Tarea 7 – Entrega en semana 8

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS

Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se

le pide en cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información

más actualizada y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea de

una fuente confiable.

INVESTIGUE:

Cuáles son las dificultades que enfrenta la empresa durante la ejecución de la

estrategia y cuáles son las mejores estrategias para superarlas.

¿Por qué las empresas fracasan en la ejecución de la estrategia?

Es frecuente ver las empresas fracasando en la ejecución de la estrategia. Según un estudio

realizado por el Project Management Institute (PMI) en alianza con la unidad de

inteligencia de la revista The Economist, en 2013, 587 ejecutivos globales senior fueron

entrevistados y el 88% de ellos dijo que es importante entregar resultados basados en el

plan estratégico. No obstante, los mismos ejecutivos reconocieron que en los tres años

anteriores a la investigación, 44% de los planes estratégicos delineados por ellos no fueron

exitosos. ¿Por qué sucede eso?

Las organizaciones suelen dedicar grandes esfuerzos a la planificación estratégica. Pero de

poco servirá si no se ejecuta. Algunas pautas para evitar que la estrategia quede guardada

en el cajón...

Mucho se ha debatido respecto a los desvíos en los resultados de las estrategias

corporativas. En algunos casos, se debe a defectos en el diseño. En la mayoría, sin

embargo, los desvíos son causados por problemas en la ejecución.

Es clave entender dónde se encuentran las principales fallas para mitigarlas a tiempo y

construir planes eficientes. Veamos, a continuación, algunos de los obstáculos más

comunes a la hora de ejecutar una estrategia.

Estructuras organizacionales en forma de silos:

Normalmente, los pedidos y los acuerdos suelen ser aceptados dentro de cada área y no

entre cada una de ellas. Todos aquellos realizados entre áreas muchas veces pueden ser

vistos como luchas de poder, creando desconfianza en los stakeholders involucrados.

Algunas soluciones:

- Realizar un seguimiento transparente y compartido de cada uno de los pedidos

realizados, y de los acuerdos efectuados entre dos o más áreas.

- Capacitar a los colaboradores para realizar y cumplir con las peticiones, y gestionar

correctamente su cadena de acuerdos.

 - Unificar los pedidos y acuerdos públicamente en una misión general compartida y

acordada por todos.

Bajo compromiso entre los colaboradores

Con frecuencia, la estrategia corporativa no tiene una conexión directa con las actividades

o tareas bajo la responsabilidad de los colaboradores. A su vez, éstos sienten que no pueden

renegociar los pedidos de sus superiores y acaban comprometiéndose más de lo que

deberían.

- Una posible solución es comunicar claramente la estrategia y asegurarse de que

todos los miembros de la organización entiendan cómo sus tareas cotidianas

contribuyen a ella. Cada colaborador debería tener suficiente autoridad para

rechazar o renegociar pedidos que atenten contra la eficiencia operativa de cada

área.

Falta de agilidad

Los jefes suelen ser lentos a la hora de capturar las oportunidades emergentes, ya que su

foco está puesto en cumplir con los objetivos acordados en sus evaluaciones.

Los colaboradores no deberían ser evaluados únicamente por los resultados obtenidos, sino

también por su capacidad para capturar nuevas oportunidades.

 Algunas prácticas para este fin pueden ser:

Otorgar el empowerment necesario a los decisores para que puedan capturar oportunidades

emergentes. Por ejemplo, es importante incentivar a los colaboradores para que anticipen

discontinuidades en el ambiente del negocio, amenazas y oportunidades en la cadena de

valor de la empresa y movimientos de la competencia. Para esto, es clave contar con las

capacidades adecuadas para poder analizar el valor de cada oportunidad que se presente,

permitiendo así priorizarlas según su impacto y facilidad de implementación en la

organización.

Definir un modelo de delegación e ir ajustándolo a lo largo del tiempo, a través del diálogo

y la renegociación de los acuerdos, en función de los cambios en las prioridades

estratégicas de la compañía.

