Curso de Pós-Graduação Lato Sensu a Distância

COACHING E
LIDERANÇA
Introdução ao Coaching

Autor: Teodomiro Fernandes da Silva

EAD – Educação a Distância

Parceria Universidade Católica Dom Bosco e Portal Educação
 SUMÁRIO

UNIDADE 1 - ASPECTOS GERAIS SOBRE COACHING.......................................... 4

1.1 O que é Coaching? ............................................................................................... 4
1.2 Principais comunidades e escolas de Coaching ................................................... 6
1.3 Breve história do Coaching ................................................................................... 9

UNIDADE 2 - FUNDAMENTOS DO COACHING E SUAS FINALIDADES ......... Erro!

Indicador não definido.3
2.1 Fundamentos e princípios do Coaching ........................................................... 133
2.2 Diferença do Coaching com outras abordagens ............................................... 155
2.3 Para que Coaching? .......................................................................................... 188
2.4 Outros benefícios do Coaching ......................................................................... 222
2.5 Situações que indicam necessidade de coaching ............................................. 233
2.6 Resultados esperados do Coaching .................................................................. 244

UNIDADE 3 - O PROCESSO DE COACHING .......... Erro! Indicador não definido.6

3.1 Alguns tipos de Coaching .................................................................................. 266
3.2 Como funciona o Coaching? ............................................................................... 30
3.3 Fases da abordagem do processo de Coaching ................................................. 31
3.4 O uso de ferramentas no Coaching ..................................................................... 39

UNIDADE 4 - COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS E TENDÊNCIAS DO COACHING

....................................................................................... Erro! Indicador não definido.2
4.1 Competências do profissional coach executivo e seus atributos ....................... 422
4.2 Atributos e Habilidades ........................................................................................ 49
4.3 Tendências atuais do coaching ......................................................................... 511

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INTRODUÇÃO

Você tem em mãos um conjunto de informações que lhe vão dar condições
de conhecer um pouco sobre essa importante metodologia mundialmente utilizada,
tanto nos meios empresariais como nos aspectos de desenvolvimento pessoal e
profissional.
Convidamos você a desvendar essa nova forma de agir, pensar e sentir,
pois, acreditamos que o seu conhecimento, mesmo que ainda em um nível
introdutório, fará uma grande diferença nos meios nos quais convive, seja em
ambiente familiar, pessoal ou profissional.
Neste documento você encontrará uma contextualização do Coaching no
mundo, um pouco de sua história, suas principais comunidades e correntes de
pensamento sobre essa metodologia. Além disso, serão apresentados os termos
mais usuais em Coaching, conceitos, principais autores e estudiosos do assunto.
Quem procura Coaching? Quem precisa de Coaching? Quais são os
benefícios do Coaching? Como funciona? Essas e outras perguntas serão
esclarecidas de uma forma objetiva em uma linguagem compreensível.
Este material e suas respectivas atividades acadêmicas têm por finalidade
introduzir o aluno nas questões gerais sobre Coaching. Tais conhecimentos e
atividades desenvolvidas pelo pós-graduando não implicam na prerrogativa de
exercício profissional de Coach.
Tenha um excelente aproveitamento.
Tedomiro Fernandes

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UNIDADE 1 – ASPECTOS GERAIS SOBRE COACHING

1.1 O que é Coaching?

Essa é uma pergunta que muitos ainda fazem. Vamos apresentar vários
conceitos de especialistas no assunto, como também, por entidades e instituições
próprias de Coaching, como forma de melhor entendimento do assunto.
As definições de Coaching são diversas, tantas quanto o número de
coaches ou de institutos de formação. De todas estas definições, um grande número
é válido para definir o que é Coaching.
Vamos fazer a divisão para conceituar o que é Coaching, inicialmente
conceitos apresentados por instituições internacionais de Coaching e,
posteriormente, as apresentadas por estudiosos e/ou profissionais renomados sobre
o assunto.
O que dizem as instituições e entidades de Coaching?
A definição de Coaching da Federação Internacional de Coaching (ICF),
enfatiza o aspecto profissional e assim se apresenta:
O Coaching Profissional é “relação profissional contínua que ajuda as
pessoas a alcançarem resultados extraordinários em suas vidas, carreiras,
atividades comerciais ou empresas. Através do processo de Coaching, os clientes
aprofundam seu conhecimento, aperfeiçoam seu desempenho e melhoram sua
qualidade de vida”. (ICF, 2012). Para a Global Coaching Community Coaching1
(2013), “Coaching é uma metodologia nova que busca atender as seguintes
necessidades humanas: atingir metas, solucionar problemas e desenvolver novas
habilidades”, e complementa, Coaching é um processo de aprendizagem e
desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais
direcionado à conquista de objetivos e obtenção de resultados planejados que, para
ser compreendido, pode ser comparado.
Já para o Instituo de Estudios Superiores en Coaching (IESEC)2 (2013), o
Coaching “consiste no acompanhamento personalizado de uma pessoa ou um grupo
num processo de desenvolvimento, para definir e atingir as suas metas e objetivos,

1
Consulte: http://www.theglobalcoachingcommunity.com/br/
2
Consulte: http://www.iesec-human.com/portugues/formacion.php

4
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obtendo um alto potencial interno e uma autonomia futura”. A entidade europeia
Organismo Internacional Certificador de Coaches Profesionales (OCC), (2013),
afirma que:
O Coaching é uma relação profissional que consiste na arte de
acompanhar um ou vários coachees durante um processo criativo e
não direcionado, que potencializa a capacidade de
autodesenvolvimento e convida a ação nas áreas propostas pela
pessoa. Mediante o uso de suas competências, o coach leva em
consideração a pessoa em sua totalidade (dimensão emocional,
mental, linguística, corporal, energética, etc.) e sua relação com o
ambiente, para promover nele tanto a reflexão como o incremento de
consciência e a tomada de decisões.

O que dizem autores clássicos?

“Coaching é uma relação de parceria que revela e liberta o potencial das
pessoas, de forma a maximizar o seu desempenho. É ajudá-las a aprender, ao invés
de ensinar algo a elas.” (GALLWEY, 1996).
Outro importante autor e estudioso de Coaching, Whitmore (2010), afirma
que “Coaching é libertar o potencial de uma pessoa para maximizar sua
performance. Não é ensinar, é auxiliar a pessoa a aprender.”
Entretanto, na concepção mais filosófica (WOLK, 2008), afirma que
“Coaching é um caminho de transformação pessoal que começa a partir do desejo
do protagonista ou de certa insatisfação que o impulsiona a uma busca. É nessa
inquietude que encontrará desafios e também aliados. Muitas pessoas fazendo
coaching despertam o melhor de si. O coaching é um convite à mudança, a ser
mudado, a pensar diferente, a revisar nossos modelos.”
Aproveitamos todos esses conceitos e definições para realçar alguns termos
usuais no processo de Coaching. Vamos conhecê-los para que possamos
compreender melhor essa metodologia.
Alguns termos são comuns no processo de Coaching.

Quadro 1 – Termos comuns no Coaching

Coaching Processo de desenvolvimento que o Coach conduz.

Coach Profissional que exerce a profissão ou presta serviço de Coaching.

Coaches Plural de Coach.

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 Coachee Indivíduo que passa pelo processo ou recebe o serviço de Coaching, destacando-
se que é o cliente quem contrata o serviço de Coaching, podendo, às vezes,
coincidir o cliente e o coachee serem a mesma pessoa.

Cliente É quem contrata o Coaching.

Não Facilitar um processo de autoexploração e autoaprendizagem sem transferir

direcionado experiências e nem conhecimentos. O coach não dirige, não guia, não sugere, não
oferece soluções ao coachee.

Competências São as competências estabelecidas pelas escolas, instituições, entidade de

Coaching ou linhas filosóficas utilizadas pelo profissional coach.
(do coach)
Fonte: Elaboração própria

Ser um coach significa ser um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a

expandir suas competências, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado
por seus princípios e valores, enquanto a expressão coaching é utilizada para
designar esse processo de ajuda.
Mais adiante vamos abordar, de forma mais aprofundada, a respeito desse
profissional. E assim, muitas outras definições você encontrará, o importante é
entender a essência do seu significado.

Lembre-se:
Alguns termos comuns nas definições de Coaching: profissional, pessoas,
grupo de pessoas, desenvolvimento, potencial, objetivos, metas, resultados,
desempenho, qualidade, etc.

1.2 Principais comunidades e escolas de Coaching

Abaixo você conhecerá as principais comunidades internacionais de
Coaching. Além disso, são apresentadas algumas comunidades nacionais. É natural
que essas indicações não representam as inúmeras associações, entidades, grupos
de Coaching no mundo, mas lhe dá a ideia de sua grandiosidade e
representatividade.
Veja abaixo algumas das mais importantes comunidades de Coaching no
mundo.

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 Quadro 2 - Exemplos de comunidades e escolas de Coaching

ECA - European Coaching International

Association Coach Federation
www.european-coaching-
. association.de

Global Coaching Community International

www.theglobalcoachingcommu Coaching
nity.com Community

International Association of Metafórum

Coaching-Institutes International
www.metaforum.
com/pt

InCoaching - Instituto CoachVille

Internacional de Coaching. http://www.coach
ville.com/

The European Mentoring and Life Coach

Coaching Council Directory
http://www.lifecoa
ch-
directory.org.uk/
Mastery Coach Exchange

Fonte: Elaboração própria

Assim como em todo ramo do conhecimento existem as escolas de

formação em Coaching com suas respectivas linhas filosóficas de atuação. Em
Coaching, também, figuram as correntes filosóficas. As atuais correntes de Coaching
são:
- Corrente americana
Criada por Thomas Leonard, fundador da International Coach Federation,
da Coach University, (do portal www.coachville.com) e da International Asociation of
Certified Coaches, que formam, ao menos quantitativamente, o maior grupo mundial
de associações de coaches. A corrente americana se destaca pela linha pragmática.
- Corrente europeia
Em grande parte influenciada pelo movimento humanista, nasce no âmbito
esportivo com Tim Gallwey e seu trabalho plasmado em sua obra “O Jogo Interior de

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Tênis” e se estende pela Europa e resto do mundo graças a John Whitmore, com
sua obra “Coaching: o método para melhorar o rendimento nas pessoas”.
- Corrente Sul-americana
Nasce na América do Sul, fruto dos trabalhos de
Fernando Flores, que seriam percorridos e estruturados por
Rafael Echeverría em seu livro “Ontologia del Lenguagem”
dando nome a esta corrente.
“Queremos abrir un cuarto ámbito que resulta
particularmente importante para la disciplina del «coaching
ontológico», con cuyo nacimiento y desarrollo estamos
comprometidos (ECHEVERRIA, 2005).
Fonte: http://migre.me/eTWZi
Posteriormente se expande por todo o mundo em colaboração com Julio
Olalla, ainda que ambos acabam criando suas próprias consultorias de coaching
separados.

