¿Qué es la planificación de carrera?

El Diccionario Oxford Compacto de Inglés define 'Career' (‘Carrera’) como “una ocupación
realizada a lo largo de un periodo significativo de tiempo durante la vida de una persona,
normalmente con oportunidades de progreso”.

La planificación de carrera es un proceso, no una apuesta puntual. La planificación de

carrera no significa tan solo la búsqueda de empleo, sino la búsqueda de empleo como parte
de un plan bien pensado, rigurosamente estudiado y actualizado periódicamente, enfocado
hacia donde quieres llegar (satisfacción profesional) y cómo quieres llegar partiendo desde
tu situación actual, prestando especial atención a tus fortalezas, así como a tus debilidades,
y buscando y aprovechando al máximo las oportunidades que se te vayan presentando, para
superarlas y alcanzar así tus objetivos. Y tu situación actual puede ser que estás en situación
de empezar a elegir carrera, pensando en un cambio de empleo o carrera; o, incluso, en
ascender dentro de la empresa.

¿En qué consiste la panificación de carrera?

La planificación de carrera consiste en:

1. La identificación y definición de tus valores y preferencias.

2. La identificación y definición de tus metas profesionales, en línea con tus valores y
preferencias.
3. La identificación y definición del punto en el que te encuentras profesionalmente,
cual es el camino a seguir y cuáles son las habilidades que posees y deseas utilizar,
así como las habilidades que no posees y deseas adquirir para alcanzar tus objetivos.
4. La definición del mejor modo de adquirir nuevas habilidades y poner en práctica
éstas y las que ya poseas, para alcanzar tus metas.

La planificación de carrera no sólo incluye el tipo de trabajo que haces o el número de

horas que le dedicas, sino también tu vida privada, el tiempo que pasas con tu familia y
amigos en actividades de ocio o comunitarias, así como el dedicado a tu desarrollo
personal. Las decisiones relativas a la carrera forman parte de un esquema más amplio: no
puedes tomar decisiones sobre tu carrera sin tomar en cuenta el efecto que tendrán en tu
vida en general.

Por otra parte, un plan de carrera no puede garantizarte un empleo mejor. En cambio, sí que
puede proporcionarte las herramientas necesarias para elegir carrera, ser competitivo,
buscar ofertas y aprovechar las oportunidades que surjan en una organización.

La planificación de carrera: tu responsabilidad

Las nuevas realidades de la vida y la carrera requieren normas novedosas. La
progresión profesional no es un derecho, sino una responsabilidad que debes estar dispuesto
a asumir. Las organizaciones no pueden prometerte el éxito de tu carrera; sin embargo,
pueden convertirse en socias a lo largo del camino.

Algunos consejos sobre cómo elaborar un plan de carrera

 Oriéntala centrándote en objetivos a corto plazo, en lugar de a largo plazo (pero no

pierdas de vista éste).
 Trabaja de arriba abajo: ¿Dónde te gustaría encontrarte antes de jubilarte? ¿Tienes
algún objetivo a largo plazo (10-20 años)? ¿Qué pasos te llevarían a las mejores
oportunidades para llegar ahí con éxito?
 O trabaja de abajo arriba: si aún no puedes identificar el objetivo final de tu carrera
¿qué tal si te centras en el de aquí a dos años? ¿Hay un ascenso al que aspiras? ¿Un
puesto distinto que te gustaría obtener? ¿Desearías un traslado a otro departamento
o sección? ¿O, quizás, un cambio de unidad dentro de tu departamento o sección
actual?
 Válete del trabajo ya realizado: puedes sacar ideas para tu carrera a partir de los
planes desarrollados para mejorar tu desempeño y satisfacción profesional actuales.
 Conocimientos, habilidades y comportamiento: Haz una lista de los conocimientos,
habilidades y comportamientos que necesitas para cualificar para cada puesto,
función o responsabilidad que te interese.
 Coméntalo con otros: no tengas miedo de hablar sobre tus esperanzas y planes con
tus amigos y compañeros. Piensa en sugerencias y prepara un listado de ideas. ¿Qué
cambios serán necesarios, tanto en tu vida profesional como personal, para centrarte
en estas ideas?
 Habla con alguien que ya lo haya logrado: ¿Conoces a alguien que tenga el puesto
al que te gustaría acceder? ¿Qué pasos dio para conseguirlo? No necesitas, ni tal vez
puedas seguir el mismo camino, pero quizás puedas recibir algunos consejos o
indicaciones sobre cómo alcanzar tu objetivo. (Esto último constituye un aspecto del
uso eficaz de una red de contactos.) Piénsalo también en términos geográficos.
¿Deseas trabajar en tal región o tal país? Siempre resulta de ayuda recibir
información de alguien que esté en el lugar.
 Red(es) de contactos: el intercambio de ideas con los demás a menudo conduce a un
entusiasmo renovado, así como a nuevas fuentes de información acerca de
oportunidades de desarrollo y puestos.

Espero que esto te sirva para hacerte una idea de qué es la planificación de carrera. En otros
artículos te iré acompañando para que puedas hacer el tuyo y, de todos modos, recuerda que
hay profesionales cuyos servicios puedes contratar y que pueden ayudarte a elaborarlo.
Planificación de la carrera profesional del personal

En una asesoría es fundamental planificar de algún modo la carrera profesional de sus

miembros. Está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo
durante su vida laboral. De todos modos, es importante tener en cuenta que el mero hecho
de planificar una carrera profesional no constituye garantía de éxito.

La planificación de la carrera profesional no implica adivinar el futuro del profesional, sino

que es un proceso estrictamente racional. Las preguntas ¿cuáles son mis objetivos
profesionales?, ¿cuál es el primer paso que debo dar?, ¿adónde quiero llegar?... constituyen
la clave del proceso de planificación.Ante todo, jamás ha de perderse de vista que la
responsabilidad de planificar una carrera profesional corresponde al interesado. Un
departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y ayudar a
marcar un camino, pero en último término corresponde al individuo la elección de adónde
quiere llegar. Es evidente que cuando desde la titularidad de la firma se fijan metas
profesionales y se trabaja activamente para que se alcancen, se motiva a su equipo humano:
para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras
actividades. El nivel medio de sus empleados y profesionales subirá y el departamento de
personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender
las vacantes que se presenten.Cuando una firma quiere planificar la carrera profesional de
sus de sus miembros, ante todo ha de tener muy clara la conveniencia de respetar cinco
principios básicos: igualdad de oportunidades, apoyo del jefe inmediato, conocimiento de
las oportunidades, interés del empleado y satisfacción profesional. En segundo lugar, desde
la dirección o el responsable de los recursos humanos de la firma, se deberán tener en
cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar.