Falta de confianza en el management

Cuando hay falta de confianza en los directivos, clientes, inversores y otros stakeholders se

suelen poner en práctica engorrosos mecanismos de control y seguimiento que obstaculizan

la ejecución de la estrategia.

Para sortear estas barreras, se pueden generar acuerdos públicamente con los

stakeholders, convocando a terceros para que auditen el status del delivery. Es posible

comenzar por una serie de acuerdos pequeños, pero de alto impacto, para construir

confianza entre las partes involucradas.

 Status quo

A menudo los altos directivos diseñan estrategias innovadoras, pero la compañía continúa

desempeñándose con sus mecanismos habituales.

Es importante reconocer que todo cambio en la estrategia requiere una nueva serie de

acuerdos entre las partes involucradas. Una vez generados los acuerdos para hacer frente a

la nueva estrategia, debemos asignar los roles de cliente y proveedor donde sean necesarios.

En definitiva, diseñar una estrategia ganadora es sólo el primer paso. Para que la promesa

se concrete, también se necesita eficacia en la ejecución. Si fallamos en la implementación,

difícilmente podamos alcanzar los objetivos organizacionales propuestos detrás de esa

estrategia. Para esto, debemos contar con los mecanismos de control necesarios que

aseguren el cumplimiento de cada una de las etapas críticas a lo largo de dicho proceso.
 CONCLUSIONES

Una acción vital es realizar un análisis de la situación actual para que la ejecución estratégica

en nuestra empresa sea un éxito y podamos evitar que fracasemos durante la fase de

implementación.

Es muy importante conocer el punto de vista de los colaboradores para poder manejar las

objeciones o resistencia al cambio de la mejor manera, logrando que es falta de voluntad se

convierta en apoyo durante todas las etapas todo el proceso de la ejecución.

 RECOMENDACIONES

Se recomienda el alineamiento de los procesos de gestión en la empresa. De nada sirve

mantener los procesos fragmentados en sus áreas sin el compromiso general.

Se recomienda una comunicación fluida desde la gerencia hasta el puesto de menor rango ya

que sin comunicación, las áreas crean sus estrategias individuales que no son necesariamente

congruentes entre sí.

Para garantizar la unidad de la gestión estratégica, es importante crear una Oficina de Gestión

Estratégica, que tenga como función llevar la empresa a alcanzar su objetivo principal.
 EJERCICIO SEMANA 7
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS
ESTRATEGIAS
Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente las preguntas, realice el análisis correspondiente

y responda según considere correcto.

Explique las características de cada etapa del ciclo de vida del producto.

1. INTRODUCCIÓN:

Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo

producto al mercado, que puede ser algo innovativo.

Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:

Las ventas son bajas.

No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.

Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o unas

cuantas.

Los gastos en promoción y distribución son altos.

Las actividades de distribución son selectivas.

Las utilidades son negativas o muy bajas.

El objetivo principal de la promoción es informar.

Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

2. CRECIMIENTO:

Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introducción,

ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa

de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

Las ventas suben con rapidez.

Muchos competidores ingresan al mercado.

Aparecen productos con nuevas características (extensiones de producto, servicio o

garantía).

Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por incrementar

las ventas y su participación en el mercado.

La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.

La distribución pasa de ser selectiva a intensiva.

Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación bajan y los

costos de promoción se reparten entre un volumen más grande.

Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.

3. MADUREZ:

Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se

reduce y/o se detiene.

Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:

En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta que

llega el momento en que se detiene.

La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a

estabilizarse, y luego comienza a reducirse.

Las líneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales. El

servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores .

Existe una intensa competencia de precios.

Existe una fuerte promoción (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las

diferencias y beneficios de la marca.

Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de crecimiento.

Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la intensa

competencia de precios.

Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría media.

4. DECLINACIÓN:

En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto,

existe una baja de larga duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a su

nivel más bajo en el que pueden continuar durante muchos años.

Las características que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:

Las ventas van en declive.

La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de competidores va

decreciendo.

Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la discontinuación de

presentaciones.

Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un

pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos en salir).

La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para

recordar la existencia del producto.

Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se discontinuan los

distribuidores no rentables.

Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e incluso, se convierten en

negativos.

Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.