PERSPECTIVA HISTÓRICA E A

CONSTRUÇÃO DE UMA NOVA

ABORDAGEM DA GESTÃO DE
PESSOAS

Professora:
Me. Patrícia Rodrigues
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin

Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Designer Educacional Produção de Materiais
Editoração Bruna Stefane Martins Marconato
Qualidade Textual Produção de Materiais

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; RODRIGUES, Patrícia

Fundamentos de Gestão de Pessoas. Patrícia Rodrigues.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
39 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Fundamentos. 2. Gestão. 3. EaD. I. Título.
ISBN: 978-85-459-0019-1
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2

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obtidas a partir do site shutterstock.com

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 sumário
01 06| A INFLUÊNCIA DAS TEORIAS ORGANIZACIONAIS NA GESTÃO
DE PESSOAS

02 14| EVOLUÇÃO DA ÁREA NAS ORGANIZAÇÕES: DO RH À

GESTÃO DE PESSOAS

03 18| A NOVA FUNÇÃO DE STAFF DA GESTÃO DE PESSOAS

04 22| PERFIL COMPORTAMENTAL DO GESTOR DE PESSOAS

PERSPECTIVA HISTÓRICA E A CONSTRUÇÃO DE UMA NOVA
ABORDAGEM DA GESTÃO DE PESSOAS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Conhecer a influência das teorias organizacionais na gestão de pessoas ao
longo dos tempos.
•• Descrever a mudança de ênfase nos modelos de gestão para o aspecto
humano nas organizações.
•• Apresentar os principais aspectos e a evolução dos conceitos de Gestão de
pessoas ao longo dos tempos.
•• Destacar a gestão de pessoas como área de suporte para os setores das
organizações.
•• Compreender as abordagens da liderança e os comportamentos requeri-
dos dos profissionais que atuam na área de gestão de pessoas, e apresentar
oportunidades e desafios de quem optar pela carreira nesta área.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• A influência das teorias organizacionais na gestão de pessoas
•• Evolução da área nas organizações: do RH à Gestão de Pessoas
•• A nova função de staff da Gestão de Pessoas
•• Perfil comportamental do gestor de pessoas
INTRODUÇÃO

Ao chegarmos diariamente aos nossos locais de trabalho e nos depararmos

com as práticas de gestão nesse ambiente, não paramos para pensar que nem
sempre as coisas foram assim. Você já se perguntou como era feita a gestão de
pessoas em outras épocas? O que influenciou e ainda influencia o desenvolvi-
mento desta área nas empresas?
Pensar o que influenciou a gestão de pessoas em sua trajetória histórica e
como ela passou a ter um papel fundamental para o bom desempenho das or-
ganizações será o foco de nossas discussões neste material.
Perceberemos que a gestão de pessoas não é meramente uma atividade ge-
rencial, mas sim uma prática contínua em que se busca um alinhamento entre
os objetivos organizacionais e também individuais. Saber lidar com pessoas
para alcançar as metas, considerando os modelos de gestão da empresa para
designar como elas serão tratadas, torna-se necessário, o que não foi diferen-
te em outras épocas.
É nessa perspectiva que começaremos as discussões, compreendendo a in-
fluência das teorias organizacionais na evolução da gestão de pessoas.
Será abordado também o novo papel exercido por essa área, tanto para as
organizações, como para os empregados. Será uma discussão muito agradável,
enfatizando o novo posicionamento do RH dentro das organizações, que passa
a atuar como ponto de apoio para os gerentes de linha e também direção da
empresa, atuando estrategicamente sob este escopo.
Diante disso, é imprescindível que o profissional de gestão de pessoas adote
um perfil diferenciado. Perfil este que o habilite a lidar com as mais constantes
transformações ao mesmo tempo em que considera o indivíduo como um ser
único e atuante nos ambientes empresariais.
É a isso que o último assunto deste material se propõe. Vamos às nossas dis-
cussões, que serão fundamentadas por autores da área.
Boa reflexão!

introdução
 6 Pós-Universo

A INFLUÊNCIA
DAS TEORIAS
ORGANIZACIONAIS
NA GESTÃO DE
PESSOAS

Antes mesmo de iniciar nossas discussões a respeito da gestão de pessoas e sua

atuação nas organizações, faz-se necessário, caro(a) aluno(a), que compreendamos
a influência nos modelos de gestão, estudados e manifestados por meio das teorias
organizacionais sobre o órgão que trata das pessoas nas organizações. É assim que
iniciaremos os nossos trabalhos.

O movimento de administração
científica e a escola clássica
O primeiro grande movimento da teoria dos estudos em Administração, a Escola
Clássica, por meio de seus principais teóricos, focava na análise e aperfeiçoamento
das regras e estruturas internas da organização.
 Pós-Universo 7

O cerne principal deste movimento era o de que a partir do momento em que

a organização tenha estruturas adequadas e com bom funcionamento, a sua pro-
dução seria otimizada, e todos os outros problemas, como aqueles relacionados ao
comportamento humano e à competição com outras organizações, estariam resol-
vidos (MOTTA; VASCONCELOS, 2005).
São figuras marcantes desta época Frederick W. Taylor, Henri Fayol e Henry Ford.
Eles difundiram amplamente as principais bases da história das grandes indústrias
no final do século XIX e primeiras décadas do século XX. O quadro 1, apresentado a
seguir, abarca as principais ideias de cada um deles.
Quadro 1: Ideias centrais dos pensadores da Administração Científica e Escola Clássica

