MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

O QUE É MOTIVAÇÃO? Tanto quanto emoção provém de um mesmo verbo latino “movere” que significa
MOVER-SE.

Não se pode comprar entusiasmo ou dedicação e ainda não foi definida nenhuma fórmula que indique como
conquistar essa difícil tarefa e hoje, um dos principais desafios do líder é INSPIRAR OS FUNCIONÁRIOS,
NÃO APENAS COBRAR RESULTADOS.
Chiavenato (1999) argumenta que a motivação está CONTIDA DENTRO DAS PRÓPRIAS PESSOAS e pode
ser AMPLAMENTE INFLUENCIADA POR FONTES EXTERNAS ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na
empresa. Outros autores citam que a motivação está dentro de cada um. Vergara (1999) defende que a
motivação é INTRÍNSECA, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém
motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não.
A motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou
seja, a tarefa que o indivíduo executa, as características individuais e, por último, os resultados que este
trabalho pode oferecer. Portanto, a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa,
estando geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia estão dentro de cada ser
humano.

TÉCNICAS DE MOTIVAÇÃO

- Implantação de Política de Cargos e Salários;

- Benefícios que possibilitem o enriquecimento profissional e pessoal, como: Pagamento de
universidades e cursos de aperfeiçoamento profissional;
- Investimento em programas de treinamento contínuo e orientação;
- Participação nos lucros da empresa;
- Recompensas, concursos e reconhecimento público que premiam aqueles que demonstram se
esforçar de forma consistente com a ideologia;
- Celebrações que consolidem os êxitos e a sensação de ser especial;
- Aproveitamento de mão-de-obra interna.

FATORES QUE INFLUENCIAM

a) O STATUS DA EMPRESA: A companhia tem de ter uma imagem arrojada e sólida no meio empresarial;
b) A TRANSPARÊNCIA DO SEU SISTEMA DE GESTÃO PARA O MERCADO: A maneira como a empresa
dirige e valoriza as pessoas e administra seus negócios tem que ser clara, tanto para funcionários quanto para
a comunidade;
c) PERMISSIBILIDADE À VISIBILIDADE EXTERNA: A empresa tem que permitir que seus empregados
apareçam no mercado, que possam fazer sucesso também do lado de fora dos muros da organização.
Funcionários talentosos querem desenvolver suas habilidades e competências continuamente. A idéia é cuidar
da sua empregabilidade externa sem que isso lhes crie problemas internos;
d) INCENTIVO ÀS MOBILIDADES INTERNA E EXTERNA: A empresa deve estimular os funcionários a
participar de projetos e ações em toda a organização. Não somente dentro dos departamentos onde trabalham.
As exigências vão além: Os talentos querem ser incentivados a representar tecnicamente a empresa no
mercado e, dessa forma, desenvolver sua marca pessoal também;
e) A EMPRESA TEM DE TER UM LÍDER VISÍVEL E AVALIÁVEL: Um presidente capaz, só, não basta. Ele
tem que ser também conhecido dentro e fora da empresa. Tem que circular, fazer sucesso, despertar o orgulho
dos funcionários. E, principalmente, precisa ser uma pessoa cujas ações sejam reconhecidamente avaliadas
como positivas.

MODELOS TEÓRICOS DA MOTIVAÇÃO

Existem diferentes modelos teóricos de interpretação do processo motivacional:

A) TEORIA BEHAVIORISTA: A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito de
IMPULSO, entendido como a força que impele à ação e o HÁBITO a via de acesso construída entre o
ponto de partida (estímulo) e o destino (resposta). Os hábitos são criados pela contiguidade da resposta
ao reforço. A presença do reforço reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade;

B) TEORIA COGNITIVA: Procuram NEGAR QUE O EFEITO DOS ESTÍMULOS SOBRE O

COMPORTAMENTO SEJA AUTOMÁTICO (colocando-se contra a behaviorista). Acredita que nós
escolhemos, por meio da percepção, pensamento e raciocínio, os valores, as crenças, as opiniões e as
expectativas que regularão a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhece que o comportamento
e seu resultado dependerão tanto das escolhas conscientes do indivíduo, como dos acontecimentos do
meio sobre os quais não tem controle e que atuam sobre ele;
C) TEORIA PSICANALÍTICA: Freud entendia que o comportamento humano é determinado, basicamente,
pela motivação INCONSCIENTE E PELOS IMPULSOS INSTINTIVOS. Portanto, a mais forte tendência
de comportamento não é, necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que é melhor
para ela. Nesta abordagem, a motivação do comportamento, em grande parte, é proveniente do Id e o
comportamento resulta da interação, conflituosa ou não entre ID, EGO e SUPEREGO.

