Caso Starbucks PDF

809-S11
JUNIO 6, 2008
NANCY F. KOEHN
MARYA BESHAROV
KATHERINE MILLER
Starbucks Coffee Company en el siglo XXI

En la mañana del 19 de marzo de 2008, 6.000 accionistas de Starbucks se reunieron en McCaw Hall
en Seattle para la reunión anual de la compañía de café. El primero en la fila apareció en las afueras
de la fachada de vidrio del edificio mientras todavía estaba oscuro y poco tiempo después el salón de
actuaciones estaba abarrotado.1 A medida que la multitud entraba, un equipo de empleados de
Starbucks repartía tazas de café caliente, mientras que otro grupo escribía en tarjetas blancas los
comentarios de los accionistas sobre la compañía.2 Desde el horizonte de Seattle por la mañana hasta
el grupo de trabajadores con delantales verdes, el ritual anual se llevó a cabo de acuerdo con la
tradición de Starbucks. Pero para la compañía icónica, este no había sido un año común.
Starbucks se inició en 1971 como una compañía tostadora de café con casa matriz en Seattle. En
esa época, el mercado de café más grande estaba dominado por las marcas de supermercado, tales
como Folgers y Maxwell House, y el consumo per cápita de café estaba cayendo.3 Sin embargo,
durante las siguientes dos décadas los vendedores de granos de café especiales y de alta calidad
comenzaron a atraer un séquito de nichos.4 En 1987, el empresario Howard Schultz compró
Starbucks con el objetivo de introducir la cultura del café al estilo europeo en el mercado
estadounidense. Bajo el amparo de Schultz, Starbucks difundió la cultura de bebidas de café
personalizadas y de alta calidad en las áreas urbanas de todo el país. El entusiasmo de los clientes de
Starbucks ayudó a la compañía a aumentar sus ingresos de casi 10 millones de dólares en 1988 a más
de 1.300 millones de dólares diez años más tarde.5 En 2007, la compañía de café había obtenido 9.400
millones de dólares en ingresos a través de una red de más de 15.000 cafeterías a nivel mundial.6
El historial de desempeño de Starbucks desde su oferta pública inicial (IPO) en 1992, lo convirtió
en un favorito de la comunidad de inversiones por muchos años. Entre 1995 y 2005, las acciones de la
compañía aumentaron de casi 2 dólares a más de 30 dólares, y permanecieron cerca o por encima de
ese nivel durante gran parte del año siguiente.7 Pero a finales de 2006, las acciones de Starbucks
iniciaron una caída aparentemente inexorable, al perder más de la mitad de su valor en 15 meses. (De
un valor cercano a 39 dólares en noviembre de 2006, bajó a menos de 19 dólares a principios de
20088.) En febrero de 2007, Schultz, presidente del consejo directivo de la compañía en ese momento,
envió un memorando a la alta gerencia señalando que las decisiones recientes de la empresa habían
llevado al debilitamiento de “la experiencia de Starbucks” y a la “conversión de la marca de
[Starbucks] en un producto de consumo masivo” (Anexo 1). Más tarde ese año, Starbucks informó la
primera caída en las ventas de cafeterías comparables.9 En enero de 2008, Schultz decidió reemplazar
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 809-S11 es la versión en español del caso de HBS número 9-808-019. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in GRADO 2016 - Pol?tica y Estrategia de Empresas by Gustavo Murmis, Universidad de San Andres (UDESA) from August 2016 to October 2017.
809-S11 Starbucks Coffee Company en el siglo XXI
al presidente y director general Jim Donald y regresó al puesto que había ocupado por última vez en
el 2000.
La reunión anual del 2008 se desarrolló en un ambiente de críticas mordaces de la prensa. No

obstante, los accionistas de Seattle recibieron la llegada de Schultz al escenario con fuertes aplausos.10
“Estoy aquí humildemente compartiendo sus inquietudes y desilusión con el desempeño de la
compañía y los efectos de este desempeño en sus inversiones en Starbucks,” les dijo Schultz. “Y les
prometo que esto no perdurará.11” Schultz continuó:
Hay personas en esta audiencia….que creían en el sueño de un joven empresario de que

podríamos crear una marca nacional en torno al café, y que también podíamos construir el tipo
de compañía que tuviera conciencia social y brindara equidad en [la] forma de opciones de
compra de acciones y atención de la salud para cada empleado, cuando eso nunca se había
hecho antes. Y la palabra clave ahí es la convicción, porque es momento de convencerlos a
ustedes y muchas otras personas que no están representadas aquí…. de creer nuevamente en
Starbucks. Y eso es exactamente lo que haremos hoy.12
Durante la reunión, Schultz reveló seis importantes iniciativas diseñadas para ayudar a la
compañía a reivindicar su reputación entre los consumidores, empleados y habitantes de Wall Street.
Tres de estas iniciativas estaban directamente relacionadas con sus bebidas de café y espresso.
Primero, Starbucks planeaba reemplazar sus máquinas automáticas de espresso con una máquina
nueva llamada la Mastrena. La Mastrena era más pequeña que el equipo actual y permitía a los
baristas hacer contacto visual con los clientes y también le daba un mayor control sobre el proceso de
preparación. Asimismo, Starbucks adquirió The Coffee Equipment Company, fabricante de una
máquina llamada el Clover que servía café en una taza. Starbucks introdujo también una nueva
mezcla tostada de granos de café que Schultz recomendó como “una mezcla tan fresca que [la gente
que toma café con leche y azúcar] querrá tomarlo negro.” La mezcla Pike Place recibió el nombre en
honor a la primera cafetería de Starbucks en Seattle y se servía en tazas que llevaban una
representación gráfica del logotipo original de la compañía de una sirena.
Dos de las iniciativas de la compañía estaban directamente vinculadas con las relaciones con sus
clientes. Una era un programa de recompensas asociado con la tarjeta de Starbucks, una tarjeta de
prepago que los clientes podían utilizar exclusivamente para compras en sus establecimientos.
Algunos de los primeros beneficios de la tarjeta incluían reabastecimientos gratuitos de café y
opciones gratuitas personalizadas, tales como siropes de sabores, para todas las bebidas de espresso.
Una segunda iniciativa, que tenía como objetivo mejorar la comunicación entre los clientes y la
empresa, fue un nuevo sitio webllamado MyStarbucksIdea.com. El sitio interactivo invitaba a los
clientes a dar sus opiniones y sugerencias sobre casi cualquier aspecto de las operaciones de la
compañía. Los líderes y empleados de Starbucks —a los que se les conocía como “socios” dentro de
la empresa— participaban en las discusiones y revisaban oficialmente las ideas que los usuarios del
sitio votaban como las más populares.
La iniciativa final de Starbucks estaba vinculada con los antiguos esfuerzos de la compañía de
equilibrar las utilidades con la responsabilidad social y ambiental. Desde 1998, Starbucks se había
asociado con Conservation International, un grupo sin fines de lucro dedicado a la preservación de la
biodiversidad mundial al proteger especies y sus hábitats.13 Sus primeros esfuerzos con el grupo se
habían concentrado en la promoción de plantaciones de café cultivado bajo la sombra, que brindaba
Starbucks Coffee Company en el siglo XXI 808-S19
refugio a animales y aves cantoras en peligro, y en garantizar condiciones de trabajo y salarios justos
a los caficultores.14 En 2008, Peter Seligmann, presidente y director general de Conservation
International, apareció en la reunión anual para anunciar que Starbucks y su organización lanzarían
un esfuerzo para hacer frente al cambio climático. “Los bosques, océanos [y] ríos son el brillante
sistema operativo de la naturaleza,” manifestó Seligmann. “La sociedad entre Conservation
International y Starbucks se va a concentrar en la protección de la tierra, aguas y bosques que rodean
y alimentan las regiones productoras de café más importante del mundo.15”
Para concluir, Schultz manifestó:
Hemos querido a esta empresa, a sus empleados y lo que hacemos por casi tres décadas. Y
gran parte de lo que hemos podido hacer está definido por el éxito y el dinero y las cosas que
pasan cuando uno tiene éxito. Pero nunca ha sido por el dinero. Ha sido por tratar de hacer
algo en lo que creemos firmemente, tratando de hacer la diferencia, tratando de establecer el
tipo de compañía para la cual nuestros padres nunca tuvieron la oportunidad de trabajar, una
empresa con conciencia. Y ahora nos están poniendo a prueba por primera vez, realmente…
No se trata de la economía porque no queremos utilizarla como excusa, aunque ha sido un

gran obstáculo. No se trata de la competencia. No crean en todas las exageraciones de los
medios. [No hay] guerras de café. Esto se trata de nosotros, se trata de Starbucks.16
El mercado de cafés especializados

Cuando Schultz empezó a establecer su cadena de cafeterías a finales de la década de 1980, el
mercado de cafés especializados en Estados Unidos era todavía incipiente. Pero adquirió
prominencia rápidamente a finales del Siglo XX. Entre 1989 y 1999, el número de minoristas de cafés
especializados aumentó de 585 a 12.000; a finales del 2006, había casi 24.000. 17 La mayor parte de estas
cafeterías eran operaciones independientes de vecindario.18 El resto pertenecía a cadenas como Peet’s
Coffee & Tea, Caribou Coffee y Starbucks.
Varias fuerzas impulsaron el auge del café. Los consumidores estadounidenses se habían
interesado cada vez más en alimentos especializados, incluyendo productos orgánicos, vinos
refinados, chocolates y quesos artesanales19. Asimismo, el ingreso per cápita estaba aumentando,
especialmente para los segmentos más acaudalados de la población.20 La mayor parte de los hogares
no podían ni siquiera darse el lujo de pagar las extravagancias—jets privados, segundas casas, yates,
y más— que podían costear las personas con mayores ingresos en el país.21 Pero muchos podían y de
hecho compraban pequeños lujos: puros, un lápiz labial de lujo, una bebida de café especialmente
preparada.22 Pasar de la lata de café de supermercado a un latte o cappuccino diario, especialmente
preparado en una cafetería, fue una manera de participar de la creciente riqueza de la nación.23
La nueva ola de cafeterías transmitía también una atmósfera amigable y relajada que muchos
clientes acogieron. Algunos, particularmente los jóvenes profesionales, adoptaron las cafeterías como
un nuevo lugar donde reunirse en el vecindario (una tendencia capturada en ese momento por la
serie de televisión Friends y su cafetería ficticia de “Central Perk”). Otros, incluyendo una creciente
ola de trabajadores a distancia, utilizaban las cafeterías como un lugar para trabajar. A medida que
las mejoras tecnológicas hacían que las computadoras portátiles fueran más fáciles de transportar y el
Internet inalámbrico se difundía más, los clientes de cafeterías situados en el mostrador o sentados a
las mesas con computadoras personales se convirtieron en una escena común.
A principios de la década del 2000, las cadenas de bebidas y alimentos establecidas estaban
ansiosas por poblar el mercado masivo de café gourmet que Starbucks y otros minoristas de café
ayudaron a crear. Dunkin’ Donuts, una cadena que vendía café y donas con oficinas centrales en
Nueva Inglaterra, empezó a comercializar el café con sabores tales como caramelo, avellana y
almendra tostada.24 La cadena también ofrecía “Lattes Fríos Indulgentes” y bebidas de temporada
tales como Latte de Calabaza y Café con Especie de Vainilla.25 En 2006, Dunkin’ Donuts comenzó a
incorporar el buen gusto de las cafeterías en sus nuevos establecimientos como parte de su
importante esfuerzo de expansión. 26 Más o menos en esa misma época, el gigante de comidas rápidas
McDonald's se unió al combate con un lanzamiento de un bar de espresso dentro de sus restaurantes
llamados McCafés. 27 El café de calidad superior de la cadena de hamburguesas tuvo una buena
acogida, al derrotar a las mezclas de Starbucks y Dunkin’ Donuts en una prueba de degustación de
Consumer Reports.28
Las bebidas de espresso de las cadenas de restaurantes nacionales eran las tendencias más
recientes en lo que los medios denominaron las “guerras de café”. A finales del 2007, Starbucks tenía
más de 15.000 cafeterías a nivel mundial. McDonald’s llevaba el mayor peso de una red con el doble
del tamaño, y Dunkin’ Donuts, con casi 8.000 establecimientos a nivel nacional e internacional, estaba
esperando establecer su presencia fuera de los estados del noreste de los Estados Unidos.29 Los
precios de McDonald’s y Dunkin’ Donuts’ no siempre eran más bajos que los de Starbucks para
productos comparables. Sin embargo, comercializaban sus cafés especializados como alternativas
más económicas y menos pretenciosas que las mezclas de Starbucks. Por ejemplo, en 2008
McDonald’s lanzó un sitio web “unsnobbycoffee.com” para promover sus McCafés en el área de
Seattle 30. En 2006, Dunkin’ Donuts promovió un anuncio por televisión en el cual clientes de mirada
confusa veían el menú de la cafetería, cantando: “Mi boca no puede pronunciar estas palabras. Mi
mente no puede encontrar estas palabras. ¿Es francés o italiano? Quizás fritaliano1. ”3El sitio web de
la corporación declaró que estaba “provocando una rebelión en contra de la tiranía de los precios
altos y los tamaños confusos.” 32
Conforme aumentaban las preferencias de los estadounidenses por cafés especializados, otras
cadenas más acordes a la imagen de cafetería de Starbucks atrajeron seguidores devotos. Algunos de
estos participantes, tales como Peet’s Coffee & Tea, una cadena de café gourmet fundada en 1966 por
un comerciante de café holandés llamado Alfred Peet en Berkeley, California, habían ayudado a
inspirar el crecimiento temprano del mercado de cafés especializados.33 A finales de la década de
1990, Peet’s comenzó a expandirse a una escala significativa, al distribuir su producto a tiendas de
abarrotes gourmet y posteriormente, a tiendas de abarrotes de tendencia principal y al abrir
establecimientos adicionales propiedad de la compañía.34 En 2007, la empresa tenía 166
establecimientos en seis estados, la mayor parte de los cuales se concentraban en su región sede al
norte de California.35 The Coffee Bean & Tea Leaf, una cadena de café y té fundada en 1963, era
especialmente popular en el sur de California y a menudo aparecía en programas de televisión que
involucraban la cultura de Los Angeles.36 La red de 520 establecimientos de la cadena incluía
establecimientos en casi 12 países en el extranjero.37 En el medio oeste, una cadena más joven,
Caribou Coffee, había llegado a convertirse en un poderoso competidor regional. Establecida en 1992
en el área de Minneapolis, Caribou Coffee tenía casi 500 establecimientos en el 2007.38 Al igual que
Starbucks, estas cadenas hacían énfasis en bebidas de café de primera calidad y en una experiencia
relajada dentro del establecimiento. Además, contribuían a las iniciativas sociales en los países donde
compraban café.
La expansión de todas estas cadenas llevó el café especializado a millones de estadounidenses,

estimulando más la demanda lo cual, a su vez, estimuló el crecimiento de las cafeterías
independientes. Conforme proliferaban, particularmente en ciertas áreas, algunos consumidores las
abandonaron por cafeterías más pequeñas y localmente administradas. Esto fue especialmente cierto
para los clientes que creían que la escala de las grandes cadenas de cafeterías contribuía a la
conversión de la experiencia de tomar café en un producto de consumo masivo y al menoscabo del
arte del barista. Por ejemplo, en Chicago un barista de Intelligentsia Coffee and Tea, una cadena local
de cuatro establecimientos, manifestó al Chicago Tribune que se consideraba “un cruce entre un
sommelier y un bartender.” 39 Un empleado de otra cafetería sugirió que los trabajadores de Starbucks,
en comparación, no tenían destrezas ni conocimientos. Los socios de Starbucks eran “empleados que
presionaban botones,” manifestó, “no eran diferentes de los cocineros de las máquinas freidoras de
McDonald’s.” 40
En una entrevista con Calgary Herald, Manthri Srinath, dueño de tres cafeterías independientes en
Santa Cruz, California, habló sobre la dinámica que observó entre Starbucks y sus competidores de
los alrededores. “Starbucks creó legiones de personas interesadas en el café como una experiencia
epicúrea, y luego los abandonó por otros productos más prometedores, los Pomegranate Banana
Frappuccinos,” manifestó, “el resto de nosotros está ahora participando en su antiguo nicho.” 41
El imperativo de crecimiento
En el 2007, Starbucks Coffee Company se había convertido en el minorista de cafés especializados
más grande del mundo, con más de 15.000 establecimientos a nivel mundial e ingresos que superaban
los 9.000 millones de dólares. Para llegar a este número de establecimientos, la compañía había
abierto unidades a una tasa sorprendentemente rápida. Por ejemplo, en el 2000, Starbucks operaba
3.501 establecimientos; sobre esta base se expandió más de cuatro veces en seis años y los líderes de la
compañía declararon que la empresa estaba en una buena posición para lograr una expansión incluso
mayor en los años futuros. (Para una cronología detallada de Starbucks de 2000-2007, véase el Anexo
2).
Estados Unidos era el mercado más grande de Starbucks, con 10.684 establecimientos, después de
llegar a 3.150 en el 2000 (véase el Anexo 3). En muchas de las ciudades grandes de Estados Unidos,
había múltiples establecimientos de Starbucks a tan solo unas cuantas cuadras de distancia entre
ellas. Por ejemplo, en Manhattan, algunos edificios, incluyendo el Hotel Marriott Marquis y la tienda
de departamentos Macy’s, tenían dos cafeterías Starbucks dentro de sus instalaciones.42 Seattle, la
casa matriz de Starbucks, tenía una concentración de establecimientos particularmente elevada con
una por cada 13.000 habitantes (el promedio nacional tenía menos de la mitad de densidad, con un
establecimiento por cada 28.000 habitantes) .43 En una intersección en Seattle había cuatro cafeterías
Starbucks en tres esquinas y la compañía estaba considerado ubicar un establecimiento también en la
cuarta esquina.44 Sin embargo, a nivel nacional, la compañía no parecía haber alcanzado un punto de
saturación en relación con la demanda de mercado. “Desafía a los minoristas conocedores

promedio,“ manifestó Jim Alling, presidente de Starbucks Coffee International.45
La presencia mundial de la compañía también había aumentado considerablemente. En 1996,

