ACTIVIDAD 2: ANÁLISIS DE CASO ARGUMENTANDO LAS COMPETENCIAS

GERENCIALES Y LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN GERENCIAL

Presentado por:

LUISA MARÍA BARACALDO JARAMILLO

BEATRIZ ELENA CARDONA

MAYRA ALEJANDRA SIMANCA SUAREZ

UNIVERSIDAD ECCI

DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJO BOGOTA D.C, 2019
 CONTENIDO

Pag.
1. Introducción 3
2. Aspectos generales del origen y el desarrollo de Leonisa 4
2.1. Creación 4
2.2. Desarrollo industrial e internacionalización 4
2.3. Desarrollo logístico 5
2.4. Estrategia de la compañía 6
2.5. Estructura de Leonisa como empresa 8
3. Factores de éxito teniendo en cuenta las competencias gerenciales 11
y la creatividad e innovación gerencial
4. Conclusiones 14
5. Referencias 15

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1. Introducción

Leonisa es una empresa del sector textil con 60 años de trayectoria en la producción
y comercialización de ropa interior y vestidos de baño. Con el transcurrir de los años,
la compañía realizó cambios estructurales para tener mayor velocidad en sus procesos
productivos y llegar a sus clientes en más de 20 países con una solución de belleza a
través de múltiples canales de ventas, como son el comercio al menudeo, venta directa
y tienda virtual, de acuerdo con la estrategia establecida por el centro corporativo. El
centro corporativo sirve como un intermediario entre las partes interesadas internas y
externas y la gestión de estas relaciones es fundamental para la creación de valor en
toda la empresa (Menz, Kunisch y Collins, 2015). Desde del centro corporativo se
administra la empresa multinegocios a través de la estructura multidivisional, que
trata la compañía en divisiones de funcionamiento y que está separada de la toma de
decisiones estratégicas y para la que el aparato de control interno requerido se
ensambla y se emplea (Galan, Sanchez y Zúñiga Vicente, 2005). A partir de lo
argumentado por Whittington (2003), en vez de tener todo centralizado, las
estructuras multidivisionales separan la responsabilidad operativa de las empresas
diversificadas de la estratégica y del rendimiento del negocio global. La
responsabilidad operativa la asumen los directivos de las filiales, organizadas
alrededor de productos o regiones, mientras que la estratégica se mantiene
centralizada, en definitiva.

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2. Aspectos generales del origen y el desarrollo de Leonisa

Leonisa es una compañía familiar 100% colombiana ubicada en la actualidad en la

ciudad de Medellín, Colombia. Es responsable de producir ropa interior y desde la
oficina principal se toman decisiones asociadas con el manejo del portafolio y la
estructura de cada una de sus filiales. En casa matriz se encuentran centralizadas las
decisiones de inversión y cada una de las filiales reporta en forma periódica a los
accionistas los rendimientos obtenidos. Cualquier decisión, como incluir líneas
adicionales de producto, nuevas estrategias de comercialización o expansiones
locativas, entre otras, son monitoreadas y aprobadas por el centro corporativo, que
ejerce el control sobre cada filial: Votre Passion, Prym LeSensuel, Prym, Dissen y
cada una de las distribuidoras en el exterior.

2.1. Creación

El 20 de noviembre de 1956, en la ciudad de Armenia, Colombia, los hermanos Urrea

(Marco Aurelio, Joaquín Eduardo, Luis Enrique y Julio Ernesto) fundaron la
compañía. En ese entonces no existía en Colombia ninguna empresa dedicada a la
producción de ropa interior femenina y los hermanos Urrea vieron en ello una
oportunidad de negocio (Ramírez R., 2005). Más tarde se trasladaron para Medellín,
donde montaron un taller, consiguieron una fileteadora, una máquina plana y
empezaron a importar telas e insumos (Ramírez R., 2005)

2.2. Desarrollo industrial e internacionalización

En 1966 incursionaron en mercados externos, para dar inicio a su internacionalización

en islas del Caribe y Venezuela, a través de la venta de su producto estrella, el brasier
referencia 1000. Más adelante continuó su expansión en 14 países de Latinoamérica
y tres europeos, para cuyo efecto ubicó filiales para la distribución de productos y una