Coaching ontológico. O coaching ontológico focaliza a maneira de ser do

cliente, a interação dinâmica que acontece entre a linguagem, as emoções e a
fisiologia do cliente. Oferece particular ênfase em escutar o cliente, observar seus
padrões de linguagem e as emoções expressas na fisiologia. Os princípios de
coaching ontológico são tomados principalmente dos trabalhos de James Flaherty,
Fernando Flores e Rafael Echeverria.
Echeverría e Pizarro (1998), dizem que o Coaching Ontológico é um
processo de aprendizagem. Existem muitas outras escolas de Coaching, que ainda
não alcançaram o volume e a importância das anteriores e que pode ser
interessante levar em conta pelo que trazem em seu enfoque. Veja alguns exemplos:
Coaching Transformacional, Co-Coaching, Coaching Corporal, Coaching Sistêmico,
Coaching Operativo, Coaching Transpessoal ou Espiritual, Coaching Estrutural, etc.

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 Figura 1 - Principais concepções filosóficas do Coaching no mundo
Fonte: Purestock/Latinstock, 2012

Lembre-se: O Coaching é organizado em comunidades e

escolas de formação. Há três principais correntes ou escolas de
Coaching no mundo: a pragmática, a humanista e a ontológica.

1.3 Breve história do Coaching

Uma breve história do Coaching é importante para você ter uma visão
sistêmica desse processo3.
O Coaching moderno tem uma história relativamente curta, mas a essência
Coaching remonta a tempos imemoráveis. Acompanhe, resumidamente, essa
história. Há quem afirma que o primeiro coach conhecido pela humanidade, teria
sido o filósofo grego Sócrates. Sócrates, mais do que ensinar, ajudava os seus
discípulos a aprender.

3
Consulte http://www.criseedinheiro.com/2009/04/os-fundamentos-do-coaching/

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 A conversação de Coaching baseia-se na maiêutica de Sócrates, o qual
ajudava seus alunos a extrair conclusões próprias sobre os diferentes assuntos que
debatiam. Sócrates dizia "Eu não posso ensinar nada, só posso ajudar-lhe a buscar
o conhecimento dentro de você mesmo, o qual é muito melhor que transpassar
minha pouca sabedoria”. Desta forma, facilmente se entende o processo de
coaching como a tarefa de ajudar o cliente a obter respostas para os seus desafios e
a extrair, de si próprio, todo o potencial de desenvolvimento e liderança.
Outros dizem que há uns 600 anos atrás, numa cidade húngara denominada
Kocs, foi construída uma carruagem maior e mais espaçosa que as já existentes, à
qual atribuíram o nome de koczi szerer,
idealizada para proteger seus habitantes das
intempéries regionais ao serem
transportados de um lugar para outro Por
isto, coaching vem de coach, palavra antiga
(HENDRICKSON citado por STERN, 2004,
apud MILARÉ et AL, 2007).

Fonte: http://zancocoaching.blogspot.com.br

Essa palavra, ao longo da história, esteve associada ao transporte e, mais

recentemente, ao esporte. A introdução da palavra ”coach” no desporto remonta a
uma gíria universitária do século XV, utilizada para designar o técnico desportivo,
numa ocasião em que os alunos oriundos da nobreza britânica eram conduzidos por
um cocheiro (“coacher”), em que um especialista treina e desenvolve um atleta ou
uma equipe de atletas para atingir suas metas.
Também é utilizada no sentido de tutorado: alguém que guia os passos de
uma pessoa para que esta tenha sucesso, sustentada em valores e princípios.
O cocheiro não será aquele que decide qual o rumo a ser tomado, mas
antes, aquele que, após a identificação pelo seu cliente (pessoa que é transportada)
sobre a direção que pretende tomar, o leva de forma segura e pelo caminho mais
adequado, aos seus objetivos de viagem.
Há quem diga que o Coaching moderno, tal como o conhecemos na
atualidade, tem suas origens em autores como Gallway ("The inner game of tennis")

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e com aportes importantes de outros autores como Whitmore ou Robbins. Na
atualidade são muitas as escolas de Coaching existentes e cada vez mais os
profissionais se dedicam ao Coaching.
Na década entre 1980 e 1990 o conceito incorpora-se no mundo
empresarial. Sobretudo com a ideia de melhorar as equipes, consecução de
objetivos e metas [...] também entrou com força nos mais altos escalões
empresariais, coaching diretivo ou executivo. A partir dos anos 90 aplicação nos
âmbitos pessoais, passa do coaching executivo ao coaching pessoal ou lifecoaching.

Quadro 3 – Principais influências no desenvolvimento do Coaching

A metodologia do Coaching baseia-se na arte da maiêutica.
Sócrates Não existe o ensinar, e sim o aprender. O conhecimento não está no Coach e
sim no próprio Coachee.
Platão Importância das perguntas para potenciar o diálogo
O homem pode chegar a ser o que deseja. A metodologia básica para
Aristóteles
conseguir é a ação.
Filosofia
O eixo central do Coaching é a existência individual.
Existencialista
O Coaching incorpora conceitos humanistas como consciência, liberdade,
Filosofia
vontade, autorrealização e liberação do potencial. A Psicologia humanista
Humanista
trouxe um grande valor agregado ao Coaching, tal como hoje o conhecemos.
O construtivismo facilitou o trabalho do Coach para ajudar a construir o
Construtivismo conhecimento nos Coachee. O pensamento, a linguagem e a ação são
fundamentais nos processos de Coaching.
Influências do treinamento esportivo. Timothy Gallwey, John Withmore.
”Sempre há um jogo interior em sua mente, não importa o que esteja
Anos 70
acontecendo no jogo exterior. Quão consciente seja deste jogo poderá marcar a
diferença entre o êxito e o fracasso no jogo exterior” (Thimothy Gallwey).
Nasce o Coaching como o conhecemos na atualidade. Thomas Leonard,
Anos 80 – 90 Anthony Robbins. Aparece o Life Coaching, o Coaching Executivo e/o Coaching
Corporativo.

Fonte: Elaboração própria

Lembre-se:
Os fundamentos do Coaching remontam à filosofia grega... mas enquanto
aplicação de maneira mais formal no mundo corporativo e pessoal é recente.

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Exercício 1
1. O indivíduo que passa pelo processo ou recebe o serviço de Coaching
denomina-se:
a) Coachee
b) Coach
c) Treinando
d) Coaching

2. Qual a denominação da corrente filosófica na qual o Coaching sofre maior

influencia do movimento humanista?
a) Americana
b) Asiática
c) Sul-americana
d) Europeia

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UNIDADE 2 – FUNDAMENTOS DO COACHING E SUAS
FINALIDADES

2.1 Fundamentos e princípios do Coaching

Os três princípios básicos do coaching, citados por Whitmore (2010), a

consciência permite-nos chegar onde realmente queremos chegar, a autoconfiança
proporciona-nos o valor e autoestima suficientes para saber que podemos fazê-lo e,
finalmente, a responsabilidade oferece-nos a motivação e perseverança necessárias
para o conseguirmos.
Segundo o Fórum de Coaching Executivo (2008), são seis os princípios do
Coaching executivo. Veja, resumidamente, essas concepções.
Perspectiva Sistêmica: o coaching se desenvolve a partir de uma
perspectiva sistêmica que ajuda o cliente a avaliar a necessidade de
desenvolvimento. Pensando em termos de quadro geral e das questões essenciais,
Coach e Coachee, passam a compreender as possibilidades de curto e longo prazo
e como as partes do contexto se combinam formando um todo. O pensamento
sistêmico também encoraja o coachee a apreciar o impacto da mudança
comportamental.
Orientação para Resultados: o coaching é planejado e executado com foco
em resultados desejados específicos. A manutenção do foco é possível pela
execução das ações entre as sessões de coaching.
Parceria: o alcance de resultados extraordinários no processo de coaching
depende da relação coach-coachee e coachee-coaching, ou seja, coach e cliente
devem se enxergar como parceiros em uma relação estruturada e alicerçada na
confidencialidade e confiança mútuas. O cliente deve enxergar o processo de
coaching com elevado grau de comprometimento.
Competência: o desenvolvimento do processo de coaching requer
profissionais capacitados e experientes.
O cliente se permite estar vulnerável e aberto e é importante que o coach
mantenha um ambiente psicologicamente seguro e respeitoso. Deve existir clareza

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na forma como se apresentam assuntos, informações, metas, tarefas e regras de
confidencialidade e compromissos.
Integridade: ao iniciar um processo de coaching o cliente está depositando
uma significativa confiança no coach.
Quebra de confiança compromete e invalida o processo.
Julgamento: o processo de coaching se constrói com elementos do
contexto do cliente. Qualquer julgamento vindo do coach é próprio deste e resultante
de seu próprio contexto, dessa forma, é imprescindível que o coach se permita a
suspensão do julgamento e procure compreender do ponto de vista de seu cliente.
Veja a Figura a seguir.

Figura 2 – Princípios e fundamentos do Coaching executivo

Fonte: Elaboração própria a partir de Fórum de Coaching Executivo (2008).

Lembre-se:
Os princípios do Coaching relacionam-se com consciência, a
autoconfiança e responsabilidade.

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2.2 Diferença do Coaching com outras abordagens

Há diferença do que é Coaching com outras abordagens. Por isso é

importante esclarecer os conceitos dessas intervenções e para isso vamos recorrer
ao Grupo de Excelência de Coaching, do Conselho Regional de Administração de
São Paulo (GEC/CRA-SP) (2013), e outros autores que apresentam essas
diferenças.
Coaching é uma atividade profissional que se dá num processo
confidencial, estabelecido em uma relação de parceria entre Coach e
cliente, visando o desenvolvimento pessoal e profissional, apoiando e
instigando, com o objetivo de atingir resultados previamente
estabelecidos. GEC/CRA-SP (2013).

2.2.1 Coaching e mentoring

Esse mesmo colegiado, após vários estudos sobre o significado de
mentoring chegou à conclusão que “Mentoring é uma relação orientativa, sistemática
ou não, onde o mentor com base em suas experiências e maturidade (profissional e
pessoal), indica linhas de atuação facilitando, estimulando e acompanhando o
desenvolvimento do indivíduo / cliente”. GEC/CRA-SP
(2013)
A História de Mentor tem início na mitologia
Grega. Surge na Odisseia de Homero, cerca de 800
a.C., Mentor era a companhia de Odysseus, Rei de
Ithaca. Ou seja, Mentor teria que representar a figura do
Pai, do professor, do modelo exemplar, do confidente, do
conselheiro, do incentivador, do encorajador, entre
muitas outras coisas, para o pequeno Telemachus, filho
de Odysseus, para que este se tornasse num justo e
sagaz regente.
Fonte: http://migre.me/eTXfl
Mentoring, para Milaré et al (2007), é um processo no qual o mentee, ou
participante do processo, aprende sobre a cultura da organização onde está
inserido. Um líder sênior mais experiente dessa organização decide ser orientador

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do novo líder ou novo empregado, o qual pode ser apontado como líder de alto
potencial.
O trabalho do mentor continua Milaré et al (2007), é de prepará-lo para
promoção ou para aumentar sua responsabilidade, realizando ajustes finos
referentes às características comportamentais ou desempenho, aumentando sua
exposição às outras áreas da organização, para que outros pares reconheçam essa
promessa de desempenho.
A Mentoria refere-se à figura de um mentor, colocado na articulação entre o
"guia (dar apoio)" e o "condutor (ditar caminhos)", afirma Motter Júnior (2012).