Frederick W. Taylor Henri Fayol

Henry Ford
(Final do séc. XIX – Início (Final do séc. XIX – Início do
(Início do século XX)
do séc. XX) séc. XX)
• Racionalização do • Divisão do trabalho. • Desenvolvimento e aper-
trabalho. • Definição das funções do feiçoamento do sistema
• Estabelecimento de administrador: planejar, de trabalho em linhas de
padrões de produção. organizar, coordenar, co- montagem.
• Relação entre empre- mandar e controlar. • Ganho de tempo devido ao
gados e empregadores • Seleção, treinamento, “não movimento” dos funcio-
com foco principal na controle por supervisão e nários pela fábrica.
coordenação de esfor- estabelecimentos de um • Organização da tarefa reque-
ços para aumentar esse sistema de incentivos. rendo o mínimo consumo de
lucro. força de vontade e esforço
mental.
Fonte: baseado em Gil (2014) e Motta e Vasconcelos (2005)
O quadro 1 demonstra que na Escola Clássica o foco estava totalmente voltado para
os processos de produção visando ao alcance de melhores resultados, principalmen-
te na primeira fase, a da Administração Científica, marcada pelos princípios de Taylor.
Segundo Gil (2014), esse movimento era fundamentado em padronizar as ativi-
dades administrativas, em substituição da improvisação e do empirismo, eliminando
assim a falta de processos organizacionais. Destaca-se ainda que por meio da obser-
vação Taylor percebeu que os trabalhadores produziam menos do que poderiam, o
que o levou a desenvolver um sistema de racionalização do trabalho, denominado
de Administração Científica.
8 Pós-Universo

Este sistema de racionalização baseava-se na busca pela redução do tempo de

execução e simplificação dos movimentos que se mostravam necessários para a exe-
cução das tarefas, que se tornavam cada vez mais mecânicas e repetitivas (GIL, 2014).
O que notamos então, caro(a) aluno(a), é que o foco dessa fase estava na produ-
tividade e organização dos processos organizacionais. Não se falava em gestão de
pessoas, mas sim em mão de obra suficiente para a produção esperada.
As pessoas eram vistas como “meras extensões das máquinas” e com sua capa-
cidade intelectual limitada. Elas eram peças de uma engrenagem, que poderiam ser
trocadas a partir do momento em que o seu desgaste não beneficiava mais o pro-
cesso produtivo. E este fato é fortalecido pelo êxodo do campo para a cidade, que
passa a ter mão de obra em quantidade abundante, mas sem qualificação.
Complementando essas informações, o autor Chiavenato (2010) afirma que essa
era uma época fortemente marcada pela centralização da tomada de decisão, com
poucas possibilidades de inovação e tecnologia, e número elevado de trabalhadores
sem qualificação. Elementos estes que sugerem um enfoque voltado à produtivida-
de e não às pessoas que faziam parte da organização.
Ao analisar as características que marcam a “fase” de Ford, percebemos uma con-
tinuidade do princípio de aumento de produção, ou seja, empregados executando
tarefas repetitivas, chegando a muitos momentos de esgotamento físico em decor-
rência da tarefa executada exaustivamente, mas com um ganho de tempo em função
das atividades desenvolvidas pela linha de montagem.

reflita
Na Era Clássica
Uma curiosidade desta fase é o fato de que os pensadores diziam acreditar
muito nos sistemas de incentivos financeiros para aumento da produti-
vidade, mas mesmo assim, o controle cerrado sobre os empregados era
enfatizado. Onde estava realmente o foco?
 Pós-Universo 9

Mesmo não sendo um dos pensadores da Escola Clássica, mas desenvolvendo a sua
teoria também nas primeiras décadas do século XX, o cientista alemão Max Weber fez
os estudos pioneiros sobre a burocracia. De acordo com Weber (apud MAXIMIANO,
2004), a administração burocrática era a forma mais racional de exercer a domina-
ção, por meio do exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão,
continuidade, disciplina, rigor e confiança.
Entenda aqui, caro(a) aluno(a), que a organização burocrática proposta por Weber
não tem uma conotação negativa marcada pelo excesso de regras e papéis, mas sim
uma forma de organização baseada na racionalidade das leis (MAXIMIANO, 2004).
Maximiano (2004) assevera que ao descrever as organizações burocráticas, Weber
as via como máquinas totalmente impessoais, que funcionavam de acordo com
regras. A essas regras, ele deu o nome de formas racionas de trabalho, ou seja, regras
que dependem de lógica e não de interesses pessoais.

reflita
Os gestores de RH ou de pessoas que atuam em organizações burocráticas,
em alguns momentos, se veem engessados no desenvolvimento de suas
atividades. Como você avalia esta questão?

Notamos, assim, que tanto os princípios da Escola Clássica como os do Modelo

Burocrático de Weber deixam de considerar qualquer elemento comportamental dos
empregados. Consequentemente, novos estudos começam a ser realizados, dando
origem ao que foi chamado de Escola de Relações Humanas. Vamos conhecer os
principais aspectos desta abordagem da Teoria da Administração a seguir.
10 Pós-Universo

Escola de relações humanas: um

maior enfoque para as pessoas nas
organizações
No início do século XX, novas pesquisas focando o humano dentro das organizações
começaram a surgir. Diante disso, a visão mecanicista, preocupada basicamente com
o desempenho de recursos e processos das organizações, começa a ser modificada
por uma nova forma de enxergar as pessoas nessas estruturas. As pessoas passam a
ser consideradas em sua totalidade e não simplesmente como peças para o funcio-
namento da organização.
Como marco inicial da Escola de Relações Humanas está o experimento reali-
zado nos Estados Unidos, por professores da Universidade de Harvard, na empresa
Western Eletric, nos anos de 1927 a 1933, denominada Experiência de Hawthorne. O
experimento se concentrava em analisar as relações de produtividade com a ilumi-
nação no local de trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2005; MAXIMIANO, 2004).
Segundo Maximiano (2004), a Experiência de Hawthorne representa um marco
na Escola de Relações Humanas, que nasceu de um famoso experimento realiza-
do em uma fábrica da Western Electric, na cidade de Chicago, nos Estados Unidos,
entre os anos de 1927 a 1933. Nesse experimento, um grupo de pesquisadores da
Universidade de Harvard procurava descobrir se as variações na iluminação tinham
efeito sobre o desempenho dos trabalhadores, e chegaram à conclusão de que a ilu-
minação não influenciava.
Assim, Elton Mayo foi convidado a participar do experimento e, juntamente com
os seus colaboradores, percebeu que o desempenho das pessoas era determinado
não somente pelos métodos do trabalho, como acontecia na administração cientí-
fica, mas também por elementos comportamentais, como o relacionamento com
as chefias e com os grupos de trabalho (MAXIMIANO, 2004).
Entendeu-se, assim, que os relacionamentos e sentimentos do grupo que estava
sendo estudado tinham impacto direto sobre o resultado da atividade exercida.
São grandes “figuras” da Escola de Relações Humanas: Mary P. Follet, Elton Mayo,
Abraham Maslow, Douglas McGregor e Frederick Herzberg. Baseando-me nas ex-
plicações dos autores Motta e Vasconcelos (2005), Maximiano (2004) e Gil (2014),
apresentarei os principais pressupostos desses pensadores a seguir.
 Pós-Universo 11

Mary P. Follet

•• Precursora no estudo de métodos para solução de conflitos nas organizações.

