / Price
más rápido. Estos costos se desplazan
con el círculo. Ver la Figura 6.1 en la Tabla 8.3 Componente Costo de Materiales para el
página 16. Posicionamiento
Seguimiento al Liderazgo de
Forma 4 ANÁLISIS MARGINAL líder de punta punta
Nombre del Precio Costo de Costo Segundo Contribución Marginal Traditional $3.80 $7.80
Producto Material Laboral Turno (Y/N) $ % Low End $1.00 $5.00
Traditional N High End $6.00 $10.00
Low End Y Performance $4.50 $8.50
High End N Size $4.50 $8.50
Performance N
Size N
Margin Potential Máximo Materiales Mínimo Contribución Marginal
$ % Tabla 8.4 Costos Mínimos de Material Para el
Precio Mínimos Laboral Segmento Tradicional
Traditional $30.00 $8.00 $3.36 N $18.64 62% Costo de Componentes de $0.0003 x 14,000 = $4.20
Low End N Mínima Confiabilidad
High End N Componente Costo de $3.80
Performance N posicionamiento de
seguimiento al líder de
Size N punta
30- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e Total $8.00
 REPORTE DEL CONSUMIDOR
El reporte del consumidor ayudará al departamento de investigación y desarrollo a entender la necesidad de diseñar productos
de calidad y al departamento de marketing a entender la importancia de un precio adecuado y de las decisiones de presupuesto
de ventas y promoción.
Usted necesitará los criterios de compra de los análisis de segmentos en el Correo ronda 0 y el análisis de producción del
Correo para la ronda 0. Ingrese sus respuestas en la Forma 5, usando B para bueno, R para regular y P para pobre.
Precio: Califique bueno si su precio de producto está en el tercio inferior del rango de precios esperado, Regular si se
encuentra en el tercio medio y Pobre si está en el tercio superior. Usted puede encontrar el precio en el análisis de producción.
Confiabilidad: Califique bueno si la especificación MTBF se encuentra en el tercio superior del rango esperado,
Regular si está en el tercio medio y Pobre si está en el tercio inferior.
Edad: Califique bueno si la edad al 31 de diciembre está dentro de 0.5 años de la edad ideal, Regular si está entre 0.6 y 1
año y Pobre si está más allá de 1 año.
Posicionamiento: Califique bueno si su producto se encuentra dentro de 0.5 unidades del punto ideal del segmento, Regular si
está entre 0.6 y 1.5 unidades de distancia y Pobre si está a más de 1.5 unidades de distancia.
Reconocimiento: Califique Form 5 REPORTE DEL CONSUMIDOR
bueno si el reconocimiento del
producto excede el 80%, Traditional Low End High End Performance Size
Regular si está entre el 50% y el Price P Price F Price P Price P Price P
80% y Pobre si es inferior al Reliability Reliability Reliability Reliability Reliability
50%.
Age Age Age Age Age
Accesibilidad: Califique
bueno si la accesibilidad Positioning Positioning Positioning Positioning Positioning
de su producto es Awareness Awareness Awareness Awareness Awareness
superior al 80%,
Regular si se está entre Accessibility Accessibility Accessibility Accessibility Accessibility
el 50% y el 80% y Overall Overall Overall Overall Overall
Pobre si es inferior al
50%.
En la fila general, otorgue a sus productos bueno sólo si los dos atributos principales de los criterios de compra obtienen bueno
y si las calificaciones de accesibilidad y accesibilidad obtienen por lo menos Regular.
Ayuda:Los puntajes del sondeo del consumidor a diciembre, se basan en los criterios de la Forma 5 (Ver
“RECONOCIMIENTO Y SONDEO DEL CONSUMIDOR” en la página 10).

9. PRONOSTICAR
Para pronosticar se requiere un poco de matemáticas y un poco de lógica. Por ejemplo, ¿su pronóstico predice que su producto
tendrá la mitad de las ventas del segmento cuando hay cuatro o cinco productos en él? A menos que el posicionamiento, la
edad y MTBF de su producto sean significativamente superiores a los de los demás productos (y su precio este en el límite
inferior del rango) es improbable que usted tenga la mitad de las ventas. ¿Su pronóstico predice que tendrá solo la décima parte
de las ventas cuando en un segmento hay cuatro o cinco productos? A menos que el posicionamiento, edad y MTBF sean
significativamente inferiores (y su precio se sitúe en el límite superior del rango o más allá) es probable que pueda vender más.