2.2.2 Coaching e Counselling

Da mesma forma, segundo o Grupo de Excelência de Coaching, do

Conselho Regional de Administração de São Paulo - GEC/CRA-SP (2013) tratou do
assunto e afirma que Counselling “trata-se de uma atividade na qual um conselheiro
compromete-se a prestar suporte direto e pessoal a outro indivíduo, tendo em vista
uma necessidade específica”. Há o entendimento que conselheiro é um especialista
na área do aconselhamento.
Por sua vez, o counselling, para Milaré et al (2007), é um tipo de
aconselhamento para a orientação de problemas. É uma fonte de consulta e
recomendações. Geralmente, o conselheiro é respeitado pela quantidade e
qualidade das informações que detém. O contato é pontual. Um empregado pode
procurar seu líder solicitando um conselho ou perguntando como resolver um
problema.
O líder ouve e dá sugestões. “Counselling trata-se, portanto, de uma
atividade na qual um conselheiro compromete-se a prestar suporte direto e pessoal
a outro indivíduo, tendo em vista uma necessidade específica”. (MILARÉ, 2007).
Para Grupo de Excelência de Coaching, do Conselho Regional de
Administração de São Paulo (GEC/CRA-SP), (2013), existe uma correlação entre as
três metodologias coaching, mentoring ou mentor e counselling ou conselheiro.
Um Coach pode, no processo de Coaching, mudar de papéis para Mentor
e/ou Conselheiro, sempre que julgar necessário frente às necessidades identificadas
no cliente, visando seu desenvolvimento profissional.

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 A especificidade do coaching de executivos, em relação ao mentoring e
counselling, é, portanto, ser focada na melhoria do desempenho em busca do
desenvolvimento de novas competências, levando à satisfação profissional e
pessoal, sendo seu ponto de início o desejo (ou necessidade) de mudança para
atingir suas metas.

2.2.3 Coaching e terapia

Kampa-Kokesch e Anderson (2001), citados por Milaré et al (2007), apontam

a existência, também, de um debate sobre a comparação de coaching de executivos
com terapia. Algumas considerações sobre o assunto indicam que o coaching de
executivos pode acontecer no local de trabalho e com a intenção de melhorar suas
habilidades interpessoais e o desempenho de sua organização.
O Coaching difere da Terapia e da Psicoterapia no foco e na forma da
prestação de serviços. O foco é restrito, mais em terapia, além de possibilitar
reuniões com outras pessoas, uso do telefone e e-mail como forma de contato,
formas estas não vistas normalmente em terapias. As sessões de coaching podem
durar de minutos a horas, e a terapia tipicamente ocorre entre 45 e 50 minutos.
Também diferentemente da psicoterapia, os dados são coletados de muitas origens,
inclusive do próprio executivo, de seus superiores, de seus pares, de seus
subordinados e de membros de família (MILARÉ, 2007). Terapia, em resumo, trata
predominantemente da investigação das causas das ações. Geralmente o foco é no
passado.

2.2.4 Coaching e consultoria

O Coaching difere da Consultoria organizacional ou de gestão, na medida

em que focaliza o líder, individual e de equipe, enfatiza a ação orientada ao invés da
abordagem experiencial e centra-se sobre habilidades mais aparentes.
- Consultoria: o consultor é contratado para solucionar problemas e fornecer
informações específicas sobre uma determinada questão.
- Treinamento: é um processo de aprendizagem focado no fazer, em
executar algo específico.

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 Quadro 4 - O Coaching e outras abordagens
PAPEL DIMENSÃO CAMPO
GURU Transcendência e Sabedoria
espiritualidade
LIDER & COACH Empowerment (resultados e (Desempenho, ética e
realização) relações)
MENTOR Ideias, conceitos e projetos Conhecimento
CONSELHEIRO Consultas e dados Informação

Fonte: Elaboração própria a partir de Marques (2011)

Lembre-se:
O Coaching não pode ser confundido com mentoring, Counselling, terapia,
consultoria, treinamento.

2.3 Para que Coaching?

Apresentamos a seguir argumentos que respondem a pergunta: Por que

empresas contratam um Coach? Veja algumas respostas que podem facilitar esse
tipo de entendimento.
- Para aprender a gerir equipes e os conflitos que se produzem na
organização.
- Para melhorar o rendimento e potencializar a execução de um projeto. Para
aprender a motivar, motivar-se, formular objetivos e planos de ação adequados.
Para fluir as mudanças de cultura de um setor.
- Para aprender a comunicar-se de forma efetiva e produtiva. Para trabalhar
qualquer área de melhoria na organização e otimizar os resultados.
Numa pesquisa realizada pela Harvard Business School foi constatado que,
para superar uma empresa que ocupa o primeiro lugar no seu segmento e tem como
base o desenvolvimento das pessoas, são necessários 7 anos.
Se a mesma empresa que ocupa uma liderança pautada no preço dos seus
produtos, em apenas 60 dias ela pode ser superada.
Nesse sentido, se a empresa está nessa colocação pela propaganda e
publicidade, em 1 ano ela pode ser superada. Conclui-se, portanto, que o poder de

18
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estar na liderança é imensamente maior quando a organização está alicerçada no
desenvolvimento das pessoas. O Gráfico abaixo mostra o poder de se investir nas
pessoas.

Gráfico 1 - Ameaças às vantagens competitivas

Fonte: Montgomery, C.A. Harvard Business School (2000)

Veja, também, alguns resultados de alguns estudos científicos realizados por

especialistas estudiosos sobre o assunto.
Em 2009 A Revista Harvard Business Review4, apresentou estudo de
Kauffman et al (2009), com a seguinte questão: "As companhias e executivos obtêm
valor dos seus coaches”?
Você poderá consultar e encontrar outros benefícios do Coaching.
A recente pesquisa de Harvard na indústria encontrou que a popularidade e
aceitação do coaching como ferramenta de liderança continuam crescendo mesmo
no atual escasso ambiente de negócios.
A pesquisa concluiu que clientes continuam recorrendo ao profissional
coach, porque o coaching funciona. A pesquisa também constatou que mais de 48%
das companhias agora usam coaching para desenvolver Alta Performance em
capacidades de liderança. Foi detectado que a taxa média por hora do coaching é
de 500 dólares (de, no mínimo, 200 a, no máximo, 3.500 dólares) e o típico trabalho
de um coaching varia de 7 a 12 meses.

4
http://setemarescoaching.com.br/tesouros/110-noticias-e-novidades-do-mundo-do-coaching.html

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 Dr. Brian Underhill, segundo Fastcompany (2012), em um grande estudo e
pesquisa detectou que o Coaching agora está presente nos maiores níveis da
organização, refletindo um explosivo crescimento. 43% dos "CEOs" e 71% do grupo
de executivos seniors de categoria superior relataram que tiveram experiência com
Coaching. 63% das organizações contatadas disseram planejar, desenvolver o uso
do Coaching nos próximos 5 anos.
O mais revelador, é que 92% dos líderes que fizeram coaching disseram que
planejam fazê-lo de novo. Todos os indicadores fornecem uma forte recomendação
do Coaching, afirma o autor.
Veja os resultados comprovados pelo Behavioral Coaching Institute (EUA)
em relação ao aumento do desempenho em diversas áreas das empresas que
utilizaram o processo de coching, segundo Zago (2012).

Gráfico 2 – Benefícios do Coaching

Fonte: www.adrianezago.com.br (2012)

2.3.1 Executivos indicam melhoria significativa com Coaching.

Uma pesquisa realizada por Milaré (2008), com 10 executivos que passaram
pelo processo de Coaching aponta que 100% aperfeiçoaram a capacidade de ouvir,
80% melhoraram a flexibilidade, 80% aprenderam a aceitar melhor as mudanças e
70% evoluíram a capacidade de se relacionar.

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 O coaching pretende apoiar e desenvolver a performance e o crescimento
profissional do indivíduo. Visa fortalecer uma habilidade específica e tem data para
começar e terminar utilizando-se de uma metodologia estruturada no processo. A
organização precisa acompanhar o trabalho do profissional coach, para que ele seja
completo.
Em outro estudo Milaré (2010), afirma “que 90% dos executivos que
participaram de programa de coaching melhoraram na avaliação dos recursos
relacionados com o setor produtividade. Ela diz que 70% evoluíram positivamente na
capacidade de relacionar-se e 80% melhoraram em relação à prontidão para
mudanças.”
Apesar de todos os executivos declararem que estavam de prontidão para as
mudanças, isto apenas foi confirmado com 20%.
Na pesquisa realizada por Milaré (2010), metade dos executivos apresentou
perfil específico: ação voltada apenas ao resultado, forte ansiedade em sua
obtenção e baixa competência de liderança. No todo, os executivos apontaram a
falta de feedback e de reconhecimento por parte dos superiores como causas dos
déficits de desempenho.
O coaching proporciona, além do que se estabelece como meta do
programa, o aumento da autoconfiança, clareza das expectativas de desempenho e
aquisição de flexibilidade. MILARÉ (2010).

2.3.2 Estudo aponta alto ROI em Coaching

Um estudo mostra que a média do retorno de investimento em trabalhos de
Executive Coaching é de 5.7, apresentando melhoria significativa nos resultados da
organização como: aumento nos lucros de 22% e melhoria na satisfação dos clientes
em 39%. Manchester Inc. (2001)
Estudos realizados por Anderson (2001), mostram que o retorno do
investimento do coaching é alto para as empresas. Executivos que passaram pelo
processo de coaching classificaram o retorno quantitativo em 6 vezes o valor do
investimento. Algumas melhorias apontadas como resultado do coaching:

a) Melhor relacionamento de trabalho com subordinados 77%

b) Melhor relacionamento com chefe 71%
c) Melhor relacionamento com pares 63%

21
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 d) Aumento do nível de satisfação com o trabalho 61%
e) Aumento de comprometimento com a empresa 44%.

Lembre-se:
Existem muitas pesquisas e estudos científicos que asseguram e
justificam a aplicação da metodologia e seus resultados para pessoas e
organizações.