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 Planta de confección en Costa Rica para atender el mercado centroamericano
(Sanabria Tirado, 2005). En la actualidad la compañía tiene presencia en más de 20
países, que le ha permitido llegar a ser un referente mundial con productos de alta
calidad y convertirse en la principal empresa colombiana productora de ropa interior
femenina. En el año 1972, dos de los hermanos Urrea, Luis Enrique y Marco Aurelio,
se retiraron de la sociedad por diferencias que tuvieron con los otros dos. A partir de
ese momento, ambos, con diferentes perfiles, se enfocaron en distintos frentes para
promover el desarrollo de la compañía: Joaquín Eduardo Urrea se dedicó a la
organización industrial de la empresa y la modernización de las plantas mientras que
Julio Ernesto Urrea se enfocó hacia el aspecto comercial y empresarial de la compañía
(Ramírez R., 2005).

2.3. Desarrollo logístico

En 1990 nació el centro de distribución Leonisa (CDL), con el objetivo de centralizar

desde Medellín la operación de los diferentes canales de venta y optimizar el flujo del
inventario de la compañía de acuerdo con la necesidad del mercado. Desde allí se
empezaron a atender los pedidos nacionales e internacionales y se iniciaron
negociaciones con agentes de carga para alcanzar economías de escala en la
distribución de productos. Hoy en día, el CDL administra sus inventarios a través del
sistema de gestión de almacenes (WMS), por la sigla en inglés de Warehouse
Management System. Con la implementación del WMS en julio de 2013, la
compañía obtuvo un ahorro del 20.6% en la mano de obra, mayor precisión y rotación
de sus inventarios y mejor utilización del espacio físico. La compañía ha establecido
negociaciones de exportación e importación con proveedores como Magnum,
Panalpina, DHL y Aviatur y para distribución nacional con firmas especializadas
como Servientrega, Coordinadora y Enviexpress, entre otros.

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 Toda la operación de exportación e importación se administra desde la sede principal
y ninguna de las filiales puede realizar operaciones por fuera del equipo de comercio
exterior de Leonisa. Para la distribución de productos nacionales se tiene establecido

el comité de transportes, integrado por personas de diferentes compañías, con el fin

de alinear las negociaciones y establecer tarifas a gran escala para el beneficio de todo
el grupo.

2.4. Estrategia de la compañía

La estrategia corporativa de Leonisa se ha desarrollado a través de la diversificación

relacionada con integración vertical hacia atrás y hacia adelante. La primera se ha
logrado por medio de la conformación de un grupo de compañías que suministran los
insumos para la producción de ropa interior y vestidos de baño; cada una se
especializa en la producción de partes específicas que antes se compraban a terceros
y por estos emprendimientos se logra abastecimiento directo por empresas del grupo
Leonisa, mientras que para la segunda la compañía pasó de ser netamente productora,
situación en la que los artículos eran vendidos en más de un 80% por terceros, a crear
empresas mediante las que se tiene contacto directo con el cliente final a través de sus
canales de distribución al detalle, venta directa y en línea, de modo que se logra que
más del 90% de las ventas de Leonisa se hagan por medio de empresas pertenecientes
al grupo.

La estrategia corporativa ha convertido a Leonisa en una empresa multinegocios, que

se administra a través de la estructura multidivisional y cuya sede principal es el ente
central desde donde se proporcionan los lineamientos corporativos a cada una de las
compañías pertenecientes al grupo. La estrategia competitiva desarrollada por la
compañía durante los últimos años se ha basado en dos grandes pilares, diferenciación
y total look. El primero busca el desarrollo de nuevos productos diferentes a los
ofrecidos en el mercado de tal modo que sus clientes perciban la marca como un
referente de moda y se sientan conformes por los diseños exclusivos propuestos desde

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la sede principal. Con el segundo se pretende, con un concepto en el que se integran
las diferentes líneas de producto, la creación de una identidad de la mujer Leonisa a
través del uso de las prendas de ropa interior y exterior para vestir en cualquier
ocasión.