AS TEORIAS MOTIVACIONAIS DE CONTEÚDO

1) A TEORIA MOTIVACIONAL DE ABRAHAM MASLOW: Maslow não estava interessado em esclarecer

através de que processo a satisfação de tais necessidades geravam motivação e, sim, preocupado com
CARACTERIZAR A EXISTÊNCIA DESTAS NECESSIDADES, às quais, para ele, eram motivos
determinantes do comportamento.

Ele diz que somos motivados em uma ordem de hierarquia. Também conhecida como pirâmide de Maslow, é
uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem
ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto

Para Maslow, a humanidade está PERPETUAMENTE dependendo de indivíduos que estejam empenhados
em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades básicas. Uma pessoa é
motivada a alcançar um determinado objetivo por POSSUIR INTERNAMENTE A NECESSIDADE DE
ALCANÇÁ-LO. As necessidades básicas NÃO SÃO ESTÁTICAS: uma vez satisfeita uma necessidade, ela
não mais atuará como agente motivador do comportamento. Outras necessidades, então, passam a ocupar a
“linha de frente”, e o comportamento é dirigido para a sua satisfação.
 Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as dispôs numa hierarquia:

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a sede, a
necessidade de dormir, do oxigênio, da eliminação, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter
um estado físico satisfatório.
Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se uma
pessoa fosse totalmente carente ela seria dominada por suas necessidades fisiológicas; suas outras
necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades
fisiológicas, surgem então necessidades “mais altas” que passam a dominar o comportamento. Ao serem
atendidas, elas são substituídas por outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente humanas,
e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanas
dispostas em uma hierarquia de preponderância relativa;

NECESSIDADE DE SEGURANÇA: Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem as necessidades de

segurança, Karem Horney define como a “necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaças do
mundo”. A segurança física não se revela tão importante como a segurança psicológica, conforme ficou
demonstrado durante a guerra.
A satisfação dessa necessidade requer uma real segurança física e ainda uma sensação de estar protegido
dos males e danos, tanto físico quanto emocional (potencialmente “gratificáveis” por salários, benefícios
marginais e um sentimento de segurança na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho
realizado).

As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no indivíduo. Contudo, uma

vez satisfeitas, aparecem as necessidades secundárias.
NECESSIDADE DE ACEITAÇÃO E AFETO (SOCIAIS): Neste estágio, o indivíduo é motivado a assegurar
o seu lugar num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele pertencer, bem como a
construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e receber amor;

NECESSIDADE DE RESPEITO/RECONHECIMENTO: Maslow denominou necessidade de “respeito” o

conjunto de necessidades seguintes, o qual não só inclui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto
avaliação de si mesmo, como também abrange o respeito ou consideração por parte dos outros indivíduos.
Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos. Primeiro, há uma necessidade de
independência e liberdade e de um sentimento íntimo de confiança na própria competência para lidar com o
mundo. Segundo, há a necessidade de ter esta competência reconhecida e apreciada pelos outros;

NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO: Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última

a emergir é a da auto-realização. Segundo Maslow, “aquilo que um homem pode ser, ele deve ser”. A auto
realização não é tanto um estado ou estágio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificação
periódica. Trata-se, ao invés disso, de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a
extensão total da sua capacidade.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e as de respeito são
todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de auto-realização é
a necessidade de crescimento.
Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não acreditava que uma
necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrário, ele
afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente
satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades básicas.