VENTAJAS DE PLANIFICAR UNA CARRERA PROFESIONAL

Planificar una carrera desde la dirección de una firma o de su departamento de recursos

humanos permite conocer las necesidades futuras de la organización, así como las
oportunidades profesionales que ello significará. Otras ventajas que esta planificación
reporta son:

 Permite coordinar las estrategias generales de la firma con las necesidades de personal,
porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear el despacho.
 Permite el desarrollo de empleados y profesionales con promoción, ya que se puede
estimar el talento latente de los recursos humanos.
 Facilita la ubicación internacional.
 Disminuye la tasa de rotación.
 Satisface las necesidades psicológicas de los empleados y profesionales, que pueden
canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.

Al planificar su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus
aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carácter más o menos
profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un
aspecto decisivo en esta planificación.Una excelente manera de determinar las habilidades
y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluación lo más objetiva posible.
DESARROLLO PROFESIONAL INDIVIDUAL

El desarrollo profesional es el fruto de la planificación de la carrera profesional.

Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos
dentro de la organización. El desarrollo profesional individual integra aquellas iniciativas
que salen del individuo, por su disposición a lograr metas y por la aceptación de
responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos:

 Mejora progresiva del nivel de los trabajos asumidos. Es la forma más segura de lograr
promociones y reconocimiento en el trabajo.
 Relación más estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las
personas que promocionan, aumentan las posibilidades de su desarrollo personal.
 Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización. Muchas personas anteponen sus
intereses profesionales a la organización a que pertenecen, y lo más curioso es que
tradicionalmente estos individuos son los que han alcanzado mejores puestos. Por el
contrario, muchas veces el empleado o profesional medio, pero fiel, se ha sentido excluido
de la organización a la cual presta sus servicios. Afortunadamente, las cosas están
empezando a cambiar: las firmas tienden cada vez más a valorar sus recursos humanos
propios como se merecen.
 Renuncias. Cuando el empleado o profesional considera que existen mejores
oportunidades en otra organización, se ve obligado a renunciar. De hecho, algunos
cambian de firma, siguiendo una estrategia que se han marcado desde el principio. De
todos modos, esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no
crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las
nuevas experiencias.
 Consejos de profesionales de mayor experiencia. Los empleados y profesionales jóvenes
suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no
necesariamente tienen un nivel jerárquico superior, pero sí más experiencia. Este tipo de
asociación informal depende en gran medida de factores puramente personales o de
empatía.
 Recursos a subordinados clave (el brazo derecho). Los buenos profesionales suelen
apoyarse en profesionales con menos experiencia y jerarquía que contribuyen
efectivamente a su desarrollo personal. En ocasiones, el subordinado posee
conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se
combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe
en este tipo de asociación suele incluir también al subordinado. Las asociaciones
personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que
excluye a gran parte de los miembros de la organización.
 Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus capacidades y
habilidades, complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en
nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen
vehículos para el crecimiento personal.

DESARROLLO PROFESIONAL ALENTADO DESDE LA FIRMA

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La

organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que
contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los
empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se
propone la firma, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por
la organización.En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda
prestar la titularidad. A menos que se cuente con el apoyo de los titulares de la firma, los
esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La
titularidad debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un
interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados y profesionales. Otro
punto importante es la conveniencia de que el profesional conozca la opinión que la firma
tiene de él. De lo contrario, difícilmente el profesional estará en condiciones de saber que
va por el buen camino. Si un empleado o profesional es promovido, puede provocar
sentimientos de inadecuación entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir
información al respecto. Esta información cumple con tres objetivos:

 Confirmar a los aspirantes a promociones que la firma aprecia sus esfuerzos y los
considera para futuras promociones.
 Explicar por qué fue seleccionado un empleado o profesional determinado.
 Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que deben
adquirir para obtener la promoción en el futuro.

El despacho debe diseñar un itinerario que implique no sólo una determinada graduación
jerárquica, sino también una formación. Por otra parte, a pesar de que existen pequeñas
diferencias entre las carreras profesionales que prevén los despachos, se pueden encontrar
generalidades y puntos comunes.

La configuración de las diferentes categorías que a continuación expondremos, así como

sus denominaciones, está basada en las más comúnmente utilizadas. Dado que se ha
intentado reflejar un amplio universo en cuanto a las categorías profesionales, se ha optado
por una presentación lo más desglosada posible, debiendo mencionarse, no obstante, que en
muchas organizaciones dicha estructura es más reducida. Por el contrario, en las entidades
de mayor tamaño, se tiende a segmentar determinadas categorías al objeto de ir reflejando
el desarrollo profesional en un número menor de años entre las etapas profesionales.

Antes de empezar hablaremos de forma general de las etapas que suele abarcar la carrera
profesional de cualquier profesional, ya se incorpore en una firma grande o pequeña.

 Etapa de ingreso: Una vez que la persona entra en el mundo laboral se produce una fase
de integración en la organización. Cuando un despacho ha decidido su integración se inicia
un periodo crucial para la permanencia, satisfacción y el rendimiento posterior de la
persona en la organización. Este hecho hace que sean muy importantes los programas de
acogida, formación e información sobre la firma. Si su ingreso corresponde con las
expectativas que tiene el individuo respecto a la organización, permanecerá en ella y su
satisfacción y rendimientos serán adecuados.
Serán tres los factores que deberán tenerse en cuenta: el ambiente laboral, las
obligaciones del propio trabajo y la supervisión que recibe el nuevo empleado. Y es que
aunque a veces se cree que el sueldo lo es todo, esto no es absolutamente cierto. Por
ejemplo, suele presentarse insatisfacción en cuanto a la falta de oportunidad para
 desarrollar las propias habilidades, sentimientos de realización, oportunidad de
promoción, etc.
 Etapa de consolidación: El individuo intenta desarrollar su carrera dentro o fuera de la
firma, y el despacho intenta aprovechar al máximo a sus profesionales para la consecución
de sus objetivos. En esta fase la movilidad se constituye como un elemento motivador
importante. Ésta puede ser vertical, que se suele concretar en promociones o ascensos, y
que aportan mejores condiciones de trabajo al individuo. También puede ser horizontal,
que supone el cambio de la naturaleza de las funciones y responsabilidades, pero no un
cambio ni en la posición jerárquica ni en el nivel salarial dentro de la organización. Este
tipo de movilidad también es motivadora.
Los criterios más utilizados para la promoción suelen ser el rendimiento del profesional,
por un lado, y la antigüedad por otro.