•• Estudo do problema antes de propor soluções.

•• Os grupos sociais influenciam na formação da identidade e desenvolvimen-

to do potencial humano.

Elton Mayo

•• Os problemas dos trabalhadores não estão somente no corpo, mas também

na mente.

•• Existe um caráter afetivo entre os empregados que influencia no desenvol-

vimento de suas atividades.

•• Foco nos grupos informais, nas suas relações e na influência destes grupos
no comportamento do indivíduo.

Abraham Maslow

•• Teoria da hierarquia das necessidades humanas, fundamental para os estudos

sobre a motivação humana.

•• Estudos da personalidade e desenvolvimento humano.

•• O ser humano tem necessidades complexas que podem ser hierarquizadas,

dispostas da seguinte forma: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima
e de realização.
12 Pós-Universo

Douglas McGregor

•• Relaciona os conceitos de motivação e liderança: a natureza humana e as

suas motivações correspondem a diferentes estilos de liderança.

•• Apresenta uma dicotomia da visão gerencial do indivíduo pela Teoria X e Y.

•• Associa a Teoria X às propostas da Escola de Administração Científica, com

o ser humano como avesso ao trabalho, evitando-o e precisando ser con-
trolado e motivado por meio de incentivos financeiros.

•• A Teoria Y já introduz elementos pessoais na relação de trabalho, fazendo

menção às qualidades do líder, que pode propor uma descentralização da
autoridade, já que as pessoas são vistas como criativas e competentes.

Frederick Herzberg

•• Classificou a motivação humana em duas categorias, abordadas como Teoria

dos dois Fatores: Fatores higiênicos ou extrínsecos e Fatores Motivacionais
ou intrínsecos.

•• Fatores Higiênicos: condição necessária, mas não suficiente para manter

uma boa produtividade, como salário, máquinas e equipamentos, ambien-
tes aceitáveis e benefícios mínimos. A sua ausência pode causar falta de
motivação, mas a sua existência não garante que os empregados estejam
motivados.

•• Fatores Motivacionais: dependem de características específicas de cada

indivíduo ou grupo organizacional, são necessidades ligadas à autorrealiza-
ção e estima, como: plano de carreira, treinamentos, benefícios adicionais
e outros fatores que possam reter os indivíduos nas organizações.
 Pós-Universo 13

Tomando por base estes pressupostos apresentados, enfatizo a você, caro(a) aluno(a),
dois pontos essenciais: (1) cada prática e ideais dos pensadores sofreu influência das
condições da época; e (2) conforme os estudos vão se desenvolvendo, a concepção
do ser humano torna-se cada vez mais complexa.
Motta e Vasconcelos (2005) ainda complementam que destas novas concepções
surge a Administração de Recursos Humanos, baseando-se em reformas estruturais
profundas na visão que se tinha dos trabalhadores para a organização, conforme
veremos a seguir.

fatos e dados
Uma fabricante brasileira de ônibus, cuja sede está localizada em Caxias
do Sul, na Serra Gaúcha, conquistou o título de Empresa do Ano pelo Guia
2014 Melhores e Maiores, publicado em junho de 2014. A empresa que
começou como uma pequena oficina mecânica, hoje é uma das principais
fabricantes de ônibus do mundo, ocupando a sétima posição no ranking
mundial dos fabricantes de ônibus, com 6% do mercado, segundo a con-
sultoria alemã SCI.
Sobre o modelo de gestão da fabricante, sabe-se que os seus diretores
passam algumas horas percorrendo as linhas de produção de uma das duas
unidades da empresa na cidade. O objetivo: apenas bater papo com os em-
pregados. Nessas ocasiões, os executivos ouvem sugestões, fazem perguntas
e trocam ideias com os operários.
Fonte: adaptado de Silvestrini (2014, online)
 14 Pós-Universo

EVOLUÇÃO
DA ÁREA NAS
ORGANIZAÇÕES:
DO RH À GESTÃO
DE PESSOAS

Para iniciar nossas discussões, caro(a) aluno(a), proponho a seguinte reflexão: “De
onde vem e para onde vai a Gestão de pessoas nas organizações?”.

Departamento de relações
industriais e administração de
recursos humanos
Já no início das abordagens que tratam do surgimento desta área de “cuidado” com
os empregados, percebemos a influência de elementos externos. Segundo Gil (2014),
logo após a Segunda Guerra Mundial, verificou-se um aumento de poder dos sin-
dicatos de trabalhadores. E essa situação determinou mudanças significativas na
administração de pessoas das empresas.
 Pós-Universo 15

Assevera Gil (2014) que a partir dessa nova relação de forças, as empresas tiveram
que começar a se preocupar mais com as condições de trabalho e concessão de
benefícios aos seus empregados. Consequentemente, as estruturas voltadas à ad-
ministração de pessoal precisaram se modificar, e assim a seção de pessoal deu
origem, a partir da década de 1950, ao departamento de relações industriais, alte-
rando também o perfil requerido para aqueles que exercessem este cargo.
Esse perfil seria do executivo atuante como um “advogado” dos emprega-
dos, com uma relação histórica com todas as correntes de pensamento e de ação
social, além de relações com os movimentos sindicais trabalhistas, garantindo di-
reitos que se materializem em vantagens presentes na folha de pagamento. Daí
o fato dos cargos de chefias de pessoal serem ocupados por advogados ou ba-
charéis em Direito, se prolongando até o final da década de 1970 (BARBIERI, 2012;
ARAÚJO; GARCIA, 2010).
Percebemos assim, caro(a) aluno(a), uma mudança significativa não somente
para as empresas, mas principalmente para os trabalhadores que passam a ter na
figura do sindicato um ponto de apoio para o desenvolvimento de suas atividades.