CICLO MOTIVACIONAL

O organismo permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas), até que um
estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição
ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma
forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado
de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de
tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstáculo ao alcance
da satisfação de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira,
ocorre a frustração. Havendo frustração a tensão existente não é liberada através da descarga provocada
pela satisfação. Essa tensão acumulada no organismo mantém o estado de desequilíbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou da sua
frustração: a Compensação ou Transferência. Ocorre a compensação (ou transferência) quando o indivíduo
tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessidade
complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais
importante e reduz ou evita a Frustração. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita,
frustrada ou compensada. Cada uma dessas soluções envolve uma infinidade de nuances e de variações
intermediárias.
Para as necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não tem compensações
ou substitutivos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente com a ingestão de líquidos, se
estes são os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicológicas e de auto-realização os
objetivos são mais flexíveis e possibilitam transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por
exemplo, pode ser satisfeita pela premência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou
ainda pela conduta atlética.
 “Toda necessidade não satisfeita é motivada de comportamento, porém quando uma necessidade não é
satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo de frustração.”

2) A TEORIA DE FREDERICK HERZBEG: É classificada com uma teoria de conteúdo, PREOCUPADA COM
AS VARIÁVEIS MOTIVACIONAIS E NÃO COMO A MECÂNICA DE INTERLIGAÇÃO. A “Teoria dos dois
fatores” foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200
engenheiro e contadores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as conseqüências
de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os
fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes
na situação de trabalho Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois
conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de TEORIA DOS DOIS FATORES:

I - FATORES DE INSATISFAÇÃO (FATORES HIGIÊNICOS): Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no

ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os
benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições
físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e
as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc.

São fatores de contexto e se situam no ambiente EXTERNO que cerca o indivíduo. Contudo, de acordo com
as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, ELES APENAS EVITAM A
INSATISFAÇÃO E, QUANDO A ELEVAM, NÃO CONSEGUEM SUSTENTÁ-LA ELEVADA POR MUITO
TEMPO. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos
empregados. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que segundos muitos indivíduos
pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Logo, não se podem alicerçar as bases da motivação
do pessoal nos fatores “higiênicos”, mas, de outro lado, sua ausência produz insatisfação com a qual não é
possível criar um processo de motivação verdadeira e duradoura:
- Salários em espiral: Para alguns empregados e empregadores, o salário é o único motivador eficiente e
certo. As pesquisas de Herzberg não confirmam tal posição. Há muitos funcionários ganhando muito bem e
sem nenhuma motivação no trabalho;
- Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente físico de trabalho até seguro de vida, colônia
de férias, etc. Esses benefícios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser vistos
como direito. São fatores higiênicos e não motivadores, segundo Herzberg;
- Preparo em relações humanas: Quando a administração percebeu a ineficiência dos incentivos materiais
como motivadores, recorreu aos psicológicos, no intuito de introduzir na empresa novas maneiras de motivar.
A resposta foi: Preparo em relações humanas. Contudo, se há um problema de Organização e Métodos ou
uma falha administrativa, as práticas de relações humanas pouco adiantam. Nesta mesma área de bom
relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com práticas mais aperfeiçoadas como sejam
“desenvolvimento de sensibilidade”, dinâmica de grupo, etc.; que mesmo assim não motivam, isoladamente
ou no contexto administrativo defeituoso;
- Desenvolvimento da sensibilidade: É a busca da autenticidade nas relações interpessoais. Embora útil, essa
técnica não resolve o problema da motivação na área administrativa ou industrial quando o problema se
origina da estrutura deficiente da empresa;
- Boas comunicações: Surgiram cursos e livros sobre comunicação, técnicas de liderança de reuniões, jornais
e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfação e motivação no trabalho;
- Orientação individual do empregado: Verificou-se neste último caso, que os empregados apresentavam
problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientação individual, neste caso,
foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com alguém.

Há uma pergunta implícita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o comportamento dos
funcionários? Em outros termos, como motivá-los? Muitas empresas acharam que a melhor resposta era:
aumento de salário, melhoria nas condições de trabalho, vantagens adicionais, seguros, participação nos
lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higiênicos ou Incentivadores e não Motivadores.
Servem para criar um clima empresarial saudável, sem insatisfação. Somente com as pesquisas de Herzberg
é que se soube que todas essas práticas, muito úteis, não são em sua essência motivadoras. Servem, na
expressão do autor citado, para eliminar a insatisfação nos funcionários e “higienizar” o ambiente de trabalho.