 Etapa del mantenimiento y declive: Se encuentra en la mitad de la vida del profesional y en la

madurez de su desarrollo profesional. Para algunos es una época de avance y crecimiento
profesional, para otros de mantenimiento y para un tercer grupo es una época de estancamiento.

MODELO DE CARRERA PROFESIONAL DE UN DESPACHO DE ABOGADOS.

 Asistente o Junior sin experiencia, con mínima o nula experiencia profesional, aborda las
cuestiones más sencillas o gestiones administrativas que tienen menor dificultad técnica,
manteniendo poco contacto con el cliente. Dedica un tiempo importante a su formación.
Entre sus funciones destacamos:
Las búsquedas documentales y la extracción de algunas revisiones que somete a revisión.
Cumplimenta declaraciones, introducción de datos y elaboración de contabilidades y
estados financieros que no reúnan excesiva complejidad.
La organización de la documentación generada como consecuencia de las actuaciones
profesionales del equipo con anterioridad al envío y tratamiento por el departamento de
archivo o secretaría.
 Asistente o Junior con experiencia, que ya tiene 1 o 2 años de experiencia profesional, por
lo que ya asume tareas con mayor dificultad técnica y tiene mayor autonomía. Además,
mantiene un mayor contacto con el cliente. Puede trabajar con asistentes sin experiencia,
y colaborar con los profesionales con mayor experiencia. Debe seguir dedicando una
especial atención a su formación técnica y comercial ante clientes.
 Encargado o Jefe de Equipo. Normalmente con una experiencia previa de 3 a 5 años.
Cuenta con unos conocimientos técnicos de su trabajo consolidados y requiere menor
supervisión en los temas que analiza. Debe seguir avanzando en su formación técnica,
abordando cuestiones de mayor complejidad, e intervenir en el asesoramiento a clientes.
Ha establecido una relación consistente y satisfactoria con los clientes que tiene asignados
y suele ser interlocutor de los asuntos que no tienen una excesiva complejidad. En
ocasiones, en Despachos y Asesorías de menor tamaño la supervisión que pueda tener es
mínima, ya que contará únicamente con el control y supervisión con el Titular o Socio
responsable final del cliente.
Inicia sus acciones comerciales de captación de nuevos clientes apoyando a otros
profesionales de mayor experiencia. Además contribuye a la formación de los
profesionales con menor experiencia a la suya.
En Despachos y Asesorías de menor tamaño, usualmente asumen la responsabilidad de los
 aspectos del control de los trabajos efectuados que supongan facturación o minutación al
cliente, así como la función de control de cobro.
 Encargado o Jefe de Equipo con experiencia. Esta categoría no se especifica en un buen
número de Despachos y Asesorías, ya que en muchos casos puede obviarse
funcionalmente. Además de las funciones citadas anteriormente, cuenta con un mayor
grado de autonomía tanto en su trabajo como en su relación con los clientes. Se trata de
profesionales con experiencia contrastada (usualmente entre 4 y 6 años).
 Responsable de Cliente o Asociado. Esta categoría suele encuadrarse habitualmente en
Despachos o Asesorías de tamaño grande o mediano que cuentan con una importante
cartera de clientes. Tiene una amplia autonomía en la gestión de clientes, de tal forma
que, en numerosas ocasiones, es la persona de referencia ante los mismos. Suele ser el
escalón previo al acceso a la condición de Titular o Socio, si bien no siempre es así.
El acceso a esta categoría suele suponer un cambio cualitativo significativo, pues implica
asumir una serie de funciones adicionales de gran trascendencia, sobre todo en los
despachos medianos y grandes. En este sentido, asumen la responsabilidad directa en la
gestión de los clientes (con capacidad de decisión), y en muchas cuestiones comerciales,
como son las actividades de promoción y captación de clientela.
Pero no sólo se encargan de los clientes. También gestionan y coordinan otros
profesionales de menor experiencia y participan en los procesos de selección. Asimismo
intervienen en actividades profesionales complementarias (impartición de seminarios y
cursos, elaboración de artículos y trabajos técnicos en medios de comunicación, así como
revistas o publicaciones de índole técnica, etc.) y en actividades gerenciales, apoyando al
Titular/es o Socio/s del mismo.
Por todo cuanto acabamos de decir, estos profesionales deben contar con una amplia
experiencia y formación previa, así como unas aptitudes y capacidades específicas para la
gestión de clientes y equipos profesionales. El periodo de experiencia profesional que se
les suele exigir puede oscilar entre 5 y 8 años, dependiendo de diversos factores (grado de
desarrollo profesional, tamaño del Despacho o Asesoría, oportunidades de crecimiento,
etc.). En el supuesto de que la firma prevea el acceso de los profesionales a la condición de
Titular o Socio del mismo, en esta categoría profesional suele exigirse el cumplimiento de
una serie de objetivos a lo largo de una serie de años.
 Responsable de Cliente o Asociado con experiencia. En términos generales, resulta poco
frecuente en los Despachos y Asesorías la existencia de una categoría nítidamente
diferenciada intermedia entre la figura de Responsable de Cliente o Asociado y la de
Titular o Socio. Por lo general, el tránsito entre dichas categorías suele requerir un cierto
número de años; no obstante, en ocasiones determinados Despachos introducen un
reconocimiento intermedio a aquellos Responsables o Asociados que acumulan una
experiencia acreditada en las funciones asignadas, siempre que adicionalmente tengan
perspectivas de alcanzar la situación de Socio o Titular del Despacho.
A esta categoría se le suelen otorgar funciones y responsabilidades asimilables a las del
Socio o Titular en determinados clientes, como paso previo a la plena asunción de las
mismas. Por ello, los profesionales que alcanzan esta situación asumen un alto grado de
autonomía, especialmente en lo que se refiere a la relación con los clientes, así como a
determinadas funciones de gestión interna del Despacho.
En aquellos supuestos en los que exista un reconocimiento de dicha situación profesional,
se suele exigir básicamente 2 cualidades: (i) un determinado número de años de
experiencia en la situación de Responsable de Cliente o Asociado (puede oscilar entre 3 y 5
 años) y (ii) acreditar un desarrollo profesional contrastado en las funciones inherentes a
dicha categoría.
 Titular o Socio del Despacho o Asesoría. La condición de Titular o Socio del Despacho o
Asesoría representa, en los despachos de índole colectiva, el máximo logro y representa la
culminación en la carrera profesional. Alternativamente, dicha condición la ostentan
aquellos profesionales que constituyen o han fundado un Despacho. Asimismo, ello ocurre
en el caso de unión o asociación entre diversos profesionales para constituir o ampliar un
despacho colectivo.
El Titular o Socio ostenta usualmente las más altas responsabilidades, tanto en el ámbito
de relación con los clientes del Despacho o Asesoría, como en la gestión de la propia
organización profesional. En aquellas entidades de mayor tamaño, es frecuente la
existencia de uno o varios socios que se encargan exclusivamente de la gestión de los
variados y complejos asuntos internos de un Despacho colectivo, a diferencia del resto de
socios que se dedican fundamentalmente a la relación con los clientes y a la prestación de
servicios de asesoramiento. El Titular o Socio es asimismo responsable de gestionar el
equipo de profesionales que está asignado al cliente y, por tanto, asume la máxima
responsabilidad desde la vertiente técnica del asesoramiento profesional al cliente, así
como en su función comercial.
Adicionalmente, cuando el Despacho o Asesoría es de menor tamaño debe involucrarse en
las decisiones relativas a la gestión interna del Despacho o Asesoría (recursos humanos,
gestión económica, actividades de imagen y marketing, etc.).
Para alcanzar la condición de Titular o Socio se requiere, con carácter general, alcanzar
una alta madurez profesional y humana y haber demostrado en el transcurso de los años
que se ha logrado el objetivo de prestar servicios a clientes al más alto nivel, así como
haber desarrollado funciones gerenciales y tener un espíritu empresarial en la captación
de asuntos y clientes. Ello se suele alcanzar con un número de años que dependerá del
volumen y situación de cada Despacho o Asesoría. En términos generales, suele requerirse
una práctica profesional en torno a un mínimo de 10 años.