C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -31

Las cajas de estadísticas en las
páginas de los análisis de seg-
mento (páginas 5 – 9) del Correo
Capstone® publican la demanda
del año anterior y la tasa de crec-
imiento del segmento. Multiplicar
la demanda del año anterior por la
tasa de crecimiento y luego
sumar el resultado a la demanda
del año anterior, determinará la
demanda de este año.
Al comienzo de la Ronda 1, los
números de ventas del año previo
(Ronda 0) son iguales para todas
las compañías. Al comienzo de la
Ronda 2, los números de ventas
de la Ronda 1 no serán iguales
debido a diferencias en el posi-
cionamiento del producto, fechas
de revisión, precios etc.
32- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
MÉTODO BÁSICO PARA PRONOSTICAR
INGRESANDO PRONÓSTICOS
Las ventas del año pasado pueden ser un buen punto de partida para los
pronósticos de este año. Por ejemplo, si en el año anterior su producto Regístrese en Capstone.xls y selec-
tradicional vendió 1,100,000 unidades sin agotarse, usted puede observar la cione Marketing bajo el menú deci-
tasa de crecimiento del segmento y decir “estando todas las cosas igual, siones –Decisions-. Hay dos
podemos esperar vender 9.2% más unidades este año que el año pasado.” pronósticos por producto. La predicción
1,100,000 X 0.092 = 101,200 del computador asume que su competencia no actualizará
Agregando 101,200 a las ventas del año pasado de 1,100,000 unidades le da un su línea de producto, y por consiguiente no es confiable.
pronóstico inicial del año por venir de 1,201,200 unidades. La columna Su Pronóstico de Ventas –Your Sales Fore-
Si su producto se agotó, calcule lo que hubiera podido vender al multiplicar la cast- le permitirá ingresar sus propios pronósticos.
demanda del segmento por el porcentaje de ventas potenciales reportado en la
página 10 del Correo. El reporte de participación de mercado. Luego,
multiplique este por la tasa de crecimiento del segmento.
¿Es este número válido? Es muy poco probable que el mercado en el año por venir vaya a ser idéntico al anterior. Los precios se ajustarán,
los proyectos se completarán. El campo de juego cambiará. Aún así, este número puede ser un buen punto de partida a medida que se evalúa
su oferta de producto y especula acerca de lo que sus competidores ofrecerán.
Tenga en mente la posibilidad que sus productos se vendieron porque sus competidores se quedaron sin producto. La página 10 del Correo
exhibe las ventas potenciales y reales como un porcentaje de cada producto. Si su porcentaje real excedió de lejos el potencial debido a que
sus competidores no produjeron lo necesario, usted no puede contar con que ellos cometan el mismo error de nuevo.
EVALUACIÓN CUALITATIVA
Compare su producto con otros compitiendo dentro del segmento y decida si es mejor o peor que el de la competencia. Comience con el
mapa perceptual del Correo (página 11). Este muestra donde se ubican actualmente los productos. Las fechas de revisión en la parte inferior
de la página muestran los momentos de cualesquiera futuros reposicionamientos. Continúe la comparación usando los análisis de segmento
del Correo (páginas 5 – 9). Estos reportan de cada producto:
• Edad. ¿Satisface el producto las demandas de edad del cliente?
• MTBF. ¿Está la confiabilidad cerca al tope del rango?
• Precio. ¿Continuarán las tendencias en el precio, o permitirá la nueva automatización (exhibida en la página 4 del Correo) facilitar
reducciones de precio?
• Reconocimiento y accesibilidad. ¿Están estos porcentajes liderando, manteniéndose al ritmo o cayendo detrás de otros productos?
Todos estos elementos contribuyen al sondeo mensual del consumidor.
SONDEO DEL CONSUMIDOR A DICIEMBRE
¿Será su producto mejor o peor que el promedio? Como un estimado, observe el puntaje del sondeo del consumidor a diciembre en la parte
de debajo de cada análisis de segmento. El sondeo del consumidor impulsa la demanda cada mes. Por ejemplo, si hay cuatro productos en
diciembre con puntuación de 32, 28, 22 y 14 (para un total de 96), entonces el producto líder a diciembre sería 32/96 o 33%.
Producto líder en puntaje del segmento / la suma de todos los puntajes = 32 / 32 + 28 + 22 + 14 = 32 / 96 = 33%
¿Qué puntajes mensuales del sondeo del consumidor tendrá su producto durante el año? El puntaje cambiará de mes a mes porque los
segmentos se desplazan, su producto envejece y es posible que sea revisado. Cada puntaje mensual es impulsado por que tan bien su
productosatisfaga los criterios de compra del segmento, más los niveles de reconocimiento y accesibilidad. Si el módulo de TQM se
encuentra encendido, algunas iniciativas podrían aumentar el puntaje. Ver “¿Cómo se calcula el puntaje del sondeo al consumidor?” en las