MAS, AFINAL, COMO MOTIVAR?

II - FATORES DE SATISFAÇÃO (FATORES MOTIVANTES): Ou fatores intrínsecos, pois estão

relacionados com o conteúdo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivíduo executa e às
recompensas ao desempenho profissional. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do
indivíduo pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional
e as necessidades de auto reavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.
Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na produção de satisfação
profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim, os
fatores que causavam satisfação estão relacionados a própria tarefa, relações com o que ele faz,
reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e
capacidade de melhor executá-la.
 LIDERANÇA
O comportamento de Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar,
recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades.
"Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação
humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos". A Liderança é encarada como um
fenômeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relações pessoais e
estruturas sociais;

- “Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de

grupo.” “Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para
a consecução de objetivos específicos.” “A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um
objetivo comum.” A Liderança é uma influência interpessoal, a influência envolve conceitos como poder e
autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de
pessoas ou de grupos de pessoas.
 Para Chiavenato (1999), a liderança é uma forma DE INFLUÊNCIA. A influência é uma transação interpessoal
em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira
intencional. John C. Maxwell (2008, p.13) dá um parâmetro bem abrangente na definição de liderança:

 Disposição de assumir riscos.

 Desejo apaixonado de fazer diferença.
 Se sentir incomodado com a realidade.
 Assumir responsabilidades enquanto outros inventam justificativas.
 Enxergar as possibilidades de uma situação enquanto outros só conseguem ver as dificuldades.
 Disposição de se destacar no meio da multidão.
 Abrir a mente e o coração.
 Capacidade de subjugar o ego em benefício daquilo que é melhor.
 Evocar em que nos ouve a capacidade de sonhar.
 Inspirar outras pessoas com uma visão clara da contribuição que elas podem oferecer.

PODER: não requer compatibilidade de objetivos, e sim relação de dependência.

X
LIDERANÇA: requer congruência entre os objetivos do líder e dos liderados.

A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas
ajuda-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à
carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas
bons profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o
crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. Existe a:

a) Liderança Como Qualidade Pessoal: Combinação especial de características pessoais que fazem de um
indivíduo um líder;
b) Liderança Como Função: Decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma
empresa. Assim, a Liderança é uma questão de tomada de decisões do grupo. "A Liderança é função das
necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um
grupo". Essa relação funcional somente existe quando um líder é RECONHECIDO POR UM GRUPO COMO
POSSUIDOR OU CONTROLADOR DE MEIOS PARA A SATISFAÇÃO DE SUAS NECESSIDADES.

Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivíduo como líder, é porque ele possui e controla os
meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc), que o grupo deseja
utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades.

TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE

O líder apresenta traços marcantes por meio dos quais pode influenciar o comportamento das pessoas,
passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir em determinada situação, como lidar com
pessoas temperamentais, enfim alguns lideres possuem traços tão marcantes que pode até influenciar a
missões importantes como religião ou uma missão militar.

O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que os distingue das demais pessoas,
dando-lhe poder de influenciação. Porém, as teorias de traços apresentam aspectos falhos, como não
ponderar a importância de cada traço e a reação dos subordinados, bem como não distinguir traços para
alcance de objetivos diferentes. Devemos memorizar os traços mais comumente apontados foram os seguinte:

a) Traços físicos: Energia, aparência e peso;

b) Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
 c) Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
d) Traços relacionados com a tarefa: Impulso de realização, persistência e iniciativa.

House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança::

 O líder DIRETIVO, ENCORAJADOR, PARTICIPATIVO, aquele que faz com que as tarefas sejam
executadas.
 O líder APOIADOR, aquele que está atento às necessidades de seus liderados.
 O líder PARTICIPATIVO, aquele que envolve seus funcionários no processo de tomada de decisão.
 O líder ORIENTADO PARA A CONQUISTA, aquele que fixa metas desafiadoras, confia e espera o melhor
desempenho de seus liderados

LIDERANÇA SITUACIONAL

A liderança situacional é aquela que o líder desenvolve UMA ATITUDE PARA CADA TIPO DE SITUAÇÃO e
o liderado deve ter maturidade para entender e encarar isso. Este tipo de maturidade está ligado à relação
dos funcionários com o trabalho executado, o tempo de experiência que tem na empresa e a maneira como
estes lidam com os problemas. É a MATURIDADE de lidar com os acontecimentos presentes na organização.
Não existe um estilo de liderança para todos os tipos de situação, mas ocasiões e estilos de gestores
diferentes.