Tal y como adelantábamos al comienzo del tema, la planificación de recursos humanos

presenta una vertiente colectiva (planificación de efectivos) más otra vertiente de carácter
nominativo o individualizada estrictamente cualitativa (planificación de carreras). A esta
segunda dimensión de la planificación de recursos humanos dedicaremos el presente
apartado, en el cual queremos enfatizar la repercusión que, en el plano individual, conlleva
este tipo de decisiones.

Conexión entre la planificación de efectivos y la planificación de carreras.

Iniciamos la narración de este apartado una vez tomada la decisión de ajuste colectivo. La
situación en este momento requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para
que éstos alineen sus objetivos profesionales en la misma dirección que la alternativa
elegida.

En efecto, toda decisión de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones

individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la organización, compatibles
con la decisión de ajuste colectivo. Es por ello que resulta necesario involucrar a los
afectados en el proceso de búsqueda del equilibrio; además, constituye el medio de
posibilitar la integración de los objetivos individuales con los objetivos de la organización.
Introducimos así la conexión entre la planificación de efectivos y la planificación de
carreras.

En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organización, por un lado, y de

los individuos o empleados, por otro, dada una restricción cual es la decisión de ajuste
colectivo. Esta situación nos la ilustra el gráfico 37.

Gráfico 37. Fuente: Elaboración propia

Aunque como señalábamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos categorías

de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayoría de éstas recurren en primer
lugar a los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al
mercado laboral. Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994:
116) cuando señala que el 90% de las posiciones directivas son ocupadas por empleados ya
pertenecientes a la compañía.

Las razones que explican esta preferencia descansan, según RECIO FIGUEIRAS
(CLAVER y otros, 1995: 234,235) en motivos de doble índole:

 Motivos económicos, pues el análisis coste-beneficio aconseja la contratación

interior en detrimento de la exterior. Este análisis será presentado y analizado más
adelante.
 Motivos psicológicos. Generalmente, la dirección asume un doble compromiso con
sus empleados; personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a
las promociones internas cuando se produzcan vacantes. Téngase presente que esta
categoría de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional
y suelen estar acompañadas de incrementos retributivos.

Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el estudio
de la planificación de carreras.

La jerga de la planificación de carreras.

En este epígrafe realizaremos una incursión en la jerga o terminología propia de la gestión

de carreras. Diferentes conceptos serán expuestos para posteriormente tratar de ofrecer una
visión global de las relaciones que mantienen éstos entre sí.

Concepto de carrera profesional.

La noción de carrera incorpora distintas acepciones según el entorno del que se trate. En el
lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulación universitaria; mientras
que en la literatura de recursos humanos la carrera se usa para designar el establecimiento
de ciertas relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta segunda
connotación es la que, en adelante, centrará nuestro análisis.

Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de conceptuar este

término; por ejemplo: avance en la jerarquía, progreso profesional, secuencia de puestos de
trabajos ocupados, secuencia de roles conectados a la experiencia, etc. Este amplio abanico
de alternativas nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de carrera
profesional a una organización.

A modo de introducción, y basándonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT

(1994: 505), consideraremos la carrera como "el patrón o la forma que toman las
experiencias relacionadas con el trabajo que una persona experimenta en el transcurso de
su vida".

Concepto de desarrollo/gestión de carreras.

No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formación

porque, como señalan GÓMEZ MEJÍA, BALKIN y CARDY (1995: 327), el desarrollo de
carreras tiene un marco ambiental más global, un abanico temporal a más largo plazo y
mayor alcance que la formación. Estos autores, basándose en LEIBOWITZ (1987),
conceptúan el desarrollo de carreras como "un esfuerzo continuado y formalizado que
reconoce a las personas como un recurso vital de la organización".

CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominación "gestión

de carreras" (career management); aunque la definición por ellos suministrada es bastante
similar a la anterior, lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias
terminológicas.

"proceso de diseño e implantación de objetivos, planes y estrategias que posibilita a los

profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de
fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos profesionales".

Un aspecto muy importante, como ya adelantábamos en el apartado anterior, del desarrollo

de carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las necesidades de la
organización en su doble vertiente de planificación e implantación.

Definición de trayectoria profesional.

Este concepto, que también admite la denominación de "hilera profesional" puede ser
conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el "gráfico que
muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una
organización; presenta las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para
cumplirlas".

El diseño de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organización que

habrá de considerar las características de los puestos de trabajo que introduce en cada
trayectoria (familia de puestos de trabajo). Además deberá determinar el orden o lugar que
ocupará cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional. Finalmente,
y no por ello menos importante, también deberá determinar las cualificaciones necesarias
que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de
adaptación.
Historial profesional.

Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las
carreras profesionales es el de "historial profesional". Según WERTHER y DAVIS (1990:
168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como "el conjunto de los
trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral".

En consecuencia podemos dar una visión de las interrelaciones existentes entre estos
conceptos afirmando lo siguiente:

"El desarrollo o gestión de carreras es un esfuerzo conjunto de la organización y cada

individuo orientado a la consolidación del historial profesional mediante la elección de
una determinada trayectoria profesional".

Breves reseñas históricas.

Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epígrafe que nos enfrentamos a un
dominio de una juventud extraordinaria: la mayoría de estos programas tuvieron sus inicios
en la década de 1970. Sin embargo, en los últimos diez años han experimentado un auge
ciertamente importante.

Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este proceso

para satisfacer únicamente sus propias necesidades, como por ejemplo preparación de
empleados para futuras vacantes; ignorando las necesidades de carácter individual que
expresaban los empleados (MORGAN, 1987). No obstante este, llamémosle así, error
inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y en la actualidad, puede decirse que la
gestión de carreras trata de satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas
como individuales.

Como señala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de
orientación ha sido producto de la conjunción de dos variables: por una parte la presión
competitiva que ejerce el entorno sobre el diseño de las organizaciones; y, por otra las
demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y
desarrollo de habilidades.

Esta nueva situación, en la que los trabajadores también deben asumir un rol activo y pleno
de iniciativas (diseño del plan estratégico individual compatible con el plan estratégico de
la organización), queda reflejada en el gráfico 38.
 Gráfico 38. Fuente: Elaboración Propia

Concepto de planificación de carreras.

En un apartado anterior señalábamos que la gestión de carreras abarca dos fases:

planificación o diseño, e implantación o toma de decisiones concretas referidas a la
movilidad de las personas. En este apartado nos centraremos en la primera de estas etapas.

Entre las definiciones que, referidas a la planificación de carreras, hemos sido capaces de
localizar destacamos las siguientes:

* FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509), dejándose

guiar por un proceso típico, entiende que:

"La planificación de carreras es el proceso mediante el cual los empleados:

- toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.

- obtienen información sobre oportunidades de trabajo dentro de su compañía.

- identificar objetivos profesionales.

- establecen planes de acción para alcanzar estos objetivos profesionales"

* CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en sus dos
vertientes posibles:

- Planificación individual de la carrera: "proceso por el cual cada empleado planifica

personalmente sus objetivos profesionales".

- Planificación organizacional de la carrera: "proceso por el cual la dirección planifica los

objetivos profesionales para sus empleados".

Lógicamente, esta concepción de la planificación de las carreras profesionales presenta la

necesidad de introducir, tal y como hacen estos autores, un tercer aspecto: el de la
integración de ambas perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la organización
con las necesidades de los empleados.

* GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificación de las carreras profesionales
no es más que "el suministro a los empleados de una organización de cierta asistencia
para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de
realizarlos".
* WERTHER y DAVIS (1990: 168) señalan que la planificación de carreras es "el proceso
mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial
profesional".

En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los

sistemas de carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más
concretamente de la gestión preventiva de los recursos humanos.

Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignación de las personas,
planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.

Las organizaciones que más éxito han mostrado en sus programas de gestión de carreras
han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestión de
recursos humanos, tales como formación y evaluación del desempeño (LEIBOWITZ,
1987). Las firmas 3M y el gigante del espacio Boeing constituyen buenos ejemplos de esto
último (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN y CARDY, 1995: 327).

En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184) entiende que la

gestión de carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organización) tanto presentes
como futuras de personal con las expectativas expresadas por los empleados de la
organización.

Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258) se expresan de

la siguiente manera:

"El desafío radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es
esencialmente individual, de manera que esté de acuerdo con las necesidades de la
empresa."

Consideramos que las anteriores definiciones, distintas y complementarias; en ningún caso

contradictorias, y los posteriores comentarios resultan suficientes para captar la esencia de
este emergente proceso de recursos humanos que, como otros varios, trata de responder a
una eterna pregunta: ¿cómo compatibilizar los objetivos económicos de las organizaciones
con los objetivos individuales de los empleados?

Importancia de la planificación de carreras.

PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora de Connecticut
en 1990 puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres que veían en su empresa actual la
única vía futura de carrera profesional había descendido del 44% en 1989 al 41% en 1990.
Para el colectivo masculino esta tendencia bajaba del 50% al 48%. Estos datos no hacen
sino poner de manifiesto la persistencia del proceso de debilitamiento del concepto de
lealtad o fidelidad mutua en la relación empleador-empleado, iniciado tras la II Guerra
Mundial (BYARS y RUE, 1996: 276).
La aceleración del ritmo de cambio del entorno más los cambios que inician las personas en
sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las variables causales de
esta, cada vez mayor, tasa de movilidad laboral.

Ante esta situación, la planificación de las carreras profesionales se erige como uno de los
principales instrumentos de la gestión de recursos humanos para conciliar las necesidades
organizativas e individuales.

En efecto, la planificación de las carreras profesionales trae consigo consecuencias

funcionales tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:

 Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecución de este proceso,
siempre que se parta de una posición realista, incita a la búsqueda de oportunidades
congruentes con las características de preparación de la persona implicada. También
resulta más probable el logro de la satisfacción a medida que se avanza en la
trayectoria definida. Para ello es conveniente colocar metas, definidas con suma
precisión, a lo largo del camino diseñado. La consecución de estas metas concretas
aumentará la satisfacción y motivación personal.

Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON (1995:
372). Según este autor, la planificación de la carrera profesional fomenta que las personas
orienten sus expectativas a su profesión, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de
orientación abre un abanico más amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan
calibrar y conjugar sus características personales con las del mercado de trabajo. Se habla
entonces de "empleabilidad", para resaltar la importancia que tiene para un empleado
mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral.

 Desde la óptica organizativa puede decirse que la ejecución de este proceso permite
reducir la rotación, mejorar la moral, aumentar la productividad e incrementar la
eficiencia. Todo ello es consecuencia de la repercusión psicológica que provoca en
el individuo el interés mostrado por la firma en el desarrollo de sus carreras
profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY, 1990).

BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyándose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los
objetivos principales de planificación de carrera desde la óptica organizativa son
básicamente tres:

1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de

recursos humanos presenta la organización.
2. Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales
potenciales existentes.
3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando
en los planes de la organización actividades orientadas a la gestión de carreras.

No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratégica de la

organización. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada
vez más las empresas tratarán de competir mediante los conocimientos, habilidades y
capacidades de innovación de su fuerza de trabajo; e irán abandonando la óptica del coste
laboral o capacidad de producción como armas competitivas. En consecuencia, las
organizaciones prácticamente se ven obligadas a planificar, diseñar e implantar planes de
carreras profesionales para así poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo
global.

La responsabilidad del proceso.

Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden que
la planificación de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple
corresponsabilidad. En efecto, una eficaz planificación de carreras requiere la colaboración
de la organización, del superior jerárquico del empleado en cuestión y, por supuesto, del
propio empleado. El gráfico 39 nos ilustra sobre esta cuestión.

RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE CARRERAS

Gráfico 39. Fuente: Elaboración propia

  Responsabilidad del empleado.

En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables últimos del

desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organización un rol de asesor
y facilitador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de implicarse
activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificación de
sus propios planes de desarrollo personal y profesional. La British Petroleum Exploration
(BPX) constituye un claro ejemplo de esta filosofía (GOMEZ MEJIA, BALKIN y
CARDY, 1995: 328-9).

Este trabajo de planificación requiere un esfuerzo considerable; no es algo que se pueda

hacer automáticamente. No obstante, los individuos irremediablemente han de aceptar que
las "cláusulas" del contrato psicológico han variado en los últimos tiempos, la expectativa
de trabajar toda la vida para la misma compañía ya no resulta realista. En consecuencia,
planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de las personas
que pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen
por qué estar limitadas a una determinada organización.

 Responsabilidad de los directivos.

Desgraciadamente, son todavía muchos los directivos que no consideran como tarea propia
la orientación de las carreras profesionales de sus subordinados. Las variables que
determinan esta inhibición son variadas. Según MOSES y CHAKINS (NOE,
HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes:

-Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera profesional.

-Limitaciones de tiempo.

-Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una comprensión
global de esta cuestión.

Es por ello que un gran número de organizaciones han implementado programas de

formación destinados a facilitar a los directivos la preparación necesaria para asumir y
llevar a cabo esta función, para lo cual el directivo habrá de tomar ciertos roles como
comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.
  Responsabilidad de la organización.

Desde un punto de vista ético, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en efecto,
a sus empleados posibilidades de evolución personal y profesional" (BESSEYRE DES
HORTS, 1990: 158).

Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad
organizativa, trabajando en estrecha colaboración con el empleado y con sus superiores
jerárquicos. Las principales obligaciones que habrán de adquirir estarán referidas a la
comunicación de información exacta a los interesados y a las posibilidades de conexión
entre distintas trayectorias de carrera.

La organización también deberá suministrar a los empleados los recursos necesarios para
posibilitar la planificación de las carreras profesionales por parte de éstos.

Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guías

impresas sobre carreras profesionales y políticas de la compañía, centros de información o
bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc.

Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio de tres
dimensiones (organización, superior jerárquico y empleado) donde la implicación y, sobre
todo, la coordinación es fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es
preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificación, el directivo
inmediato proporciona orientación y aliento y la organización aporta los recursos y la
estructura" (BYARS y RUE, 1996: 281).

El desarrollo de la planificación de carreras.

Aunque lógicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticación logrado y el énfasis

otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificación de carreras
profesionales, todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el
gráfico 40.
 Gráfico 40. Fuente: Elaboración propia

Autoevaluación.

Se trata de iniciar la planificación de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo

de las fortalezas y debilidades, en materia de preparación, que presenta el empleado.
PUCHOL (1994: 47) nos facilita esta labor suministrándonos cuatro preguntas básicas:

- ¿Cómo soy yo? -Diagnóstico de personalidad

- ¿Qué puedo hacer? - Diagnóstico de capacidades
- ¿Qué necesito hacer? - Diagnóstico de necesidades
- ¿Qué deseo hacer? - Diagnóstico de deseos

El análisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas permitirán al

individuo concentrarse en el logro de la situación deseada y detectar posibles lagunas de
preparación profesional.

En esta primera fase del proceso, la organización puede jugar un rol de motivación y
suministradora de recursos para lograr una mayor implicación de los empleados.

Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento están las guías impresas o folletos
que tratan de informar al empleado sobre esta cuestión (Career Workbooks) y la
organización de seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluación (Career-
planning workshops).

Evaluación de la organización.

Obviamente, la organización deberá implantar sistemas de evaluación para posteriormente

poder proceder a la gestión de las carreras profesionales.

Afortunadamente, la mayoría de las herramientas usadas en el proceso de selección de

personal son válidas también para efectos de carrera profesional. Nos estamos refiriendo a
los centros de evaluación (Assessments Centers) y aplicación de tests psicológicos.

Además, la organización puede hacer uso de los datos aportados por los programas de
evaluación del desempeño, previsiones de promoción (actividad de desarrollo de carreras
basada en los juicios emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el progreso
experimentado por sus subordinados) y planificación de la sucesión (actividad de desarrollo
de carreras centrada en la preparación de empleados para la ocupación de puestos
directivos).

Fase de dirección.