Los pronósticos se usan por los
proformas para calcular proyec-
ciones financieras (Ver “PRO-
FORMAS & REPORTES
ANUALES” en la página 11). Si
usted ingresa un pronóstico muy
alto e irreal, las proformas
tomarán ese pronóstico y
proyectarán un ingreso irreal.
sección de preguntas frecuentes (FAQ/Reports) de la guía del gerente en el sitio de Internet –website- para más información
sobre la evaluación de su producto.
Ayuda:Cualesquiera productos nuevos cerca de salir al mercado deben tener una planta. Las compras de planta se reportan en
el análisis de producción (Correo, página 4).
Ayuda:Considere si o no los productos líder en el segmento pueden cumplir con la demanda de los clientes. En el análisis
de producción, examine las capacidades de los productos líder. ¿Pueden ellos fabricar unidades suficientes? Si no,
usted podría tener una oportunidad para explotar.
Ayuda:El “ANÁLISIS DE DEMANDA DE LA INDUSTRIA” en la página 28 proporciona aproximaciones cercanas de la
demanda del segmento para cada ronda. Los productos pueden ingresar o salir los segmentos, sin embargo las
proyecciones de la demanda no cambiarán.
PRONÓSTICOS, PROFORMAS Y LA POSICIÓN DE EFECTIVO A DICIEMBRE 31
En el estado de pérdidas y ganancias proforma, los ingresos por ventas de cada producto se basan en su precio multiplicado por
el menor de cualquiera de los siguientes:
• Su ingreso de pronóstico de ventas (ó, si ninguno es ingresado, la predicción del computador); ó
• El número total de unidades disponibles para la venta (esto es, el cronograma de producción sumado al inventario).
Cuando un pronóstico es menor que el número total de unidades disponibles para la venta, el estado de pérdidas y ganancias
exhibirá un costo de mantenimiento de inventario. Cuando un pronóstico es igual o mayor que el número de unidades
disponibles, el cual está prediciendo que todas las unidades serán vendidas, el costo de mantenimiento será cero.
Ayuda:La simulación cobra un 12% de costo de mantenimiento de inventario.
En la hoja de balance proforma, bajo activos corrientes, el inventario refleja el valor de todas las unidades vendidas. El
efectivo refleja la cantidad final luego de que todos los pagos de la compañía sean restados de la suma de:
• El ingreso total de ventas reportado en estado de pérdidas y ganancias proforma;
• Acciones, y entradas de deuda corriente y deuda de largo plazo en la hoja de cálculo financiera.
La posición de efectivo de la hoja de cálculo proforma también se muestra como la posición de efectivo de la hoja de cálculo
financiera a diciembre 31. Por consiguiente, altos pronósticos irreales (o precios) crearán predicciones de efectivo que son
poco probables de convertirse en realidad.
ESCENARIOS CASO PESIMISTA / CASO OPTMISTA
Si lo desea, usted puede ingresar pronósticos de ventas y cronogramas de producción que desarrollan escenarios de caso
pesimista / caso optimista. Aquí hay un ejemplo:
Usted genera un pronóstico pesimista de 1,200,000 para su producto tradicional, el cual predice en el escenario pesimista,
ventas mensuales de 100,000 unidades. Como un hecho de política, su equipo de gerencia puede decidir que fabricar un
equivalente de tres meses adicionales de inventario, o 300,000 unidades, es un riesgo aceptable cuando se compara con la
recompensa potencial de hacer ventas adicionales.
En la hoja de cálculo de marketing, ingrese el pronóstico de caso pesimista de 1,200 en la celda de su pronóstico de ventas –
Your Sales Forecast-. En la hoja de cálculo de producción, ingrese el caso optimista de 1,500 en la celda de cronograma de
producción –Production Schedule- (si existe inventario del año anterior, asegúrese de restarlo de los 1,500). Al final del año,
en el caso pesimista usted habrá vendido 1,200,000 unidades y tendrá 300,000 unidades en inventario. En el caso optimista,
usted habrá vendido 1,500,000 unidades y tendrá 0 unidades en inventario.
C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -33
 La diferencia entre las posiciones se mostrará como inventario en su hoja de balance proforma. Su estado de pérdidas y
ganancias proforma también reflejará el peor escenario para las ventas. En la hoja de cálculo de finanzas, si la posición de
efectivo a diciembre 31 es negativa, ajuste la deuda corriente, la deuda de largo plazo y las entradas de emisión de acciones
hasta que la posición de efectivo a diciembre 31 se vuelva positiva. Esto ayudará a asegurarse en contra del préstamo de
emergencia.
Para ver su caso optimista, vuelva a la hoja de cálculo de marketing e ingrese 1,500 en la celda de su pronóstico de ventas -
Your Sales Forecast- y luego revise la posición de efectivo a diciembre 31. Los resultados reales deben quedar en alguna parte
entre los escenarios positivos y negativos.