De acuerdo con lo anterior, la compañía ha basado la estrategia competitiva en dos

aspectos para continuar con el crecimiento en ventas de los cuatro canales y promover
el posicionamiento mundial de la marca. Por otro lado, la estrategia operacional de
Leonisa consiste en producir entre el 30 y 40% de sus productos en plantas propias y
la cantidad restante se elabora en cooperativas ubicadas en Antioquia. La empresa se
encarga de apoyar la fundación de cooperativas en las que se ofrecen capacitaciones
a empleados y una parte del capital financiero para la conformación de las mismas
(Sanabria Tirado, 2005). El equipo de producción y planeación es el responsable de
distribuir los materiales y con posterioridad llevar a cabo la recolección del producto
terminado mediante una rigurosa inspección de calidad.

Es una compañía integrada en el sentido vertical, desde la preparación de las fibras,

la tejeduría y los acabados de la tela hasta la construcción de las prendas (Sanabria
Tirado, 2005). La compañía se ha esforzado durante los últimos años por ser pionera
en la innovación de productos y un referente mundial de ropa interior con altos
estándares de calidad. Según Sanabria Tirado (2005), el camino innovador ilustrado
por Leonisa se puede destacar en productos con microfibra con menos costuras,
brasieres con válvula de aire, cortes especiales y encajes elásticos, entre otros
desarrollos. La empresa cuenta con un equipo de diseño en su sede central,
especializado en la elaboración de productos diferenciadores en cada una de sus
colecciones, con inclusión de nuevas tecnologías por parte de la compañía para
alcanzar ventajas competitivas con respecto a sus competidores.

Tanto la estrategia competitiva como la operacional son administradas desde la casa

matriz, lo que se conoce en la literatura como centro corporativo o headquarters y allí
se toman decisiones estratégicas en ambos aspectos para promover el crecimiento de
la compañía y alcanzar los objetivos trazados a largo plazo.

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2.5. Estructura de Leonisa como empresa

En la sede central se encuentran ubicados procesos de apoyo para las filiales, como
el área de tesorería, en la que se administran en forma centralizada las inversiones de
la compañía, de acuerdo con la rentabilidad total del grupo. La de auditoría, que vela
por la ejecución de los procesos en cada una de las áreas, según las políticas
establecidas por la sede principal. La de informática, que se encarga de los desarrollos
para todas las filiales, de acuerdo con las necesidades de las distribuidoras. El equipo
de comercio exterior, que es responsable del manejo de las operaciones de
importación de materias primas y producto terminado y de las exportaciones desde
Colombia para sus diferentes destinos.

Leonisa cuenta con diferentes canales de distribución; se tienen las tiendas propias
en el mercado al detalle, grandes superficies en cadenas principales, ventas por
internet a través de la tienda virtual en la página www.leonisa.com y el canal de venta
directa, que representa para la compañía cerca del 70% de sus ventas. Los cuatro
canales principales de distribución tienen alcance nacional e internacional, puesto
que, por ejemplo, en un país como Perú, la marca tiene presencia en tiendas propias
(detal), Falabella (grandes superficies), venta directa (filial de Leonisa) y la tienda
virtual con cobertura nacional. Los productos exportados por Leonisa se adaptan a
cada mercado, dependiendo de las necesidades.

El desarrollo de los productos se lleva a cabo en Colombia con base en tendencias

de la moda europea, en las que se ubica la ropa interior (Sanabria Tirado, 2005). Con
posterioridad, después de los respectivos análisis de mercado, se establecen las líneas
de producto aptas para comercializar en cada país. Por ejemplo, Estados Unidos se
volvió importante para la compañía debido a la tasa de obesidad presente en sus
habitantes. Según Scarpellini (2015), “dos tercios de las mujeres estadounidenses

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tienen problemas de sobrepeso y obesidad frente al 75% de los varones”. Debido a
ello la compañía ha venido desarrollando productos, como fajas y camisas de control,
con el propósito de llegar a dicho segmento específico en un mercado de 318,9
millones de habitantes (Banco Mundial, 2015).

Este tipo de productos se desarrolla con telas e insumos de alta tecnología, capaces
de proporcionar la reducción de tallas en los consumidores y moldear la silueta de los
usuarios. Las filiales le reportan con periodicidad a la sede principal, en la que se
toman las decisiones de portafolio y estructura para cada una de las compañías 31
pertenecientes al grupo, de acuerdo con el desempeño alcanzado por cada una. Desde
el centro corporativo se controla el cumplimiento de la estrategia competitiva y
operacional, mediante auditorías frecuentes en cada una de las sedes, con el fin de
garantizar la ejecución de los lineamientos transmitidos desde la sede central.