Esta fase abarca la determinación del tipo de carrera que los empleados desean y las etapas
que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta fase requiere
de una exacta comprensión de la posición actual del empleado y, naturalmente, de haber
cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluación.

Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la organización
ha diseñado aquélla que mejor se adapta a los deseos y preparación del empleado en
cuestión.

La organización en esta tercera fase de la planificación de las carreras profesionales de sus

empleados puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones
individualizadas de asesoría y servicios variados de información.

Fase de desarrollo.

Esta fase está referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las habilidades de
los empleados, para de esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras
oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.
Los más comunes programas de desarrollo ofertados por las organizaciones son: el sistema
de tutoría, supervisión del directivo inmediato, rotación de puestos de trabajo y programas
de apoyo a la formación.

¿Qué es un Plan de Carrera Laboral?

Un plan de carrera laboral es la planificación de la situación futura a la que un colaborador

puede llegar en la medida en la que complemente ciertos requisitos establecidos por la
empresa.

* La clave del éxito de estos planes es que converjan los intereses de la empresa con los del
empleado, de manera que exista una buena motivación y el beneficio sea mutuo, un
empleado invierte esfuerzo, tiempo y sacrificio y lo hace con gusto en algo que es de su
interés.

* La empresa recibe por su inversión un mejor desempeño, nuevas ideas y un empleado

totalmente comprometido y de alto rendimiento.

* Entre sus principales ventajas están gestionar de forma planificada al personal y

garantizar una cobertura apropiada e inmediata de los puestos que se demanden, mantener
al personal motivado a cumplir con lo esperado y recompensar a los profesionales que
demuestren actitudes y aptitudes de beneficio para la empresa, el retorno es inmediato.

* Los planes de carrera también tienen una influencia importante en el sistema de

compensación ya que son un incentivo no solo económico sino también de retención de
talentos de valor para la empresa, esto basado en las oportunidades de crecimiento y
desarrollo profesional.

Oportunidades de Crecimiento

Don Miguel Ángel Menjívar inició como auxiliar de depósitos en una agencia bancaria en
el año 1999, pero motivado por las oportunidades de crecimiento que la empresa le brindó,
a través de sus programas de formación y desarrollo de talento humano, inició su plan de
carrera. Su plan de carrera consistió en obtener conocimientos académicos, aprovechando
el apoyado de la empresa a través de su un programa de desarrollo y el programa de becas
estudiantiles.

“Nos brinda fortalezas y oportunidades de mejora que cada uno de nosotros posee, esto se
refuerza con capacitaciones para cerrar brechas, en este proceso de capacitación tu también
debes poner de tu parte porque muchas veces el colaborador cree que la empresa está
obligada a pagarle todo para que se prepare y no es así”, comenta Menjívar. Añade que el
empleado debe poner de su parte para prepararse y costear algunas capacitaciones que la
empresa no está en condiciones de brindar o puedes negociar que sea una responsabilidad
compartida (entre colaborador y empresa).
A través de la preparación recibida, paso a paso, buscó su ascenso, gracias a que la empresa
para la que labora tiene la política de publicar las plazas vacantes en el departamento de
Recursos Humanos. “Siempre revisaba y si había una plaza congruente con lo que yo
quería, aplicaba de lo contrario no, este proceso es como el ajedrez donde tu tienes que
saber moverte a los puestos que tienen relación con el plan de carrera que te has trazado sin
caer en la desesperación porque muchas veces la gente aplica a cualquier plaza y esto en
lugar de sumar te resta”, dice Menjívar.

El apoyo para el empleado por parte de sus superiores fue importante para el desarrollo, ya
que según él, la confianza por parte de ellos conforma el 50% de éxito del plan de carrera
del colaborador. “Ellos te motivan con el ejemplo y con acciones que te comprometen a
esforzarte y a no defraudar la confianza que han depositado en ti” explica.

Miguel Menjívar, quien en la actualidad se desempeña como gerente de operaciones del

banco, considera que en El Salvador son pocas las empresas que tienen bien desarrollado
un plan de carrera. El está convencido de que es un proceso que vale la pena, porque
permite a las empresas proyectase a largo plazo y un plan de carrera bien estructurado les
sirve de base para pensar en un proceso de sucesión para los puestos claves -cuadros- de la
organización.

Compromiso empresarial

El plan de carrera para un colaborador, es el desarrollo personal que tendría él dentro de la

organización, estos deben adaptarse a las diferentes unidades de una empresa, entre las
ventajas que aportan para el colaborador están su desarrollo personal.

La empresa además adquiere la ventaja de contar con personas que conocen el qué hacer de
la organización, saben lo que deben hacer y con quién cuentan para continuar haciendo su
trabajo lo mejor posible. Poseer colaboradores que conocen muy bien cómo opera la
empresa, disminuye costos de desarrollo del personal, porque no tienen la necesidad de
traer gente de afuera, retomando colaboradores del interior del mismo negocio. “Es más
barato en cuanto a la curva de aprendizaje, conocen la rutina, establecen sus redes de
apoyo, eso facilita el poder ir mejorando y conocer mejor los procedimientos”, comenta
Alvaro Flamenco gerente de recursos humanos de BAC Credomatic.

Al tomar en cuenta a personas de la misma organización para hay menos margen de error
en la ejecución de las labores, el empleado conoce la filosofía de la empresa y genera una
estructura bastante estable. Es un plan de desarrollo individual donde se puedan identificar
aquellas brechas que se necesitan cerrar, formando en los empleados un plan de
conocimiento general, es decir aunque el empleado conozca a la perfección su área,
también es vital que conozca el qué hacer de las demás áreas relacionadas con su rol de
trabajo.
Cada uno de los colaboradores debe plantearse los objetivos de acuerdo a las necesidades
de conocimiento que requiera para ir creciendo, algunos conocimientos pueden ser técnicos
o a niveles gerenciales, por ejemplo manejo de personal, establecer buenas relaciones
interpersonales con superiores y otros.

Es importante establecer metas con rangos de tiempo específicos en los que deben
cumplirse, por ejemplo conocer acerca de programas computacionales o cursos que les
permitan desarrollar mejor su labor. Dentro del plan de carrera, las empresas también deben
incluir paquetes de capacitaciones para su gente, que le brinden un abanico de posibilidades
para ejecutar su plan de desarrollo dentro de la organización a mediano o largo plazo.