10. SEIS ESTRATEGIAS BÁSICAS

Estas seis estrategias básicas pueden ser el punto de partida para crear su propia estrategia personalizada.

LÍDER EN COSTOS CON ENFOQUE EN EL CICLO DEL VIDA DEL PRODUCTO

Un líder en costos con enfoque en el ciclo de vida del producto, se enfoca en los segmentos terminado alto, tradicional y
terminado bajo. Se ganará ventaja competitiva al mantener los costos de investigación y desarrollo, costos de producción y
costos de material en el mínimo, permitiendo competir con base en el precio. El enfoque en el “ciclo de vida del producto”
permitirá cosechar ventas por muchos años en cada nuevo producto que se introduzca en el segmento terminado alto. Los
productos comenzarán su vida en el segmento terminado alto, madurarán dentro del segmento tradicional y finalizarán como
productos del segmento terminado bajo

EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE LA VISIÓN

Reliable products for mainstream customers: Our brands offer value. Our primary stakeholders are bondholders, stockholders,
customers and management.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN CON ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Una estrategia de diferenciación se concentra en el segmento terminado alto, el tradicional y el de terminado bajo.
Obtendremos ventajas competitivas al distinguir nuestros productos con excelente diseño, alto reconocimiento, fácil
accesibilidad y extensiones del producto. Desarrollaremos una competencia de investigación y desarrollo que mantendrá
nuestros diseños frescos y excitantes. Nuestros productos mantendrán el ritmo con el mercado, ofreciendo un tamaño
mejorado así como el desempeño. Nuestros precios estarán encima del promedio. Expandiremos capacidad a medida que
generemos mayor demanda.

EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE LA VISIÓN

Productos Premium para clientes principales: Nuestras marcas mantienen el examen del tiempo. Nuestros accionistas
principales son clientes, accionistas, gerencia y empleados.

LÍDER EN COSTOS EXTENSO

Una estrategia de liderazgo en costos extenso, mantiene una presencia en todos los segmentos del mercado. La ventaja
competitiva se obtiene al mantener los costos de investigación y desarrollo, los de producción y los de materiales al mínimo,
permitiendo a la compañía competir sobre la base de precios. Los precios están debajo del promedio. Los niveles de
automatización se aumentan para mejorar los márgenes y para contrarrestar los costos de segundo turno y de tiempo adicional.
34- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE LA VISIÓN
Producto de bajo precio para la industria: Nuestras marcas ofrecen valor sólido. Nuestros accionistas principales
son titulares de bonos, clientes, accionistas y gerencia.