atenção
Assim como na evolução dos estudos que constituem a Teoria da
Administração, quando buscamos nesses autores uma evolução para a
área de pessoas, esses marcos históricos baseiam-se na evolução da área
em países desenvolvidos como os Estados Unidos. No Brasil, por exemplo,
a criação de departamentos de relações industriais em muitas empresas
significou pouco mais que uma mudança simplesmente de nome, pois,
na época, a pressão dos sindicatos não era muito significativa. A evolução
existe, mas com marcos históricos diferentes.
Fonte: autor

Após essa fase de pressão dos sindicatos, que originou o departamento de Relações
Industriais, ao final da década de 1960, iniciam-se as discussões sobre a Administração
de Recursos Humanos.
16 Pós-Universo

Assim, além das tarefas operacionais e burocráticas, o denominado Gerente de

RH passa a desenvolver funções operacionais e táticas, como recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações
trabalhistas e sindicais, além de realizar mudanças, downsizing, outsourcing, utilizan-
do TI para racionalizar e simplificar (CHIAVENATO, 2010; BARBIERI, 2012; GIL, 2014).
Observamos assim que mesmo havendo essa transformação do papel da área para
as organizações, a administração de Recursos Humanos (ARH) ainda tem um caráter
funcional, ou seja, existem pressões que exigem novas atribuições do gestor da área e
novas formas de tratamentos dos empregados, mas ainda tem um enfoque baseado
no cumprimento de requisitos que suscitem também melhorias na produtividade.

A abordagem de Gestão de Pessoas

Quando uma organização se propõe a expandir a atuação de seu órgão de ARH para
uma prática de Gestão de Pessoas, esta mudança não pode ser apenas de nomen-
clatura. Faço esta observação, caro(a) aluno(a), pois é muito comum que “placas”
sejam trocadas nas portas de setores das empresas, sem que a essência da ativida-
de se modifique.
Como vimos até o momento, existe todo um processo de evolução na forma de
enxergar os empregados nas estruturas organizacionais. E essa evolução precisa ser
verdadeira. Desde meados da década de 1980, as empresas vêm enfrentando sérios
desafios das mais diversas naturezas, tais como: globalização, evolução da tecnolo-
gia e comunicações, aumento da competitividade e dos modelos de gestão (GIL,
2014). E esses desafios estão presentes também na abordagem de tratamento de
seus empregados.
Começou-se assim a “sentir” a necessidade de readequação da ARH, pois, caso con-
trário, corria-se o risco de embasar-se na visão reducionista das pessoas como peças
da organização. O que ocorre então? Chega-se ao conceito de Gestão de Pessoas.
De acordo com Chiavenato (2010), as equipes de gestão com pessoas surgem para
substituir os departamentos de recursos humanos. E como isso acontece? Segundo o
mesmo autor, as tarefas tidas como operacionais são delegadas aos gerentes respon-
sáveis por cada departamento da organização, e as tarefas operacionais e burocráticas
não essenciais são terceirizadas, levando as equipes de RH a uma atuação estratégi-
ca e de orientação global.
 Pós-Universo 17

Buscando ainda outro olhar sobre o papel desta área no contexto das organizações,
Armstrong (2009) afirma que a gestão de pessoas é uma abordagem estratégica, in-
tegrada e coerente para o emprego, o desenvolvimento do bem-estar das pessoas
que trabalham nas organizações.
Ainda de acordo com Armstrong (2009), o foco maior da área está em assegurar o
alcance do sucesso organizacional por meio das pessoas. Fala-se assim em aumento
da eficácia organizacional, aumento da capacidade em atingir objetivos e emprego
adequado dos potenciais (pessoas) neste contexto, fazendo com que as organiza-
ções que adotam este novo modelo de GP permaneçam à frente da concorrência,
já que acabam por ter em sua estrutura um diferencial.
Essa nova visão do RH nos dias atuais é considerada, por Becker e Huselid (2006),
como uma visão estratégica dos recursos humanos. Esta nova visão é pautada em
ações desenvolvidas a partir das estratégias globais de negócio, de forma que as ati-
vidades do RH deixam de ser centralizadas e limitadas aos profissionais que atuam
nesta área, movendo-se às mãos dos gerentes de linha e executivos seniores.
É um novo momento. É um novo “lugar” na estrutura organizacional. E é desta
nova função que falaremos no tópico a seguir.

saiba mais
A evolução qualitativa da Administração de RH, o desenvolvimento e con-
solidação de modelos próprios de sistemas e gestão foram prejudicados
pela instabilidade econômica dos últimos vinte anos. 
A evolução de RH foi maior nos aspectos que denominamos de expansivos
e quantitativos, ou seja, maiores números de empresas introduziram ativida-
des ou áreas de RH, e as que já as tinham acrescentaram novas atividades e
sistemas. O RH melhorou, pouco significativamente ou proporcionalmente
em termos de eficácia, qualidade de serviços e contribuições nos resulta-
dos das empresas.
O link a seguir traz maiores informações sobre estes aspectos da evolução
da área no Brasil: <http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/evo-
lucao-dos-recursos-humanos-no-brasil.htm>. Acesso em: 28 jun. 2014.
 18 Pós-Universo

A NOVA FUNÇÃO
DE STAFF DA
GESTÃO DE
PESSOAS

A partir das discussões que tivemos até o momento, uma coisa é fato: a área de Gestão
de Pessoas passou por transformações significativas nas últimas décadas. Tais modi-
ficações foram influenciadas também pelas transformações ocorridas na sociedade
e nas organizações.