2.4 Outros benefícios do Coaching

Os benefícios resultantes da aplicação do coaching são muitos. Vamos fazer

algumas citações de que possam ilustrar essa afirmação.
Para a International Coach Federation, “[…] o Coachee aumenta seu
conhecimento, aumenta seu rendimento, melhora sua qualidade de vida […]”
Segundo pesquisa com empresas feita pela revista Fortune 500 e a
Consultoria MetrixGlobal, (veja em www.coachfederation.org), “[...] O Coaching
produz um retorno sobre o investimento” (ROI) de 529%.
“[...] Incluindo os benefícios financeiros derivados da retenção de pessoal o
ROI cresce a 788% [...]”
“[...] a produtividade aumenta 60% [...] e a qualidade do trabalho, 40%[...]”
“[...] os benefícios intangíveis para a empresa foram maior satisfação dos
empregados 53%, e maior satisfação dos clientes 53% [...]”
“[…] entre 25% e 40% das empresas Fortune 500 usam Coaching executivo
e empresarial […]” ( www.coachfederation.org).
The Hay Group, Consultora Internacional en Recursos Humanos afirma que
“[…] entre 25% e 40% das empresas Fortune 500 usam Coaching executivo e
empresarial […]”
Aplicações do coaching - melhoria do desempenho funcional;
desenvolvimento de competências e habilidades; aprendizado e obtenção de
conhecimento; aplicabilidade do conhecimento; diagnóstico e resolução de

22
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problemas; criatividade e inovação no trabalho. Foco na aprendizagem, em uma
abordagem educacional e pedagógica, auxiliando as pessoas a aprender.
O Coaching é um instrumento bastante forte para papéis de liderança nos
dias atuais. A média gerência torna-se preparada e responsável pelo cumprimento
da missão, visão e direção estratégica da organização.
- Outros benefícios - exige um nível baixo de supervisão; utiliza o tempo de
maneira eficaz; assume um alto nível de responsabilidade; demonstra um alto nível
de energia; promove iniciativa compartilhada; necessita de pouca direção; é um
processo eficaz – mantém a alta gerência e os outros níveis bem conectados; tem
alto potencial para mobilidade de carreira; demonstra alto nível de competências em
muitas das expectativas corporativas; trabalha bem as equipes; atua no nível de
conhecimentos e habilidades necessárias para o desenvolvimento das atividades.
É a forma mais eficaz de criação de sucessores nas organizações.

2.5 Situações que indicam necessidade de coaching

Situações que indicam a necessidade de utilização do Coaching podem ser

identificadas, tanto no ambiente corporativo como em situações pessoais, tais como,
fases de transição na vida; estagiários e trainees; que não têm visão da
organização; visão distorcida dos projetos; grandes transformações e reduções no
quadro de pessoal; etc.
O “Coaching Executivo” nas organizações pode ser implantado de várias
formas, incluindo:
a) Alinhamento com plano estratégico da empresa, priorizando em
desenvolvimento de liderança.
b) Através de um nível de liderança nomeado
c) Por departamento
d) Individual, trabalhando caso a caso.

- Em situações pessoais ou individuais - pessoas que não sabem lidar com

a informação; que esquecem as coisas; que são perfeccionistas; muito trabalho,
cansaço e insatisfação; carreira estacionada; pouca valorização e reconhecimento
profissional; transferências; promoções; desligamentos ou movimentações
significativas que afetaram sua vida profissional.

23
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 - Situações em que pessoas normalmente buscam Coaching - quando
desejam alavancar alguma ideia; quando desejam empreender novas estratégias de
negócios e quando desejam redirecionar suas carreiras profissionais.

Lembre-se:
As necessidades para o uso de Coaching são muitas, mas,
principalmente relacionadas com as necessidades humanas em suas
dimensões pessoal e profissional.

2.6 Resultados esperados do Coaching

No âmbito do Coaching corporativo e de negócios, veja alguns resultados

que podem ser alcançados com a aplicação do Coaching:
- atingir os objetivos (resultados) do negócio;
- melhorar a performance da liderança e das equipes;
- melhorar o relacionamento com os stakeholders, externa e internamente;
- incrementar alterações no estilo de liderança que impactem positivamente
na cultura e no alinhamento organizacional;
- criar abordagem estratégica mais ampla da missão e do negócio;
fortalecimento da autonomia, criatividade e compromisso com os resultados globais
da empresa.
Veja a tabela a seguir com especificações por áreas.

Quadro 5 - Resultados esperados do Coaching por área

ÁREA BENEFÍCIOS
Aumento do nível de conquista, performance, felicidade e
Felicidade e plenitude.
prosperidade
Aumento de realização e satisfação pessoal e profissional.
Aumento do equilíbrio e harmonia interior.
Qualidade de vida
Melhoria na qualidade de vida.
Saúde e
Melhor uso qualitativo do tempo.
diminuição de
stress Equilíbrio entre as áreas pessoal, profissional e
relacionamentos.

24
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 Aumento da congruência interna e externa.
Diminuição do stress e preocupação desnecessária.
Aumento de disposição, energia e saúde.
Melhoria nos relacionamentos e na comunicação.
Relacionamento
Melhor entendimento e aceitação das outras pessoas.
e comunicação
Resolução de conflitos, dúvidas e problemas.
Aumento da autopercepção e autoconhecimento.
Autoconhecimento Melhoria na autoestima e confiança.
e emoções Aumento de responsabilização pela mudança, e autoliderança.
Melhoria no controle das emoções.
Melhoria nos focos, planejamento e administração do tempo.
Alinhamento de missão, valores e crenças.
Planejamento e
Aumento da percepção, criatividade e intuição.
habilidades
Melhoria no processo de aprendizado e melhoria contínua.
Aumento da flexibilidade e adaptabilidade às mudanças.
Fonte: IBC (2011)

Além disso, o Coachig estimula a criação de ambiente propício a mudanças,

novas tecnologias e processos; potencializa os recursos pessoais favoráveis ao
exercício do papel gerencial; estimula a criação de modelo de gestão consonante
com as políticas e estratégias da organização; absorção de conceitos e técnicas
contemporâneas de liderança e gestão; desenvolvimento de habilidades e
competências gerenciais; subsídios à construção da matriz de capacitação da
equipe gerencial; incremento da motivação; democratização do conhecimento;
redução do estresse provocado pelos desafios dos líderes; estímulo à superação de
conflitos; aumento de produtividade e melhoria do clima organizacional.

Exercício 2

Qual a abordagem que trata predominantemente da investigação das causas

das ações, que tem geralmente o foco no passado?
a) Mentoria
b) Terapia
c) Counselling
d) Coaching

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UNIDADE 3 – O PROCESSO DE COACHING

3.1 Alguns tipos de Coaching

Quanto à tipologia no coaching há duas grandes divisões. A primeira é o

Coaching pessoal ou individual quando uma
pessoa física procura a ajuda profissional
por iniciativa própria, para realizar mudanças
que promovam seu autodesenvolvimento.
Aqui também são contempladas questões de
ordem profissional. A outra grande divisão é
o Coaching Corporativo quando é a pessoa
jurídica quem contrata a ajuda profissional
Fonte: www.latinstock.com.br

para atender um ou mais executivos, para promover mudanças pessoais que sejam
convertidas em resultados positivos para a organização e para o envolvido (MILARÉ,
2010). Ou seja, mesmo que haja questões pessoais, individuais, haverá sempre um
foco empresarial, os objetivos e as estratégias empresariais estarão sendo
consideradas.
As diferentes tipologias de Coaching abaixo estarão levando em
consideração essas duas grandes divisões. Veja alguns exemplos de coaching
pessoal:

3.1.1 Coaching de vida

O coaching pessoal ou coaching de vida, para Fórum de Coaching Executivo
(2008), ajuda os indivíduos a ganhar consciência sobre e esclarecer suas metas e
prioridades pessoais, a entender melhor seus pensamentos, sentimentos e opções,
e fazer as ações apropriadas para mudar suas vidas, alcançar suas metas e
sentirem-se mais realizados.

Um coach de vida lida com todos os aspectos da vida do cliente, sejam

pessoais ou profissionais, na saúde ou nos relacionamentos. Muitas vezes os

26
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coaches de vida ajudarão um cliente no seu trabalho, porque o seu trabalho é uma
parte importante da sua vida, mas não se concentram só no trabalho.
Por sua vez o Coaching de Carreira ajuda os indivíduos a identificar o que
eles querem e precisam de suas carreiras, e então tomar decisões e fazer as ações
necessárias para alcançar seus objetivos de carreira mantendo o equilíbrio com as
outras partes de suas vidas. (Fórum de Coaching Executivo, 2008).

3.1.2 Coaching para esportes

Todos os atletas que competem profissionalmente têm um técnico (coach
em inglês), normalmente um jogador veterano que teve sucesso na sua época que
conhece o jogo, estimula o jogador e aprimora suas técnicas no esporte que
escolhe.
Coaching de Desempenho
Os coaches de desempenho ajudam funcionários, de todos os níveis, a
compreender melhor os requisitos de seus empregos, as competências necessárias
para atender estes requisitos, quaisquer lacunas em seu desempenho atual, e
oportunidades para melhorar o desempenho. Os coaches então trabalham com os
funcionários, seus chefes, e outras pessoas no local de trabalho para ajudar os
funcionários a preencher as lacunas de desempenho e desenvolver planos para
continuar o desenvolvimento profissional. (Fórum de Coaching Executivo, 2008).