Leonisa no cuenta con un centro corporativo reconocido con una estructura fija, una
nómina constituida y una sede física; sin embargo, se volvió una empresa
multinegocios con una integración vertical hacia adelante y hacia atrás, administrada
a través de una estructura multidivisional en la que el centro corporativo se conforma
en momentos específicos, de acuerdo con la necesidad de la organización. La
compañía ha desarrollado una nómina básica en cada filial, que funciona como una
copia de la estructura administrativa en Colombia pero a menor escala. Por ejemplo,
hay un centro de distribución pequeño en cada país, que funciona según la misma
tecnología del centro de distribución de Colombia; de igual forma, existe un equipo
de tesorería, uno administrativo, que por lo común es el mismo financiero y que es el
soporte del gerente general, que es el representante legal; para en cada uno de los
procesos tiene un interlocutor homólogo en Colombia para recibir el
direccionamiento de la sede central.

Leonisa conformó las diferentes compañías con el propósito de tener mayor agilidad
en las operaciones, tanto productivas, como comerciales. En los inicios se tenía una
compañía encargada de producir y vender los productos y con posterioridad se creó
una empresa comercializadora para separar la parte productiva de la comercial. Más

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adelante, se crearon diferentes canales de ventas para llegar a múltiples segmentos de
mercados, como son el del menudeo, la venta por catálogo y la tienda virtual, y
múltiples empresas productoras para ser cada vez más veloces en el momento de tener
fluctuaciones en la demanda.

De modo adicional a lo anterior, la compañía ha ido conformando diferentes empresas

productoras en forma de cooperativas, con el fin de lograr mayor velocidad laboral,
evitar la relación contractual, promover el trabajo social en municipios de Antioquia
y, por último, obtener mayor flexibilidad de montar o desmontar, dependiendo de la
producción que se tenga.

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3. Factores de éxito teniendo en cuenta las competencias gerenciales y la
creatividad e innovación gerencial

En algún momento Leonisa decidió penetrar mercados internacionales para

neutralizar los efectos de un mercado local pequeño que además era afectado por el
contrabando y desequilibrios sociales originados por la acción del narcotráfico y la
guerrilla. Hoy, la empresa reconoce que su éxito nace con la decisión de
internacionalizarse, pues le permitió ser líder no sólo en el mercado doméstico, sino
también en el mundo. Nadie dijo que éste sería un proceso fácil, pues incursionar
comercialmente en diversos países requiere de muchos viajes, conocimiento y
sobretodo una gran inversión, porque en el extranjero la competencia es alta y con
ese panorama el precio no es un determinante, sino que también influye la marca, el
servicio y la calidad. Instalada en con un dominio en la capital antioqueña, Leonisa
S.A. demostró haber alcanzado una madurez con respecto al mercado de ropa interior
femenina y masculina en la región.

Dicho fortalecimiento en el mercado regional lo transformaron en una oportunidad

para emprender su exitosa estrategia de satisfacción al cliente hacia las principales
ciudades del país e incluso incursionar en el extranjero. Lo anterior lo lograron a
través de la famosa creación de su programa de comercialización soportado en la
instalación de oficinas en los lugares donde tenía presencia. Tal fue el éxito que
tuvieron con este mecanismo que para el año 1990, nace el Centro de Distribución
que fue el prototipo de la organización, control y distribución sistemática (logística
automatizada) de los distintos productos confeccionados por Leonisa S. A. El hecho
de tener este centro de distribución reflejo que no es suficiente con tener un producto
con una muy buena relación calidad-precio, si éste no está a disposición de los clientes
y usuarios lo que permitió mejorar los despachos y los tiempos de entrega.

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Otra de las estrategias clave en el éxito de éste proceso ha sido la incursión con
oficinas propias. Ese fue el caso español, donde en 1991 la empresa montó su oficina
comercializadora que le permitió ubicar sus productos en las góndolas de El Corte
Inglés, la más importante tienda por departamentos de España y una de las más

Importantes del mundo, al contar con 66 almacenes, 22 de ellos bajo el nombre

Hipercor (Sanabria Tirado, 2005). Además, con su vasta experiencia ha desarrollado
una intuición que le permite escoger mercados a través de técnicas de estudios de
mercado como lo es el análisis de mapas de riesgos corporativos.