DIFERENCIACIÓN EXTENSA
Una estrategia de diferenciación extensa, mantiene presencia en cada segmento del mercado. la ventaja competitiva se obtiene
al distinguir los productos con excelente diseño, alto reconocimiento y fácil accesibilidad. La competencia de investigación y
desarrollo se desarrolla de manera tal que mantenga los diseños frescos y excitantes. Los productos mantienen el ritmo con el
mercado, ofreciendo tamaño y desempeño mejorados. Los precios están encima del promedio. La capacidad se expande a
medida que se genera mayor demanda.

EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE LA VISIÓN

Productos Premium para la industria: Nuestras marcas retienen el examen del tiempo. Nuestros accionistas principales son
clientes, accionistas, gerencia y empleados.

LÍDER EN COSTOS DE NICHO (BAJA TECNOLOGÍA)

Una estrategia de liderazgo en costos de nicho, se concentra principalmente en los segmentos tradicional y de terminado bajo
del mercado. La ventaja competitiva se obtiene al mantener los costos de investigación y desarrollo, producción y materiales al
mínimo, permitiendo que la compañía compita sobre la base del precio. Los precios están debajo del promedio. Los niveles de
automatización se aumentan para mejorar los márgenes y para contrarrestar los costos de segundo turno y de tiempo adicional.

EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE LA VISIÓN

Productos confiables para los clientes de baja tecnología: Nuestras marcas ofrecen valor. Nuestros accionistas primarios
son titulares de bonos, accionistas, clientes y gerencia.

DIFERENCIADOR DE NICHO (ALTA TECNOLOGÍA)

Una estrategia de diferenciación de nicho se enfoca en los segmentos de alta tecnología (terminado alto, desempeño y tamaño).
Obtendremos ventaja competitiva al distinguir nuestros productos con un excelente diseño, alto reconocimiento, fácil
accesibilidad y extensiones de producto. Desarrollaremos competencias de investigación y desarrollo que mantengan nuestros
diseños frescos y excitantes. Nuestros productos mantendrán el ritmo con el mercado, ofreciendo tamaño y desempeño
mejorados. Nuestros precios estarán encima del promedio. Expandiremos capacidad a medida que generamos mayor demanda.

EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE LA VISIÓN

Productos Premium para clientes orientados a la tecnología: Nuestras marcas definen la tecnología de punta. Nuestros
accionistas principales son consumidores, accionistas, gerencia y empleados.

C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e -35
11. TARJETA DE PUNTUACIÓN BALANCEADA
Los instructores pueden activar una medida de desempeño llamada Tarjeta de puntuación balanceada. Esta tarjetas permiten a
las compañías calibrar su desempeño mediante la evaluación de medidas en cuatro categorías;
• Financieras. Incluyen rentabilidad, apalancamiento y precio de la acción;
• Procesos internos de negocio. Califica entre otras medidas, el margen de contribución, la utilización de planta y los días
de capital de trabajo;
• Clientes. Examina la línea de productos de la compañía, incluyendo que tan bien satisface los criterios de compra y los
niveles de reconocimiento y accesibilidad;
• Aprendizaje y crecimiento. Evalúa la productividad del empleado.
A medida que usted ingresa decisiones en Capstone.xls, las proyecciones de los resultados de la tarjeta de puntuación
balanceada para el año que viene están disponibles a través del menú proforma. Los puntajes de años anteriores están
disponibles en el sitios de Internet –website-; regístrese con su nombre de usuario en la simulación y luego dé clic en el enlace
de reportes. .

GUIANDO SU COMPAÑÍA
Los procesos internos de negocio y las perspectivas del cliente pueden servir como pruebas cruzadas para el desempeño de la
compañía. Por ejemplo, bajo los procesos internos de negocio, un puntaje bajo en contribución marginal indica generalmente
que la compañía no es rentable. La compañía debe observar a sus estructuras de precio y costos. Bajo una perspectiva del
cliente, un puntaje pobre de criterios de compra sugiere que la compañía debe considerar proyectos de investigación y
desarrollo para mejorar la línea de producto.
La información completa acerca de la tarjeta de puntuación balanceada, incluyendo la composición ronda a ronda de sus
puntos y de los puntos totales posibles, está disponible desde el enlace reportes.