3.1.3 Outros tipos de Coaching

- Spiritual Life Coaching – direcionado à Espiritualidade.
- Quality Life Coaching - busca harmonia e Qualidade de Vida pessoal e nos
relacionamentos.
- Decision Coaching - voltado à fase pré-vestibular, após graduação formal e
Transição de Carreira.
- Coaching de Bem-Estar (Wellness coaching)
- Coaching de Relacionamento (Relationship Coaching)
- Coaching Empreendedor (Entrepreneur Coaching)
- Riqueza e Coaching Financeiro (Wealth and Financial Coaching)
- Coaching Pais (Parent Coaching)
- Coaching Espiritual (Spiritual Coaching)

27
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 - Coaching de Propósito de Vida (Life Purpose Coaching)
- Coaching de Carreira (Career Coaching)
- Coaching Criatividade (Creativity Coaching)

- Alguns exemplos de coaching corporativo

- Coaching de equipe - Muitos coaches são especialistas em aplicar o

coaching em equipes de negócios. Estes coaches ajudam as equipes a alcançarem
o seu melhor desempenho, apoiando-as para que trabalhem fácil e eficientemente.
- Coaching executivo (Corporate Coaching) - para os executivos de alto
nível que querem melhorar sua liderança e tomada estratégica de decisões. Um
executivo de alto nível, apoiado por um coach, conseguirá definir melhor suas metas
estratégicas e tomará melhores decisões, o que terá um efeito muito positivo na
empresa, podendo significar milhões de reais em lucro extra. O retorno do
investimento feito no coaching executivo pode ser formidável. O coaching executivo,
preconizado pelo Fórum de Coaching Executivo (2008), é um processo de
desenvolvimento de líderes, vivencial e individualizado, que expande a capacidade
do líder em alcançar metas organizacionais de curto e longo prazos. É conduzido
através de interações de um a um, orientado a partir de dados que vêm de múltiplas
perspectivas, e baseado na confiança e respeito mútuos. A organização, um
executivo, e o coach executivo trabalham em parceria para alcançarem o máximo
impacto.
- Coaching de negócios - Os coaches de negócios fazem sessões de
coaching com as pessoas no seu ambiente de trabalho para aprimorar aspectos
profissionais. Normalmente, eles trabalham com gerentes dentro da empresa e
também com as equipes. O Coaching é um prosseguimento crucial ao treinamento
de negócios. Muitos treinamentos não causam os resultados benéficos esperados
por causa da falta de apoio às pessoas no seu ambiente de trabalho depois dos
treinamentos.
- Coaching de Equipe - Um ou mais coaches de equipe trabalham com o
líder e os membros de uma equipe para estabelecer sua missão, visão e estratégia
de equipe, e as regras de engajamento de uns com os outros. O líder e os membros
da equipe podem fazer coaching individual para facilitar as reuniões e outras

28
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interações da equipe, desenvolver a eficiência do grupo enquanto equipe de alto-
desempenho e alcançar metas da equipe. (Fórum de Coaching Executivo, 2008).
- Coaching de Grupos - Os coaches de grupos trabalham com indivíduos
em grupos. O foco pode abranger uma gama que vai desde o desenvolvimento de
liderança ao desenvolvimento de carreira, do gerenciamento de estresse à formação
de equipes. O coaching de grupo combina os benefícios do coaching individual com
os recursos do grupo. Os indivíduos aprendem uns com os outros e com as
interações que acontecem dentro do contexto do grupo, (Fórum de Coaching
Executivo, 2008).
.

Figura 3 - Tipos de Coaching

Fonte: Elaboração própria, 2011.

Lembre-se:
A grande divisão é o Coaching pessoal e o corporativo. Mas, são incontáveis
os tipos de Coaching e seus desdobramentos.

29
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3.2 Como funciona o Coaching?

O Coaching é um processo, é uma aliança entre Coachee e Coach para

levar a ação e conseguir objetivos.

Figura 4 – Processo de coaching

Fonte: Elaboração própria, 2011.

O Coaching é uma conversa. O processo de Coaching é uma série de

conversas, mas não é uma conversação
qualquer, é a conversa que faz o Coachee
vencer os seus obstáculos.
Em cada sessão o Coachee
escolhe o tema da conversa, o Coach
escuta e contribui com perguntas
poderosas sempre conduzindo ao foco no
objetivo estabelecido.
Fonte: Arquivo pessoal
As sessões de coaching ocorrerão nos dias e horários já acordados com
cada cliente, decorrerão num local neutro e tranquilo, em espaços físicos não
associados ao cliente, os quais serão escolhidos por ambos, por telefone ou e-mail,
através de contato do coach antes de cada sessão;
Implicam a responsabilização do cliente pelo preenchimento de um relatório
final, reflexivo.
Veja um exemplo de passos de um processo de Coaching Executivo.
1) Planejamento / Contratação
2) Assessment (feedback 360 graus; outras ferramentas de assessment; entrevistas
com os stakeholders chave)

30
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 3) Plano de Ação do Desenvolvimento
4) Coaching contínuo
5) Reassessment (reavaliação) e Mensuração

3.3 Fases da abordagem do processo de Coaching

Um modelo muito conhecido para o entendimento do processo de coaching

é o utilizado por Whitmore (2009), denominado de GROW. Veja o esquema que
fizemos para você entender melhor como funciona.
Guia para um processo de Coaching (WITHMORE, 2010):
G R O W
Goal (metas): o que Reality (realidade): Options (opções) Will (querer): (What/When/Whom)
você quer? exploração da situação estratégias, alternativas ou O que será feito, Quando, Por
atual. cursos de ação. Quem e o Desejo de fazê-lo
O que está acontecendo O que você poderia fazer? O que você vai fazer?
agora?

O autor sugere um conjunto de perguntas poderosas para desenvolver o

processo de Coaching.

GOAL: (metas) o que você quer?

 Qual o assunto que você quer trabalhar?



Que tipo de resultado você quer alcançar?
Qual é a sua meta relacionada a este assunto? Qual o tempo para isso?
Quais os passos intermediários e quando eles irão acontecer?
G
REALIDADE: o que está acontecendo agora?
 Qual é sua preocupação sobre essa situação e em que medida?



A quem mais afeta este assunto, além de você?
Quem conhece seu desejo de fazer alguma coisa sobre isso?
Qual é o grau de controle que você pessoalmente tem sobre esse
resultado?
R
 Quem mais tem controle e em que grau?
 Que ações ou atitudes você já tomou a respeito até agora?
 O que lhe impediu de fazer mais?
 Que obstáculos você terá que enfrentar pelo caminho?
 Existe algum obstáculo interno ou resistência pessoal sua para tomar essas ações?

31
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  Que recursos você já tem? Habilidades, tempo, entusiasmo, dinheiro, apoio, etc.?
 Que outros recursos você necessita? Onde você irá obtê-los?
Qual é realmente o problema aqui, o ponto central, essencial da questão?

OPÇÕES: o que você poderia fazer?

 Quais são as diferentes maneiras pelas quais você poderia lidar com esse


assunto?
Faça uma lista de todas as alternativas, pequenas ou grandes, completas
ou parciais.
O
 O que mais você poderia fazer?
 O que você faria se tivesse mais tempo, orçamento maior ou se você fosse o chefe?
 O que você faria se você pudesse começar do zero?
 Quais são as vantagens e as desvantagens de cada uma dessas alternativas?
 Qual o levaria ao melhor resultado?
 Quais destas soluções lhe atraem mais, ou você sente que seria melhor para você?
 Qual daria a você maior satisfação?

WILL (querer): o que você vai fazer?

 Qual opção, ou opções, você escolhe?




Em que medida ela atende a todos os seus objetivos?
Quando precisamente você vai começar e terminar cada estágio de ação?

O que poderá impedi-lo de seguir esses passos ou atingir suas metas?

W
 Que resistência pessoal, se há alguma, você tem para seguir os passos fixados?
 O que você vai fazer para eliminar estes fatores externos e internos?
 Quem necessitará saber de seu plano?
 Que apoio você necessita e de quem?
 O que você vai fazer para obter esse apoio e quando?
 O que eu posso fazer para apoiá-lo?
 Numa escala de 1 a 10 quais seus comprometimentos em seguir as ações combinadas?
 O que lhe impede que seja 10?
 O que você poderia fazer para levar seu comprometimento próximo a 10?
 Há algo mais que você queira falar ou terminamos?

Diretrizes processuais para a Prática Profissional

Já o Fórum de Coaching Executivo (2008), estabeleceu diretrizes que
fornecem uma ajuda processual para todos os parceiros do processo de coaching.

32
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Elas definem os componentes do coaching. A seguir estão apresentadas essas sete
diretrizes com base naquele Fórum.
1. Gerenciamento da Confidencialidade
Ocorre quando o executivo e outros membros da organização devem ser
capazes de se abrir e compartilhar informações com o coach e uns com os outros
sem temer que as informações sejam passadas adiante inapropriadamente ou sem
seu consentimento. Você já deve ter entendido que devido ao fato de que cada
situação de coaching é singular, é importante que todas as partes desenvolvam um
acordo de confidencialidade formal e por escrito, antes que o trabalho de coaching
se inicie. Nesse acordo especificam-se quais informações serão compartilhadas e
quais não serão, em quais circunstâncias, com quem, e como, é o que se chama
gestão da confiabilidade.
É claro que o acordo ajuda todos os parceiros de coaching a permanecerem
sensíveis à questão da confidencialidade a partir do ponto de vista uns dos outros.
Os parceiros de coaching deveriam se comunicar com os outros membros da
parceria antes de compartilhar quaisquer informações com qualquer pessoa que não
faça parte da parceria.
2. Atividades pré-coaching
Veja que algumas atividades podem determinar a priori se o trabalho de
coaching é apropriado, podem ajudar a selecionar o coach mais apropriado, e a
preparar ambos, o coach e o executivo, para o processo. Esse importante conjunto
de atividades de bastidores, geralmente conduzido pelo RH, inclui levantamento,
seleção e orientação de coaches, inclui consultar os executivos sobre quais são
suas necessidades, fazer a combinação entre coach e executivo, e estabelecer os
padrões para a prática.
A intenção dessas atividades pré-coaching é assegurar a melhor experiência
e os melhores resultados possíveis para o executivo e a organização.

3. Contratação
Outra importante diretriz para a prática do coaching é o contrato, cujo
propósito é assegurar resultados produtivos, esclarecer papéis, prevenir mal-
entendidos, estabelecer metas de aprendizagem, e definir práticas comerciais e
interpessoais.

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 Existem três componentes principais na contratação, preconizado pelo
Fórum de Coaching Executivo (2008):
- o Contrato de Aprendizagem,
- os Contratos Comercial/Legal/Financeiro, e
- o Contrato Pessoal entre o executivo e o coach.
4. Avaliação
A fase de avaliação do coaching executivo fornece tanto ao coach como ao
executivo, informações importantes sobre as quais basear um plano de ação de
desenvolvimento. A avaliação é feita sob medida, levando-se em consideração as
necessidades do executivo e as normas e cultura da organização. O coach pode
selecionar entre uma ampla variedade de instrumentos de avaliação, incluindo
indicadores de personalidade, aprendizagem, interesse e estilo de liderança.
Observar o executivo em ação em seu contexto usual de trabalho fornece dados de
avaliação, assim como entrevistá-lo, entrevistar seus colegas, seus subordinados
diretos, diretor e outros depositários. Em alguns casos, o coach administra uma
avaliação de 360 graus formal.
Há ocasiões em que o executivo e sua organização escolhem não iniciar um
processo completo de coaching executivo. Às vezes, ao invés de fazer um processo
completo de coaching, o executivo participa na avaliação de feedback/planejamento
de desenvolvimento. Esse processo pode ser apropriado para colher dados, receber
feedback, e criar um plano de desenvolvimento. Com frequência é conduzido sem
que haja uma parceria de coaching executivo conforme é recomendado neste
Manual. Sem essa parceria, entretanto, pode ser difícil para o executivo realizar
mudanças em si mesmo ou no sistema.
Quando a avaliação e o plano de desenvolvimento foram feitos em separado
e o coaching é acrescentado depois desse fato, talvez seja necessário incluir outras
pessoas em um processo adicional de coleta de dados, revisão e estabelecimento
de meta. Quando a avaliação e o planejamento são feitos sem uma fase formal de
coaching, algum processo de coaching deveria acompanhar a apresentação e
revisão dos resultados. Isso ajuda o executivo não apenas a compreender os dados
e suas implicações, mas também a fazer uso das informações para aumentar a
autoconsciência e para identificar as áreas de desenvolvimento com o maior
potencial de sucesso.