Starbucks había abierto su primer establecimiento fuera de Norteamérica: en Tokio, Japón. Once
años más tarde, el minorista de café operaba 4.327 cafeterías fuera de Norteamérica (véase el Anexo
4). (Sólo en Tokio, había 109 establecimientos.46) La expansión abarcaba muchos continentes, con la
apertura de establecimientos en Asia, Europa, el Medio Oriente, África, y las Américas. El alcance
mundial de la compañía fue un cambio drástico con respecto a finales de la década de 1980 cuando
Schultz compró la empresa —había 11 cafeterías Starbucks en 1987— incluso con respecto a mediados
de la década de 1990, cuando Starbucks tenía 680 establecimientos, todos ellos en Estados Unidos y
Canadá.
En 2006, la empresa anunció la meta a largo plazo de operar 40.000 establecimientos alrededor del
mundo.47 Alcanzar esta meta sería sumamente difícil. Pero para Starbucks, los imperativos de
expansión se vieron complicados por el compromiso de la alta gerencia de mantenerse fiel a la misión
original de la organización. Desde el principio, Howard Schultz y su equipo inicial se habían
dedicado a establecer una compañía que brindaba beneficios generosos a sus empleados, prestaba un
servicio sobresaliente basado en las relaciones personales con los clientes y actuaba como un
ciudadano corporativo responsable. Sin embargo, las estrechas relaciones humanas con los
empleados y los clientes sobre las cuales se basaba la misión se estaban volviendo cada vez más
difíciles de mantener a medida que aumentaba el número de establecimientos. Además, los
consumidores con conciencia social y los activistas estaban cada vez más escépticos hacia otra
compañía multinacional con una agenda de crecimiento agresivo, particularmente una que afirmaba
ser socialmente responsable.
En 2003, Schultz habló de manera optimista sobre la capacidad de la compañía para alinear su
creciente escala a sus valores básicos originales:
En alguna parte del camino, cuando evaluamos el tamaño del mercado, o sea el tamaño del
premio, llegamos a la conclusión de que el destino de la compañía era crear una empresa
mundial. Pero la pregunta no era qué tamaño podríamos alcanzar, sino ¿ podíamos crecer y
mantenernos pequeños? ¿Podíamos mantener la intimidad con nuestros clientes? ¿Podíamos
mantener y preservar la cultura y valores de la compañía? Más importante aún, ¿podíamos
continuar creando una compañía que lograra un frágil equilibrio entre la responsabilidad fiscal
de generar utilidades y, más importante para mí, la benevolencia de tener una conciencia
social? Posteriormente, llegamos a la conclusión de que podíamos hacer ambas cosas…48
Pero durante los siguientes cuatro años, el logro de estas dos metas globales —alcanzar una
agenda de crecimiento agresivo y mantener una misión social de mayor alcance— empezó a parecer
cada vez menos segura. En 2007, Schultz expresó sus inquietudes por estos mismos asuntos en un
memorando enviado a los altos líderes de la compañía (véase el Anexo 1):
En los últimos diez años, para alcanzar el crecimiento, el desarrollo y la escala necesaria
para pasar de menos de 1.000 establecimientos a 13.000 o más, debíamos tomar una serie de
decisiones que, en retrospectiva, habían llevado al debilitamiento de la experiencia de
Starbucks, lo que algunos podrían llamar la conversión de nuestra marca en un producto de
consumo masivo … Necesitamos desesperadamente vernos al espejo y darnos cuenta de que

es hora de volver a nuestros valores básicos y hacer los cambios necesarios para evocar la
herencia, las tradiciones y la pasión que todos tenemos por la verdadera experiencia de
Starbucks… Hemos establecido la marca más confiable de café en el mundo, y tenemos la
enorme responsabilidad con las personas que nos visitan y los 150.000 socios y sus familias que
dependen de nuestra gestión.
Visto desde una perspectiva de mayor alcance, la reputación de la compañía de café dependía de
su capacidad para establecer su estilo singular de hacer negocios en la cultura y en la economía en
general al igual que su omnipresente logotipo de la sirena. Esto significaba que Starbucks debía
mantener la confianza y energía de su fuerza laboral conforme aprendía a comunicar y operar a una
escala mayor. Finalmente, la compañía debía mantener, y en algunos casos, aumentar sus antiguos
compromisos hacia otras partes interesadas y el medio ambiente. Hacer todo esto y continuar al
mismo tiempo creciendo con rapidez requeriría de una cuidadosa deliberación, una gran destreza y
una continua dedicación prácticamente en todos los niveles de la organización.
Fundamento del crecimiento

La estrategia de expansión de Starbucks estaba impulsada por la ambición de la compañía de
propagar su producto y valores dondequiera que existiera demanda. Durante la mayor parte de la
historia de la compañía, las comunidades de hecho clamaban por la presencia de Starbucks. La
apertura de nuevos establecimientos se inclinaba por tener efectos positivos en los vecindarios en los
que operaban las cafeterías y para los participantes de la cadena de suministro de Starbucks. Pero el
imperativo de crecimiento tenía también otras fuentes importantes. Una era la competencia. A
medida que el mercado de cafés especializados atraía a las cadenas que buscaban emular el éxito del
pionero, la compañía quería cerciorarse de que los consumidores tuvieran la posibilidad de visitar un
verdadero establecimiento de Starbucks. Otro factor poderoso que impulsaba la trayectoria de la
empresa era Wall Street. Como una compañía que cotizaba en la bolsa, Starbucks estaba bajo
constantes presiones para mejorar su desempeño financiero de un trimestre a otro. La expansión de
la red de establecimientos y la línea de productos permitieron a Starbucks incrementar de manera
consistente sus ingresos, garantizar los rendimientos continuos para sus inversionistas y aumentar su
valoración de mercado.
El número de cafeterías de Starbucks tenía un poderoso impacto en los empleados, caficultores y

prácticas de cultivo de café. Para los socios de la empresa, a quienes se les ofrecían generosos
beneficios, y a los productores de café, a quienes se les pagaban precios por encima del mercado, la
expansión de la cadena era dudosamente positiva. Agrandar la compañía creaba más empleos y
mayor demanda de café y otros insumos comprados a los proveedores. De esta manera, decenas de
miles de personas alrededor del mundo se vieron directamente afectadas cuando Starbucks decidió
abrir establecimientos adicionales. En áreas donde Starbucks brindaba mejores beneficios u ofrecía
mayores precios por los insumos que otras empresas similares, las personas que eran empleados o
proveedores de la compañía disfrutaban de una mayor calidad de vida. “Starbucks compra
únicamente 2% de los granos de café del mundo, pero como líder de la industria y minoristas de cafés
especializados con miles de establecimientos a nivel mundial, tenemos la oportunidad de ser líderes
del cambio,” manifestó Dub Hay, vicepresidente senior de Starbucks en el área de café. “Estamos
muy emocionados con el impacto positivo que puede tener Starbucks en los caficultores, sus
comunidades y el medio ambiente.”49
El crecimiento de Starbucks tuvo también significativos efectos secundarios tales como la

diseminación de los elevados estándares para los caficultores. Por ejemplo, la demanda de café de la
compañía que se cultivaba en la sombra o que era sembrado y cultivado por agricultores que recibían
un salario justo, contribuyó a propagar dichas prácticas y a crear conciencia sobre ellas. Peter
Seligmann de Conservation International enfatizó la influencia de Starbucks en la esfera ambiental.
“A menudo las compañías globales son criticadas por la escala de sus operaciones," comentó. “Esta
escala es exactamente lo que hace que Conservation International crea que Starbucks es un socio
excelente, porque la escala es importante cuando se hace frente a un asunto importante como el
cambio climático. La capacidad de Starbucks para llegar a millones de personas en el mercado todos
los días y conectarlos con la tierra y las personas que cultivan y procesan el café es decisiva para
enfrentar [este] desafío.”50 Conforme creció la huella de Starbucks, los efectos positivos de su
expansión en los accionistas se hicieron evidentes. Este impacto contribuyó a la idea de que la
compañía tenía un “destino” mundial y ayudó a impulsar sus ambiciones futuras.
Los minoristas que competían en el mercado de cafés especializados brindaron otro incentivo para
que la compañía llegara a una base más grande. La entrada (y el éxito frecuente) de estos
participantes sugirieron que Starbucks tenía muchas más posibilidades de crecimiento en el mercado
de cafés especializados en desarrollo. De hecho, otras compañías ciertamente trataron de capturar la
demanda de los consumidores si Starbucks no lo hacía. Al estar algunas cadenas de cafeterías en
buena posición de crecimiento, y otras como McDonald’s listas para introducir los productos de
espresso a una red existente de establecimientos alrededor del mundo, Starbucks tenía que actuar con
rapidez si quería mantener su lugar como el líder del mercado. Pero irónicamente, Starbucks le restó
importancia al impacto de la competencia en sus planes de expansión. “Los [consumidores] van a
comprar productos de mayor precio” cuando prueben el café de otras cadenas, manifestó Schultz,
“porque no van a estar satisfechos con la experiencia masificada o el sabor. ”51 Sin embargo, las
incursiones de otras empresas —desde Caribou Coffee hasta Dunkin’ Donuts o McDonald’s— en el
segmento de café especializado no pueden ignorarse.
Fuera de la compañía, los accionistas de Starbucks apoyaban la estrategia de expansión por sus
implicaciones para las acciones de la empresa. La comunidad de inversionistas había alimentado por
mucho tiempo las exageradas expectativas para Starbucks, debido a su sorprendente historial. A
medida que la empresa creció, alcanzó de manera consistente y a menudo excedió sus metas de
desempeño. Por ejemplo, desde 1988, los ingresos habían aumentado en un promedio de 45% y a
finales de 2007 había logrado un crecimiento de las ventas de establecimientos comparables de un 5%
o más por 16 años consecutivos.52 El margen operativo de Starbucks había aumentado de 9,7% en
2000 a una elevada cifra de 12,3% en 2005. (Sin embargo, en los dos años posteriores, el margen
operativo cayó a 11,2% en 2007.) 53 (Véase el Anexo 5.)
Los fuertes resultados financieros de la compañía se veían reflejados en el precio de sus acciones.
En 1992, Starbucks empezó a cotizar en la bolsa y su valoración aumentó en forma consistente
durante toda la década. El precio de las acciones se estancó de 2000 a 2002, de acuerdo con S&P 500,
y luego experimentó dos años de una constante apreciación en 2003 y 2004. El desempeño en 2005 y
2006 había sido disparejo. El precio de las acciones cayó durante la mayor parte de 2005 y luego
aumentó hasta el primer semestre del 2006. Después de otra breve caída y ascenso, cayó casi
continuamente durante todo el 2007 y 2008. Sin embargo incluso con el desempeño variado en los
últimos años, el precio de las acciones había aumentado más de 2.500% desde la oferta pública inicial
(IPO) de la compañía (Anexo 6). 54
El financiamiento del mercado de valores ayudó a Starbucks a establecer una marca internacional
y a convertirse en un ícono en un tiempo relativamente corto. Ayudó también a la compañía a crear
la infraestructura necesaria para mantener un estricto control sobre el procesamiento y distribución
de los granos de café y sobre la red de establecimientos. En 1993, un año después de cotizar en la
bolsa, Starbucks agregó una planta para tostar café en Kent, Washington, con el fin de complementar
su planta original de Seattle.55 En 1998, había agregado una planta de distribución y en la costa este,
en Pensilvania, y otra en el extranjero, en Londres, Inglaterra.56 La red de cafeterías aumentó
principalmente a través de establecimientos propiedad de la compañía (Starbucks no otorgaba
franquicias), que afectaban la mayor parte de la red, y en menor grado a través de establecimientos
con licencia, que se ubicaban principalmente en aeropuertos.
En conjunto, la oferta pública produjo enormes beneficios para Starbucks al permitirle recaudar
los fondos necesarios para establecer la cadena a nivel nacional durante una coyuntura crucial en su
historia corporativa. En 1992, había emitido 1,5 millones de acciones a 17 dólares la acción,
recaudando 29 millones de dólares.57 De acuerdo con los estándares de la compañía en el Siglo XXI,
era una cifra pequeña, pero en ese momento, era seis veces mayor que las utilidades anuales de la
empresa.58 Ese año, la capitalización de mercado fue de casi 200 millones de dólares; al año siguiente
aumentó a 684 millones de dólares.59 Cuatro años más tarde, en 1997, la compañía se valoró en 2.900
millones de dólares; en 2008, valía más de 12.000 millones de dólares.60
El crecimiento histórico de las ventas de Starbucks y la correspondiente apreciación en el precio de

sus acciones había llevado a la comunidad de inversionistas a esperar —y de hecho, evaluar a la
compañía con base en— una expansión continua. El parámetro más importante que utilizaban los
analistas para evaluar la cadena (y muchas otras empresas minoristas) era la tasa de ventas en
establecimientos comparables, que medía la rapidez del aumento de las ventas en establecimientos
abiertos al menos durante un año. Las fuertes ventas en establecimientos comparables sugerían que
la empresa estaba expandiéndose de manera orgánica, que sus establecimientos continuaban
atrayendo nuevos negocios por encima del que generaban los nuevos establecimientos. Sin embargo,
las ventas lentas en los establecimientos comparables podían indicar que los nuevos establecimientos
de la cadena estaban canibalizando a los establecimientos existentes, que la competencia estaba
arrebatando ventas o que el mercado más amplio se estaba saturando.
Los analistas de Wall Street respondieron en forma rápida y drástica cuando las ventas mensuales
y trimestrales de Starbucks de los “establecimientos comparables”, tal como se les llegó a conocer, no
se mantuvieron al ritmo del sorprendente récord de crecimiento de la compañía. Por ejemplo, en el
verano de 2006 Starbucks anunció que las ventas de establecimientos comparables de julio habían
aumentado en un 4%, en el extremo inferior del rango de 3% a 7% previamente proyectado.61
Michael Casey, vicepresidente ejecutivo y director financiero de Starbucks en ese momento, explicó
que el desempeño de la compañía se había visto afectado como resultado de los tiempos de
preparación más lentos para bebidas frías, que tenían una gran demanda debido a la ola de calor que
afectó a todo el territorio estadounidense ese verano. Los establecimientos de Starbucks no estaban
preparados —particularmente en la mañana— para las ráfagas de pedidos de estas bebidas que
requerían mucha mayor mano de obra.62 El argumento de Casey no apaciguó a Wall Street. El día
posterior al anuncio, las acciones cayeron casi 8%.63 (Posteriormente ese año, debido en parte a la
volatilidad provocada por dichos anuncios frecuentes, Starbucks anunció que ya no brindaría
resultados de ventas en forma mensual64.)
En la década del 2000, la expansión de Starbucks fue financiada principalmente con el flujo de caja
de la compañía y no con el financiamiento externo de los mercados de capitales.65 Pero el precio de
las acciones todavía era un asunto serio, tanto dentro como fuera de la empresa. Las acciones eran un
componente de la compensación de la gerencia y, a través del programa de Bean Stock, de una parte
considerable de su fuerza laboral. El precio de las acciones y las clasificaciones de los analistas de
Wall Street tuvieron una enorme influencia en la manera en que la valoración de la compañía y su
percepción dentro del mercado general. Esto era especialmente cierto para la percepción de los
medios de una empresa determinada. Los reporteros entendieron rápidamente el decreciente precio
de las acciones, a menudo señalando esto como evidencia de una caída más grande y drástica de los
negocios. Para Starbucks, al igual que para muchas compañías que cotizaban en la bolsa, esta
relación con los mercados financieros podía ser una espada de doble filo. El mercado imponía un tipo
de disciplina a las empresas, que generalmente se consideraba beneficioso, y que podría motivar a los
gerentes y a las organizaciones y ayudarlas a evitar la autosatisfacción y el estancamiento. Pero
también hizo que las empresas fueran observadas por Wall Street, particularmente los analistas, y por
lo tanto los indicadores de desempeño a corto plazo. Los líderes de Starbucks estaban bajo intensas
presiones para informar las cifras que los analistas financieros esperaban y justificar cualquier
desviación de la ruta histórica de crecimiento y éxito.
Fuentes de crecimiento
Entre 2000 y 2007, la tendencia ascendente de los ingresos y ganancias de Starbucks eran el
resultado principalmente de la apertura de nuevos establecimientos y de mayores negocios en los
establecimientos existentes. Por ejemplo, en Estados Unidos, el número de establecimientos abiertos
por año aumentó de 750 en 2002 a 1.200 tres años más tarde. Durante ese mismo período, las ventas
promedio anuales de los establecimientos aumentaron de aproximadamente 800.000 a 900.000
dólares.66 Gran parte del crecimiento de las ventas en los establecimientos existentes provenía de
nuevos productos, incluyendo nuevas bebidas y alimentos, libros, música, películas y otros artículos.
Para seguir adelante, Starbucks podía continuar abriendo establecimientos minoristas en Estados
Unidos, donde podía lograr márgenes operativos de más de 15%. Al mismo tiempo, podía
incrementar sus productos de marca fuera de los productos de café. Pero estos tipos de esfuerzos
—tan atractivos como eran para promulgar la misión y satisfacer a Wall Street— implicaban riesgos
para la compañía y su marca. No existía una garantía de que los clientes y empleados pudieran
experimentar una relación personal con Starbucks una vez que alcanzaran su meta a largo plazo de
40.000 establecimientos a nivel mundial. Además, la búsqueda de oportunidades de marcas en
productos que no estaban claramente relacionados con el café, tenía el potencial de diluir el énfasis de
la compañía. Como lo señaló Schultz, vender más productos y operar más establecimientos requería
cierta estandarización. Estos procedimientos podrían hacer que se percibiera a Starbucks como una
cadena minorista “estéril y no personalizada.”67
Expansión internacional Aunque Estados Unidos seguía siendo el mercado más grande y
rentable de Starbucks, se esperaba que una parte considerable de los ingresos futuros de la compañía
10
proviniera de fuera de Norteamérica. Starbucks se había convertido en un ícono cultural en gran

parte debido a su crecimiento orgánico en Estados Unidos. No obstante el ímpetu mundial no era
para nada similar a lo que el minorista de café había intentado anteriormente en términos de
velocidad y escala. A principios de la década del 2000, Starbucks había aumentado en forma
constante su nómina de los establecimientos internacionales, de casi 1.200 empleados en 2001 a
aproximadamente 4.300 seis años más tarde.68 Entre 2009 y 2011, Starbucks planea abrir un total de
3.500 establecimientos en el extranjero a una tasa de más de 1.000 cada año.69 Esta meta era más del
doble de la cifra de establecimientos que la compañía había abierto internacionalmente en los
primeros seis años del siglo.
La principal estrategia de Starbucks para entrar en los nuevos mercados mundiales era crear una
alianza estratégica con una empresa local, a menudo una compañía dedicada al comercio minorista o
en la industria de restaurantes. Starbucks establecería por lo tanto un acuerdo de licencia con su
socio de alianza y con el tiempo, aumentaría la participación de Starbucks al menos en 50%.70 El
énfasis en la colaboración de los socios se vio impulsado por el plan de la compañía para un rápido
crecimiento y la necesidad de conocimientos y experiencia en el campo. Al elegir a sus socios, los
ejecutivos buscaban empresasque compartieran las normas y los valores de Starbucks. Los recursos
financieros eran menos importantes. Existían suficientes organizaciones con medios económicos
suficientes que estaban haciendo fila en la puerta de Starbucks, pero sin nada en común con los
principios, las sociedades significaban un riesgo más elevado.
Un segundo aspecto de la estrategia internacional de Starbucks involucraba la concentración de

esfuerzos en un pequeño número de países con un potencial de crecimiento significativo. Aunque los
ejecutivos habían anunciado planes para operar en 54 países en el 2011, planeaban concentrarse en
cuatro mercados grandes: Brasil, Rusia, India y China.71 A finales del 2006, Starbucks abrió sus
primeras dos cafeterías en São Paolo, Brasil , la ciudad más grande y opulenta del país. Los aspectos
estéticos del establecimiento eran similares a los de otros establecimientos de Starbucks, pero el menú
incluía especialidades locales tales como el pan de queso brasileño.72 En el 2007, Starbucks tenía más
de 500 establecimientos en China y se esperaba que tuviera finalmente 2.000 en ese país.73 El
minorista de café también había abierto su primer establecimiento en Rusia y estaba haciendo planes
para entrar en la India.74 Starbucks se concentraría inicialmente en Delhi y Mumbai, las ciudades con
las poblaciones más grandes de jóvenes con poder adquisitivo7.5
La estrategia internacional de Starbucks también involucraba una cuidadosa atención a las

diferencia en las preferencias culturales. Por ejemplo, aunque la mayor parte de las transacciones en
los establecimientos estadounidenses de la empresa eran pedidos para llevar, en China y otros países
asiáticos entre el 80% y 90% de la compras se consumían en el establecimiento.76 En las ciudades de
mayor conglomeración de la China, estos establecimientos servían como lugares de reunión para el
creciente número de consumidores de clase media. Incluso las reuniones sociales en Starbucks
resultaron tan populares en China que los establecimientos adoptaron áreas más grandes para la
cafetería y más asientos que sus contrapartes estadounidenses.77 Algunos clientes chinos admitían
que no les gustaba el sabor del café en general, lo encontraban más amargo en comparación con el té,
pero que eran clientes de Starbucks de todos modos por la imagen de “opulencia relajada” que
transmitía.78
En Asia, Starbucks entró a países que no tenían fuertes tradiciones de café; en Europa, la compañía
había tenido que enfrentar asuntos completamente diferentes. En Austria y Francia, por ejemplo, las
11
cafeterías habían sido parte de las culturas respectivas por siglos. Cuando Starbucks abrió su primer
establecimiento en Austria en el 2001, ya existía una cafetería por cada 530 habitantes. Para ajustarse
a las preferencias locales, el menú de Starbucks en Austria ofrecía galletas más pequeñas y “muffins”
con menos azúcar. Pero en Austria, al igual que en la mayor parte de los mercados internacionales,
Starbucks retenía sus productos básicos de café al igual que su política de no fumar, pese al hecho de
que un estimado 40% de los europeos fumaban.79 Estas decisiones ilustraban las disyuntivas entre la
conversión en producto de consumo masivo y la consistencia que la alta gerencia continuaría
considerando conforme se expandiera a nivel mundial.
Nuevos productos y servicios Además de la expansión internacional, Starbucks dependía de