36- C a p s t o n e ® S t u d e n t G u i d e
A Corte fino 12, 13, 14, 26 Proformas 11, 33
Accesibilidad 3, 9, 10, 19, 31 Pronosticar 4, 28, 31 Presupuesto de promoción 3, 10, 18, 19
Cuentas por pagar (CxP) 5, 21, 23
Cuentas por cobrar (CxC) 5, 10, 21, 22, 23 H R
Ventas reales 9, 32 Terminado alto 7, 14, 15, 16 Confiabilidad 7, 9, 10, 12, 14, 17, 31
Módulo de marketing avanzado 25 Recursos humanos 24 Investigación y desarrollo (I&D) 3, 16, 17, 21
Edad 7, 9, 10, 14, 16, 18, 31 I Corte áspero 12, 26
Reportes anuales 11 Punto ideal 9, 13, 26
Automatización 4, 16, 20, 21, 29 Estado de pérdidas y ganancias (P&G) 11, 20 S
Reconocimiento 3, 10, 19, 31 Análisis de demanda de la industria 28 Presupuesto de ventas 3, 9, 10, 18, 19
Inventar un producto 3, 9, 16, 17, 19 Pronóstico de ventas 28, 31
B L Análisis de segmento 9
Hoja de balance 11, 22 Laboral, sindicato 4, 16, 20, 21, 24, 25 Desplazamiento del segmento 6, 27
Tarjeta de puntuación balanceada 36 Negociaciones laborales 25 Posiciones del segmento 6, 26, 27
Beneficios 25 Deuda de largo plazo 4, 21 Segmentos 5, 6, 7, 9, 12, 13, 15, 17, 18, 26, 27
Bonos 4, 21, 22 Terminado bajo 7, 15, 16 Mercado de vendedores 15
Valor en libros 22 Análisis de situación 26
Criterios de compra 7, 9, 10, 14 M Tamaño, atributo de producto 6, 7, 9, 12
Análisis marginal 29 Tamaño, segmento 7, 14, 15, 16
C Análisis de segmento del Mercado 9 Posición inicial 25
Capacidad 4, 20, 28, 29 Segmentos del Mercado 5, 6, 7, 9, 12, 13, 15, 17, Acciones 4, 21, 22
Análisis de capacidad 28 18, Estrategias 34
Correo Capstone® 8, 16, 17, 26 26, 27
Estado de flujo de caja 11 Participación de Mercado 9, 15 T
Predicción del computador 18, 32 Marketing 3, 18 Terminar un producto 4, 20
Reporte del consumidor 31 Material 16, 17, 24, 30 Gerencia total de la calidad (TQM)10, 15, 24
Crear un producto 3, 9, 16, 17, 19 Tiempo medio antes de presentar fallas (MTBF) Tradicional 7, 15, 16
Deuda corriente 4, 21, 22, 23 7, 9, 10, 12,
Sondeo del consumidor 10, 13, 31 14, 17, 31 W
Clientes 5, 6, 7, 10, 12 Salarios 25
N
D Techo de negociación 25
Sondeo del consumidor a diciembre 10, 13, 31 Producto Nuevo 3, 9, 16, 17, 19
Análisis de demanda 28 P
Descontinuar un producto 4, 20 Mapa perceptual 6, 9, 10, 12, 16, 21, 26
Dividendo 4, 21, 22 Desempeño, atributo de producto 6, 7, 9, 12
Desplazar 6, 27 Desempeño, segmento 7, 14, 15, 16
E Posicionamiento 6, 7, 9, 12, 26, 30, 31
Ganancias por acción (GPA) 22 Ventas potenciales 9, 32
Préstamo de emergencia 5, 23 Precio 3, 7, 9, 12, 16, 18, 31
F Producción 4, 8, 20
Finanzas , 21 Índice de productividad 24
English-Spanish Glossary
Glosario Inglés-Español
A Current liability = Pasivo corriente
Accessibility = Accesibilidad
Accounts Payable (A/P) = Cuentas por pagar
Accounts Receivable (A/R) = Cuentas por co-
brar
Actual Sales = Ventas reales
Advanced Marketing Module = Módulo de mar-
keting avanzado
Age = Edad
Annual Reports = Reportes anuales
Assembly Line = Línea de ensamblaje
Assets = Activos
Automation = Automatización
Automation level = Nivel de automatización
Awareness = Reconocimiento
B ción (GPA)
Balance Sheet = Hoja de balance
Balanced Scorecard = Tarjeta de puntuación
balanceada
Bank Notes = Notas bancarias
Benefits = Beneficios
Bond issue = Emisión de acciones
Bonds = Bonos
Book Value = Valor en libros
Buying Criteria = Criterios de compra
C Growth Rate = Tasa de crecimiento