El éxito no sólo se limita al plano internacional, en el mercado local son grandes

porque han sabido aprender de los errores. En el 2004 realizaron la primera versión
de la feria Expofil como una forma de aprender de sus empleados. En ella se examinó
cada proceso llevado a cabo al interior de la compañía logrando identificar 118
ejemplos exitosos que podrían ser aprendidos por todos los empleados, de allí sacaron
18 buenas prácticas que cumplían con excelencia operativa, interacción, focalización
y visión corporativa para pasar de la teoría a la práctica.

Según las directivas del momento, para la empresa descubrir lo que sabe, definir lo
que necesita saber, sensibilizarse frente a lo que tiene; empaquetar, transferir, aplicar,
serían desde ese momentos, elementos clave en su nueva etapa de aprendizaje. Dos
de los procesos que más llamaron la atención en esa feria fue el banco de ideas, que
recoge las iniciativas de las diferentes dependencias y el tratamiento del error, pues a
diferencia de las otras empresas en las que cuando hay un error, se buscan culpables,
castigan o despiden, “Leonisa decidió aprender de los errores para que no se repitieran
y darle un manejo positivo” (Nullvalue, 2004).

¿Cuál ha sido el secreto del principal éxito de Leonisa S.A? La mujer latina. Ese es
el cliente fundamental de la empresa, es entender a las consumidoras y saber qué es
lo que desean en cada producto que se confecciona. Es decir, que su operación está
encaminada a la demanda y no a la oferta. Además de sus investigaciones de

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mercado, el pedido (catálogos) y las compras de las prendas son el mejor escenario
para saber qué productos fabricar. (Revista Dinero, 2004).

Cuál ha sido el secreto de su éxito? Entender a las consumidoras y saber qué quieren.
Esto significa que su operación está ligada a la demanda y no a la oferta. Además de
sus investigaciones de mercado, el pedido y las compras de las prendas son el mejor
escenario para saber qué productos fabricar.

Pero no es suficiente con tener un producto con una muy buena relación calidad-
precio, si no está a disposición de las consumidoras por lo que desarrollaron un
sistema de distribución y logística automatizado que permite mejorar los despachos
y los tiempos de entrega.

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4. Conclusiones

Si bien Leonisa no cuenta con un centro corporativo con estructura, nómina y sede
fijas, sí tiene un proceso centralizado que actúa según la necesidad de la empresa
multinegocios y se conforma cuando es necesario tomar decisiones que impactan la
estrategia corporativa y el funcionamiento de cada una de sus filiales

Esta organización ha ido transcurriendo en el sentido de no ser vista como una

compañía solamente manufacturera, sino más como una compañía comercial, que
tiene la marca, que sabe quién hace el producto y tiene el conocimiento de cómo
distribuirlo y llegar a un consumidor final; entonces esas son las tres palancas que
tiene la organización: la marca, la continuación industrial y los canales de distribución

Consideramos que el éxito empresarial de Leonisa se debe a los estilos de dirección

y a la organización (nacional e internacional) han tenido en este último tiempo, pero
lo más importante es que independientemente de que estas dos unidades de negocio
proporcionen productos y servicios diferentes la razón de ser de Leonisa es que
funcionen como un todo.

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5. Referencias

Álzate F (2016). caracterización del centro corporativo de Leonisa. Universidad eafit.

Medellin. 25-37

Banco Mundial (2015, 12 de noviembre). Estados Unidos. Recuperado el 15 de junio

de 2016, de: http://datos.bancomundial.org/pais/estados-unidos

Ramírez R., C. E. (2005). Internacionalización de Leonisa: una empresa colombiana

de ropa interior. Estudios Gerenciales, 22(98), 25-55.

Sanabria Tirado, R. (2005). Caso Confecciones Leonisa S. A. Bogotá: Universidad

de los Andes

Scarpellini, P. (2015, junio 23). Más obesos que pasados de kilos. El Mundo
(Madrid). Recuperado el 20 de septiembre de 2016, de:
http://www.elmundo.es/america/2015/06/23/5589c486ca47414f2f8b4599.ht ml

Nullvalue. (24 de Marzo de 2004). Leonisa enseña lo que hace. Periódico el Tiempo

Revista Dinero. (2004). Leonisa. Los visionarios. Dinero, Edición digital No. 214.

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