La movilidad laboral

Que los empleados cuente con un plan de carrera, le permite adquirir nuevos conocimientos
y por ende alcanzar nuevas posiciones dentro de la empresa. Esta es una alternativa para
que el empleado crezca, lo más importante es que evita que un empleado experimente la
rutina y la monotonía, pero no es la empresa la que precisamente le dirá que debe moverse.

Otra de las cosas que se deben analizar es cuando sus obligaciones laborales ya las conoce
y sabe hacer a la perfección o siente que el puesto, ya “le queda chico”, ese es un indicador
de que debe buscar el crecimiento profesional. Lo ideal es que este pendiente de las
innovaciones relacionadas con su trabajo y descubrir la motivación por crecer. Esto será un
filtro “natural” para considerar a empleados en este tipo de planes. No importa el tiempo
que una empresa tenga de operar, para tomar en cuenta la ejecución de un plan de carrera y
promover el crecimiento de sus elementos.

“Nuestra empresa es bastante nueva, pero estamos conscientes que el crecimiento de la

empresa también hará crecer para todos nuestros colaboradores el grado de responsabilidad
y requerirá cada vez de mayores habilidades, es por eso que los planes de carrera están
contemplados dentro de nuestra planeación estratégica”, comenta Carolina Quezada,
gerente de recursos humanos de la empresa Subes. Añade que toman en cuenta a las
personas que ocupan los puestos clave, al mismo tiempo que pretende fortalecer para que
ocupen otros puestos en la empresa, de acuerdo a la demanda de la compañía.

La elaboración de un plan de carrera

La creación de un plan de carrera es un paso muy importante para progresar en el plano laboral,
por eso muchas empresas ofrecen la posibilidad de un plan de carrera para sus empleados una vez
que entran a formar parte de la empresa. Para poder crear un plan de carrera hay que establecer
unos objetivos realistas partiendo de la autoevaluación.

Hay que tener en cuenta que en la actualidad la responsabilidad de la gestión de un plan de

carrera se comparte o se ha traspasado al menos en parte de las empresas a los trabajadores
que se encuentran en ellas. No sólo la empresa tiene la responsabilidad de la elaboración de
los planes de carrera, pero sí asume un papel importante.

Para crear un plan de carrera profesional es necesario ser consciente de la propia

persona, de lo que se es, y de lo que se puede llegar a ser. Es necesario diseñar objetivos y
pasos que se deben seguir hacia estos objetivos. Los propios trabajadores pueden diseñar su
plan de carrera de cara a la promoción en la empresa.

Un primer paso es valorar la situación laboral actual. Piensa qué aspectos de tu carrera te
agradan y cuáles son los que te gustaría cambiar, qué tareas no te gustan o momentos de tu
trabajo en los que no disfrutes. Piensa cómo te sientes a nivel general en el trabajo y qué
deberías cambiar para estar mejor.

Después es muy importante poder crear una lista con objetivos profesionales, tanto a corto
como a medio y largo plazo. Deben ser objetivos reales, teniendo en cuenta las
competencias existentes, las habilidades individuales, los intereses, el talento y otros puntos
fuertes con los que se cuentan, también teniendo en cuenta las debilidades. Haz una lista
con tus metas dentro de la empresa.

Una vez que has determinado los objetivos que se plantean, es necesario asignar un
margen de tiempo para cada uno de los objetivos. Algunos requieren un plazo más corto,
otros requieren un período a más largo plazo, es necesario saber determinarlos para evitar
frustraciones.

En el plan de carrera también debe haber medidas específicas en cuanto a actuaciones que
ayuden a la consecución de cada meta que se ha determinado. Algunas de estas medidas
pueden ser acciones propias, planes de formación o cualquier otra de las actuaciones que se
consideren necesarias para llegar a los objetivos planteados en el momento requerido.

Se debe describir de forma muy detallada las metas que se quieren conseguir cada
año, para poder hacer un plan anual durante el tiempo que sea necesario hasta conseguir
estos objetivos. Al finalizar el año se debe analizar los objetivos y metas que se han
conseguido para ver si se va por buen camino. No sólo se debe establecer inicialmente el
plan de un año sino el plan de los años posteriores, aunque después deba ser revisado.
¿Dónde quieres estar en x años?

No se debe ocultar el plan de carrera, tampoco es necesario pregonarlo por todos lados,
pero no hay por qué ocultar que se quiere desarrollar un plan de carrera. De hecho, el jefe
puede valorar que exista un plan de carrera e interés en desempeñarse dentro de la empresa.
Eso sí, hay que tener en cuenta que realmente hay posibilidades de promoción en la
empresa.
La empresa debe realizar varios estudios para determinar lo que se espera que cada puesto
desarrolle en cada etapa de crecimiento, estableciendo objetivos que se basen en la
estrategia de la empresa, creando el camino que se debe seguir para establecer estas metas.
Se debe conocer las responsabilidades y habilidades que se requieren en cada nivel o puesto
para crear un manual de competencia en que se determinen los indicadores que se midan.
Un buen método de evaluación, como el 360º, puede ayudar a determinar el desempeño de
la persona en cada puesto y sus posibilidades de promoción, cuáles son las personas que
pueden cubrir puestos vacantes de mayor responsabilidad.

La empresa tiene la responsabilidad de ofrecer información a sus empleados, dar a conocer

su misión y objetivos, encargarse de la implementación del proceso, aportar los recursos,
reconocer los logros de los trabajadores y ofrecerles formación. Debe tener un buen plan
que ayude a determinar las promociones de la empresa, especialmente para retener el
talento.

Un formato que se puede utilizar para crear un plan de carrera de los trabajadores de la
empresa es:

 El nombre del interesado

 Su edad
 Su nivel de estudios
 Antigüedad en la empresa
 Puesto que desempeña dentro de la empresa
 Puntos débiles existentes
 Puntos fuertes existentes
 Necesidades de capacitación actuales
 Evaluación del desempeño del trabajador
 Puestos que podría ocupar en caso de promoción

Es muy importante saber que cada plan de carrera es único e individualizado, si bien
pueden existir ciertas pautas que ayuden a su realización es necesario que cada trabajador
cuente con su propio plan de carrera dentro de la empresa. Para una mejor elaboración se
debe contar con la colaboración de la empresa y el trabajador.