A atitude de cada gestor vai depender da MATURIDADE de seus funcionários e de como estes estão
preparados para receber e aceitar a exortação. Para Hershey e Blanchard (1986), a maturidade deve ser
analisada em relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de
forma completa, porque podem dominar várias tarefas de formas diferentes. Seguindo o pensamento, este
estilo de liderança depende muito da equipe com que se trabalha e a maneira que o líder vai adotar depende
do nível de maturidade das pessoas que serão influenciadas. É um relacionamento que se tem com a equipe
entre o problema e qual a melhor forma de resolver a situação.

O principal PROBLEMA que a teoria da liderança situacional procura resolver é descobrir QUAL ESTILO
AJUSTA-SE A QUAL SITUAÇÃO. Diferente dos outros estilos a liderança situacional consiste em
diagnosticar o nível de maturidade dos liderados e escolher a melhor alternativa para se realizar determinada
tarefa.

Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual adequado e específico para cada
subordinado, de acordo com as forças citadas”.
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: “Determinar”, “Persuadir”, “Compartilhar” e “Delegar.

 Este modelo centra seu FOCO NOS LIDERADOS;

 Inclui a variável: MATURIDADE DOS SUBORDINADOS.

 A EFICÁCIA da liderança depende da ADEQUAÇÃO DO ESTILO DE LIDERANÇA AO GRAU DE

MATURIDADE dos subordinados.

O GRID GERENCIAL

Segundo Chiavenato (2004), Blake e Mouton criaram uma técnica de alteração comportamental denominada
managerial grid ou grade gerencial. No grid eles demonstram que existem líderes voltados para as os dois
comportamentos, tanto para as tarefas quanto para as pessoas. Pode-se classificar essa diferença como
liderança centrada para tarefas e liderança centrada para as pessoas:
A) LÍDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS: planeja e define como o trabalho será feito, atribui
responsabilidades, define os padrões de trabalho, busca completar o que inicia e monitora os resultados do
desempenho.

B) LÍDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS: desenvolve relações sociais com os liderados, respeita o
sentimento das pessoas, é sensitivo às necessidades, demonstra confiança e coloca as pessoas a frente dos
resultados.

LIDERANÇA VISIONÁRIA

Robbins (2000, p. 400) conceitua liderança visionária como “a capacidade de criar e articular uma visão
realista, crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional que cresce e melhora a
partir do presente”.

Ele tem a visão do futuro, do mercado interno e externo e assim pode adquirir novas habilidades e
competências. Seguindo a afirmação Chiavenato cita: Cada vez mais, a visão está constituindo um ingrediente
essencial para a liderança eficaz. O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a
compreensão das ações necessárias para alcançá-lo com sucesso. A visão representa o destino que se
pretende transformar em realidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 167)

Segundo Barney e Hesterly (2007), os líderes visionários podem ou não criar valor. O líder visionário prevê
os riscos e encontra a solução antecipada dos problemas por não serem novidades. O líder deve ter um
grande conhecimento em sua área, estudar e ter visão universal.

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

A liderança transformacional é capaz de alterar o comportamento do funcionário através do líder, da inspiração

e do estímulo intelectual levando em conta a verificação individualizada. Este tipo de liderança induz as
pessoas a darem o melhor de si, se transformando e agindo além de suas capacidades em busca dos
resultados organizacionais. Segundo Carpilovsky (2005, p. 12),

“Os líderes transformacionais são figuras mais visionárias, inspiradoras, imbuídas de ideais e metas
específicas e capazes de causar emoções intensas em seus seguidores”. Líderes transformacionais são
agentes de mudança, eles transformam as atitudes de seus seguidores de acordo com suas necessidades de
interesse pessoal e de eficácia coletiva. Tenta mudar a visão do subordinado para aquilo que lhes
proporcionam oportunidades e desafios.