nuevos productos y servicios como un importante generador de crecimiento futuro. Los ejecutivos
de la compañía dedicaron cada vez más atención a los artículos fuera del menú estándar de espresso
que creían que mejoraba la experiencia del cliente. “Es algo más que simplemente café, es la conexión
humana,” explicó Schultz. “Queremos agregar textura a la marca y valor a la experiencia.80”
Esto se logró a través de un menú más variado de bebidas y alimentos en los establecimientos, una
línea de bebidas listas para consumir y otros productos de consumo que se vendían en tiendas de
abarrotes y tiendas de precios bajos "tipo bodega", y una serie de iniciativas de entretenimiento. Solo
en los años fiscales 2005 y 2006, Starbucks empezó a vender 22 bebidas nuevas, y a finales del
siguiente año, los clientes podían ordenar de un menú de más de 87.000 posibles combinaciones de
bebidas.81 Las bebidas mezcladas de Starbucks estaban entre las más populares de los nuevos
productos. En 1995, la compañía introdujo su primera bebida mezclada, el Frappuccino®. Hecho con
una mezcla de café, leche, azúcar, sabores y hielo, el Frappuccino original tenía la consistencia similar
a un batido de leche. Se introdujo una versión “liviana” en el 2004, con menos de 30% a 40% de
calorías que el original, y en el 2006, la compañía introdujo bebidas de mezclas de frutas, té y sabores
de crema.82 La compañía también expandió su línea de bebidas tradicionales a base de espresso con
productos tales como White Chocolate Mochas y Cinnamon Dolce Lattes, al igual que los sabores de
temporada tales como Pumpkin Spice y Peppermint. Los clientes podían personalizar sus bebidas al
especificar el tipo de leche (leche sin grasa y leche de soya estaban disponibles), los ingredientes extra
y el sirope que prefirieran.
Starbucks amplió su menú de alimentos agregando una variedad de opciones de desayuno,

almuerzo y postre. No obstante, la compañía tuvo cuidado en adaptar sus productos al ambiente de
cafetería. Por ejemplo, a principios de 2008 abandonó una línea lucrativa de emparedados calientes
de desayuno porque su aroma interfería con el del café en los establecimientos.83 Posteriormente ese
año, Schultz anunció esfuerzos para introducir bebidas más originales en el modelo del Frappuccino.
En el verano del 2008, ofrecería una bebida saludable en dos sabores hechos con proteínas y frutas
mezcladas.84 En mercados selectos, también planeaba empezar a vender una bebida patentada que
los líderes de la compañía habían encontrado en Italia.85
Otro método que ayudaba a aumentar el conocimiento entre los consumidores era una línea de
productos de la marca Starbucks que se vendía en tiendas de abarrotes, tiendas "tipo bodega" y otros
establecimientos minoristas. Estos productos se comercializaban y se distribuían a través de acuerdos
de licencia. Por ejemplo, a finales de la década de 1990, Starbucks celebró un contrato con Pepsi-Cola
para vender bebidas de Frappuccino embotellado en los supermercados.86 En 2006, el grupo de
productos con licencia incluía café, grano entero, té Tazo®, bebidas de espresso embotelladas
12
DoubleShot®, licores de café y helados de máxima calidad. Los ingresos de estos productos
representaronúnicamente 5% de los ingresos netos totales, pero el impacto en términos de una mayor
visibilidad de la marca fue probablemente mucho mayor.87
Las iniciativas de productos de consumo, bebidas y alimentos de Starbucks eran complementos

cercanos de su énfasis original en el café. Pero la compañía también estaba diversificándose en el
mundo de los medios con ofertas de productos a base de música, libros y películas. La idea de
vender música surgió a finales de la década de 1980, después de que un gerente que había hecho
cintas de compilaciones para reproducir en su cafetería, recibió tantas solicitudes de sus clientes para
comprar las grabaciones que Starbucks decidió dar una licencia y venderla.88 Schultz había estado
escéptico inicialmente con la idea de vender música de la compañía. “Me tienen que convencer,”
explicó. “Pero luego empecé a entender que nuestros clientes veían en Starbucks un tipo de editor.
Era algo similar a, ‘Confiamos en ustedes. Ayúdenos a elegir.”89 En 1994, empezó a vender discos
compactos en los establecimientos, y en 1999, adquirió Hear Music, una compañía que desarrollaba
discos compactos de compilaciones de música clásica y contemporánea. En 2005, Starbucks estaba
vendiendo más de 3,5 millones de discos compactos al año.90 Uno de los proyectos más exitosos de la
unidad de Hear Music fue un álbum de Ray Charles, “Genius Loves Company,” que ganó ocho
Premios Grammy y vendió más de 800.000 copias —casi 35% de las ventas totales— en los
establecimientos de Starbucks.91
En 2004, Starbucks formó una división de entretenimiento para ir más allá de la música. Las
primeras iniciativas en esta área se concentraban en la promoción de libros y DVD en tiendas
estadounidenses. Dos años más tarde, en 2006, la compañía hizo su debut en la venta de libros con
For One More Day, una novela del exitoso autor Mitch Albom. El mismo año, estableció una sociedad
con Lions Gate Entertainment para comercializar la película, Akeelah and the Bee, una historia sobre
una joven afroamericana que entra a una competencia de ortografía.92 En 2007, estableció una nueva
empresa en China que le dio un papel en la creación de contenido y comercialización. El minorista de
café ayudó a financiar un drama romántico en el cual gran parte de la acción tenía lugar en una
cafetería de Starbucks. La película, llamada “A Sunny Day,” fue transmitida en segmentos diarios en
todo el sistema de trenes subterráneos de Shanghai.93
El objetivo más amplio que era la base de estas empresas en la música, libros y películas era
mejorar la experiencia que brindaba Starbucks y por lo tanto enriquecer la marca. La expansión de
productos también brindaba una fuente de mayores ingresos que ayudarían a la compañía a
continuar satisfaciendo las expectativas de crecimiento de los inversionistas. Aunque la mayor parte
de los nuevos productos y servicios todavía representaban un porcentaje relativamente pequeño de
los ingresos totales— por ejemplo, en el año fiscal 2005 las iniciativas de entretenimiento
representaban menos de 1%— la justificación era que estos productos ayudaban a impulsar el
crecimiento de las ventas de establecimientos comparables, un parámetro en el que los analistas
estaban fuertemente concentrados.94
Algunos analistas de Wall Street aplaudieron los esfuerzos de Starbucks por expandir su línea de
productos. “Si la empresa seguía siendo un destino de café y nada más,” comentó el analista John
Glass de CIBC, “las ventas de establecimientos comparables no aumentarán. Es una compañía que
cotiza en la bolsa. Su trabajo es hacer dinero para los accionistas vendiendo más productos.”95 Pero
otros eran más críticos de las nuevas iniciativas. Argumentaban que la compañía estaba perdiendo
de vista su identidad original como una cafetería y se estaba convirtiendo en un proveedor
13
homogéneo blando de bienes culturales. Algunas de estas inquietudes de los críticos que estaban
fuera de los mercados financieros, hacían eco de las inquietudes que Schultz había manifestado en su
memorando de 2007 al equipo de la alta gerencia (véase el Anexo 1). Por ejemplo, el consultor de
marca, Harvey Hartman, comentó que Starbucks se había “establecido con base en la experiencia del
café, y al ir más allá de eso, estaban poniendo en peligro todo lo demás.”96 Al escribir en New
Republic, el crítico de música David Hajdu sugirió que las compilaciones de música popular y jazz de
Starbucks “reducía[n] a los músicos que habían creado obras complejas a simples imágenes con las
cuales se podían relacionar los jóvenes consumidores de venti frappuccinos.”97
En 2008, la división de entretenimiento, al igual que otros aspectos de la empresa, fueron objeto
del escrutinio interno. “Como parte de nuestra continua transformación, estamos comprometidos
con el examen de todos los aspectos de nuestra empresa que no están directamente relacionados con
los valores básicos,” manifestó Schultz98. La compañía de café planeaba continuar ofreciendo música,
particularmente en la esfera digital, a través de una sociedad con iTunes de Apple.99 También
continuaría evaluando nuevos proyectos de libros. Sin embargo, Starbucks entregó la administración
de Hear Music a su socio de la empresa, Concord Music Group. Schultz también informó que la
empresa no estaba anticipando comercializar más películas.100
Vientos contarios y desafíos

En enero de 2008, poco después de asumir las riendas como presidente y director general, Schultz
anunció un cambio en la estrategia de crecimiento de la compañía. El negocio de café reduciría sus
metas anuales globales para las aperturas de establecimientos, al reducir los planes para Estados
Unidos en particular.101 También cerraría 100 de los establecimientos menos rentables.102 En abril,
Schultz redujo estas metas anuales incluso más. La compañía no se retractó oficialmente de su meta a
largo plazo de 40.000 establecimientos, pero el marco cronológico de este crecimiento se amplió
considerablemente. La empresa anunció que en 2011 esperaba tener 21.500 establecimientos en
total.103 La mayor parte de este crecimiento provendría de la búsqueda de oportunidades a nivel
internacional. En los siguientes tres años, la alta gerencia esperaba que la proporción de
establecimientos internacionales en su red aumentara de 30% a más de 40%.104
Tal como se vislumbraba el plan de expansión, Starbucks enfrentaba una gama de desafíos. Uno
de los más significativos era el estado de la economía en Estados Unidos, donde operaba la mayor
parte de sus establecimientos. En 2008, la situación económica estuvo caracterizada por una
incertidumbre general, incluso pesimismo, lo cual difería marcadamente de los cuatro años
anteriores. Los mercados financieros estaban recuperándose de una crisis relacionada con las
hipotecas denominadas subprime o de alto riesgo, muchas de las cuales habían sido incluidas en los
títulos valores y vendidas a los inversionistas institucionales. Una gama de inversionistas
internacionales y nacionales compraron estos títulos valores, a menudo con resultados muy dañinos,
en algunos casos, casi desastrosos. En marzo, los analistas del banco de inversión UBS estimaron que
las pérdidas totales de los títulos valores “respaldados por hipotecas y otras deudas” ascenderían a
600.000 millones de dólares105.
A nivel del consumidor estadounidense, un mercado decreciente de bienes raíces dificultaba

incluso mucho más la venta de una vivienda o el aprovechamiento del patrimonio inmobiliario,
reduciendo considerablemente la liquidez de las familias y en muchos casos la estabilidad financiera.
14
A finales de abril de 2008, los precios de las viviendas en Estados Unidos habían caído casi 15%
después de una elevada cifra casi dos años antes.106 Para algunos propietarios de viviendas,
particularmente los que habían adquirido hipotecas subprime o hipotecas con una tasa de interés
variable, los pagos se habían vuelto insostenibles, y una cifra récord de familias perdieron sus
viviendas en la ola de ejecuciones de hipotecas que arrasaron el país. (Solo en el último trimestre de
2007, más de 1 millón de prestatarios estaban enfrentando ejecuciones de hipoteca, y otros 3 millones
estaban atrasados en los pagos de sus hipotecas) .107 Muchos que habían mantenido sus viviendas
habían visto cómo el valor de sus propiedades cayó en forma precipitada y por lo tanto no tenían
probabilidades de gastar con la libertad que lo habían hecho en el pasado.
Incluso las familias que se ven relativamente poco afectadas por las dificultades de vivienda,
enfrentan crecientes presiones para frenar el gasto discrecional ya que los precios de las necesidades
diarias tales como alimentos y gasolina están aumentando velozmente. Entre junio de 2007 y junio de
2008, el precio de la gasolina aumentó de 3,16 dólares a casi 4,00 dólares; durante el mismo período,
el precio de los huevos, leche, cereales y productos de panadería aumentaron 30,5%, 13,5% y 8,9%,
respectivamente.108 Para la mayor parte de los consumidores, los aumentos de ingresos eran
pequeños o insignificantes, ni siquiera llegaron a compensar el costo de vida más elevado. En los
primeros años del Siglo XXI el ingreso familiar promedio ajustado a la inflación, disminuyó.109 Esto
significó que muchas familias ya no podían darse el lujo de adquirir algunas de las cosas a las que
estaban acostumbradas en los años en que la economía se había expandido relativamente con poca
inflación. Al mismo tiempo, la distribución desigual del ingreso que había acompañado a la
revolución de la información a finales de la década de 1990 y principios de la década del 2000,
continuó surgiendo, y el 1% superior de los estadounidenses recibían una menor proporción del
ingreso de la nación del que habían recibido desde la década de 1920.110 En general, los
estadounidenses se sentían más pobres —muchos lo eran en cierto sentido—de lo que habían sido en
muchos años. Más de la mitad informó una elevada o severa ansiedad por su “situación financiera y
económica personal.”111
Para algunas industrias, este extraño y difícil entorno económico fue una ventaja. Las compañías
petroleras, tales como Exxon Mobil y Shell, informaron enormes ganancias impulsadas por la
demanda mundial de petróleo, combustible diesel y gasolina. 112 Las agroempresas tales como ADM y
Monsanto se beneficiaron igualmente de una creciente demanda de granos.113 Sin embargo, para la
mayor parte del sector minorista, los mismos factores económicos significaron problemas. Ya que los
consumidores reaccionaron a los precios elevados de las necesidades básicas cerrando sus bolsillos a
todo excepto los gastos esenciales, las ventas de muchas cadenas de joyerías y ropa cayeron
marcadamente. Algunos, tales como Foot Locker y Ann Taylor, anunciaron planes para cerrar
cientos de tiendas; otros se declararon en bancarrota.114 A los minoristas de precios bajos, tales como
Wal-Mart y Costco, les fue mejor,115 al igual que a los establecimientos de algunas cadenas de lujo.116
La prensa atacó rápidamente las consecuencias potenciales de la recesión económica para

compañías como Starbucks. The Wall Street Journal señaló que “la base de clientes de la empresa se
había ampliado gradualmente para atraer a estadounidenses con ingresos más bajos que el promedio,
un grupo que tenía mayor probabilidad de recortar sus gastos.” Algunos periódicos y revistas fueron
más fuertes al pronosticar un futuro sombrío para la cadena anteriormente exitosa. “Estados Unidos
dejó de estar fascinado con Starbucks casi con la misma rapidez con la que llegó a sentir esa
fascinación,” informó The Sunday Telegraph de Inglaterra. “Una marca en decadencia, costos de los
15
productos básicos cada vez mayores y una crisis económica general de Estados Unidos habían
llegado a arrebatarle la popularidad a la cadena de cafeterías más conocida del mundo.”117
El latte de 4 dólares no era el único aspecto de los negocios de Starbucks que estuvo bajo fuertes
críticas de los medios. Varios periodistas utilizaron el regreso de Schultz y la situación económica
como una oportunidad para escudriñar minuciosamente la estrategia de crecimiento de la compañía.
A principios de 2008, Joe Nocera, columnista de negocios para el New York Times, escribió: “¿Cómo se
puede entrenar suficientes empleados para dotar de personal a 40.000 establecimientos? ¿Cómo se
puede mantener la calidad? ¿Cómo evita uno que sus establecimientos se conviertan simplemente en
otra cadena poco distinguible? Es imposible…. Si uno va a solucionar los problemas que tiene
Starbucks, tiene que olvidarse del crecimiento: y tiene que dejar de pensar en su compañía como una
empresa de fuerte crecimiento. Ese tiempo ya pasó.” 118
Starbucks había posicionado su marca con base en el atractivo mundial del café de primera
calidad servido por baristas que se relacionaban con los clientes a nivel personal. La expansión de la
compañía dependía de su capacidad para demostrar esta y otras diferencias de sus competidores del
mercado masivo. Pero como lo señalaron rápidamente los reporteros y analistas en 2008, Starbucks
ya no tenía un monopolio en el concepto de bebidas de café personalizadas. Además de instalar
máquinas de espresso y mejorar su café por goteo, muchas otras cadenas de bebidas y alimentos
habían copiado los productos de Starbucks, tales como sus bebidas distintivas de Frappuccino. Por
ejemplo, Dunkin’ Donuts, ofrecía otros sabores de lattes fríos, incluyendo Caramel Swirl, y una
bebida caliente de moca llamada Dunkaccino.™119 Estas cadenas estaban buscando activamente
consumidores que hubieran desarrollado un gusto por bebidas de café de alta calidad e
individualmente preparadas pero no necesariamente se hubieran convertido en clientes leales de
Starbucks.
Starbucks enfrentó estos desafíos con una posición relativamente firme. De acuerdo con una
encuesta, 28% de los tomadores regulares de café optaban por tomar café ahí, más que en cualquier
otra cadena.120 Los clientes leales del minorista de café visitaban un establecimiento de Starbucks un
promedio de 18 veces al mes.121 Pero la mezcla distintiva de café de calidad y camaradería que
Starbucks ofrecía no era un total aislamiento de las presiones de una economía desafiante. Incluso los
clientes leales podrían comenzar a comprar las bebidas con menos frecuencia si se sentían
presionados por su situación financiera. Otros seguidores podrían empezar a preparar su café en la
casa, ya fuera de Starbucks o de otra marca, tales como Dunkin’ Donuts o Green Mountain. Con
muchos consumidores más cautelosos con sus gastos diarios, los minoristas de café de todo tipo
debían encontrar nuevos métodos para comunicar el valor de sus productos y su experiencia en la
cafetería. Las iniciativas que Schultz había revelado en la reunión anual estaban diseñadas para
abordar precisamente este tipo de asuntos.
La organización cambiante
Junto con las dificultades externas tales como la economía y una mayor competencia, los líderes
de Starbucks debían enfrentar los desafíos cambiantes dentro de su organización. La expansión de la
red de establecimientos de Starbucks y su línea de productos había afectado a los socios, la cultura de
la compañía, las operaciones y la comercialización de diferentes maneras. Desde 1987, cuando
16
Schultz compró Starbucks y empezó a establecer una red nacional de cafeterías, el minorista de café
había basado su enfoque de personal y cultura en las conexiones personales con los empleados. Estas
conexiones eran el núcleo inspirador de la organización y desempeñaban un papel importante en sus
decisiones estratégicas internas y en su imagen al público. Pero las relaciones directas a las que la
compañía había asignado históricamente una gran importancia, se estaban volviendo cada vez más
difíciles de mantener conforme crecía la fuerza laboral de Starbucks. En 2015, la compañía planeaba
contar con casi medio millón de empleados. En este contexto, ¿cómo podría el equipo de categoría
superior mantener la sensación de una compañía pequeña y los vínculos personales que habían sido
decisivos para el éxito de Starbucks?
Tensiones similares acosaban las operaciones y la comercialización. Conforme la organización