Um processo de transformações
Conforme Chiavenato (2010), a área de Gestão de Pessoas passa por transformações
contínuas desde o final da década de 1990 até os dias atuais. Hoje ela assume um
novo papel nas organizações e para os seus colaboradores, deixando de ser mera-
mente um departamento e passando a ser uma atividade de suporte, uma atividade
de staff. Mas o que isso quer dizer?
 Pós-Universo 19

Não é algo difícil de compreender, caro(a) aluno(a). Essa nova função da área de
Gestão de Pessoas tem como foco o direcionamento dos gerentes de linha, que são
aqueles gerentes dos departamentos existentes na organização: gerentes de marke-
ting, de compras, financeiros, de produção etc. Essa nova concepção da gestão de
pessoas tem como premissa que quem supervisiona e toma decisões sobre os em-
pregados da empresa são os seus supervisores diretos.
Buscando esclarecer essa questão, Desller (2003) diz que todo gerente é de certa
forma gerente de recursos humanos, ou seja, ele deve e precisa desenvolver ativi-
dades, como recrutamento e seleção, treinamento, avaliação e acompanhamento
dos membros de suas equipes. São estes gerentes os responsáveis pelo alcance de
metas da organização por meio da condução adequada de sua equipe.
Desller (2003) ressalta ainda que nesse novo contexto de papéis do RH, os ge-
rentes de linha devem compartilhar a responsabilidade com os gestores de RH,
utilizando-se de seus serviços especializados, em busca de criar valor para a organi-
zação por meio de seu quadro de colaboradores e, assim, enfrentar o atual cenário
de mudanças e competitividade.
E como fica a atuação do gestor de pessoas neste caso? Segundo Chiavenato (2010),
para que o gerente possa assumir a responsabilidade de gerir a sua equipe com plena
autonomia, ele precisa de assessoria e consultoria do órgão de ARH, que por meio dos
princípios de gestão de pessoas lhe proporciona os meios e serviços de apoio.
Ao executar a função de staff na estrutura organizacional, o órgão de ARH atua
nos “moldes” das práticas de gestão de pessoas, transitando pela estrutura organi-
zacional, atuando como ponto de apoio para a tomada de decisão e formulação
de estratégias. “[...] gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve
receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela
organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 23).
Barbieri (2012) aponta ainda que pesquisas realizadas com executivos de negócio
apontam para a necessidade do órgão de ARH buscar uma atuação mais estratégi-
ca dentro dos objetivos da organização.
20 Pós-Universo

quadro resumo
A FUNÇÃO DE STAFF é representada por unidades de trabalho situadas ao
lado das unidades de linha (departamentos). Essas unidades de assessoria
prestam serviços de suporte aos gerentes de linha, tais como: auxiliá-los no
desenvolvimento de atividades com os seus públicos e fornecer informa-
ções pertinentes à tomada de decisão. O staff é uma função de apoio às
linhas de comando das organizações (MAXIMIANO, 2011, p. 223).

É necessário que os profissionais de suporte conheçam o negócio e a realidade deman-

dada pelos clientes externos e internos. E para que isso aconteça, os profissionais de
staff devem conviver com os gerentes de linha, conhecendo melhor os seus setores, ao
mesmo tempo em que estimulam estes gerentes a conhecerem mais os planos, polí-
ticas, procedimentos, metodologias e instrumentos do órgão de ARH (BARBIERI, 2012).
O que notamos então, caro(a) aluno(a), é que ao ter esta função de staff, a gestão
de pessoas desenvolve um papel muito mais orientador do que executor na organi-
zação, voltado ao desenvolvimento de estratégias, de novas práticas, de novas formas
de valorização do humano e, consequentemente, novas competências que deem
suporte à mudança organizacional.

Um novo enfoque: a atuação

estratégica do RH na Gestão de
Pessoas
Dando continuidade às nossas discussões sobre a evolução da gestão de pessoas ao
longo dos tempos, falaremos agora da atuação estratégica dessa área. Esta mudança
de enfoque é destaque, inclusive, no título do livro do autor Jean Pierre Marras:
“Administração de recursos humanos – do operacional ao estratégico”. É do ponto
final desta transição que quero tratar com você agora.
Segundo Marras (2011), este processo de transição do órgão de ARH nas empre-
sas leva a um novo contexto, denominado por ele de administração estratégica de
recursos humanos (AERH). E a partir desta nova denominação e forma de atuação,
corrobora com os preceitos que abordamos sobre a atuação a partir dos princípios
de gestão de pessoas.
 Pós-Universo 21

Quando um modelo AERH é adotado pelas empresas, aquelas atividades opera-

cionais e táticas, às quais se limitavam o RH das empresas, ficam em segundo plano,
havendo uma inversão do foco de atuação. Além disso, para que haja este tipo de
atuação, a AERH deixa de ter uma posição de linha no organograma, passando a
exercer a função de staff, o que corrobora nossas discussões do tópico anterior
(MARRAS, 2011).
Assevera Marras (2011) que com este foco de atuação estratégica, a função da
área de gestão de pessoas passa a assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula
da empresa nas mais diversas questões, tais como:

•• Qualidade dos talentos que compõem a organização;

•• Desenvolvimento individual e organizacional;

•• Políticas de manutenção do RH;

•• Produtividade;

•• Qualidade total.

Com esse novo enfoque, o órgão de RH tem uma atuação a partir dos princípios de
gestão de pessoas, além de participar e assessorar na formação de macrodiretrizes
das empresas, e agregar valor por meio do capital humano existente na organização.

É necessário compreender que por meio da atuação estratégica do órgão de RH das

empresas, alguns elementos têm destaque e passam a compor esta nova concep-
ção que, de acordo com França (2009), são: valorização do talento humano, atração
e manutenção de pessoas, motivação e mobilidade, crescimento funcional, incenti-
vos de base grupal, políticas integradas.
Chegamos assim, caro(a) aluno(a), a um novo momento de atuação do órgão res-
ponsável pelo trato das pessoas nas organizações. O que nos leva a outra questão:
qual o perfil do profissional desta área?

reflita
Estamos falando de uma nova roupagem para o órgão de RH nas estruturas
organizacionais. E para que essa nova atuação da área aconteça, é necessá-
ria uma mudança de paradigmas por parte das organizações. Mas será que
nossas empresas estão preparadas para este novo enfoque?

É sobre isso que vamos tratar a seguir.

 22 Pós-Universo

PERFIL
COMPORTAMENTAL
DO GESTOR DE
PESSOAS

Finalizando nossas discussões, vamos tratar do perfil profissional daqueles que se

propõem a atuar na área de pessoas, os gestores de pessoas. Por muitas vezes, esta é
uma tarefa desafiadora, mas ao mesmo tempo pode trazer recompensas que fazem
todo o esforço valer a pena.