Robbins (2000) descreve liderança transformacional como uma liderança de destaque, ou seja, uma liderança
voltada a explicar e diferenciar os líderes. É uma liderança voltada a cada pessoa, com CONSIDERAÇÃO
INDIVIDUAL, ATENÇÃO PESSOAL. A visão de que algo melhor para o subordinado traz mais energia e
disposição para se correr atrás do objetivo, fazendo com que as pessoas se empenhem em realizar o que
lhes é proposto. É mais atencioso tratar individualmente cada subordinado, pois assim pode-se conhecer o
poder potencial de cada um e buscar a melhor alternativa para lidar com seus interesses. O líder
transformacional é aquele que deve ter carisma, visão de mudanças, inspirar para a busca de melhores
resultados e capacidade de desafiar os outros a fazer o seu melhor.

O líder transformacional possui 4 características peculiares:

 Influenciadores e Idealizadores: Possuem carisma, são admirados, respeitados e confiáveis. Fornecem visão
e sentido de missão.
 Inspiradores e Motivadores: Otimistas, lançam desafios com o fim de proporcionar um melhor futuro a cada
membro da equipe. São estimuladores da equipe.
  Estimulação Intelectual: Encorajam os liderados a buscarem soluções criativas e inovadoras. Promovem a
inteligência.
 Consideração Individualizada: O líder utiliza o mentoring e coaching para que cada membro da equipe
consiga atingir suas metas. Os liderados são desenvolvidos para atingirem seus melhores níveis de
eficiência operacional.

No estilo transformacional as características femininas são as que predominam: cooperação, colaboração,

baixo controle e soluções baseadas em intuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criação de ligações emocionais.

Que é o posto do ESTILO TRANSACIONAL há prevalência de características do estereótipo masculino:

competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica de problemas, determinação
de objetivos e processos racionais de troca.

FONTES DE PODER DO LÍDER

As Fontes de Poder são identificadas como cinco pelos autores John French e Bertram Ravem:

 O PODER DE RECOMPENSA baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capacidade de

RECOMPENSAR outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela realização de outras
exigências. Onde as recompensas são melhor usadas para reforçar as ações desejáveis dos subordinados,
e não como "suborno" para realizar tarefas;
 O PODER COERCITIVO é o lado NEGATIVO do poder de recompensa, onde a PUNIÇÃO pode ir desde
pequenos privilégios até a perda do emprego. Este poder geralmente é usado para manter um padrão
mínimo de desempenho ou de conformidade entre os subordinados;
 O PODER LEGÍTIMO, este poder tanto pode ser de CIMA PARA BAIXO OU DE BAIXO PARA CIMA, ou
seja, o encarregado de um setor exige que se cumpra um certo horário e concomitantemente, o vigia exige
que o gerente use o crachá para entrar na empresa;
 O PODER DE COMPETÊNCIA é o que podemos chamar de CONHECEDOR DO ASSUNTO, pois nele
temos total confiança ao que ele nos recomenda;
 O PODER DE REFERÊNCIA existe no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na hora das reuniões
de departamento pelo seu CARISMA E PELO SEU NÍVEL DE PRESTÍGIO E ADMIRAÇÃO.
 X = pessoas preguiçosas, sem responsabilidade. Visão negativa dos empregados. (controle rigoroso)
Y = buscam desafios, são esforçadas. Visão positiva dos empregados

TIPOS DE LIDERANÇA

DE ACORDO COM MCCLELLAND, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades

adquiridas dos indivíduos. Para ele, essas necessidades seriam três:

 Necessidade de afiliação - relativas ao desejo de ter bons relacionamentos e amizades.

 Necessidade de poder - ligadas ao controle e à influência de outras pessoas e em relação aos destinos da
organização.
 Necessidade de realização - ligada aos desejos de sucesso, de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar
dos outros.

TEORIA DA EXPECTATIVA SEGUNDO VROOM, o processo de motivação deve ser explicado em função
dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em atingir esses mesmos objetivos.
Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e o desempenho são
RESULTADOS DE UMA ESCOLHA CONSCIENTE, sendo que geralmente o comportamento é escolhido.
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos nas organizações:

 Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente;

 Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização;
 Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes;
 Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando
um determinado comportamento levará a um resultado desejado.