aumentaba de tamaño, Starbucks había hecho varios cambios que buscaban incrementar la eficiencia
y por lo tanto satisfacer las expectativas de los inversionistas por mejoras continuas en el desempeño.
Pero las ganancias de eficiencia a menudo involucraban la estandarización de los procesos de trabajo
y el complemento e incluso reemplazo de las tareas realizadas por el hombre con máquinas. Al
despersonalizar las tareas de los trabajadores de primera línea, estos cambios amenazaban con alienar
a los empleados y clientes. En la comercialización, enfrentaba la difícil tarea de adaptar una
estrategia basada en las conexiones personales y verbales entre los clientes y baristas a las
necesidades de una compañía mucho más grande. Aunque había estado tratando de aumentar sus
esfuerzos comerciales por muchos años, la tarea se estaba volviendo cada vez más exigente a medida
que aumentaba el ritmo del crecimiento.
Recursos humanos
La actitud de Starbucks hacia el personal se basaba en la visión original de Schultz para la
compañía. De niño, vio cómo su padre perdió su trabajo después de sufrir una lesión en el lugar de
trabajo y experimentó de primera mano las luchas de la familia para subsistir sin seguro de salud o
compensación laboral. Esto tuvo un fuerte efecto sobre el futuro empresario, y al principio, prometió
que si tenía la oportunidad de crear una organización, sería una que cuidara a sus empleados.122
Desde el momento en que adquirió la compañía, creía que tenía la obligación de tratar a sus
empleados con respeto. .
La visión de Schultz había llegado a significar no solo salarios justos — por ejemplo, el sueldo
inicial por hora para un barista en la ciudad de Nueva York en el 2006 era de 8,75 dólares, 2,00
dólares más que el mínimo del estado— así como también beneficios generosos y una participación
financiera en la creciente organización.123 Por ejemplo, en 1988, Starbucks empezó a ofrecer cobertura
médica a todos los empleados que trabajaran al menos 20 horas a la semana, y 20 años más tarde,
seguía siendo una característica muy atractiva para trabajar en la compañía. En 1991, introdujo un
plan de opción de compra de acciones para los empleados llamada Bean Stock, y este plan atrajo
también a aspirantes y empleados. Starbucks también invirtió fuertemente en programas de
capacitación para baristas y gerentes. Un programa de capacitación de 25 horas para todos los
empleados nuevos se introdujo a finales de la década de 1980, y para mediados de la década de 1990,
se había expandido a tres días completos de sesiones educativas que cubrían temas tales como
técnicas de preparación de café, la historia y conocimiento del café y servicio al cliente.
17
Los beneficios de los socios tales como seguros de salud y opciones de compra de acciones
representaban un costo significativo para la compañía. Pero Schultz y otros gerentes de categoría
superior creían que las ventajas (a menudo intangibles) de dichas políticas superaban su costo
financiero. Por ejemplo, los beneficios amplios atraían a aspirantes talentosos y comprometidos con
el trabajo.124 La compañía creía que sus empleados tenían mayor probabilidad de ofrecer un servicio
entusiasta y amigable a los clientes cuando ellos mismos eran tratados con respeto y se les
compensaba bien por sus esfuerzos.125 Asimismo, los socios tenían mayor probabilidad de quedarse
en la compañía, lo cual a su vez ayudaba a crear una fuerza laboral más productiva, que podría
prestar un mejor servicio a los clientes. Por ejemplo, los baristas con mucha experiencia llegaban a
conocer a los clientes por su nombre y anticipaban las órdenes de bebida de esos clientes cuando
entraban por la puerta126.
Durante la década de 1990, las políticas de recursos humanos de Starbucks beneficiaron a la

compañía cuando aumentó a 45.000 empleados. Sin embargo, a finales del 2007, Starbucks tenía
172.000 empleados (véase el Anexo 7) y con planes para incrementar esta cifra casi tres veces en el
2015. Ofrecer beneficios a todos los socios en este entorno no sería fácil. Por ejemplo, en 2005, los
gastos de Starbucks en seguros de salud excedieron los gastos en granos de café.127 En los años en que
las acciones de la compañía tenían un elevado precio, estos desembolsos de recursos humanos no
fueron en gran parte desafiados por la comunidad de inversionistas. Pero cuando el precio de las
acciones comenzó a caer, existía la posibilidad de que Wall Street examinara en forma más minuciosa
muchos de los gastos de la compañía, tales como beneficios de salud.
El costo monetario de los beneficios no era el único aspecto de la conexión de los socios que
provocaba tensiones con respecto al tamaño de la organización. Mantener las relaciones con los
mismos era cada vez más difícil, tal como lo demostraba la antigüedad de los empleados en la
empresa. En 2004, la rotación de empleados en Starbucks era aproximadamente de 80%.128 Aunque
esto era mucho más bajo que la rotación en la industria de restaurantes en general —que a menudo
era de más de 200%— era mucho más elevada que la tasa de la compañía de casi 60% a mediados de
la década de 1990.129 Una rotación más elevada significaba que debían dedicarse más recursos a la
capacitación. Más importante aún, una mayor rotación ponía en peligro el sentido de comunidad,
continuidad cultural y valores “de pequeña empresa” que la compañía se había esforzado por crear
en una fuerza laboral diversa y amplia.
Los líderes de Starbucks buscaban enriquecer y, en algunos casos, restaurar las conexiones dentro
de la empresa al buscar y responder a la retroalimentación de sus socios. En particular, examinaban
diferentes factores, por ejemplo, determinar si los socios estaban contentos con su trabajo y si se
sentían significativamente involucrados en el mismo. Por ejemplo, en su Encuesta del Punto de Vista
del Socio del 2006, la compañía descubrió que el 86% de los socios se sentían satisfechos en su trabajo,
lo cual significó un aumento con respecto al 82% en el 2003. Durante el mismo período, la proporción
de socios de Starbucks que se sentían involucrados en su trabajo cayó levemente de 73% a 69%.130
Dos de los principales asuntos que los socios indicaron que requerían mejoras eran el salario y
beneficios y las oportunidades de trabajo. Starbucks abordó estos asuntos al incrementar los salarios
para la mayor parte de sus empleados pagados por hora en Estados Unidos. Asimismo, empezó a
desarrollar herramientas que ayudarían a las contrataciones internas además de ayudar a los socios a
enterarse y prepararse para oportunidades profesionales futuras dentro de la organización.131 En
18
2008, Schultz anunció que reestablecería la conferencia de liderazgo de los empleados en toda la
compañía que había sido eliminada un año antes para ayudar a pagar los aumentos salariales.132
Otra área en la cual los líderes de Starbucks estimulaban la retroalimentación de los socios era la
implementación de la misión de la empresa. Esto se lograba a través de un mecanismo de
retroalimentación llamado Revisión de la Misión, que permitía a los trabajadores a criticar y desafiar
las políticas que consideraban inconsistentes con la misión y valores de Starbucks. Los líderes de la
compañía prometieron dar una respuesta pronta a los comentarios de los socios. Los ejecutivos
compartían las inquietudes de los empleados con los líderes de toda la organización.133 A través de la
Revisión de la Misión, por ejemplo, los socios individuales podían cuestionar la falta de inversión en
una planta de bajo nivel o la decisión de reducir las horas laborales en una cafetería donde las ventas
seguían siendo elevadas. “Es una autocrítica balanceada,” manifestó David Johnson, Director de
Revisión de la Misión de Starbucks en 2005. “Son personas que sienten pasión por nuestros
productos y nuestra compañía. Dicen, ‘Tengo derecho a hacer estas preguntas’.”134
A medida que aumentaba la escala de la organización, mantener la calidad y dedicación del

equipo ejecutivo era también un desafío. Al igual que se esperaba que los socios conocieran el arte
del espresso, era importante para los ejecutivos de la compañía entender y valorar los productos de
café de Starbucks y su misión más amplia. Esto hizo que la contratación y los ascensos de los
empleados a nivel interno fuera ideal. Pero el rápido crecimiento de la compañía de café dificultó el
desarrollo del número requerido de empleados con la suficiente rapidez para llenar cada puesto de
liderazgo. Además, varios ejecutivos experimentados se habían jubilado o habían dejado la empresa
en los últimos años. En 2007 Michael Casey dejó de ser el director financiero después de más de 12
años en puestos ejecutivos (siguió involucrado con la empresa como asesor senior).135 Ese mismo
año, Anne Saunders, vicepresidenta senior para Estrategia de Marca Global y Comunicaciones, dejó
la compañía después de cinco años.136 En 2008, Launi Skinner, que había sido miembro del equipo
desde 1993, renunció como presidente de Starbucks en Estados Unidos.137
Cultura organizacional
Uno de los aspectos que había atraído originalmente a los consumidores hacia la empresa era su
singular cultura de cafetería, que los líderes de alto rango de Starbucks ayudaron a moldear a través
de las decisiones relacionadas con los valores y métodos de hacer negocios de la compañía. Pero eran
los trabajadores de primera línea quienes comunicaban la cultura de la compañía directamente a los
clientes en los mercados de todo el mundo. La gerencia apoyaba a estos empleados brindando
algunas pautas generales para interacciones con los clientes. También educaban a los socios con
respecto a la misión y, a través de la Revisión de la Misión, los alentaban a discutir los métodos que
implementaba en las cafeterías. Más importante aún, se cercioraba de darles a sus socios una
capacitación experta en el arte de la preparación de café y espresso.
La imagen de Starbucks en la esfera pública dependía en gran parte de los millones de

interacciones diarias entre los socios y clientes. Los ejecutivos creían que estas interacciones debían
ser naturales, no ensayadas. Pero la compañía también brindaba a los socios un conjunto básico de
expectativas. Por ejemplo, la versión del 2006 del manual de empleados de la compañía, llamado el
Green Apron Book, detallaba cinco “maneras de ser” que esperaba que los baristas siguieran con los
clientes: “ser cálido en la bienvenida, ser genuino, ser conocedor, ser considerado y estar
19
involucrado.” Dentro de cada categoría, existían prescripciones sobre cómo debían comportarse los
socios, tales como “brindar experiencias edificantes que enriquecieran la vida cotidiana de sus
clientes” y “llegar a conocer a sus clientes por su nombre o bebida preferida.138” El propósito era
ofrecer amplias pautas, no reglas rígidas de comportamiento que los socios pondrían en práctica de
diferente manera dependiendo de sus instintos y de las comunidades en las que operaban.
El fundamento de la relación de la compañía con los clientes era un compromiso básico con la
cultura de cafetería. Brindar capacitación a los socios de Starbucks en la historia del café y el arte de
la bebida espresso ayudó a reforzar el vínculo entre la organización y su producto básico. En los años
posteriores al establecimiento de la empresa por parte de Schultz, las imágenes de recipientes de
granos de café tostado y baristas que manejaban perfectamente las máquinas de espresso manuales
La Marzocco habían comunicado el mensaje de que Starbucks tenía una actitud seria hacia el café.
Pero a medida que el minorista realizó la transición hacia las máquinas automatizadas e incorporó a
miles de empleados nuevos en la organización, la importancia del papel y destreza del barista se hizo
menos obvia. Tal y como se lamentó Schultz en el memorando de 2007, gran parte del “romance y
teatralidad” que tenía lugar detrás de los mostradores de Starbucks se perdió.
A principios de 2008, la compañía de café renovó su compromiso hacia las destrezas y

conocimientos de sus baristas de una manera muy pública. En febrero, poco más de un mes después
de que Schultz regresara a asumir el timón de la compañía, Starbucks anunció que por primera vez
desde su fundación cerraría más de 7.000 de sus cafeterías estadounidenses para volver a dar
capacitación a los empleados en el arte de la “excelencia del espresso.139” A las 5:30 de la tarde del
martes, los socios de Starbucks de todo el país se reunieron por más de tres horas para practicar la
preparación de espresso y leche espumante con el fin de discutir sus técnicas en grupos.140 En marzo,
en la reunión anual, el anuncio de Schultz de que la compañía realizaría una transición hacia una
nueva máquina de espresso, una que le daría a los baristas mayor oportunidad de utilizar y mostrar
sus destrezas, contribuyó a la sensación de que Starbucks estaba tomando medidas para reafirmar y
revitalizar su cultura original de café.
Comercialización
La importancia de la conexión humana se extendía desde la gerencia de la compañía y sus socios
hasta sus iniciativas comerciales. En apariencia, la compañía vendía café. Pero la premisa que servía
de fundamento a la estrategia comercial siempre había sido que la experiencia dentro de la cafetería
era la base del éxito de Starbucks. Las interacciones entre los socios y clientes en cada
establecimiento, que se veían impulsadas por la conexión entre los socios y la organización,
distinguían el negocio de Starbucks de los demás competidores. Por lo tanto, se crearon e
implementaron iniciativas comerciales que permitían a los consumidores llegar a conocer a Starbucks
a través de las personas que la administraban.
Este objetivo fue evidente en los tipos de estrategias comerciales que la compañía había
implementado históricamente. Las campañas se inclinaba por ser esfuerzos de elevado contacto y
poco alcance que dependían de las recomendaciones verbales; muchas se basaban en la comunidad.
Por ejemplo, para lanzar la estrategia para las Navidades de 2006, Starbucks entregó pases gratuitos
del tren subterráneo de la ciudad de Nueva York, pagó por los taxis en Boston y San Francisco, y
patrocinó boletos para el carrusel navideño de Seattle.141 Esta estrategia era radicalmente diferente de
20
la que implementaban muchas compañías minoristas y de productos al consumidor, que se

inclinaban por invertir considerablemente en la publicidad masiva y en la colocación de productos.
Por ejemplo, en 2006, McDonald’s invirtió casi 60 millones de dólares en publicidad solo para su línea
de café, mientras que los gastos publicitarios totales de Starbucks de ese año totalizaron 37,9 millones
de dólares.142
Sin embargo, a finales de 2007 la empresa dejó de implementar su antigua estrategia al lanzar su
primera campaña en la televisión nacional en noviembre de ese año. Unos meses más tarde, publicó
un anuncio para la campaña Got Milk? que destacaba el valor nutritivo del latte rico en leche.
Después de estos esfuerzos, se realizaron otros a principios de 2008 mediante cupones para los cafés
Pike Place colocados en varios de los principales periódicos nacionales.143 Los expertos estimaron que
los gastos de comercialización totales para la compañía en 2008 se acercaron a los 100 millones de
dólares, después de ser de 50 millones a 70 millones de dólares en los últimos años.144El alcance y los
gastos de estos esfuerzos para llegar al mercado masivo eran inusuales para la empresa, reflejando su
respuesta a la primera caída de las ventas de cafeterías comparables y el tráfico de clientes y una baja
en las ganancias de la compañía.145 La economía era un factor de esta baja, especialmente en los
mercados estadounidenses, tales como el sur de California, que se habían visto en gran parte
afectados por la burbuja de bienes raíces. Pero estas bajas en las ventas, el tráfico y las utilidades se
produjeron también después de ganancias excepcionalmente elevadas. A mediados de la década de
1990, los analistas estaban pronosticando que Starbucks no podría mantener dicho fuerte crecimiento,
especialmente en las ventas de cafeterías comparables. Por más de diez años, había superado
consistentemente estas expectativas, incluso durante la recesión del mercado en el 2001. Sin embargo,
en el 2008 el tamaño sin precedentes de Starbucks, combinado con la incertidumbre de la economía,
colocaron a la compañía en un nuevo campo competitivo. “Ninguna marca sigue una línea recta
continua en términos de ventas, utilidades y lealtad hacia la marca,” manifestó Scott Bedbury,
antiguo ejecutivo comercial de Starbucks. “Es una revitalización de la marca frente a un difícil
período económico que no parece que disminuirá pronto.”146
La incursión de Starbucks en canales publicitarios más tradicionales era necesaria en parte —y

quizá irónicamente— por el éxito de su estrategia original. En 2007, la mayor parte de los
consumidores ya conocían la marca, y millones disfrutaban sus productos. El mercado de café
gourmet se había extendido drásticamente desde los primeros años de Starbucks y continuaba
creciendo a un ritmo constante. Para los consumidores que habían llegado a ver el latte como una
necesidad diaria en lugar de un placer ocasional, Starbucks se consideraba un destino natural. Pero
estos logros no habían sido suficientes para evitar la primera baja de tráfico de cafeterías similares de
la compañía. Al mismo tiempo, la publicidad verbal había estimulado el crecimiento orgánico de la
compañía en sus inicios, cuando las bebidas de latte eran todavía una novedad y la cadena de
cafeterías era relativamente pequeña, y que ya no parecía tener la misma potencia. A medida que la
compañía de café implementaba una estrategia de crecimiento sólido en una economía en
dificultades, los líderes de la empresa se dieron cuenta de que los rumores ocasionales quizá no eran
suficientes para propagar el mensaje de Starbucks. ¿Tenía la publicidad verbal un ciclo de vida
natural? ¿Cómo podía una oferta —un producto, una experiencia, un servicio— seguir siendo
novedosa y por lo tanto atractiva en esos términos? Estos eran algunos de los asuntos que
enfrentaban Schultz y su equipo.
21
Otro problema que enfrentaba la organización comercial era la popularidad de la marca misma. A
medida que el alcance y poder de la marca habían crecido, también habían aumentado las críticas
hacia la compañía, incluyendo a los expertos de los medios y activistas de varios tipos. En Estados
Unidos, la omnipresencia percibida de la compañía se había vuelto el tema de bromas en los medios y
sitios web que estaban en contra de Starbucks. En 1998, la publicación humorística The Onion publicó
una historia con el título, “Nuevo Starbucks se Abrirá en el Servicio Sanitario de un Starbucks
Existente,” y en 2006 el cómico Andy Borowitz publicó un artículo sobre la expansión planeada de
Starbucks hacia la luna.147 El sitio web www.ihatestarbucks.com ofrecía un foro público para
comentarios negativos. (El dueño del sitio retiraba los artículos a favor de Starbucks.148) Otro sitio,
www.delocator.net, brindaba una lista de cafeterías independientes para consumidores que
buscaban una alternativa de Starbucks.149
La compañía también era criticada por los nutricionistas por su creciente popularidad entre los
niños y adolescentes. La línea de Starbucks de bebidas que no eran a base de café sino mezclas de
sabores de fruta, crema y té eran favorecidas por los adolescentes, una parte importante de la
creciente base de clientes de la compañía. Pero los críticos señalaron que estos productos tenían un
elevado contenido de calorías y grasa. Por ejemplo, un Strawberries & Crème Frappuccino® grande
de Starbucks tenía 570 calorías y 15 gramos de grasa, y algunas de las bebidas de venti Frappuccino
tenían más de 700 calorías.150 Grupos tales como el Center for Science in the Public Interest, una
organización que defendía asuntos relacionados con la nutrición, amenazaban con realizar campañas
que vincularan los productos Starbucks con serios problemas de la salud en Estados Unidos.151 En
respuesta, Starbucks tomó varias medidas para educar a los consumidores y mejorar el contenido
nutritivo de sus alimentos y bebidas. En 2007, la compañía anunció que eliminaría las grasas trans
artificiales en todas las cafeterías de Norteamérica a finales de año y que al final eliminaría el
ingrediente de todas las cafeterías a nivel mundial. 152 Starbucks también colocó anuncios en las
cafeterías que mostraban “opciones más ligeras.”
Fuera de Estados Unidos, Starbucks ajustaba sus tácticas de mercado a una mezcla diversa de
cultura y clientes, y los lanzamientos internacionales más exitosos continuaban produciendo emoción
por la marca que evocaba los inicios de la compañía. Esto era igualmente cierto en países donde el
latte de Starbucks representaba una curiosidad exótica y en naciones como Inglaterra, donde las
marcas estadounidenses y las bebidas con cafeína eran comunes. En 2008, The Times de Londres
señaló: “En la ciudad de México, Starbucks atrae a los jóvenes, a las mujeres bellas y a los ricos. Los
consumidores de Yakarta proclaman su orgullo de poder beber la misma taza de café que las
personas más adineradas del país… A los habitantes de Kuwait les gusta el lugar para tener citas,
especialmente porque las personas de diferente sexo casi nunca se mezclan en público.”153 Starbucks
había incluso logrado alterar los gustos de los consumidores que toman té en Gran Bretaña, señaló el
mismo artículo. En los años posteriores a 1998, cuando Starbucks entró por primera vez al Reino
Unido, las ventas de té cayeron incluso a medida que las ventas del café aumentaron.154 En 2005, la
participación del mercado nacional de Starbucks era más grande que el de cualquier otra cadena de
cafeterías.155 En 2008, las ventas anuales de café en Gran Bretaña excedieron las ventas de té.156
En muchas partes de Asia, donde el té era la bebida tradicional preferida, la imagen moderna de
Starbucks atraía masas de consumidores a sus establecimientos. Sus cafeterías espaciosas y limpias
eran marcadamente diferentes de muchas otras cafeterías o puestos de té en Japón, Malasia o
Tailandia, donde el fumar era común y el área para sentarse estaba a menudo atestada.157 Más
22
importante aún, las bebidas espresso no eran nada similar al café instantáneo que era común en
mucha partes de la región. “Nunca me había gustado antes el café, pero aquí sabe realmente bien,”
manifestó Mami Taneda, clienta de Starbucks en Tokio.158 Además, la compañía atraía interés a través
de productos que se ajustaban a los mercados locales y apoyaban a las comunidades de la región. Por
ejemplo, en Malasia en 2004, Starbucks ofrecía Muan Jai, una mezcla que se cultivaba en Tailandia y
Komodo Dragon, una mezcla que se originaba de Sulawesi en Indonesia. El 5% de las ventas de estas
mezclas se devolvía a los caficultores en apoyo de la actividad y educación agrícola.159
No obstante, no todas las reacciones internacionales hacia la expansión de Starbucks eran