O perfil do gestor de pessoas para

organizações estratégicas
Caro(a) aluno(a), vamos tratar agora de um “Perfil Comportamental” para o gestor de
pessoas. Não quero aqui trazer prescrições para a atuação do gestor de pessoas, até
mesmo porque um modelo prescritivo iria contra as concepções contemporâneas
da gestão de pessoas das quais estamos tratando.
 Pós-Universo 23

Vamos começar falando de algumas abordagens da liderança, que se mostram

extremamente importantes ao conhecimento.
Afirmam França e Arellano (2002, p. 259) “que a liderança é um processo social
no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas”. Sob esta perspecti-
va, notamos que ao ter uma posição de liderança em uma organização, absorve-se
também o papel de influenciador. É a isto que se propõe também o papel do gestor
de pessoas.
O gestor de pessoas em uma empresa torna-se ponto de referência para muitos
dos empregados. Sendo assim, a sua forma de liderança deve estar alinhada com as
suas concepções, com as suas visões de mundo, mas, principalmente, com aquilo
que este gestor “prega” para os empregados. Não pode haver discrepâncias entre o
que se diz e o que se faz. Este gestor de pessoas é um líder, ele influencia, então, é
necessário estar atento ao modelo de liderança empregado.
Das teorias de liderança, Vergara (2011) destaca três: a dos traços de personalida-
de, a dos estilos de liderança e liderança contingencial (ou situacional). Abordaremos
sucintamente cada uma delas, de acordo com as concepções desta autora, a seguir:

•• Teoria dos traços de personalidade: seriam líderes aqueles que nascessem

com determinados traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e
relacionados com a tarefa. Sendo assim, somente os mais fortes, os de QI
elevado, as pessoas com grandes habilidades interpessoais, grande impulso
de realização e iniciativa seriam líderes. Os que não tivessem estes traços
seriam liderados.

•• Teoria dos estilos de liderança: segundo esta teoria, existem três estilos de
liderança: o autocrático, o democrático e o liberal (laissez-faire). No estilo
autocrático, o líder toma a decisão sem buscar participação de outros, é
ele quem manda. No estilo democrático, o líder busca participação de sua
equipe e de outros líderes, para somente depois tomar a decisão. E no estilo
liberal, a participação do líder é ínfima. Ele atua como observador do pro-
cesso, mas quem toma as decisões são os seus liderados.

•• Teoria contingencial (ou situacional): esta teoria tira o foco da atenção da

figura do líder para o fenômeno da liderança. A tomada de decisão e os re-
sultados de cada ação estão condicionados a três fatores: líder, seguidores e
situação. Sendo assim, a teoria contingencial pode mostrar-se muito útil para
compreender determinadas situações e a postura dos líderes diante delas.
24 Pós-Universo

Torna-se importante retomarmos aqui as principais teorias da liderança, porque

dentro de um modelo estratégico de gestão de pessoas, o líder precisa muitas vezes
condicionar a sua forma de atuação de acordo com os elementos que compõem a
tarefa a ser executada, como prazo, objetivo, maturidade da equipe que irá execu-
tá-la, dentre outros.
Percebemos atualmente que essas que são as principais teorias da liderança são
passíveis de questionamentos, a própria autora Vergara foca neste ponto ao tratá-las.
O que precisamos compreender, caro(a) aluno(a), quando falamos de uma perspecti-
va de liderança atual, é que atualmente o líder se torna o catalisador de talentos em
uma organização e um desenvolvedor de competências de suas equipes de traba-
lho (FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Percebemos assim que o gestor de pessoas precisa atuar como um orienta-
dor, como um mentor, para que consiga não somente atingir os objetivos que tem
estabelecidos, mas principalmente conduzir a sua equipe de maneira adequada,
aproveitando, estimulando e desenvolvendo as potencialidades de cada um, ou seja,
sendo também um líder.
Esta postura que determinará por muitas vezes os resultados alcançados e o apro-
veitamento dos talentos envolvidos no processo para o alcance desses resultados.
E os desafios tornam-se cada vez maiores; falaremos disso a seguir.

saiba mais
O coaching vem se tornando uma ferramenta cada vez mais utilizada pelos
gestores de pessoas nas organizações. É uma prática associada ao processo
de liderança que sendo executada adequadamente pode trazer bons frutos
para a organização e para o coachee, que é o orientado.
Coaching é uma abordagem comportamental de benefícios mútuos a indi-
víduos e organizações nas quais trabalham ou com as quais se relacionam.
É uma prática que estabelece e desenvolve relacionamentos profissio-
nais sadios trazendo problemas à tona, abordando-os, solucionando-os e
acompanhando-os.
Fonte: Goldsmith e Lyons (2012)
 Pós-Universo 25

Oportunidades e desafios do gestor

de pessoas
Conforme nossas discussões vêm sendo desenvolvidas, percebemos uma mudança
no papel do RH nas organizações.
De acordo com Becker e Huselid (2006), os novos sistemas de gestão de pessoas
atuam como suporte para soluções aos problemas de negócios de maneira integrativa.
As práticas de gestão isoladas e individualizadas deixam de ter espaço, principalmen-
te pelo fato de se estar em uma nova arquitetura que precisa se manter competitiva
e sustentável.
Essa nova arquitetura do RH é citada por Becker e Huselid (2006) como um con-
junto de comportamentos, práticas, competências e desempenho dos funcionários,
refletindo assim a gestão do capital humano estratégico da empresa.
E quem seria a pessoa mais adequada a conduzir este processo de mudança? As
lideranças que fazem parte deste contexto.
Quando falamos de oportunidades e de desafios para o gestor de pessoas, con-
seguimos resumir todos os elementos que impactaram na própria evolução da área
dentro das organizações. Todas aquelas mudanças que contribuíram para a evolu-
ção da gestão de pessoas no âmbito organizacional acabam impactando também
os profissionais que atuam nesta área.
De acordo com Gil (2014), a gestão de pessoas, que passa a assumir um papel
de liderança, ajuda a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar
os desafios competitivos lançados.
26 Pós-Universo

E para isso, este mesmo autor destaca que o gestor de pessoas precisa estar pre-
parado para uma série de transições, das quais se destacam:

•• Da ação operacional para a estratégica;

•• Do caráter administrativo para o consultivo;

•• Do reativo para o preventivo;

•• Do policiamento para a parceria;

•• Do foco na atividade para o foco nas soluções;

•• Da rotina operacional para a consultoria;

•• Da administração de pessoal para a gestão de talentos;

•• Da ênfase no controle para a ênfase na liberdade.