OS PRINCIPAIS COMPONENTES DA TEORIA

 VALOR: é o valor SUBJETIVO Relacionado a um INCENTIVO OU RECOMPENSA.

 INSTRUMENTALIDADE: é a relação entre o DESEMPENHO E A RECOMPENSA.
 EXPECTATIVA: é o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados.

VALOR  “o valor que esse resultado tem para o indivíduo. Pode ser positivo, negativo ou neutro”. As diferentes
compensações ligadas às alternativas A, B e C terão diferentes valores ("valências) para uma pessoa. Um novo
emprego, por ex., poderá ter como valores positivos um maior salário e uma maior visibilidade e poderá ter
como valor negativo uma carga maior de trabalho e uma mudança para outra cidade. É o valor atribuído ao
resultado (recompensa). É uma medida de atração que um resultado (recompensa) exercesobre um indivíduo.

INSTRUMENTALIDADE  “O que eu ganho com isso, qual a possibilidade de que esse esforço me levará ao
resultado que eu almejo?”. Toda pessoa tem uma percepção da compensação que terá se alcançar certo
resultado. Ela pode, por ex., estar convencida de que se chegar a B será promovida. Essa RELAÇÃO ENTRE
DESEMPENHO E COMPENSAÇÃO, na linguagem de Vroom, é chamada de "instrumentalidade". Relação
desempenho-resultado (recompensa). É o grau em que o indivíduo acredita que determinado nível de
desempenho levará ao resultado desejado.

EXPECTATIVA  “Expectativa - é possível realizar o trabalho, qual esforço eu preciso despender para
tal?” Uma pessoa avalia a probabilidade de OBTER CERTO RESULTADO COMPARANDO OS ESFORÇOS
NECESSÁRIOS para tanto com suas próprias capacidades. Se ela entender que a probabilidade ligada à
alternativa A, por exemplo, é muito baixa, ela irá fazer sua escolha entre B e C. Se ela achar que, para ela, é
impossível atingir C, ela não fará qualquer esforço para isso. "Não, isso não dá para conseguir de jeito nenhum!"
ou "Não tem problema; eu chego lá!" são posturas típicas decorrentes dessa expectativa.

Se um determinado esforço for exercido por um indivíduo que disponibilize de meios e competências para
atingir o sucesso, o resultado será um desempenho bem-sucedido (expectativa esforço-desempenho). Por
outro lado, há que ter em consideração a expectativa de que, se um determinado esforço tiver sucesso será
obtida uma recompensa (expectativa esforço-resultado). Relação esforço-desempenho. É a probabilidade,
percebida pelo indivíduo, de que certa quantidade de esforço levará ao desempenho.

As TEORIAS DE CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO no trabalho está relacionada aos fatores que motivam, ou
seja,o que motiva o colaborador,como exemplo,cita-se: Teorias das Necessidades de Maslow e Teoria dos
dois fatores de Herzberg.
Já as TEORIAS DE PROCESSO enfatizam o modo como as pessoas são motivadas, os processos que ocorrem
para gerar a motivação,como exemplo, destaca-se a Teoria da Expectativa de Victor Vroom e a Teoria da
Equidade de Adams.

"TEORIA COGNITIVA: Os cognitivistas acreditam que os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas
em relação ao mundo que os rodeia e que assim também são direcionados em seus comportamentos, só que
baseados nas REPRESENTAÇÕES INTERNAS. Isto é, os indivíduos possuem representações
INTERNALIZADAS do seu ambiente que envolve os processos de percepção, pensamento, e aprendizagem.
De acordo com estas representações os indivíduos formam objetivos e lutam para atingi-los.

TIPOS DE LÍDER

Qual dos estilos citados é o ideal? O líder que souber utilizar os diversos estilos, poderá escolher, com bom
senso e competência, qual é o mais adequado para cada situação. Chiavenato (2000, p.140) afirma que “na
prática, o líder utiliza os TRÊS PROCESSOS DE LIDERANÇA, DE ACORDO COM A SITUAÇÃO, com as
pessoas e com a tarefa a ser executada.” Dependendo da situação e da necessidade, poderão ocorrer
adaptações que levam ao surgimento de novos estilos, como por exemplo, o estilo visionário.