amigables. En algunos mercados, el poder y la visibilidad misma de la marca llevaron a acusaciones
de imperialismo cultural estadounidense. En China, por ejemplo, una cafetería de Starbucks en la
Ciudad Prohibida, el antiguo palacio imperial de Beijing, había sido un punto de crítica desde su
apertura en el 2000. Siete años más tarde, la compañía decidió cerrar este establecimiento
controversial.160 En Italia, en 2007, el Instituto Nacional para Espresso Italiano certificaba una versión
del cappuccino italiano tradicional que consistía en un chorro de espresso cubierto con leche
humeante y espumosa y servido únicamente en pequeñas tazas de cerámica.161 Algunos comentaristas
sugirieron que este acto tenía como objetivo contrarrestar la propagación de las cafeterías Starbucks
con sus grandes bebidas de café con leche servidas en tazas desechables.162 Además en el Líbano,
Starbucks fue boicoteado por los oponentes de la guerra de Estados Unidos en Irak, aunque el socio
local de la compañía y el operador de las cafeterías era una empresa de dueños árabes.163
Starbucks creía que la expansión mundial le permitía hacer una valiosa contribución a las
comunidades locales de todo el mundo. La mayor parte de los consumidores parecía estar de
acuerdo y percibía a Starbucks en términos positivos — y a menudo entusiastas—. Pero existían
grupos discretos y sarcásticos de personas descontentas, y algunos eran francos en cuanto a su
oposición a la creciente presencia de la compañía. Consideraban a Starbucks como un gigante
mundial inoportuno que amenazaba, en lugar de fomentar la supervivencia de las culturas locales. El
desafío para Starbucks eran las inquietudes de estos críticos y aprovechar al mismo tiempo la sólida
buena fe de los consumidores de la compañía y los vínculos arraigados dentro de las comunidades
locales.
Operaciones
Starbucks había establecido y mantenido una organización que estaba integrada mucho más
verticalmente que varios de sus competidores y de hecho muchas compañías de manera más general.
A finales del Siglo XX, relativamente pocas corporaciones jóvenes estaban estructuradas de manera
que permitieran un control centralizado sobre casi toda la cadena de valor. Los modelos de negocios
que incorporaban estrategias para compartir riesgos y la eficiencia en cuanto a costos, tales como la
descentralización y la subcontratación eran mucho más comunes. En contraste, Starbucks controlaba
casi todos los aspectos del procesamiento y distribución de sus productos. Los líderes seguían una
estructura de mucha cohesión con el fin de mantener el control sobre los granos de café, los
empleados y otros ingredientes tangibles e intangibles que conformaban la marca. (A este respecto,
Starbucks era mucho más similar a las compañías que se fundaron a finales del Siglo XIX, tales como
H.J. Heinz, que creó fuertes marcas con base en la integración vertical y un estricto control de calidad,
que la mayor parte de sus contrapartes.)
23
Desde la entrada de la plantación de café hasta la puerta del establecimiento del minorista,
Starbucks estaba directamente involucrado con cada paso del proceso de creación de valor. En la
parte superior de la cadena, los gerentes de la compañía viajaban a las regiones productoras de café
ubicadas al Este de África, Latinoamérica y el Sureste de Asia para elegir personalmente los granos
utilizados en sus bebidas.164 Además de seleccionar granos de alta calidad, Starbucks ejercía una
significativa influencia sobre sus proveedores en términos de prácticas de sostenibilidad y el trato
brindado a los trabajadores de las plantaciones. Para este propósito, brindaba a los caficultores de
Centroamérica un centro de apoyo dotado de agrónomos y expertos en sostenibilidad y tenía planes
de introducir actividades similares en el este de África.165 A lo largo de la cadena, una vez que se
compraba la cosecha de granos crudos, se tostaban en plantas propiedad de la compañía y se enviaba
el producto a los establecimientos en bolsas especiales FlavorLock.166 Para garantizar que la
elaboración resultante pudiera satisfacer las normas de la compañía, Starbucks la evaluaba
continuamente. En el 2006, los representantes de la compañía degustaban casi 1.000 tazas de café al
día.167
Continuando con la cadena de valor hasta el nivel de la cafetería, la compañía ejercía incluso más
control. Desde el principio, Schultz y sus colegas habían admitido la importancia de la experiencia en
la cafetería y habían tratado de crear y mantener esta experiencia de varias maneras. Uno de los
métodos más significativos fue la decisión de no otorgar una franquicia de las cafeterías Starbucks; de
hecho, al inicio, la compañía de café era absolutamente dueña de todas las unidades (posteriormente,
la empresa implementó contratos de licencia para los establecimientos en lugares comerciales como
aeropuertos, cadena de tiendas de abarrotes y hoteles).168 Históricamente, el diseño de las cafeterías
Starbucks era sumamente centralizado. La mayor parte de los diseñadores de cafeterías estaban
ubicados en las sedes de la compañía en Seattle y trabajaban para crear una apariencia y sensación
consistente en todos los lugares.
Ser dueño y operar sus propias cafeterías permitía a Starbucks dar capacitación y comunicarse
directamente con sus empleados de primera línea. La compañía de café había admitido por mucho
tiempo que los baristas desempeñaban un papel vital para moldear la experiencia del cliente y
garantizar que cada cliente fuera atendido de manera eficiente y agradable. En la década de 1990,
cuando Starbucks aumentó la escala y amplitud de su línea de productos, los gerentes y empleados
de primera línea vieron cómo la expansión del menú perturbaba las interacciones inspiradoras y por
lo tanto la energía colectiva en los establecimientos. Por ejemplo, muchas de las bebidas frías y a base
de espresso requerían varios pasos de preparación, lo cual hacía que el trabajo del barista fuera más
complejo y alargaba la espera del cliente típico en las filas. La compañía se dio cuenta de que tendría
que hacer cambios importantes a sus procedimientos operativos con el fin de mantener sus niveles de
desempeño.
En el 2000, Starbucks dio un paso inicial en esta dirección al crear una división de ingeniería
industrial al mando de Silvia Peterson, una ingeniera con experiencia en restaurantes de comidas
rápidas. Peterson y su equipo estaban a cargo de identificar métodos para disminuir el tiempo que
les tomaba a los clientes para recibir sus órdenes de bebidas. Con base en la investigación del grupo,
Starbucks alteró las operaciones de las cafeterías de varias maneras. Por ejemplo, ya no se requerían
firmas para las compras con tarjeta de crédito inferiores a 25 dólares. Se asignaban
“floaters”(ayudantes comodines) para hacerse cargo de tareas impredecibles que amenazaban con
retrasar el servicio, tales como recuperar granos de café extra de las áreas de almacenamiento y tomar
24
las órdenes de bebida de clientes que esperaban en fila. La compañía también empezó a utilizar
máquinas de espresso semiautomáticas en lugar de la máquina manual La Marzocca y cucharones
con medidas predeterminadas para bebidas frías.169 El nuevo sistema aumentaba la eficiencia con la
cual los baristas podían servir las bebidas a los clientes que estaban en fila de espera. Los floaters
reducían el tiempo global del servicio en 20 segundos, las nuevas máquinas de espresso redujeron en
24 segundos el tiempo que tomaba para servir la bebida y los cucharones de tamaño predeterminado
reducían el tiempo de preparación para las bebidas mezcladas en 14 segundos.170
Mientras los cambios permitían a Starbucks manejar una mayor cantidad de tráfico, también
hacían que el trabajo del barista fuera más rutinario y que el entorno de las cafeterías pareciera
potencialmente más esterilizado y homogéneo. Por ejemplo, las máquinas espresso semiautomáticas
eliminaban gran parte del aroma del café que llenaba las cafeterías Starbucks y contribuía a su
atmósfera de una cafetería tradicional. Las máquinas también daban a los baristas menos
oportunidad de utilizar sus destrezas para preparar las bebidas de espresso que muchos
consideraban un talento especial. Además, incluso con los nuevos procesos operativos, menos del
60% de las cafeterías cumplía la meta de la compañía de servir a cada cliente en tres minutos o
menos.171 Como resultado, los ejecutivos estaban considerando mayores innovaciones, tales como el
uso de un dispensador automático de hielo que eliminaba totalmente servir con cucharones y un
dispensador automático de sirope para los Frappuccinos172.
Atentos a las maneras en que estos cambios podrían afectar la experiencia global de los clientes y
los socios, los ejecutivos trataron de equilibrar las prácticas para aumentar la eficiencia con esfuerzos
para preservar el atractivo y la individualidad de cada establecimiento. “Uno no quiere que los
clientes se sientan en una parada de Indy-500,” explicó Alling.173 Sin embargo, para manejar los
volúmenes actuales de tráfico en las cafeterías Starbucks, la compañía necesitaba utilizar cierta forma
de máquinas de espresso automatizadas o semiautomatizadas. Las máquinas manuales, aunque eran
atractivas, simplemente no eran suficientemente rápidas para mantenerse al ritmo de las órdenes de
los clientes; además, la mano de obra repetitiva que requerían también hacía que algunos empleados
desarrollaran el síndrome del túnel carpal.174 Los líderes de la compañía esperaban que la nueva
máquina, la Mastrena, diera a los baristas la velocidad de máquinas automatizadas anteriores y la
oportunidad de utilizar sus destrezas para preparar espresso.
Para contrarrestar la creciente estandarización de las operaciones, la compañía comenzó también a

alterar el proceso de diseño de las cafeterías. Tradicionalmente, Starbucks había decorado todos sus
establecimientos de una manera similar: las paredes estaban pintadas con tonos color tierra y con
cuadros con motivos de café y los pisos estaban decorados con sillas cómodas de gran tamaño. Pero
en el 2004, Starbucks decidió ubicar a los diseñadores en oficinas regionales y los alentó para que
incorporaran elementos de diseño y arquitectura de los vecindarios locales en los que operaban las
cafeterías. Por ejemplo, en Chicago, Starbucks abrió un establecimiento en un edificio histórico que
anteriormente había albergado a una Sala de Lectura de Ciencias Cristianas. Los diseñadores
mantuvieron la repisa de la chimenea original al igual que las columnas y puertas originales del
edificio y crearon una pared curveada interior con el fin de preservar una ventana de mirador.
También colocaron lámparas para leer sobre las mesas y cubrieron el piso con alfombra que evocaba
el pasado del edificio. Una cafetería de la ciudad de Nueva York mostraba fotografías distintivas del
lugar que un miembro del equipo de desarrollo había recuperado de los archivos de la ciudad.
25
Además diseñadores de una cafetería de Portland, Oregon, agregaron un mostrador externo para
tener espacio para los múltiples clientes del vecindario que venían a Starbucks con sus perros175.
Vivir la misión
Más allá de encargarse de los empleados y desarrollar relaciones personales con los clientes, la
misión de Starbucks incluía un compromiso más amplio de ser un ciudadano corporativo
responsable. Al inicio de su historia, la compañía llevó a cabo proyectos para ayudar a la comunidad
de caficultores y preservar el medio ambiente que rodeaba a las plantaciones de café. En 1991,
comenzó a trabajar con CARE, una organización humanitaria internacional dedicada a combatir la
pobreza mundial.176 En 1992, adoptó una declaración de misión ambiental que enfatizaba el uso de
productos ecológicamente responsables.177 La Fundación Starbucks, establecida en 1997, apoyaba los
múltiples proyectos de la compañía en comunidades donde Starbucks tenía cafeterías y compraba
materias primas para café, té y cacao.178
En el 2007, los esfuerzos de responsabilidad social corporativa de la compañía habían llegado a

incluir una amplia gama de actividades. Se podían dividir en tres áreas principales: alfabetización y
desarrollo comunitario, el medio ambiente y apoyo para los agricultores que abastecían los granos de
café, el té y el cacao de la compañía. La empresa también había optado por concentrarse en estas
áreas porque los ejecutivos creían que estaban más estrechamente relacionadas con el éxito de la
compañía y también eran una parte integral de la identidad y principios inspiradores de la
organización.
Uno de los métodos más importantes para el alcance de Starbucks era su apoyo financiero y
educativo para los agricultores. Starbucks pagaba a sus proveedores de café un promedio de 23% por
encima de los precios del mercado, y en algunos años, el sobreprecio era sustancialmente más
elevado.179 A la compañía le beneficiaba apoyar el desarrollo de una producción cafetalera de alta
calidad, pero los líderes de Starbucks también creían que la compañía tenía la responsabilidad de
ayudar a mejorar la calidad de vida en las áreas productoras de café de las cuales dependía su éxito.
El trabajo de Starbucks con Conservation International fue un ejemplo del compromiso de la
compañía hacia el apoyo de sus proveedores. Otra fue la sociedad con African Wildlife Foundation
para promover la calidad del café, la sostenibilidad ambiental y la conservación de los recursos
naturales en el este de Africa.180 “Estamos tratando de hacer nuestra contribución para retribuir a los
habitantes de las regiones en las cuales compramos café,” manifestó Schultz. “Uno no tiene que hacer
estas cosas para recibir un reconocimiento, uno hace estas cosas porque es lo correcto,181”
Las iniciativas ambientales de Starbucks se basaban en una convicción de que la compañía tenía la
obligación de minimizar la huella mundial. De hecho, una falta de acción en temas tales como el
calentamiento global, el uso de la energía, la calidad del suelo y agua y la biodiversidad podían poner
en peligro la calidad de las plantaciones de café y por lo tanto el futuro de la industria. Los esfuerzos
de la compañía por abordar el cambio climático incluyeron la introducción en 2006 de una nueva taza
de papel postconsumidor con el 10% de fibra reciclada. La taza reducía la cantidad de madera que
Starbucks utilizaba en 11.300 toneladas solo en el primer año —equivalente a 78.000 árboles.”182
Starbucks también recibió un reconocimiento del Departamento de Energía de los Estados Unidos
26
por su enfoque hacia la energía eólica, y en el 2006 la compañía cuadruplicó sus compras de energía
renovable a un total de 20% del total de la energía utilizada en las cafeterías de Norteamérica.183
Una justificación similar es la base de los esfuerzos de Starbucks en la alfabetización y el

desarrollo comunitario. En un programa llamado “Deje su Marca,” por ejemplo, Starbucks igualaba
las horas de clientes voluntarios y empleados con contribuciones financieras a organizaciones sin
fines de lucro.184 Más allá de la contribución que hacían los voluntarios a los proyectos de servicio en
los cuales trabajaban, los empleados y clientes que participaban en el programa Deje su Marca
probablemente desarrollaban los tipos de relaciones personales y conexiones humanas que el equipo
de alto rango creía que eran decisivos para la “Experiencia de Starbucks.” De esta manera, el
programa tenía un propósito de negocios y benéfico.
Meta visible
Las iniciativas sociales de Starbucks no lo hacían inmune a la censura de la antiglobalización, los
grupos ambientalistas, laborales, de salud y otros grupos de intereses sociales. “Recuerdo al inicio,”
manifestó Schultz. “Éramos admirados por ser lo que teníamos menos ventajas y por ser una
compañía pequeña. Ahora no somos una compañía pequeña. Somos grandes y omnipresentes, y
como resultado, somos el blanco.“185” Pero la reacción en contra de Starbucks tenía que ver más con
el tamaño de la compañía. Starbucks era una de las pocas corporaciones grandes que había
proclamado sus valores y que había dicho a los interesados que pretendía ser un ciudadano
responsable. Esta posición y la naturaleza pública del antiguo compromiso de Starbucks, plantearon
expectativas para el comportamiento de la empresa y aumentaron las probabilidades de que los
activistas la eligieran como blanco.
A principios del Siglo XXI, Starbucks había sido recriminada —en momentos, fuerte y
prominentemente— por no hacer lo suficiente en temas que incluían desde el apoyo a los caficultores
de los países en vías de desarrollo hasta los derechos laborales en sus cafeterías de Estados Unidos.
El tamaño de Starbucks significaba que estos ataques casi siempre atraían la atención, a menudo una
atención considerable. Parte de esta publicidad amenazaba con debilitar la marca de la compañía,
confundir a los consumidores, empleados y otros interesados sobre un aspecto central de la identidad
de Starbucks. Muchos socios de todo nivel querían implementar de la manera más eficaz posible la
misión que Starbucks había adoptado desde sus inicios como una pequeña empresa. Al mismo
tiempo, la organización debía generar nuevas normas a medida que las expectativas de los socios,
consumidores y otros interesados evolucionaban. Pero sin importar cuán elevadas eran las normas,
la compañía de café no podía complacer a todo el mundo.
Las relaciones con los proveedores recibían un énfasis particular por parte de los activistas. En el
2000, el grupo de derechos humanos Global Exchange ejerció presiones sobre la compañía para que
ofreciera café Certificado por Fair Trade™ en sus cafeterías. Los caficultores certificados por Fair
recibían una garantía de un precio “justo” mínimo por sus productos que era usualmente más
elevado que el promedio del mercado. En abril de ese año, Starbucks aceptó empezar a comprar
parte de su café a los proveedores de Fair Trade. En el 2001, introdujo sus propias pautas de compra
de café socialmente responsables, llamadas prácticas Coffee and Farmer Equity (CAFE). En 2006,
Starbucks era el mayor comprador de café Fair Trade de Norteamérica; el 6% de su café era Fair
Trade y el 53% se compraba a proveedores que seguían prácticas CAFE186 (Conforme la compañía
27
crecía, se hizo difícil encontrar suficientes proveedores de granos de café de alta calidad que
cumplieran con las prácticas sociales y ambientales de cualquiera de los sistemas.187) Pero Global
Exchange siguió criticando las prácticas de compra de Starbucks. “La implementación de las
prácticas CAFE de ninguna manera reducen nuestras exigencias iniciales y aún incumplidas,”
anunció la organización.188 Su sitio web hizo la advertencia de que no existía “ninguna garantía de
que el café sin el sello de Fair Trade no fuera café proveniente de un lugar caracterizado por la
explotación.189”
Otros activistas expresaron sus quejas por las granjas lecheras que abastecían la leche para las
bebidas de Starbucks. En 2001, la Organic Consumers Association (OCA) lanzó una campaña contra
Starbucks para protestar por el uso de los productos lácteos que contenían ingredientes
genéticamente modificados. En particular, la OCA objetó la leche producida por vacas que habían
sido inyectadas con una hormona de crecimiento llamada rBST (somatotropina bovina
recombinante). Los manifestantes llamaban a la compañía “Frankenbucks” y llevaron a cabo
manifestaciones en todo Estados Unidos. El presidente de la OCA, Ronnie Cummin anunció que su
organización buscaba “afectar la imagen mundial de [Starbucks] y sus utilidades190”. En 2007,
Starbucks aceptó eliminar gradualmente todos los productos lácteos hechos a base de la hormona de
crecimiento y la transición concluyó en enero de 2008191.
Además de las continuas protestas en contra de los productos lácteos sin hormonas y el café Fair
Trade, se supervisaron minuciosamente las transacciones de Starbucks con los caficultores etíopes.
En el 2006, el gobierno etíope buscó las marcas registradas para diferentes variedades de granos de
café vendidos en las cafeterías de Starbucks. Los granos, de regiones del país como Sidamo, Harar y
Yirgacheffe, eran considerados de alta calidad por los conocedores del café y consumidores por igual.
Los activistas creían que garantizar una marca registrada para estos nombres permitiría
potencialmente a los caficultores pobres obtener regalías por las ventas de sus productos, y acusaron
a Starbucks de bloquear los esfuerzos en un intento por evitar compartir las ganancias con los
etíopes.192 Oxfam, una enorme agencia internacional de ayuda humanitaria y desarrollo, hizo público
el argumento a través de anuncios de toda una plana en The New York Times y en dos periódicos del
área de Seattle. Las transacciones de Starbucks con los caficultores etíopes fueron también el tema de
Black Gold, una película de 2006 que presentaba una crítica poderosa de la industria cafetalera
mundial.
Los ejecutivos de Starbucks creían que la compañía ya estaba brindando un apoyo significativo a
los agricultores, y por lo tanto se oponían a los repetidos llamados de los accionistas para reconocer a
las marcas registradas etíopes. La compañía pagaba sobreprecios por el café etíope —28% por encima
del mercado— invirtió en educación e iniciativas ambientales en el país y otorgó préstamos de
desarrollo a los caficultores. No obstante, las iniciativas existentes de la compañía no fueron
suficientes para satisfacer a muchos activistas; en marzo de 2007 algunos oponentes molestos de la
compañía llevaron a cabo una protesta en la reunión anual de accionistas. El asunto se resolvió
finalmente tres meses más tarde cuando Starbucks anunció un acuerdo con el gobierno de Etiopía
para el otorgamiento de licencia, comercialización y promoción de los granos de café del país. Al
concluir este episodio, estaba claro que incluso en áreas en donde la compañía había tomado
voluntariamente medidas para abordar los problemas sociales, los activistas no podrían ser
apaciguados con facilidad.
28
Las relaciones de Starbucks con los empleados representaban otra área que producía la ira de los
activistas a pesar de —o quizá debido a— los beneficios relativamente generosos de la compañía. En
Estados Unidos, la empresa era el blanco de los organizadores del Industrial Workers of the World
(IWW), un sindicato socialista.193 Los socios de Starbucks en varias cafeterías de Nueva York y una de
Chicago se incorporaron a IWW en 2005 y 2006, y los organizadores del grupo empezaron a atacar los
compromisos sociales de Starbucks y los vínculos con la marca. “Vamos a aumentar nuestro alcance
con los trabajadores y afianzar la imagen socialmente responsable que la compañía ha promulgado
tan hábilmente en todo el mundo,” le dijo un organizador sindical a los reporteros.194 En una queja
ante el National Labor Relations Board (NLRB), el sindicato adujo que Starbucks estaba participando
en prácticas laborales injustas, incluyendo despidos sin causa justificada de seguidores del
sindicato.195 A principios del 2007, la NLRB hizo una declaración atribuyendo a Starbucks 30
acusaciones de actividad ilegal en cuatro cafeterías de Nueva York. Un vocero de Starbucks describió
los alegatos como “sin base” y anunció que la compañía “se defendería fuertemente” en los
tribunales196. En mayo de 2008, la disputa seguía sin resolverse.
La renuencia de la compañía a solucionar el caso se debía en gran parte a la creencia de los