Capacity = Capacidad
Capacity Analysis = Análisis de capacidad
Capital markets = Mercado de capitales
Capstone® Courier = Correo Capstone®
Cash Flow Statement = Estado de flujo de caja
Common stock = Acción común
Computer Prediction = Predicción del com-
putador Income Statement = Estado de pérdidas y ga-
Consumer Report = Reporte del consumidor nancias (P&G)
Create a Product = Crear un producto Industry Demand Analysis = Análisis de deman-
Current Debt = Deuda corriente da de la industria
Current asset = Activo corriente Interest Rate = Tasa de interés
Invent a Product = Inventar un producto
Customer Survey = Sondeo del consumidor
Customers = Clientes L
Labor = Laboral, sindicato
D Labor Negotiations = Negociaciones laborales
December Customer Survey = Sondeo del con- Liabilities = Pasivos
sumidor a diciembre Long Term Debt = Deuda de largo plazo
Demand Analysis = Análisis de demanda Low End = Terminado bajo
Discontinue a Product = Descontinuar un pro-
ducto M
Dividend = Dividendo Margin Analysis = Análisis marginal
Drift = Desplazar Market Segment Analyses = Análisis de seg-
mento del Mercado
E Market Segments = Segmentos del Mercado
Earnings = Ganancias Market Share = Participación de Mercado
Earnings Per Share (EPS) = Ganancias por ac- Marketing = Marketing
Material = Material
Emergency Loan = Préstamo de emergencia Mean Time Between Failure (MTBF) = Tiempo
Equity = Patrimonio medio antes de presentar fallas (MTBF)
F N
Finance = Finanzas Negotiation Ceiling = Techo de negociación
Financial report = Reporte financiero New Product = Producto Nuevo
Fine Cut = Corte fino
First shift capacity = Capacidad de primer turno O
Fixed asset = Activo fijo Outstanding bonds = Bonos circulantes
Forecasting = Pronosticar Outstanding shares = Acciones circulantes
P
H Perceptual Map = Mapa perceptual
High End = Terminado alto Performance, product attribute = Desempeño,
Human Resources = Recursos humanos atributo de producto
Performance, segment = Desempeño, seg-
I mento
Ideal Spot = Punto ideal Positioning = Posicionamiento
Potential Sales = Ventas potenciales Total Industry Unit Demand = Demanda total uni-
Price = Precio taria de la industria
Production = Producción Total Quality Management (TQM) = Gerencia to-
Production Schedule = Cronograma de produc- tal de la calidad (TQM)
ción Traditional = Tradicional
Productivity Index = Índice de productividad
Profit = Utilidad W
Proformas = Proformas Wages = Salarios
Promotion Budget = Presupuesto de promoción

R
Rating = Calificación
Release Date = Fecha de lanzamiento
Reliability = Confiabilidad
Research & Development (R&D) = Investigación
y desarrollo (I&D)
Retained earnings = Utilidades retenidas
Revision date = Fecha de revisión
Rough Cut = Corte áspero

S
Sales Budget = Presupuesto de ventas
Sales Forecasting = Pronóstico de ventas
Second shift capacity = Capacidad de segundo
turno
Segment Analyses = Análisis de segmento
Segment Drift = Desplazamiento del segmento
Segment Positions = Posiciones del segmento
Segments = Segmentos
Seller’s Market = Mercado de vendedores
Sensor = sensor
Situation Analysis = Análisis de situación
Size, product attribute = Tamaño, atributo de pro-
ducto
Size, segment = Tamaño, segmento
Starting Position = Posición inicial
Stock = Acciones
Stock Out = Agotar
Stock issue = Emisión de acciones
Strategies = Estrategias

T
Terminate a Product = Terminar un producto