Por meio da avaliação dessas transições citadas, a partir das concepções do autor Gil
(2014), nota-se que não há mais tempo ou espaço para se prender a velhos paradigmas.

““
É tempo de inovação e mudança para aqueles que se dispõem e/ou desejam
atuar na área de gestão de pessoas. É necessário pensar em uma visão reno-
vada sobre a maneira de administrar os trabalhadores (MARRAS, 2011).

O gestor de pessoas não pode simplesmente fazer parte do órgão de ARH como um
prestador de serviços, mas deve pertencer a “um centro de inteligência criador de
um novo sistema de valores, tanto para atender à empresa quanto aos empregados,
e que responda às necessidades contemporâneas através da adoção de uma nova
filosofia” (MARRAS, 2011, p. 245).
A partir dessas concepções, caro(a) aluno(a), encerramos nossa discussão e, assim,
deixo uma pergunta a você: “Vamos encarar esses desafios”?
 atividades de estudo

1. Segundo Maximiano (2004), ao final do século XIX e início do século XX, Taylor
começou a desenvolver um conjunto de princípios e técnicas de produção que bus-
cavam uma melhor maneira para se executar as tarefas. Sobre a perspectiva de Taylor,
assinale a alternativa correta.

a) Taylor focava na valorização das pessoas para que pudessem ajudar a alcançar os
objetivos organizacionais.
b) O foco das atividades para Taylor estava na cooperação e integração das tarefas
e responsabilidades.
c) Taylor defendia a aplicação científica da análise de métodos e técnicas de traba-
lho, a fim de buscar mais eficiência de produção.
d) Os ambientes organizacionais (interno e externo) eram observados e analisados
antes de empregar práticas de gestão.
e) Fazia-se necessário criar ambientes de trabalho que valorizavam os trabalhado-
res e explorassem a sua capacidade intelectual.

2. Leia atentamente o trecho a seguir, dos autores Motta e Vasconcelos (2005): “Foi uma
abordagem que estudou a organização por meio de regras e padrões necessários
para as empresas organizarem seus processos”. Esta concepção representa:

a) Escola de Relações Humanas.

b) Os princípios da Administração Científica de Taylor.
c) A teoria da Burocracia de Weber.
d) Uma abordagem contingencial utilizada na atualidade.
e) Movimento da Teoria Comportamental.
 atividades de estudo

3. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) para as afirmativas apresentadas a seguir e assi-
nale a alternativa correta:

( ) O aumento do poder de sindicatos de trabalhadores influenciou significativa-

mente a administração de pessoas das empresas.
( ) Com o surgimento da Administração de Recursos Humanos, o gerente de RH
passa a desenvolver funções operacionais e táticas dentro da empresa.
( ) A pressão dos sindicatos a partir da década de 1950 está relacionada às necessi-
dades das empresas em racionalizar e simplificar o trabalho.
( ) As mudanças como downsizing e outsourcing ocorreram por influência da
mudança que originou o departamento de Relações Industriais.
( ) É comum em organizações atuais, gestores de RH que se limitam somente a que
os empregados cumpram as suas tarefas e atividades.
( ) A abordagem de gestão de pessoas nas organizações tem como foco principal
a busca pela melhor maneira de se executar as tarefas.

a) V, V, F, F, V, F
b) F, V, V, F, F, V
c) V, V, V, F, F, V
d) F, V, F, V, V, F
e) V, V, V, V, F, F
 atividades de estudo

4. Estudamos neste tópico algumas características da prática de gestão de pessoas nas

organizações. Considerando essas características estudadas, leia as afirmativas abaixo
e assinale a alternativa correta:

I) Surge para substituir a atuação restrita e operacional do departamento de recur-

sos humanos.
II) Implementa uma nova autoridade aos gerentes dos departamentos para que
possam opinar sobre as decisões burocráticas, como a demissão, por exemplo.
III) O órgão de RH e as suas equipes passam a atuar mais estrategicamente na
organização.
IV) Neste modelo de gestão os funcionários passam a ter mais autonomia e tomam
a maioria das decisões no desenvolvimento de suas atividades.

a) ( ) Somente a afirmativa I está correta.

b) ( ) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
c) ( ) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas.
d) ( ) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
e) ( ) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
 atividades de estudo

5. Sobre a função de staff do órgão de RH nas empresas, leia as afirmativas e assinale

a alternativa correta:

I) A função de staff na estrutura organizacional dá ao órgão de ARH uma nova rou-

pagem que impacta nas práticas de gestão de pessoas.
II) Com esta nova perspectiva, o RH passa a funcionar como ponto de apoio para a
tomada de decisão e formulação de estratégias.
III) Para funcionar bem na função de staff, é indispensável que os gestores de RH
assumam um modelo de gestão mais autocrático e direcionado.
IV) A função de staff, hierarquicamente falando, está subordinada à diretoria, devendo
o órgão que tenha essa função responder diretamente aos diretores.

a) Somente a afirmativa I está correta.

b) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
 atividades de estudo

6. A transição do órgão de RH dentro das empresas leva a um novo contexto denomi-

nado administração estratégica de recursos humanos (AERH). Sobre a AERH, assinale
a alternativa correta:

a) A atuação estratégica do RH, além de ter função de assessoria, permite a partici-

pação na formulação de macrodiretrizes da empresa.
b) Para atuar estrategicamente na estrutura organizacional, o RH acaba por descon-
siderar os resultados alcançados, em função de novo papel.
c) Em um modelo de AERH, o insumo principal é a estrutura física da empresa e o
uso adequado da tecnologia.
d) A AERH representa uma mudança, mas também causa prejuízos para as organi-
zações, gerando uma necessidade de contratação contínua.
e) O foco da AERH está na produtividade, ou seja, produzir melhor no menor tempo
possível.
 atividades de estudo

7. Estudamos que houve uma mudança no papel do gestor de pessoas nas organi-
zações, principalmente sobre a sua forma de atuação. No que diz respeito a esta
atuação do gestor de pessoas nas organizações, leia as afirmativas e assinale a alter-
nativa correta:

I) O gestor de pessoas em uma organização tem um papel de influenciador, sendo

assim, exercer adequadamente a liderança torna-se indispensável.
II) O modelo ideal de liderança para o novo profissional de gestão de pessoas seria
a liderança liberal (laissez-faire), por se mostrar recomendável na atuação direta
com os liderados.
III) O novo profissional da área de gestão de pessoas deve estar preparado e apto a
lidar com mudanças aceleradas no desenvolvimento de suas atividades.
IV) A atuação do gestor de pessoas deve se limitar à execução de atividades práticas
que envolvam os empregados e atendam as suas necessidades.

a) Somente a afirmativa I está correta.

b) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
 atividades de estudo

8. O gestor de pessoas da atualidade enfrenta desafios constantemente que impactam

diretamente sua evolução e atuação dentro das organizações. Considerando essa ne-
cessidade de mudança no perfil do gestor de pessoas, assinale a alternativa correta:

a) Os profissionais de gestão de pessoas são influenciados por elementos da con-

temporaneidade, não contribuindo para a sua atuação as mudanças da área de
RH ao longo dos tempos.
b) Os desafios e oportunidades voltados aos gestores de pessoas advêm também
da globalização, da evolução da tecnologia e de novas perspectivas do mercado
de trabalho e dos novos trabalhadores.
c) Esse novo gestor de pessoas deve estar focado nas mudanças de “hoje”, pois, com
a área de RH, se transforma constantemente, a preocupação como o “amanhã”
acaba por ser perda de tempo.
d) A mudança de um gestor operacional para um gestor estratégico leva a uma
mudança de paradigmas de modelos de gestão de pessoas, mas que não se torna
viável para as organizações pelos altos salários pagos.
e) Diante da visão individualizada do RH das organizações atuais, pede-se uma
atuação cada vez mais padronizada do gestor de pessoas, que passa a focar mais
em tarefas táticas e operacionais.
 resumo

A gestão de pessoas abarca uma série de conceitos que precisam ser compreendidos por estu-
dantes e profissionais da área. A gestão de pessoas não ocorre de maneira isolada nos contextos
organizacionais.

Essa área influencia, mas também é influenciada pelos mais diversos elementos que fazem parte
deste contexto. Os modelos de gestão implementados na empresa, por exemplo, influenciam
diretamente o espaço que a gestão de pessoas detém na estrutura organizacional.

Sendo assim, percebemos que existe um contexto de historicidade que abarca o desenvolvimen-
to da área de gestão de pessoas influenciado pelas teorias organizacionais. Isso quer dizer que o
desenvolvimento do conceito deu-se também em face dos acontecimentos, necessidades, mu-
danças e movimentos ocorridos ao longo dos tempos.

Ademais, a partir do momento em que os indivíduos passam a ser enxergados em sua totalidade
nos contextos organizacionais, eles passam a ter uma natureza complexa que precisa se explorada
e trabalhada pelos gestores de RH. E as transformações não param. As modificações enfrentadas
pela gestão de pessoas, que passa a ter uma função de staff na estrutura organizacional, refle-
tem também um perfil diferenciado de profissionais que ocupam este cargo.

É necessário um profissional com perfil dinâmico, que esteja preparado para mudanças constan-
tes, que tenha boas habilidades de relacionamento, mas que, principalmente, saiba lidar com
contingências. Um profissional que não se prenda a velhos paradigmas e consiga acompanhar
a migração da gestão de pessoas, de um patamar operacional para outro estratégico. A ênfase
sai da administração de pessoal e passa à gestão de talentos.
material complementar

Tempos Modernos
Ano: 1936
Dirigido e estrelado por: Charles Chaplin

Sinopse: o filme conta a história de um operário de uma linha de mon-

tagem que, testando uma “máquina revolucionária” para evitar o horário
de almoço, é levado à loucura pelas atividades repetitivas e monotonia
do seu trabalho.

Comentário: apesar de antigo, o filme é muito utilizado em disciplinas que tratam da evo-
lução das teorias organizacionais para retratar a linha de montagem e falta de atenção e/ou
cuidados com os empregados. O foco estava somente em produzir. Como você consegue
perceber a ligação com o que tratamos na unidade?

Na Web
Para saber um pouco mais sobre a Evolução da Gestão de Pessoas, e as fases que compõem
a trajetória da área, acesse:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=zjimik98x>.
 referências

ALMEIDA, Vanessa Aparecida de. Liderança: O desafio na Gestão de Pessoas. Portal Educação.
Disponível em:<http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11828/lideranca-o-
-desafio-na-gestao-de-pessoas#!6#ixzz38ETsCgD8>. Acesso em: 22 jul. 2014.

ARAUJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010.

ARMSTRONG, M. Armstrong´s handbook of human resource management practice. 11.

ed. London: British Library, 2009.

BARBIERI, U. F. Gestão de Pessoas nas organizações: práticas atuais sobre o RH estratégico.

São Paulo: Atlas, 2012.

BECKER, B. E.; HUSELID, M. A. Strategic Human Resources Management: Where do We Go From

Here?. Journal of Management. v. 32, n. 6, p.898-925, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.

DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimen-

tos. São Paulo: Atlas, 2009.

FRANCA, A. C. L.; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e comportamento organizacional. In: VÁRIOS

AUTORES. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. 14. reimp. São Paulo: Atlas, 2014.

GOLDSMITH, M.; LYONS, L. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.

São Paulo: Saraiva, 2011.
 referências

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2004.

MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F.F.G. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson
Learning, 2005.

SILVESTRIN, Gladinston. A Marcopolo era só uma oficina e virou potência global. Revista Exame
(online). Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/106702/noticias/a-
-viagem-da-marcopolo>. Acesso em: 09 nov. 2014.

VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2011.

 resolução de exercícios

1. c) Taylor defendia a aplicação científica da análise de métodos e técnicas de traba-

lho, a fim de buscar mais eficiência de produção.

2. c) A teoria da Burocracia de Weber.

3. a) V, V, F, F, V, F

4. c) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas.

5. b) Somente as afirmativas I e II estão corretas.

6. a) A atuação estratégica do RH, além de ter função de assessoria, permite a partici-

pação na formulação de macrodiretrizes da empresa.

7. c) Somente as afirmativas I e III estão corretas.

8. b) Os desafios e oportunidades voltados aos gestores de pessoas advêm também

da globalização, da evolução da tecnologia e de novas perspectivas do mercado de
trabalho e dos novos trabalhadores.