ejecutivos de que ellos trataban a los empleados de manera justa y les ofrecían cada vez mejores
beneficios que los que estaban disponibles en la mayor parte de los puestos de primera línea.197 Pero
el historial de la compañía para enfrentar otros cargos laborales demostraba que algunas veces era
vulnerable a los ataques. En octubre de 2007, Starbucks resolvió un caso con la IWW por los
esfuerzos sindicalistas en una cafetería de Grand Rapids, Michigan, después de que la NLRB
decretara que las demandas podían tener una base legal.198 Unos meses más tarde, llegó a un acuerdo
con un grupo de subgerentes que alegaron que habían sido obligados a trabajar fuera del horario.199
En marzo de 2008, un juez de California falló en contra de la compañía en un juicio, alegando que los
supervisores de turno habían compartido ilegalmente las propinas de los baristas, y ordenó que se
distribuyeran 86,7 millones de dólares, más intereses, entre los trabajadores afectados.200 Los ejemplos
continuos de disturbios laborales, tal como la disputa por la marca registrada etíope, sugerían que
existía una falta considerable de conexión entre el punto de vista interno de la responsabilidad social
de Starbucks y la manera en que la compañía era percibida por los grupos de críticos específicos y
potencialmente influyentes.
Relato de la historia de Starbucks

Schultz especulaba que algunos de los desafíos de la compañía provenientes de los críticos
activistas se originaban en una falta de comunicación. “Muchos de estos grupos están mal
informados sobre Starbucks,” explicó. “Si la gente analizara minuciosamente a la compañía y si viera
todo lo que hacemos, tendrían quizás un punto de vista diferente.201”
En sus inicios, Starbucks había hecho muy poco por publicitar sus iniciativas sociales. La
compañía suponía que los consumidores estaban conscientes de lo que estaba haciendo Starbucks en
su cadena de suministro mundial y los programas ambientales. Difundir estos esfuerzos parecía
innecesario y quizás incluso inapropiado. Pero las crecientes críticas de los activistas obligaron a un
cambio de estrategia, y a principios del Siglo XXI, Starbucks adoptó una postura más preventiva. Por
ejemplo, la compañía dedicó una sección de su sitio web a “respuestas a rumores,” donde colocaba
comunicados de prensa sobre temas tales como el conflicto de la marca registrada del café etíope.202
Además, la compañía decidió enriquecer sus compromisos con los programas que abordaban los
29
asuntos sociales a nivel mundial con medidas locales en las comunidades estadounidenses. Por
ejemplo, las cafeterías de Starbucks organizaban grupos de cliente y empleados para limpiar parques
locales y donar café o dinero a grupos comunitarios.
También, Starbucks estaba empezando a llevar su mensaje a otros grupos además de los
consumidores. Por ejemplo, en 2005, la compañía lanzó un programa llamado “Voces Detrás de los
Granos,” que estaba diseñado para informar a los periodistas y a los consumidores sobre la gama de
personas que trabajaban en la cadena de suministro de Starbucks, desde los caficultores hasta los
baristas de sus cafeterías. Como parte del programa, Starbucks hizo que los periodistas se reunieran
con los caficultores y exportadores en Costa Rica. Para otras partes interesadas, existían tarjetas y
videos que relataban historias de caficultores individuales.203
Existían amplios datos sobre las iniciativas de Starbucks que estaban a disposición de todos los
interesados de la compañía en su Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa. El informe
detallaba las normas de abastecimiento de Starbucks para productos, contribuciones a comunidades
locales, compromisos ambientales, prácticas en el lugar de trabajo e iniciativas de diversidad. Los
parámetros de cada dimensión mostraban el desempeño de la compañía en relación con el año
anterior. Por ejemplo, el informe del 2006 registró el porcentaje de café proveniente de proveedores
Fair Trade y CAFE, el número de horas que los empleados de Starbucks se ofrecían como voluntarios,
el porcentaje de papel reciclado utilizado en los productos de Starbucks, el nivel de compromiso de
los empleados y la representación de las mujeres y minorías entre los ejecutivos y proveedores de
Starbucks.
Las divulgaciones al público por parte de Starbucks eran parte de un esfuerzo más amplio de la
compañía para relatar su historia a grupos pertinentes, incluyendo los medios, organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales, al igual que los empleados, inversionistas y consumidores.
Pero las comunicaciones emitidas a través de informes oficiales, comunicados de prensa y materiales
de comercialización podían ofrecer únicamente información desde el punto de vista de Starbucks.
No estaban diseñadas para permitir a los consumidores u otros interesados a responder a las políticas
y decisiones estratégicas de la compañía. Como tales, estos materiales corrían el riesgo de ser
percibidos como parcializados y por lo tanto, poco auténticos. MyStarbucksIdea.com, el sitio web
interactivo que Schultz reveló en la reunión anual de 2008, fue el primer foro interactivo en el cual los
clientes, empleados y otros interesados podían intercambiar ideas, comentarios y críticas de la
organización con representantes específicos de la compañía. Fue el primer medio que permitió a
Starbucks participar en las conversaciones que muchos de sus inversionistas y seguidores ya tenían
—en línea y fuera de ella—, sobre el futuro de la compañía. Este diálogo continuo se convirtió
rápidamente en parte de la estrategia de la compañía.
MyStarbucksIdea.com permitía a cualquiera que tuviera acceso a Internet registrarse y publicar

sugerencias en sus tableros de mensajes sobre productos de Starbucks, la experiencia de sus clientes
en sus cafeterías y la participación de la compañía en asuntos comunitarios y de responsabilidad
social. Los miembros de la comunidad en línea podían también comentar las sugerencias y emitir sus
votos para elegir las mejores ideas. En los primeros meses de operación, el sitio atrajo cientos de
sugerencias y miles de comentarios de los clientes. Los empleados de Starbucks respondían a los
comentarios, aclaraban las políticas de Starbucks cuando surgían controversias y sometían las ideas
más populares a revisión para una futura implementación. Un blog separado en el sitio web llamado
“Ideas en Acción” mostraba los puntos que la compañía ya estaba considerando o poniendo en
30
práctica. Por ejemplo, a finales de marzo de 2008 Starbucks aceptó eliminar los recibos para compras
inferiores a 25 dólares, una medida que los consumidores habían sugerido para ayudar a la compañía
a reducir sus desechos de papel. La empresa estaba revisando otras ideas, incluyendo un mayor
descuento para clientes que utilizaban sus tazas personales, lo cual alentaría a más personas a
renunciar a las tazas desechables y porciones más pequeñas para los productos de pastelería de
manera que los consumidores pudieran permitirse el lujo de comprar bocadillos con un menor
contenido de calorías.
Un estándar más elevado

Los compromisos de Starbucks con todos sus grupos interesados llevaron a la compañía a buscar
ambiciosos objetivos financieros y sociales. No obstante, el manejo de las exigencias a menudo
conflictivas de los inversionistas de Wall Street por un lado y de los empleados, consumidores,
activistas y ciudadanos con conciencia social por otro lado, no siempre era fácil. La identidad de
Starbucks estaba envuelta en la cultura de café que había ayudado a propagar en todo Estados
Unidos y alrededor del mundo, y en los caficultores, plantas tostadoras, baristas y otros que
ayudaban a llevar sus mezclas únicas al paladar de los consumidores. A corto plazo, la compañía
podía incrementar su desempeño financiero al reducir el apoyo para algunos de estos grupos
interesados. Pero a largo plazo, creía que hacer “lo correcto” también llevaría al éxito financiero. “El
camino está lleno de tantas compañías que han perdido su rumbo al pensar que pueden ofrecer de
todo a todas las personas,“ manifestó Schultz. “La fortaleza de la marca [Starbucks] y el éxito de
nuestra compañía está vinculada a nuestro énfasis y disciplina. Continuaremos siendo una compañía
de café. Eso es lo que somos.204”
Starbucks no estaba sola en su compromiso con el desempeño social y financiero, tampoco en las
dificultades que enfrentaba para implementar esta agenda. Las organizaciones como Whole Foods
Market, Timberland, The Body Shop y otras también aspiraban a cerrar o incluso eliminar la brecha
percibida entre las ganancias comerciales y un impacto social positivo. Por ejemplo, el proveedor de
productos orgánicos Whole Foods, había ofrecido alimentos naturales a los principales compradores
estadounidenses, había estimulado el desarrollo de prácticas agrícolas sostenibles y había influido en
la actitud de los consumidores hacia su propia salud y bienestar. Al mismo tiempo, el minorista de
abarrotes había generado un rendimiento considerable para los accionistas cuando el precio de las
acciones aumentó más de 1.000% desde la oferta pública inicial de la compañía en 1992 hasta
principios de 2007.205 Al igual que Starbucks, Whole Foods había incrementado sus esfuerzos de
expansión durante esta época y por lo tanto había sido atacado por los grupos de derechos de los
animales, los sindicatos y los defensores de la producción local en pequeña escala.
Starbucks, Whole Foods y otras organizaciones habían estado a la vanguardia al adoptar agendas
dobles. Pero cada vez más, los consumidores estaban exigiendo dichos modelos de negocios de las
compañías de las cuales eran clientes. Un nuevo grupo de clientes esperaba que las empresas
hicieran algo más que generar una utilidad sin importar los costos —sociales, económicos y
ambientales— de esa iniciativa. Con una creciente intensidad, los compradores de muchas clases
sociales estaban insistiendo en que las empresas de las que eran clientes les dieran a los empleados un
trato equitativo, incluyendo un buen salario y beneficios. También querían que las compañías
asumieran compromisos ambientales y sociales creíbles en todos los puntos de la cadena de
suministro, desde las prácticas laborales de los proveedores de los países en desarrollo para utilizar
31
ingredientes orgánicos y naturales en los productos alimenticios y la opción de técnicas de

construcción verdes en los establecimientos minoristas. Para las empresas de todo tipo, la creciente
conciencia de los consumidores se traducía en un mayor escrutinio y presiones continuas por mejoras
y potencialmente una redefinición.
Muchas preguntas seguían sin responder con respecto a cómo podría Starbucks continuar
creciendo rápidamente mientras implementaba su misión social más amplia. El camino por delante
no estaba marcado y las rutas de negocios más antiguas y frecuentemente transitadas no brindaban
una clara dirección. Pero el impacto potencial que Starbucks y otras organizaciones similares podrían
tener era enorme y los asuntos que planteaban eran apremiantes: ¿Podrían estas compañías crear una
nueva norma para determinar de qué manera debían interactuar las empresas con sus grupos de
interesados? ¿Podrían continuar siendo consideradas como visionarias o podrían las crecientes
expectativas de los consumidores superar la norma que habían fijado? En una época en la que la
mayor parte de los gobiernos del mundo no contaba con suficientes recursos para abordar los
problemas públicos, ¿qué papel asumirían las empresas comprometidas y socialmente responsables
en una mayor escala?
Para alcanzar sus metas sociales —de cualquier tipo que pudieran ser en el futuro— Starbucks
debía seguir teniendo éxito en términos financieros. En el futuro cercano, la compañía tenía muchos
activos a su disposición para ayudar a enfrentar la incertidumbre económica. Los principales
ejemplos eran su poderosa marca, clientes leales y una campaña comercial redoblada, y un énfasis en
el nuevo café preparado de Pike Place, una bebida que era menos cara y potencialmente más
accesible que las bebidas de espresso. Sin embargo, el desempeño de Starbucks a largo plazo era más
difícil de medir. ¿Sería la expansión a una tasa más lenta y con mayor precisión, concentrándose en
los mercados específicos en el extranjero, suficiente para satisfacer a los mercados financieros? ¿Le
daría esto a la compañía el ímpetu necesario para seguir adelante? Si no, ¿qué tipo de decisiones
enfrentarían los líderes de alto rango de la empresa?
Después de 15 años de rápido crecimiento, precios estables de las acciones y un trabajo

gratificante en el campo social y ambiental, Starbucks estaba frente a una encrucijada. La novedad y
embriagadora emoción de los primeros años de la compañía sería probablemente difícil de superar en
el futuro. Entonces, ¿cómo debía la compañía definir el éxito? A Starbucks ya no se le consideraba
una compañía beligerante con clara desventaja en el mercado emergente de café especializado. Se
había convertido en la compañía por derrotar, y sus estrategias, incluyendo sus compromisos
sociales, eran ampliamente imitadas por los competidores. Para avanzar, los líderes de la compañía
tenían que volver a trazar la ruta y el lugar de Starbucks en los mercados mundiales. En términos
más amplios, tenían que reconsiderar la identidad misma de la compañía. ¿Qué factores
promoverían su éxito financiero? ¿Qué metas motivarían a su fuerza laboral? ¿Qué papel
desempeñaría la misión, no solo los términos de la participación de los empleados sino también
externamente, cuando los clientes evaluaban cada vez más la autenticidad de la marca? ¿Cómo
evolucionaría y se mantendría fiel a sus valores básicos? ¿En qué tipo de compañía se convertiría?
32
Anexo 1 Memorando de Howard Schultz
De: Howard Schultz
Enviado: Miércoles 14 de febrero de 2007, 10:39 A.M. Tiempo Pacífico Estándar
Para: Jim Donald
Cc: Anne Saunders; Dave Pace; Dorothy Kim; Gerry Lopez; Jim Alling; Ken Lombard; Martin Coles;
Michael Casey; Michelle Gass; Paula Boggs; Sandra Taylor
Asunto: La conversión de la experiencia de Starbucks en un producto de consumo masivo
A medida que se preparan para el proceso de planeamiento estratégico del año fiscal 2008, quiero
compartir algunos de mis pensamientos con ustedes.
En los últimos diez años, para alcanzar el crecimiento, desarrollo y escala necesarios para pasar de
menos de 1.000 cafeterías a 13.000 y más, hemos tenido que tomar una serie de decisiones que, en
retrospectiva, han llevado al debilitamiento de la experiencia de Starbucks, y, a lo que algunos
podrían llamar la conversión de nuestra marca en un producto de consumo masivo.
Muchas de estas decisiones fueron probablemente correctas en ese momento, y por mérito propio no
habrían creado el debilitamiento de la experiencia; pero en este caso, el conjunto es mucho más
grande y desafortunadamente, mucho más dañina que los componentes individuales. Por ejemplo,
cuando empezamos a utilizar las máquinas de espresso automáticas, resolvimos un serio problema en
términos de servicio y eficiencia. Al mismo tiempo, pasamos por alto el hecho de que eliminaríamos
gran parte del romance y teatralidad que estaba en juego con el uso de las máquinas La Marzocca.
Esta decisión específica se volvió incluso más dañina cuando la altura de las máquinas, que ahora se
encuentran en miles de las cafeterías, bloqueaba la vista que el cliente tenía anteriormente para
observar cómo se preparaba una bebida que era parte de la experiencia íntima con el barista. Esto,
aunado a la necesidad de café tostado fresco en cada ciudad norteamericana y cada mercado
internacional nos llevó a la decisión y a la necesidad por un empaque con cierre para mantener el
sabor. Nuevamente, la decisión correcta en el momento correcto, y otra vez creo que pasamos por
alto la causa y el efecto de mantener el sabor en nuestras cafeterías. Logramos tener café tostado
fresco en bolsas, pero ¿a qué costo? La pérdida de aroma —quizá la señal no verbal más poderosa
que teníamos en nuestras cafeterías; la pérdida de nuestros empleados vertiendo café fresco de los
recipientes y moliendo los granos frescos frente al cliente, y de nuevo privar a la cafetería de la
tradición y nuestra herencia? Luego pasamos al diseño de las cafeterías. Claramente tuvimos que
modernizar el diseño para lograr eficiencias de escala y cerciorarnos de tener el ROI sobre las razones
de ventas a inversiones que cumpliera las metas financieras de nuestra empresa. Sin embargo, uno
de los resultados ha sido que las cafeterías ya no tenían el alma del pasado y reflejaban una cadena de
cafeterías frente a la sensación cálida de una cafetería de vecindario. Incluso, algunas personas
consideran que nuestras cafeterías son establecimientos de producción masiva que ya no reflejan la
pasión que nuestros empleados sienten por nuestro café. De hecho, no estoy seguro de que los
empleados sepan ni siquiera que están tostando café. Usted simplemente no recibe el mensaje de
estar en nuestras cafeterías. La mercadería, más arte que ciencia están muy alejados de permitirnos
33
ser el comerciante que creo que podemos ser y ciertamente como mínimo deberíamos apoyar las
bases de nuestra herencia de café. Algunas cafeterías no tienen moledoras de café, prensas francesas
de Bodum, o incluso filtros de café.
Ahora que les he brindado una lista de algunos de los aspectos fundamentales que creo que debemos
resolver, permítanme decir que, al principio, todos habíamos sido parte de estas decisiones. Asumo
toda la responsabilidad, pero necesitamos desesperadamente vernos al espejo y darnos cuenta de que
es hora de volver a nuestros valores básico y hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, las
tradiciones y la pasión que todos tenemos por la verdadera experiencia de Starbucks. Aunque el
estado de las cosas actual es autoinducido en su mayor parte, esto ha llevado a los competidores de
todo tipo, compañías de café grandes y pequeñas, operadores de comidas rápidas y empresas
familiares, a posicionarse de tal manera que se pueda crear conciencia, llevar a cabo ensayos y
producir la lealtad de las personas que habían sido previamente clientes de Starbucks. Esto debe
erradicarse.
He dicho por 20 años que nuestro éxito no es un derecho y ahora está comprobando ser una realidad.
Seamos más inteligentes a la hora de dedicar nuestro tiempo, dinero y recursos. Volvamos a los
valores básicos. Impulsemos la innovación y hagamos lo necesario para diferenciar otra vez a
Starbucks de las demás compañías competidoras. Compremos el café de mayor calidad. Hemos
establecido la marca de café de mayor confianza en el mundo y tenemos una enorme responsabilidad
con las personas que vienen a nosotros y los 150.000 empleados y sus familias que dependen de
nuestra gestión.
Finalmente, me gustaría hacer un reconocimiento por todo lo que ustedes hacen por Starbucks. Sin
su pasión y compromiso, no estaríamos hoy donde estamos.
Sigamos adelante…
Fuente: http://starbucksgossip.typepad.com/_/2007/02/starbucks_chair_2.html, visitado el 9 de junio de 2008.
34
Anexo 2 Cronología, 2000-2007
2000 − Orin Smith es ascendido a presidente y director general, reemplazando al fundador