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 Além de avaliar o executivo, também é útil avaliar a equipe e a organização
com a qual e dentro da qual o executivo trabalha. Tais avaliações adicionais são
uma parte importante da perspectiva sistêmica do coaching executivo. Ao
compreender a equipe e o ambiente organizacional, o executivo e o seu coach
podem determinar melhor o que mudar e como realizar essa mudança.
Avaliações adicionais incluem variáveis tais como cultura organizacional,
comunicação da equipe, confiança organizacional, qualidade, satisfação dos
funcionários, eficiência, e lucratividade. Esses fatores sistêmicos podem indicar
como a organização funciona, os resultados alcançados, ou parâmetros
prognósticos de chances de sucesso. Eles podem ser avaliados através de
observação direta, de questionários, de grupos de discussão, de entrevistas
individuais e outros métodos. Com frequência, os dados coletados no sistema
organizacional constituem algo útil de se compartilhar com outras pessoas além do
executivo. Se uma avaliação mais ampla for considerada, a parceria de coaching
precisa decidir de antemão como lidar com os dados, e incluir essas decisões no
contrato de aprendizagem.
5. Estabelecimento de Metas
O coaching executivo é movido por metas específicas acordadas entre todos
os membros da parceria de coaching. Essas metas têm o foco nas realizações e
mudanças que o executivo pode estabelecer como alvo, tanto para ele mesmo como
para sua organização. Metas iniciais são estabelecidas no começo do processo de
coaching e são revisadas ou refinadas na medida em que o coaching prossegue.
Baseando-se no período de tempo em que essas metas deveriam ser alcançadas,
se dentro de semanas, meses, ou em um período mais longo de tempo, as metas
podem ser divididas em alvos de curto, médio ou longo prazo.
As metas se baseiam em dados válidos e confiáveis que exemplificam como
o executivo deveria aprender novas habilidades, mudar seu comportamento,
trabalhar nas prioridades organizacionais, ou alcançar resultados comerciais
específicos. Após um período de tempo determinado, o progresso é medido em
relação às metas, e estas vão sendo adaptadas de acordo com as capacidades do
executivo, que estão mudando e as prioridades da organização, que por sua vez
estão evoluindo. A realização das metas é medida tanto quantitativamente como
qualitativamente.

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 6. Coaching
A qualidade do relacionamento de coaching é um elemento-chave para o
sucesso. O coach cria um ambiente seguro no qual o executivo possa se sentir
confortável em assumir os riscos necessários para aprender e se desenvolver.
Selecionando de uma ampla base de conhecimento e de um repertório sólido de
ferramentas de aprendizagem, o coach oferece orientação e atividades que ajudam
o executivo a alcançar suas metas de aprendizagem. Através de conversas
investiga-se a atual situação de trabalho do executivo no intuito de encontrar
oportunidades de “aprendizagem de laboratório” práticas e orientadas para os
negócios.
A atividade prática do coaching é baseada nos princípios da aprendizagem
de adultos: consciência, ação e reflexão. Utilizando dados colhidos da fase do
processo de avaliação, o coach engaja o executivo em discussões e atividades
projetadas para:
- aumentar a autoconsciência sobre as implicações de comportamentos
típicos
- aprender habilidades, construir competências, mudar comportamentos e
alcançar resultados
- refletir sobre maneiras de desenvolver e refinar habilidades e
comportamentos.
As ferramentas e atividades de aprendizagem podem incluir, mas não estão
limitadas a conversa intencional, ensaios e role-plays, gravações em vídeo,
questionar e confrontar ao mesmo tempo em que se dá apoio, leituras relevantes,
análise e planejamento do trabalho e planejamento estratégico.
Após a avaliação estar completa e as metas terem sido estabelecidas,
formas adicionais de coaching, ou de desenvolvimento além do coaching executivo,
podem ser necessárias como parte da aprendizagem do executivo. Esses tipos de
atividades de coaching e de desenvolvimento incluem entre outras, coaching de
carreira, treinamento em desenvolvimento de gerência, coaching pessoal,
treinamento em técnicas de apresentação, coaching sobre como se vestir para o
sucesso, consultoria de desenvolvimento organizacional, reengenharia de processos
e coaching em vídeo.

36
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 Quando o coach tem experiência nessas áreas e elas entram no escopo do
contrato de aprendizagem, o coach pode fornecer a assistência diretamente. Se o
coach não for qualificado, ou coaching adicional estiver além do escopo do contrato
de aprendizagem, outros arranjos são feitos. O coach pode fazer os
encaminhamentos apropriados, ou trabalhar com outros membros da organização
para obter a ajuda adicional.
7. Transição para o Desenvolvimento de Longo Prazo
Ao completar as sessões de coaching, o executivo e seu coach dão os
passos que forem necessários para assegurar que o executivo seja capaz de
continuar o seu desenvolvimento. A aplicação dos resultados do coaching dentro do
contexto do desenvolvimento de longo prazo do executivo é uma parte importante
desse processo.
Geralmente isso inclui a preparação conjunta de um plano de
desenvolvimento de longo prazo identificando áreas de foco e passos de ação
futuros. O coach também pode recomendar uma gama de recursos internos e
externos que sejam relevantes para as necessidades de desenvolvimento de longo
prazo do executivo.
Na maioria dos casos, a transição inclui entregar um plano de
desenvolvimento para o diretor do executivo, ou outro depositário que concorde em
monitorar o progresso futuro em parceria com o executivo. O coach, o executivo e o
outro depositário devem incorporar ao plano de longo prazo uma revisão regular do
progresso em direção aos objetivos ou reavaliação de metas. Um processo de
coaching executivo bem sucedido atua como catalisador para o desenvolvimento de
longo prazo do executivo.

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 Figura 5 - Processo de coaching
Fonte: Fórum de Coaching Executivo (2008)

Veja alguns passos que evidenciam o processo de Coaching.

Face a face ou entrevista por telefone, skype, verifique se o destino é
adequado para processos de coaching se não precisa de direção ou outros
processos.
Sessão exploratória, realizada a primeira sessão experimental, onde clientes
podem verificar se o processo de Coaching é o que eles querem, verifique se o
Coach é competente.
Assinatura de contrato de serviços e confidencialidade; todos os processos
são acordados e negociados pelas duas partes e estritamente confidenciais,
submetendo-se os códigos de ética.
Iniciação e desenvolvimento do processo de coaching: os processos são
bastante flexíveis. Garante-se aos clientes total liberdade para contratar, suspender
ou cancelar o processo de coaching. Além disso, todo o processo tem
acompanhamento individualizado para o cliente estar atento e estar presente em
todas as sessões.
Os relatórios finais: se o cliente pede e é acordado previamente com as
partes interessadas, os processos incluem relatórios completos de tudo o que foi

38
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planejado e executado, respeitando em todos os momentos de privacidade e
confidencialidade da mesma.

Lembre-se:
O processo de coaching dá-se através de sessões planejadas ao longo de
um determinado período ocorrendo de várias formas. Somente profissionais
preparados com treinamentos específicos utilizam-se dessas ferramentas.

3.4 O uso de ferramentas no Coaching

A ferramenta não pode definir o Coach; ele é que define a ferramenta.

Existem, no entanto, diversas ferramentas de suporte à atividade de Coaching.
Sendo a ferramenta um utensílio de trabalho, a mesma deve ser cuidadosamente
selecionada pelo Coach, em função de cada situação específica (CATALÃO, 2011).
O resultado decorre, também, da perícia do profissional de Coaching, na
utilização de cada ferramenta.

Veja algumas ferramentas para a aplicação do Coaching.

1 A importância das perguntas 20 Avaliação de preferência 36 Crenças e sonhos

2 O processo de perguntar
3 Análise estratégica swot
4 Dez auxiliares linguísticos
5 Cadastro do cliente
6 Feedback 360º externo
7 Histórico de sessões
8 Levantando seus valores
9 Missão & visão
10 Propósito e missão definindo
sua missão de vida
11 Visão
12 Quem eu quero me tornar
13 Perfil de personalidade
14 Resultados esperados: o
que você espera do
coaching?
cerebral
21 Caminho de ação
22 Feedback 360º projetivo
23 Identificando a fase da vida:
qual o momento da vida do
seu coachee?
24 Matriz de estado desejado
25 Montando sua autobiografia
26 Orientação para resultados -
plano de ação 5W2H
construa um planejamento
baseado no roteiro abaixo
27 Perguntas abertas (visão de
futuro, foco, recursos
presentes e plano de ação)
28 Registro e plano de sessão
37 Quais são suas crenças e
sonhos?
38 Formatando os objetivos:
formulário para formatar
metas e objetivos
39 Identificando os valores: o
que realmente é importante
para você
40 Matriz de gestão da
mudança
41 Múltiplas inteligências
42 Perdas e ganhos: fatores
motivadores, sabotadores,
ganhos e perdas
43 Perguntas para obter
reflexão

39
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15 Roda da vida - avaliação de
satisfação
16 As 24 forças de caráter
agrupadas em 6 virtudes
principais segundo a
psicologia positiva
17 Roda dos elementos
essenciais do coaching
18 A primeira sessão: questões
para iniciar um processo de
coaching
19 As perguntas são as
respostas (perguntas
poderosas)
29 A roda da abundância
30 Roda de atuação &
competência dos coaches
31 Rota de ação
32 Você está pronto para iniciar
o processo de coaching?
33 Análise do campo de força
Adaptado de Kurt Lewin -
“teoria dos campos”
34 Autoapresentação/introdução
rápida
35 Avaliação dos benefícios do
coaching
44 Relatório de procedimento e
resultados
45 Roda da inteligência
emocional baseado no
trabalho de Daniel Goleman
46 Roda das competências
mensurando suas
habilidades profissionais
47 Roda dos níveis
neurológicos de
aprendizagem e mudanças
por Robert Dilts e Bernd
Isert, Adaptado por José
Roberto Marques
48 Teste do sistema
representacional

Fonte: Adaptado a partir de Marques (2010)

Perguntas constituem importantes ferramentas no processo de Coaching.

Veja a classificação de perguntas e alguns exemplos de perguntas
poderosas. Fonte: www.latinstock.com.br

Classificação de alguns tipos de perguntas:

 O QUE: para especificar. O que você pensa
sobre isso? O que você quer?
 QUANDO: definir tempo, prazo. Quando isto
irá acontecer? Quando você vai iniciar a
tarefa?
 COMO: para definir processo, meios.
Como isso é possível? Como você pode fazer
diferente?
 QUANTO: para mensuração. Quanto você
se compromete a realizar a tarefa? (escala).
Quanto você pode ganhar com isso?
 QUAL: para gerar possibilidades, opções.