Howard Schultz. Schultz sigue siendo el presidente del consejo y asume un nuevo
puesto de Director de Estrategia Mundial.
− Starbucks acepta comercializar y vender café certificado por Fair Trade a través de un
acuerdo de licencia con TransFair USA.
− Starbucks Coffee International206 inaugura en Dubai, Hong Kong, Shangai, Qatar,
Bahrein, Arabia Saudita y Australia.
− Cafeterías totales: 3.501.
2001 − Se introduce acceso de Internet inalámbrico de alta velocidad en cafeterías selectas
− Se asume el compromiso de la compra de un millón de libras de café certificado por

Fair Trade, se ofrece 1 millón de dólares en apoyo a los caficultores y se introducen
pautas para el suministro de café.
− La Fundación Starbucks hace donaciones por más de 4,2 millones de dólares para la
alfabetización, escuelas y organizaciones comunitarias en Norteamérica. La compañía
anuncia una sociedad filantrópica de 1 millón de dólares con Jumpstart.
− Se introduce la Tarjeta Starbucks, una tarjeta de valor recargable.
− Se ianugura la cafetería número 300 en Japón. Starbucks Coffee International abre en

Suiza, Israel y Austria.
− Se inicia la construcción de la tercera planta tostadora de café en Carson, Nevada.
2002 − Se publica su primer Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa.
− Se introduce Starbucks DoubleShot.
− Se inicia el programa de voluntarios Deje su Marca de Starbucks, que incluye

esfuerzos de voluntarios organizados por la compañía y contribuciones de
beneficencia a organizaciones en toda Norteamérica.
− Starbucks Coffee International abre en Omán, Indonesia, Alemania, España, Puerto
Rico, México, Grecia y el Sur de China.
2003 − Se introduce Starbucks Card Duetto™ Visa. Se combina la funcionalidad de tarjetas

de crédito y tarjeta recargable de la cafetería.
− El servicio inalámbrico de alta velocidad, T-Mobile® HotSpot™ se ofrece ahora en
más de 2.700 cafeterías de Starbucks.
− Se adquiere a Seattle Coffee Company, incluyendo la marca Seattle’s Best Coffee® y
Torrefazione Italia®.
35
− Starbucks Coffee International inaugura en Turquía, Chile y Perú. Se abre la cafetería

número 1.000 en Asia Pacífico en Beijing, China.
2004 − Starbucks Coffee Agronomy Company S.R.L. abre en Costa Rica. La meta es apoyar a
los caficultores locales y garantizar que Starbucks tenga un suministro adecuado de
café verde.
− Starbucks Coffee International inaugura en París.
− Se amplía la sociedad con Conservation International207 para incluir un financiamiento

de préstamo de 2,5 millones de dólares a los caficultores.
− Lanzamiento del servicio para quemar discos compactos en los establecimientos y
crear discos personalizados en Starbucks Hear Music en Santa Mónica, California. Se
introduce un canal de 24 horas “Starbucks Hear Music” a través de una alianza con
XM Satellite Radio.
− Se anuncia un acuerdo con Jim Beam Brands Co. para el desarrollo y comercialización
de un licor de café de la marca Starbucks.
− Se inicia el acuerdo de licencia con Borders Books & Music® para abrir cafeterías
Seattle’s Best Coffee en las tiendas Borders.
2005 − Se abren 1.672 cafeterías nuevas, incluyendo 735 nuevos establecimientos operados
por la compañía. El Presidente y Director General Orin Smith se jubila. Jim Donald,
antiguo presidente de la división de Estados Unidos, es ascendido a presidente y
director general.
− Se lanza el café frío Starbucks Discoveries que se vende en tiendas de conveniencia y
se introduce el Green Tea Frappuccino en Norteamérica.
− Se publican las normas de CAFE (Equidad del Café y los Caficultores).
− Se adquiere Ethos™ Water, una compañía dedicada a crear conciencia sobre la

escasez de agua pura en los países en desarrollo. Starbucks inicia la venta de agua
embotellada Ethos™ en sus cafeterías y extiende la expansión de Ethos en programas
educativos, de higiene, saneamiento y acceso al agua en los países en desarrollo.
Ethos™ dona una parte de cada venta del agua embotellada a programas
humanitarios relacionados.
− Starbucks Entertainment lanza nuevos álbumes de Herbie Hancock y Bob Dylan.
2006 − Se abren 2.199 cafeterías nuevas. Se anuncia la meta a largo plazo de 40.000
establecimientos a nivel mundial, 20.000 de los cuales estarán fuera de Estados
Unidos.
− Se abren las primeras cafeterías en Brasil y Egipto.
36
− Se introducen nuevas bebidas hechas para consumidores, incluyendo Strawberries

and Crème y Iced Coffee, al igual que nuevas bebidas Frappuccino con jugos de frutas
y té Tazo fresco.
− Anuncia el plan para la introducción de máquinas dispensadoras de bebidas calientes
que calentarán los lattes a solicitud de los clientes.
− A través de un acuerdo con Lions Gate and 2929 Entertainment, se inicia la
comercialización y distribución de su primera película, Akeelah and the Bee.
− Se anuncia un plan para lanzar nuevas tazas de papel postconsumidor con un 10% de
fibra reciclada; se espera reducir el uso de fibra de árboles nuevos en cinco millones
de libras en el año calendario 2006.
− Es anfitrión de la primera Celebración Africana del Café, en Seattle, para honrar a los
caficultores del Este de África.
2007 − Se abren 2.571 cafeterías nuevas, incluyendo los primeros establecimientos en Rusia y
Rumania y 126 establecimientos nuevos en China.
− Se expande el programa de almuerzo a más de 1.000 cafeterías nuevas, con productos
en más del 70% de los establecimientos operados por la compañía dentro de Estados
Unidos
− Se alcanzan más de 1.000 millones de dólares mediante las tarjetas cargadas y
redimidas por los clientes de Starbucks.
− Se lanza la primera campaña en la televisión nacional, concentrada en la Navidad del
2007.
− Se forma la marca discográfica Hear Music para trabajar con artistas y distribuir
grabaciones en los establecimientos de Starbucks y los canales de música
tradicionales. El antiguo cantante de los Beatles Paul McCartney firma como su
primer artista.
− Se inicia una sociedad con Apple que permite a los clientes bajar digitalmente música
de la tienda de iTunes en línea.
− Se promueve la segunda película, “Arctic Tale,” que busca crear conciencia sobre el
cambio climático.
− Se anuncia el acuerdo de desarrollo y distribución con The Hershey Company para
una línea de chocolates de calidad de la marca Starbucks.
− Se publica la edición en español del Informe Anual de Responsabilidad Social
Corporativa.
− Se amplía la sociedad con la organización de voluntarios ambientales Earthwatch
Institute para incluir investigaciones sobre la agricultura del café en Costa Rica.
− Se brinda financiamiento a CARE, una organización humanitaria y de desarrollo, para
un programa educativo de apoyo económico en regiones cafetaleras de Etiopía.
Fuente: Informes anuales de Starbucks Corporation, sitio web.
37
Anexo 3 Cafeterías de Starbucks, 2001-2007
Licencia internacional
Internacional operada por la compañía
Licencia en EE.UU.
Compañía operada en EE.UU.
Fuente: Starbucks Corporation, Form 10-K, 2005. Starbucks Corporation, “Starbucks Reports Record Full Year 2006 Results,”
comunicado de prensa, 16 de noviembre de 2006, Starbucks Corporation, “Starbucks Reports Strong Fourth Quarter and
Record Full Year 2007 Results,” comunicado de prensa, 15 de noviembre de 2007.
NOTA: Acomodar la información dentro del recuadro. Se debe poner Estados Unidos y no EE.UU.
Corregir la puntuación en las cifras por favor.
38
Anexo 4 Presencia mundial de Starbucks, 2007
País Cafeterías totales Cafeterías operadas Cafeterías con

licencia
Estados Unidos 10.684 6,793 3,891
Canadá 830 596 234
Japón 722 722
Reino Unido 587 580 7
China 562 141 421
Corea del Sur 215 215
México 159 159
Filipinas 119 119
Alemania 104 104
Tailandia 103 103
Malasia 92 92
Australia 87 87
Turquía 82 82
España 68 68
Grecia 64 64
Arabia Saudita 58 58
Indonesia 58 58
Kuwait 49 49
Emiratos Árabes Unidos 47 47
Nueva Zelanda 45 45
Singapur 45 45
Francia 37 37
Suiza 35 35
Puerto Rico 25 25
Chile 19 19
Perú 15 15
Líbano 13 13
Irlanda 13 12 1
Austria 11 11
Egipto 9 9
Qatar 9 9
Chipre 9 9
Jordania 8 8
Bahrein 7 7
Las Bahamas 6 6
Brasil 5 5
Omán 5 5
Rumania 2 2
Noruega 1 1
Dinamarca 1 1
Rusia 1 1
TOTAL 15.011 8.505 6.506
Fuente: Starbucks Corporation, “Year-to-Date Store Counts by State and Country,” octubre de 2007.
39
Anexo 5 Desempeño financiero, 2000-2007 (miles de dólares)
Año Ingresos netos Margen operativo Ganancias netas

totales
2000 2.177.614 9,7% 94.502
2001 2.648.980 10,6% 180.335
2002 3.288.908 9,6% 212.686
2003 4.075.522 10,4% 268.346
2004 5.294.247 11,5% 391.775
2005 6.369.300 12,3% 494.370
2006 7.786.942 11,5% 564.259
2007 9.411.497 11,2% 672.638
Fuente: Starbucks Corporation, Form 10-K 2007, Informe anual 2001, 2004.
Anexo 6 Precio por acción de Starbucks contra S&P 500, 1992-2008*
6,000.0
5,000.0
4,000.0
3,000.0
2,000.0
1,000.0
1/5/1992
1/11/1992
1/5/1993
1/11/1993
1/5/1994
1/11/1994
1/5/1995
1/11/1995
1/5/1996
1/11/1996
1/5/1997
1/11/1997
1/5/1998
1/11/1998
1/5/1999
1/11/1999
1/5/2000
1/11/2000
1/5/2001
1/11/2001
1/5/2002
1/11/2002
1/5/2003
1/11/2003
1/5/2004
1/11/2004
1/5/2005
1/11/2005
1/5/2006
1/11/2006
1/5/2007
1/11/2007
1/5/2008
Acciones comúnes
* Ajustado para dividendos y fraccionamientos de acciones
Fuente: Capital IQ, FT.com, Edgar Online Pro.
NOTA: Corregir la puntuación de las cifras. La palabra comunes no lleva acento.
40
Anexo 7. Empleados de Starbucks, 2000-2007
Fuente: Starbucks Corporation, Form 10-Ks, 2000-2007.
41
Notas
1
Brad Stone, “Starbucks Plans to Return to Its Roots,” The New York Times, 20 de marzo de 2008,
www.nytimes.com (visitado el 31 de marzo de 2008).
2 Transcripción, Starbucks Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo de 2008,

www.factiva.com (visitado el 4 de abril de 2008). Véase también AP Photo, Ted. S. Warren, y Reuters Photo,
Marcus R. Donner, Yahoo! News, http://news.yahoo.com (visitado el 14 de abril de 2008).
3 Nancy F. Koehn, “Howard Schultz and Starbucks Coffee Company,” Brand New (Boston: Harvard Business
School Press, 2001), pp. 211-217.
4 Brand New, p. 215.
6 Starbucks 10K 2007, Starbucks store count updated January 7, 2008, www.starbucks.com (visitado el 26 de
marzo de 2008).
7 Capital IQ, visitado el 25 de abril de 2008.
8 Capital IQ, visitado el 18 de abril de 2008.
9 Nelson D. Schwartz, “The Store is Jumpin’. The Stock Isn’t,” The New York Times, 27 de noviembre de 2007,
www.nytimes.com (visitado el 18 de abril 2008).
10 Dan Richman, “Starbucks will ‘fight to the death,’ Schultz says,” Seattle Post-Intelligencer, 20 de marzo de
2008, http://seattlepi.nwsource.com/business355608_sbuxmeeting20.html (visitado el 15 de abril de 2008).

www.factiva.com (visitado el 4 de abril de 2008).

13 Conservation International, “Strategy,” http://www.conservation.org/discover/about_us/Pages/

strategy.aspx (visitado el 24 de abril de 2008).
14 Peter Seligmann, presidente y director general de Conservation International, Transcripción, Starbucks

Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo de 2008, www.factiva.com (visitado el 4 de abril de
2008). Véase también “About Shade Coffee,” Northwest Shade Coffee Campaign,
http://shadecoffee.org/shadecoffee/CoffeeBirds/AboutShadeCoffee.aspx (visitado el 24 de abril de 2008).
15 Peter Seligmann, presidente y director general de Conservation International, Transcripción, Starbucks

Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo de 2008, www.factiva.com (visitado el 4 de abril de
2008).
Transcripción, Starbucks Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo de 2008,

16
17 Kristin Dizon, “A Shot of Originality,” Seattle Post-Intelligencer, 24 de enero de 2006, www.factiva.com

(visitado el 24 de abril de 2008). Véase también “Specialty Coffee Retail in the USA 2006,” Specialty Coffee
Association of America, http://www.scaa.org/pdfs/news/specialtycoffeeretail.pdf (visitado el 24 de abril de 2008).
42
18 “Specialty Coffee Retail in the USA 2006,” Specialty Coffee Association of America,
http://www.scaa.org/pdfs/news/specialtycoffeeretail.pdf (visitado el 24 de abril de 2008).
19 Brand New, pp. 235-236.
21 Brand New, pp. 236-237.
22 Brand New, pp. 236-238.
24 Dunkin’ Donuts Flavored Coffee Menu, https://www.dunkindonuts.com/aboutus/products/

FlavoredCoffee.aspx (visitado el 22 de abril de 2008).
25 “Featured Products,” Dunkin’ Donuts, https://www.dunkindonuts.com/aboutus/products/ (visitado el 28

de abril de 2008).
26 Janet Adamy, “Dunkin’ Donuts Whips Up a Recipe for Expansion,” The Wall Street Journal, 3 de mayo de
2007, www.factiva.com (visitado el 22 de abril de 2008).
27 David Bogoslaw, “McDonald’s Sales Jolt Higher,” BusinessWeek Online, 12 de septiembre de 2007,
28 “Starbucks Wars,” ConsumerReports.org, marzo de 2007 (visitado el 22 de abril de 2008).
29 “Systemwide Restaurants by Segment,” 2007 Interactive Charts, McDonald’s Corporation,

http://www.mcdonalds.com/corp/invest/pub/Interactive_Charts.html (visitado el 28 de abril de 2008). “About
Us,” Dunkin’ Donuts, https://www.dunkindonuts.com/aboutus/company/ (visitado el 28 de abril de 2008).
30 Andrea James, “Coffee Wars Running at Full Steam Ahead,” Washington Post-Intelligencer, 11 de abril de
2008, www.factiva.com (visitado el 28 de abril de 2008).
31 “Fritalian” (comercial de Dunkin’ Donuts), videos Google, http://video.google.com/videoplay?docid=-

1277028475103583370, publicado el 14 de octubre de 2006 (visitado el 24 de mayo de 2008).
32 “Product Facts,” Dunkin’ Donuts,

https://www.dunkindonuts.com/aboutus/company/products/EspressoRevolution.aspx?Section=press (visitado el
28 de abril de 2008).
33 Patricia Sullivan, “Alfred Peet; Put Buzz in Gourmet Coffee,” The Washington Post, 1 de septiembre de 2007,
www.factiva.com (visitado el 12 de mayo de 2008).
34 Peet’s Coffee & Tea, Inc., 10K 2001, 2002, 2003, 2004, 2005.
35 Peet’s Coffee & Tea, Inc., 10K 2007.
36 “Our Heritage” y “Press,” The Coffee Bean & Tea Leaf, http://coffeebean.com/Our-Heritage-W69C30.aspx
and http://coffeebean.com/Press-W209C30.aspx (visitado el 12 de mayo de 2008).
37 “International Coffee & Tea, LLC,” Hoover’s (visitado el 12 de mayo de 2008).
38 “Company Overview,” sitio web de Caribou Coffee, http://phx.corporate-

ir.net/phoenix.zhtml?c=192910&p=irol-irhome (visitado el 12 de mayo de 2008).
43
39 Citado en Alexia Elejalde-Ruiz, “Confessions of a Barista,” Redeye, Chicago Tribune, 28 de abril de 2008,
http://redeye.chicagotribune.com/red-042808-coffee-main,0,7174127.story (visitado 12 de mayo de 2008).
40 Citado en Alexia Elejalde-Ruiz, “Confessions of a Barista,” Redeye, Chicago Tribune, 28 de abril de 2008,
http://redeye.chicagotribune.com/red-042808-coffee-main,0,7174127.story (visitado el 12 de mayo de 2008).
41 Ryan Flinn, “Starbucks Growth Helps Independents,” Calgary Herald, 28 de julio de 2007, www.factiva.com
(visitado el 22 de abril de 2008).
42 “Even More Stores? Not a Tall Order for Starbucks,” Associated Press, 26 de octubre de 2006.
43 Estimaciones de los autores y Joel Rubin, “A Starbucks on Every Corner? Not Yet,” Columbia News Service,
23 de mayo de 2003.
44 Jay Palmer, “A Latte Room to Grow,” Barron’s, 26 de marzo de 2007.
45 Melissa Allison, “Caffeinating the World,” The Seattle Times, 6 de octubre de 2006, www.factiva.com
(visitado el 7 de noviembre de 2007).
46 Starbucks Store Finder, http://www.starbucks.com/retail/find/LocatorResults.aspx?fs=1 (visitado el 2 de

enero de 2008).
47 “Today in Business,” The New York Times, 6 de octubre de 2006, www.nytimes.com (visitado el 24 de abril
de 2008).
48 Schultz, citado en Andrew Davidson, “The Man with Grounds for Global Success,” The Sunday Times, 1 de
septiembre de 2003, www.factiva.com (visitado el 2 de mayo de 2008).
49 Citado en “Starbucks Recognized as One of the Most Valued Global Brands,” Business Wire, 30 de marzo de
2004, www.factiva.com (visitado el 23 de mayo de 2008).