40
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 Quais os recursos que você possui? Qual a pergunta que eu poderia lhe
fazer agora que realmente faria diferença?

Veja mais este exemplo:

Perguntas para definição de resultados esperados: Quais são seus objetivos
de vida que você gostaria de realizar? O que você deseja melhorar, mudar ou
conquistar?

Exercício 3

Em um processo de Coaching, assinale qual a melhor sequência de perguntas

que é comumente utilizada? Assinale uma única alternativa.

a) O que será feito? O que você quer? O que está acontecendo agora? O que você
poderia fazer?
b) O que está acontecendo agora? O que você quer? O que você poderia fazer? O
que será feito?
c) O que está acontecendo agora? O que você poderia fazer? O que será feito? O
que você quer?
d) O que você quer? O que está acontecendo agora? O que você poderia fazer? O
que será feito?

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UNIDADE 4 – COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS E TENDÊNCIAS DO
COACHING

4.1 Competências do profissional coach executivo e seus atributos

Em função do direcionamento deste curso estamos enfatizando o Coaching
executivo em alguns aspectos, como este. Em geral as comunidades de coaching
procuraM definir as competências do profissional Coach em função de seus valores,
sua concepção filosófica de atuação com a metodologia Coaching. Vamos
apresentar sobre o assunto o que a ICF defende como 11 Competências Centrais
para o Coaching profissional.
De acordo com a International Coaching Fedaration5 (ICF), as onze
competências principais em coaching foram desenvolvidas para possibilitar maior
compreensão sobre as habilidades e abordagens usadas atualmente na profissão de
coaching.
Essas competências são usadas como fundamento para o processo de
exame para o Credenciamento à ICF. As principais competências foram agrupadas,
de acordo com a proximidade entre elas, em quatro grupos, logicamente baseados
no modo com o qual se vê, mais comumente, as competências de cada grupo. Os
agrupamentos e as competências individuais não têm peso – elas não representam
qualquer tipo de prioridade, são, apenas, fundamentais ou muito importantes para
qualquer coach competente.
A seguir apresentamos as onze competências prescritas pela International
Coach Federation – ICF distribuídas dentro de quatro grandes grupos ou dimensões.

A. Estabelecendo os fundamentos
1. Cumprindo as diretrizes éticas e padrões profissionais
2. Estabelecendo o acordo de coaching
B. Co-criando o relacionamento
3. Estabelecendo confiança e intimidade com o cliente
4. Presença em coaching
C. Comunicando-se de maneira efetiva
5
Disponível em: <http://www.coachfederation.org/portuguese/index.cfm/p/sobre-a-icf-/competencias-
principais-da-icf>. Acesso em agosto, 2012.

42
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 5. Escuta ativa
6. Questionamento instigante
7. Comunicação direta
D. Facilitando o aprendizado e resultados
8. Criando conscientização
9. Desenvolvendo ações
10. Planejamento e definição de metas
11. Gestão de progresso e responsabilização

Grupo A: Estabelecendo os fundamentos

1º. Cumprindo Diretrizes Éticas e Padrões Profissionais – A compreensão
da ética e dos padrões em coaching e a habilidade de aplicá-los apropriadamente
em todas as situações de coaching.
Compreender e demonstrar em seus próprios comportamentos os Padrões de
Conduta ICF (veja a lista, na Parte III do Código de Ética da ICF).
Compreender e seguir todas as Diretrizes Éticas ICF (ver a lista).
Expressar claramente as distinções entre coaching, consultoria, psicoterapia e
outras profissões de apoio.
Consultar o cliente sobre a necessidade de outro profissional de apoio,
sabendo quando isto é necessário e dos recursos disponíveis.

2º. Estabelecendo o Acordo de Coaching

É a habilidade de compreender o que é necessário na interação específica de
coaching e a chegar a um acordo com o novo cliente sobre o processo e
relacionamento de coaching.
Compreender e discutir de maneira eficaz com o cliente as diretrizes e os
parâmetros específicos do relacionamento de coaching (isto é, logística, taxas,
programação, inclusão de outras pessoas caso isto seja adequado).
Chegar a um acordo sobre o que é e o que não é apropriado em um
relacionamento, o que está e o que não está sendo oferecido, e sobre as
responsabilidades do cliente e do coach.
Determinar se existe uma correspondência entre o seu método de coaching e
as necessidades do cliente em potencial.

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 Grupo B: Co-criando o relacionamento
3ª Estabelecendo Confiança e Intimidade com o Cliente - É a habilidade
de criar um ambiente seguro, de apoio que produza respeito e confiança mútuos
continuamente.
Mostrar preocupação genuína pelo bem-estar e futuro do cliente.
Demonstrar continuamente integridade, honestidade e sinceridade.
Estabelecer acordos claros e manter promessas.
Demonstrar respeito pelas percepções, pelo estilo de aprendizagem e pela
maneira de ser do cliente.
Fornecer apoio contínuo e encorajar novos comportamentos e ações,
incluindo aqueles que envolvam riscos e medos do fracasso.
Pedir permissão ao cliente para trabalhar áreas novas, sensíveis.

4ª Presença em Coaching - Refere-se à habilidade de ser totalmente

consciente e criar um relacionamento espontâneo com o cliente, empregando um
estilo aberto, flexível e confiante.
Estar presente e ser flexível durante o processo de coaching, conforme o
momento.
Usar a sua própria intuição e confiar no conhecimento interior da pessoa –
deixar que as coisas aconteçam de maneira natural.
Estar aberto para o desconhecido e para lidar com riscos.
Ver muitas formas de trabalhar com o cliente, e escolher no momento o que é
mais eficaz.
Usar o humor de maneira eficaz para criar leveza e energia.
Trocar de perspectiva com confiança e fazer experiências com novas
possibilidades para a sua própria ação.
Demonstrar segurança ao trabalhar com emoções fortes, poder se
autocontrolar e não ser dominado ou complicar-se pelas emoções do cliente.

Grupo C: Comunicando-se de maneira efetiva

5ª Escuta Ativa - Diz respeito à habilidade de focar-se completamente no que
o cliente está dizendo e no que ele não está dizendo, entender o significado do que

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é dito no contexto dos desejos do cliente, e dar apoio para que o cliente se
expresse.
Estar presente para o cliente e para a agenda do cliente, e não na agenda do
coach para o cliente.
Ouvir as preocupações, metas, valores e crenças do cliente sobre o que é e
sobre o que não é possível.
Distinguir entre as palavras, o tom de voz e a linguagem do corpo.
Resumir, parafrasear, repetir, devolver o que o cliente falou para garantir
clareza e entendimento.
Encorajar, aceitar, explorar e reforçar a expressão de sentimentos,
percepções, preocupações, crenças, sugestões, etc. por parte do cliente.
Integrar e construir a partir das ideias e sugestões do cliente.
“Fundamentar” ou compreender a essência da comunicação do cliente e
ajudá-lo a chegar diretamente ao ponto ao invés de envolver-se em longas histórias
descritivas.
Permitir que o cliente expresse ou “clareie” a situação sem o julgamento ou
sem se prender para mover-se adiante para novas etapas.
6ª Questionamento Instigante - Está relacionada com a habilidade de fazer
perguntas que revelem as informações necessárias para o benefício máximo do
relacionamento de coaching e para o cliente.
Perguntar questões que reflitam a escuta e compreensão ativa da perspectiva
do cliente.
Perguntar questões que evoquem a descoberta, o insight, compromisso ou
ação (por exemplo, aquelas que desafiem os pressupostos do cliente).
Perguntar questões abertas que criem maior clareza, possibilidades ou novos
aprendizados.
Perguntar questões que façam o cliente se mover em direção ao que ele
deseja, e não questões que façam o cliente justificar ou olhar para trás.
7ª Comunicação Direta - É a habilidade de comunicar-se com eficácia
durante as sessões de coaching, e de usar linguagem que tenha o maior impacto
positivo possível no cliente.
Ser claro, articulado e direto ao compartilhar e fornecer feedback.

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 Recompor e articular para ajudar o cliente a compreender de outras
perspectivas o que ele/ela quer ou está incerto sobre.
Afirmar claramente os objetivos, a agenda de encontros, o propósito e as
técnicas ou exercícios de coaching.
Utilizar linguagem apropriada e respeitosa com o cliente (por exemplo, não
machista, não racista, não técnica, sem jargões).
Usar metáforas ou analogias para ajudar a ilustrar um ponto ou criar imagens
verbais.

Grupo D: Facilitando o aprendizado e resultados

8ª Criando Conscientização - Refere-se à habilidade de integrar e avaliar
com precisão as múltiplas fontes de informação, e fazer interpretações que ajudam o
cliente a se conscientizar e a partir disto atingir os resultados estabelecidos.
Ir além do que é dito ao avaliar as preocupações do cliente, não se deixar
levar pela descrição do cliente.
Investigar para maior compreensão, conscientização e clareza.
Identificar para o cliente as suas preocupações subjacentes, formas típicas e
fixas de perceber a si mesmo e o mundo, diferenças entre os fatos e a interpretação,
disparidades entre pensamentos, sentimentos e ações.
Ajudar o cliente a descobrir novos pensamentos, crenças, percepções,
emoções estados de espírito, etc. para si mesmo, que reforcem as habilidades de
realizar ações e alcançar o que é importante para eles.
Comunicar perspectivas mais amplas aos clientes e inspirar o compromisso
de mudar os seus pontos de vista e encontrar novas possibilidades para ação.
Ajudar os clientes a verem os diferentes fatores inter-relacionados que os
afetam e os seus comportamentos (por exemplo, pensamentos, emoções, aspectos
corporais, contexto).
Expressar insights para os clientes de maneira que eles sejam úteis e
significativos para o cliente.
Identificar grandes pontos fortes e grandes áreas para aprendizado e
crescimento, e o que é mais importante para tratar durante o coaching.

46
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 Pedir para que o cliente faça a distinção entre assuntos triviais e significativos,
comportamentos situacionais e recorrentes, quando for detectada uma separação
entre o que está sendo dito e o que está sendo feito.
9ª Desenvolver Ações - É a habilidade de criar, com o cliente, oportunidades
para o aprendizado contínuo durante o coaching e em situações do trabalho/da vida,
e praticar novas ações que irão levar de maneira mais eficaz aos resultados
estabelecidos no coaching.
Procurar ideias (fazer “Brainstorms”) e ajudar o cliente a definir ações que irão
permitir que ele se manifeste, pratique e aprofunde novos aprendizados.
Ajudar o cliente a focar-se e explorar sistematicamente preocupações e
oportunidades específicas que sejam centrais às metas estabelecidas de coaching.
Envolver o cliente para que ele explore ideias e soluções alternativas, para
avaliar opções e tomar decisões relacionadas.
Promover experiências ativas e autodescoberta, quando o cliente aplicar o
que foi discutido e aprendido durante as sessões imediatamente, após no seu
trabalho ou no seu contexto de vida.
Comemorar sucessos do cliente e capacidades de crescimento futuro.
Desafiar os pressupostos e perspectivas do cliente para provocar novas
ideias e encontrar novas possibilidades para ação.
Defender ou levar adiante pontos de vista que sejam coerentes com as metas
do cliente e, sem ficar preso, envolver o cliente de modo a considerá-los.
Contribuir para a tomada de iniciativas por parte do cliente durante a sessão
de coaching, fornecendo apoio imediato.
Encorajar esforços e desafios, mas também um ritmo confortável de
aprendizado.
10ª Planejamento e Definição de Metas - Diz respeito à habilidade de
desenvolver e manter um plano de coaching eficaz com o cliente.
Consolidar a informação coletada, estabelecer um plano de coaching e
desenvolver metas com o cliente que tratem de preocupações e grandes áreas para
aprendizado e desenvolvimento.
Criar um plano com resultados que sejam possíveis de alcançar, medir e
específicos e tenham prazos de cumprimento.

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 Fazer ajustes nos planos, conforme permitido pelo processo de coaching e
pelas mudanças na situação.
Ajudar o cliente a identificar e ter acesso a diferentes recursos para
aprendizagem (por exemplo, livros, outros profissionais).
Identificar e estabelecer como alvo primeiros sucessos que sejam importantes
para o cliente.
11ª Gestão de Progresso e Responsabilização - Concernente à habilidade
de manter a atenção no que é importante para o cliente e de deixar com ele a
responsabilidade de realizar a ação.
Requisitar claramente do cliente ações que o movam adiante em direção às
metas estabelecidas por ele.
Demonstrar acompanhamento perguntando ao cliente sobre estas ações com
as quais ele se comprometeu durante as sessões anteriores.
Reconhecer o cliente pelo que ele fez, não fez, aprendeu ou conscientizou-se
desde as sessões anteriores de coaching.
Preparar, organizar e rever de maneira eficaz com o cliente as informações
obtidas durante as sessões.
Manter a continuidade entre as sessões com o cliente, concentrando a
atenção no plano e nos resultados do coaching, nos cursos de ação estabelecidos e
nos tópicos para as próximas sessões.
Focar no plano de coaching, mas também estar aberto a comportamentos e
ações de ajuste baseados no processo de coaching e mudanças de direção durante
as sessões.
Ser capaz de mover-se para trás e adiante entre o objetivo em direção ao
qual o cliente está voltado, definindo um contexto para o que está sendo discutido e
onde o cliente deseja chegar.
Promover a autodisciplina do cliente e mantê-lo responsabilizado pelo que ele
diz que vai fazer, pelos resultados de uma ação que ele pretende realizar, por um
plano específico com prazos relacionados.
Desenvolver a habilidade do cliente de tomar decisões, tratar de
preocupações chave e desenvolver a si mesmo (para ter feedback, para determinar
prioridades e definir o ritmo de aprendizagem, para refletir e aprender com as
experiências).

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 Confrontar de maneira positiva o cliente com o fato de que ele/ela não
realizou as ações estabelecidas.

Figura 6 - Principais competências do Coach profissional para a ICF

Fonte: Adaptado de International Coach Federation – ICF (2012)

4.2 Atributos e Habilidades

Vários atributos e habilidades subjacentes facilitam o desempenho das

Tarefas de Coaching segundo o Fórum de Coaching Executivo (2008). Um indivíduo
que demonstre as nove categorias de atributos seguintes provavelmente será mais
eficiente como coach executivo:

 Autoconfiança Madura;
 Energia Positiva;
 Assertividade;
 Sensibilidade Interpessoal;
 Abertura e Flexibilidade;
 Orientação em direção a Metas;

49
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  Parceria e Influência;
 Aprendizagem e Desenvolvimento Contínuos e
 Integridade.

Um coach executivo eficiente pode continuar a desenvolver estes atributos e

habilidades como resultado das demandas e oportunidades do papel de coach.

Estes atributos facilitam pessoas e organizações a contratarem um

profissional Coach.

Figura 7- Atributos e habilidades do coach executivo

Fonte: Adaptado de International Coach Federation – ICF (2012)

Lembre-se:
Ao contratar um Coach profissional, toda pessoa ou organização deve estar
atenta aos seus princípios, valores, suas competências e atributos pessoais
e profissionais.

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4.3 Tendências atuais do coaching
As tendências mais recentes do Coaching, segundo o Fórum de Coaching
Executivo (2008), é que o mesmo vem se tornando intensamente interessado em
estabelecer credenciais e padrões, ou seja, ao se contratar um profissional coach, os
clientes verificarão cada vez mais as sua credenciais. Cada vez mais os
consumidores estão bem esclarecidos, informados, os acordos de coaching
acontecem de forma mais sistematizada e o processo passou a ser mais bem
transparente e organizado.
Cada vez mais, afirma o Fórum de Coaching Executivo (2008), é comum
verificar que o coaching vem associado aos programas de desenvolvimento de
liderança e é apresentado como um elemento-chave nos processos de transição de
liderança. O campo está amadurecendo como profissão, e padrões estão
começando a ganhar corpo. Programas acadêmicos independentes dentro de
universidades estão se tornando comum nas escolas de graduação em todo o
mundo, e as pessoas que atuam na área se apresentam, e às suas especialidades,
como parte de uma profissão com demandas singulares.
Neste sentido muitas organizações, entidades, associações e comunidades
em geral, de coaching têm contribuído para o desenvolvimento dessa prática.
Exemplo disso em relação à necessidade de pesquisa sobre questões-chaves do
coaching é que a Foundation of Coaching patrocinou a Conferência Internacional de
Pesquisa sobre Coaching na Universidade de Harvard em setembro de 2008. Foram
identificadas mais de 100 questões de pesquisa, com recomendações de como elas
deveriam ser estudadas (Fórum de Coaching Executivo, 2008).
O relatório Sherpa Coaching (2011), citado por Motter Junior (2012), resumiu
algumas projeções futuristas para a área: (a) a demanda por Coaching executivo
está em ascensão; (b) a grande maioria dos profissionais de negócios vê o valor do
Coaching como muito alto; (c) a credibilidade de Coaching aumenta a cada ano; (d)
o Coaching é usado crescentemente no desenvolvimento de Liderança, em oposição
a resolução de problemas; (e) o processo personalizado e presencial está em
ascensão e; (f) as organizações cada vez mais só contratam coach executivo com
certificação reconhecida (pelas pesquisas é "muito importante" ou "absolutamente
essencial").

51
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 Fazendo considerações sobre as tendências futuras, o Fórum de Coaching
Executivo (2008), afirma que o coaching é aceito como uma ferramenta de
desenvolvimento de liderança viável e impactante. É provável que o coaching cresça
na medida em que a geração pós-guerra amadureça e novos líderes precisem tomar
seu lugar e definir o que é liderança na nova ordem dos negócios. Assim como
haverá um aumento de demanda para atender às necessidades dos líderes
emergentes, a quantidade de executivos e profissionais de desenvolvimento
semiaposentados crescerá.
O mercado amadurecerá ainda mais, afirma o Fórum de Coaching Executivo
(2008), tendo clientes que procurem credenciais mais sólidas do coach, estruturas
de preço mais simples, procedimentos de contratação, mais gerais, e protocolos
para gerenciar as intervenções de coaching. Haverá menos coaches independentes
e mais empresas oferecendo coaching, na medida em que os consumidores queiram
empresas que forneçam vários serviços, e a presença de uma terceira parte para
supervisionar as atividades do coach junto aos clientes.
Haverá distinção maior entre coaching executivo e coaching de vida, pois,
aumentará as barreiras para a entrada de coaches executivos, e criará uma
definição mais clara entre coaches que trabalham em empresas e sistemas
comerciais, e aqueles que fazem coaching de vida e de carreira no âmbito individual.
Surgirão mais redes de contatos entre os coaches, que utilizarão suas conexões
com ex-colegas de graduação em formações de coaching, e com pessoas com
quem trabalharam junto nos sistemas, de forma que a colaboração e o compartilhar
de indicações e oportunidades se tornem mais prováveis.
Para o Fórum de Coaching Executivo (2008), tudo isso se refere à
consolidação do campo. Haverá, dentro das empresas, coaches internos em maior
número e melhor treinados, um aumento no coaching entre colegas, sessões de
coaching em grupo, e mais coaching virtual ou através de audio/vídeo conferência.
Haverá maior motivação para treinar e avaliar gestores de linha em relação às suas
habilidades de coaching também. Todos estes fatores diminuirão os preços e farão
com que o coaching se torne mais frequente nas organizações.
Algumas questões têm sido desafiantes desde o início do coaching
executivo, tais como:

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 a ) Como medir a eficiência de uma intervenção individual de coaching, ou
de um programa completo?
b ) Como estabelecer parâmetros, definíveis, que se possa comparar, para
o sucesso?
c ) Como combinar coaches e executivos?
d ) Onde estabelecer as linhas da confidencialidade?
e ) Como atender as necessidades do indivíduo e da organização se elas
estiverem em conflito?
f ) O que é química coach/cliente e até que ponto ela exerce um papel no
sucesso?

Estas e outras questões precisam ser mais bem exploradas, como parte do
processo de tornar o coaching executivo uma rota ainda mais interessante no que se
refere à melhoria de desempenho. Será excitante observar e participar da próxima
fase de crescimento e amadurecimento do campo.
Coaching enfrenta desafios e oportunidades, bem como grande
responsabilidade. Cresceu de um processo inicial associado ao Coaching pessoal
para voltar-se a um trabalho com grupos e equipes, passando de indústria caseira a
profissão. Poderá agora se tornar uma força global para servir a sociedade em
grande escala e na linha de frente? Que coaches terão a competência de construir
exatamente o que é mais necessário, ou seja, a responsabilidade individual e a
coletiva, essenciais na sobrevivência da vida real tal como a conhecemos? (AMA,
2008; BONNET, 2008; BRESSER, 2011; HERBIG & CORBETT, 2011; SOON HAN,
MD YUSOF, ISMAIL, & CHOON AUN, 2012; WASYLYSHYN, 2008; WHITMORE,
2009, citados por MOTTER JUNIOR, 2012).

Pergunte-se:
Qual a sua opinião em relação ao futuro do Coaching? É uma moda? Uma
invenção passageira? Isso não vai dar certo no Brasil?

53
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Exercício 4

O questionamento instigante é uma das onze competências do profissional

coach prescrita pela International Coach Federation – ICF. Essa competência
faz parte de qual das dimensões ou grandes grupos de competências?

a) Estabelecendo os fundamentos.
b) Co-criando o relacionamento.
c) Comunicando-se de maneira efetiva.
d) Facilitando o aprendizado e resultados.

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