51 Citado
por Michael S. Rosenwald en “Starbucks Is Not Crying Over Customer Drop,” The Washington Post,
17 de noviembre de 2007, www.factiva.com (visitado el 29 de abril de 2008).
52 Starbucks 10K 2002, 2005. Informe anual de Starbucks 1992, 1995, 1998, 1999. Starbucks Corporation,
“Starbucks Coffee Company Outlines Core Strategies to Continue Delivering Long-Term Shareholder Value in
Sixth Biennial Conference,” comunicado de prensa, 5 de octubre de 2006. Starbucks Corporation, “Historical
Revenues as Reported in Quarterly Earnings Releases (Actualizado el 15 de noviembre de 2007),”
http://media.corporateir. net/media_files/irol/99/99518/Q407/Historical_Revenues_At_a_glance.pdf (visitado el
27 de noviembre de 2007).
53 Starbucks 10K 2006. Starbucks Corporation, “Starbucks Reports Strong Fourth Quarter and Record Full
Year 2007 Results,” comunicado de prensa, 15 de noviembre de 2007.
54 Capital IQ (visitado el 5 de junio de 2008).
55 Informe Anual de Starbucks de 1993.
56 Informe anual de Starbucks 1998.
44
59 “A Full-Bodied Talk with Mr. Starbucks,” Business Week en línea, 24 de noviembre de 2004, http://
www.businessweek.com/print/magazine/content/04_47/b3909098.htm?chan=gl (visitado el 23 de mayo de 2008).
C.E. Vroom et al., “Starbucks Corporation – Company Report,” The Investext Group, 3 de diciembre de 1993
(visitado via Capital IQ el 21 de mayo de 2008).
60 David A. Goldman, “Starbucks Corporation,” The Robinson-Humphrey Company, Inc., Equities Research
Basic Report, 10 de enero de 1997 (visitado via Capital IQ el 21 de mayo de 2008). Yahoo Finance, visitado 21 de
mayo de 2008.
61 Alyce Lomax, “Starbucks’ Bitter Brew,” The Motley Fool, 3 de agosto de 2006.
62 Greg Levine, “CFO Casey Cites Starbucks Revamps, Rues ‘Hindsight,’” Forbes.com, 3 de agosto de 2006.
63 Greg Levine, “CFO Casey Cites Starbucks Revamps, Rues ‘Hindsight,’” Forbes.com, 3 de agosto de 2006.
64 “WSJ Update: Starbucks 4Q Comp-Store Sales Rise 5%,” Dow Jones Newswires, 16 de noviembre de 2006,
www.factiva.com (visitado el 4 de junio de 2008).
65 Andy Serwer, “Hot Starbucks To Go,” Fortune, 26 de enero de 2004, www.factiva.com (visitado el 20 de
mayo de 2008).
66 Informe anual de Starbucks, 2002 y 2005.
67 “Memo from Howard Schultz,” 14 de febrero de 2007.
68 Starbucks 10K 2003, 2007.
69 “Q2 2008 Starbucks Earnings Conference Call – Final,” Voxant Fair Disclosure Wire, 30 de abril de 2008,
70 Starbucks tenía cafeterías con licencia en mercados dentro de Estados Unidos, principalmente en lugares
donde un concesionario maestro controlaba el espacio minorista. Por ejemplo, en las terminales de los
aeropuertos Starbucks otorgó licencia a Host Marriott Services. En 2006, existían 3.168 cafeterías con licencia en
el segmento operativo de Estados Unidos y 2.170 en el segmento operativo internacional.
Bear Stearns, Starbucks Corp.: A Strong Growth Brew, marzo de 2006, p. 28, 36. “Starbucks Reports Record Full
Year 2006 Results,” comunicado de prensa, 16 de noviembre de 2006.
71 Craig Harris, “Starbucks Sees China as Key to its International Growth,” Seattle Post-Intelligencer, 7 de
octubre de 2006.
72 Alan Clendenning, “Starbucks Enters Brazilian Coffee Market with 2 Sao Paolo Stores,” Seattle Post-
Intelligencer, 30 de noviembre de 2006.
73 Richard McGregor, “Starbucks Set to Boost Presence in China,” MSNBC.com, 25 de octubre de 2006.
Starbucks Corporation, “Store Count – Detail by Month, State & Country,” http://media.corporate-
ir.net/media_files/ irol/99/99518/Q407/Starbucks_Year-to-date_Store_Counts_by_State_and_Country.pdf
(visitado el 27 de noviembre de 2007).
74 Starbucks Corporation, “Starbucks Coffee Company Outlines Core Strategies to Continue Delivering Long-
Term Shareholder Value in Sixth Biennial Conference,” comunicado de prensa, 5 de octubre de 2006.
75 “Starbucks Seen Sailing Into India,” Forbes.com, 24 de octubre de 2006.
45
76 Richard McGregor, “Starbucks Set to Boost Presence in China,” MSNBC.com, 25 de octubre de 2006.
77 Geoffrey A. Fowler, “Starbucks Road to China: Prime Locations are the Key, but so is Using Snob Appeal
to Lure Nation of Tea Drinkers,” The Wall Street Journal, 14 de julio de 2003. Nichola Groom, “Starbucks Gaining
Ground in Tea-Drinking China,” Reuters, 19 de noviembre de 2006.
78 Geoffrey A. Fowler, “Starbucks Road to China: Prime Locations are the Key, but so is Using Snob Appeal
to Lure Nation of Tea Drinkers,” The Wall Street Journal, 14 de julio de 2003.
79 Steven Erlanger, “An American Cafetería (or 4) in Vienna,” The New York Times, 1 de junio de 2002.
80 Sharon Waxman, “A Small Step at Starbucks from Mocha to Movies,” The New York Times, 1 de mayo de
2006.
81 Starbucks Corporation, “Starbucks Coffee Company Outlines Core Strategies to Continue Delivering Long-
Term Shareholder Value in Sixth Biennial Conference,” comunicado de prensa, 5 de octubre de 2006. “Howard
Schultz: The Star of Starbucks,” CBS News, 23 de abril de 2006. Starbucks Corporation, “Starbucks Beverages and
Food Detail,” http://www.starbucks.com/retail/nutrition_info.asp (visitado el 2 de diciembre de 2007).
82 Starbucks Corporation, “Company Profile,” febrero de 2007.
83 Craig Harris, “Starbucks to close some stores, stop selling breakfast sandwiches,” Seattle Post-Intelligencer,
31 de enero de 2008, http://seattlepi.nwsource.com/printer2/index.asp?ploc=t&refer=http://
seattlepi.nwsource.com/business/349349_sbuxearns31.html (visitado el 24 de abril de 2008).
84 “Starbucks F2Q08 (Qtr End 3/30/08) Earnings Call Transcript,” Seeking Alpha,
http://seekingalpha.com/article/75013-starbucks-f2q08-qtr-end-3-30-08-earnings-call-transcript?page=-1 (visitado
el 9 de mayo de 2008).
85 “Starbucks F2Q08 (Qtr End 3/30/08) Earnings Call Transcript,” Seeking Alpha,
http://seekingalpha.com/article/75013-starbucks-f2q08-qtr-end-3-30-08-earnings-call-transcript?page=-1 (visitado
87 Starbucks Corporation, Form 10-K, 2005, pp. 3-5.
88 Steven Gray y Ethan Smith, “New Grind,” The Wall Street Journal, 19 de julio de 2005, www.factiva.com
(visitado el 30 de mayo, 2008). Andy Serwer, “Hot Starbucks To Go,” Fortune, 26 de enero de 2004.
89 Citado en Andy Serwer, “Hot Starbucks To Go,” Fortune, 26 de enero de 2004.
90 Mokoto Rich, “Starbucks to Feature Mitch Albom’s New Novel,” The New York Times, 7 de agosto de 2006;
John Murray Brown y Jenny Wiggins, “Starbucks Tunes In to Music Demand,” Financial Times, 15 de diciembre
de 2005, www.factiva.com (visitado el 30 de mayo de 2008).
91 Bruce Horovitz, “Starbucks Nation: Starbucks Aims Beyond Lattes to Extend Brand to Films, Music and
Books,” USA Today, 19-21 de mayo de 2006.
92 Steven Gray and Kate Kelly, “Starbucks Plans to Make Debut in Movie Business,” The Wall Street Journal,
12 de enero de 2006.
93 James T. Areddy, “Starbucks, PepsiCo Bring ‘Subopera’ to Shanghai,” The Wall Street Journal, 1 de
noviembre de 2007. Dyssia Hayat, “Starbucks: Coffee, Scones and…Soap Operas?” The Jakarta Post, 16 de
diciembre de 2007, www.factiva.com (visitado el 30 de mayo de 2008).
46
94 Starbucks Corporation, Form 10-K, 2005, p. 1.
95 Citado en Joe Nocera, “A Double Shot of Nostalgia for Starbucks,” The New York Times, 3 de marzo de 2007.
96 Citado en Joe Nocera, “A Double Shot of Nostalgia for Starbucks,” The New York Times, 3 de marzo de 2007.
97 David Hajdu, “The Music of Starbucks,” The New Republic, 7 de agosto de 2006.
98 Citado en “Starbucks Refines Its Entertainment Strategy,” 24 de abril de 2008, comunicado de prensa de
Starbucks, http://www.starbucks.com/aboutus/pressdesc.asp?id=861 (visitado el 25 de abril de 2008).
99 “Starbucks Refines Its Entertainment Strategy,” 24 de abril, 2008, comunicado de prensa de Starbucks,
http://www.starbucks.com/aboutus/pressdesc.asp?id=861 (visitado el 25 de abril de 2008).
100 Informado por Janet Adamy en “Starbucks Aims to Revive Brand, Shares,” The Wall Street Journal, 20 de
marzo de 2008, www.factiva.com (visitado el 20 de marzo de 2008).
101 Starbucks, Investor Relations, “Starbucks Reports First Quarter Fiscal 2008 Results,”
http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-newsArticle_print&ID=1102361&highlight=
102 Craig Harris, “Starbucks Gives an Express Course in Espresso Making,” Seattle Post-Intelligencer, 27 de
febrero de 2008, www.factiva.com (visitado el 29 de abril de 2008).
103“Starbucks Reports Second Quarter Fiscal 2008 Results and Announces Long-Term Financial Targets for
2009 to 2011,” sitio web de Starbucks, http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irolnewsArticle&
ID=1137657&highlight (visitado el 1 de mayo de 2008).
104 “Starbucks Reports Second Quarter Fiscal 2008 Results and Announces Long-Term Financial Targets for
2009 to 2011,” sitio web de Starbucks, http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irolnewsArticle&
ID=1137657&highlight (visitado el 1 de mayo de 2008).
105 Vikas Bajaj y Michael M. Grynbaum, “Markets Fall on Drumbeat of Grim Reports,” The New York Times, 1
de marzo de 2008, www.nytimes.com (visitado el 25 de abril de 2008).
106 Michael M. Grynbaum, “Consumer Confidence Slips as Home Prices Drop,” The New York Times, 29 de
abril de 2008, www.nytimes.com (visitado el 29 de abril de 2008).
107 “Record: 1 Million Homes in Foreclosure; Nearly 3 Million Behind on Mortgages in 4th Quarter,” USA
Today, 7 de marzo de 2008, www.factiva.com (visitado el 23 de mayo de 2008).
108 AAA’s Media Site for Retail Gasoline Prices, http://www.fuelgaugereport.com/index.asp (visitado el 3 de
junio de 2008). “Food CPI, Prices, and Expenditures: Analysis and Forecasts of the CPI for Food,” USDA
Economic Research Service, http://www.ers.usda.gov/Briefing/cpifoodandexpenditures/consumerpriceindex.htm
(visitado el 4 de junio de 2008).
109 “The median household earned $48,201 in 2006, down from $49,244 in 1999, according to the Census
Bureau.” David Leonhardt, “Seeing an End to the Good Times (Such as They Were),” The New York Times, 8 de
marzo de 2008, www.nytimes.com (visitado el 28 de abril de 2008).
110 David Cay Johnston, “Income Gap is Widening, Data Shows,” The New York Times, 29 de marzo de 2007,
www.nytimes.com (visitado el 25 de abril de 2008).
111 Yankelovich, Inc., citado en “Severe Consumer Anxiety Doubles in Less than Four Months,” Science Letter,
27 de mayo de 2008, www.factiva.com (visitado el 23 de mayo de 2008).
47
112 Zachary Coile, “Congress Pressures Big Oil Over Profits,” San Francisco Chronicle, 2 de abril de 2008,
www.factiva.com (visitado el 5 de mayo de 2008); Guy Chazan, “Corporate News: BP, Shell Reap Big Windfall
on Soaring Oil Prices,” The Wall Street Journal, 30 de abril de 2008, www.factiva.com (visitado el 5 de mayo de
2008).
113 “High Demand for Corn Helps Lift A.D.M. Profit 42%,” The Associate Press, informado en The New York
Times, 30 de abril de 2008, www.nytimes.com (visitado el 5 de mayo de 2008); “Monsanto Net Up 71%; Corn
Seed Cited,” Reuters, informado en The New York Times, 29 de junio de 2007, www.nytimes.com (visitado el 5 de
mayo de 2008).
114 Michael Barbaro, “Retailing Chains Caught in a Wave of Bankruptcies,” The New York Times, 15 de abril de
2008, www.nytimes.com (visitado el 5 de mayo de 2008).
115 Anne D’Innocenzio, “Results Weakest in 13 Years: Weary Shoppers, Stung by Rising Food and Fuel Costs,
Stick to Basics from Discounters and Stay Away from Others,” The Associated Press, informado en St. Louis Post-
Dispatch, 11 de abril de 2008, www.factiva.com (visitado el 5 de mayo de 2008).
116 Vanessa O’Connell, “Luxury Retailers Pin Hopes on Outlets—As Lower-End Stores Show Strength in
Downturn, Companies Shift Strategy,” The Wall Street Journal, 30 de abril de 2008, www.factiva.com (visitado el 5
de mayo de 2008).
117 James Quinn, “Recession Filters Down to Starbucks,” The Sunday Telegraph, 27 de abril de 2008,
118 Joe Nocera, “Curing What Ails Starbucks,” The New York Times, 12 de enero, 2008, www.nytimes.com
119 “Product Facts,” Dunkin’ Donuts, https://www.dunkindonuts.com/aboutus/company/products/

WinterBevFacts.aspx?Section=press (visitado el 1 de mayo de 2008).
“Americans are cutting back on dining out,” The Food Institute Report, 1 de octubre de 2007,
120
www.factiva.com (visitado el 8 de enero de 2008).
121 Candice Choi, “Just One of the Perks Starbucks Fans: High Prices Won’t Inhibit Our Habits,” Los Angeles
Daily News, 6 de octubre de 2004, www.factiva.com (visitado el 8 de enero de 2008).
122 Scott Pelley, “Howard Schultz: The Star of Starbucks,” 60 Minutes, 23 de abril de 2006.
123 Jimmy Vielkind, “Columbia U.-area Workers Reaching the Minimum for Living Wage,” Columbia Daily
Spectator, 17 de enero de 2006, www.factiva.com (visitado el 4 de junio de 2008).
125 Howard Behar, citado en Brand New, p. 230.
127 Howard Schultz, citado en “Health care takes its toll on Starbucks,” The Associated Press, 1 de septiembre
de 2005, www.msnbc.msn.com (visitado el 30 de abril de 2008).
128 Dave Pace, citado por Bill George en “Corporate Sponsor Forum,” Human Resource Planning, Vol. 27, Iss. 2
(2004), p. 8.
129 Brand New, p. 241. “U.S. Restaurants’ Outlook Stable,” Moody’s Investors Service Press Release, 16 de
diciembre de 2004, www.factiva.com (visitado el 30 de abril de 2008).
48
130 Starbucks CSR Annual Report 2006, p. 7.
131 Starbucks CSR Annual Report 2006, p. 23.
132 “Schultz Concerned About Consumers, Not Competitors,” The Seattle Times, 31 de enero de 2008,
www.factiva.com (visitado el 30 de abril de 2008). Véase también Melissa Allison, “Starbucks Sprouted up Here,
There, Everywhere,” The Seattle Times, 1 de febrero de 2007, www.factiva.com (visitado el 30 de abril de 2008).
133 “Starbucks Corporation,” Great Place to Work Awards 2005, www.greatplacetowork.com (visitado el 28
de abril de 2008).
134 Citado en “Starbucks Corporation,” Great Place to Work Awards 2005, www.greatplacetowork.com
135 Melissa Allison, “Starbucks to phase in NCR’s Bocian as new CFO,” The Seattle Times, 4 de abril de 2007,
136 Kathleen Sampey, “BofA Taps Starbucks Exec,” Adweek, 4 de mayo, 2007, www.factiva.com (visitado el 12
de mayo de 2008).
137 Reuters, “U.S. President of Starbucks Resigns,” The New York Times, 4 de marzo de 2008, www.factiva.com
(visitado el 4 de junio de 2008). Nichola Groom, “Starbucks shakes up management, adds COO post,” Reuters
News, 17 de julio de 2007, www.factiva.com (visitado el 4 de junio de 2008).
138 Starbucks Corporation, The Green Apron Book, marzo de 2004.
139 Michael M. Grynbaum, “Starbucks Takes a 3-Hour Coffee Break,” The New York Times, 27 de febrero de
2008, www.nytimes.com (visitado el 15 de abril de 2008).
140 Michael M. Grynbaum, “Starbucks Takes a 3-Hour Coffee Break,” The New York Times, 27 de febrero de
2008, www.nytimes.com (visitado el 15 de abril de 2008).
141 Melissa Allison, “Starbucks Version of Holiday Ads Start,” The Seattle Times, 9 de noviembre de 2006.
142Stephanie Kang, Janet Adamy y Suzanne Vranica, “TV Campaign is a Culture Shift for Starbucks,” The
Wall Street Journal, 17 de noviembre de 2007.
143 Emily Bryson York, “Starbucks Seeks Jolt From Another Mass Tactic,” 21 de abril de 2008, Advertising Age,
www.adage.com (visitado 29 de abril de 2008).
www.adage.com (visitado el 29 de abril de 2008).
www.adage.com (visitado el 29 de abril de 2008). Jessica Mintz, “Fewer Latte Runs Sends Starbucks 2Q profit
down 28%,” Associated Press, 30 de abril de 2008, www.factiva.com (visitado el 21 de mayo de 2008). Brad Stone,
“Starbucks Plans to Return to Its Roots,” The New York Times, 20 de marzo de 2008, www.nytimes.com (visitado
www.adage.com (visitado el 29 de abril de 2008).
147 “New Starbucks Opens in Rest Room of Existing Starbucks,” The Onion, 27 de junio de 1998. Andy
Borowitz, “Satire by Andy Borowitz: Starbucks on the Moon,” www.truthdig.com, 8 de diciembre de 2006.
49
148 http://www.ihatestarbucks.com, visitado el 15 de diciembre de 2006.
149 Janet Adamy, “At Starbucks, Coffee Comes with New Décor,” The Wall Street Journal, 10 de noviembre de
2006.
150 Janet Adamy, “Getting the Kids Hooked on Starbucks,” The Wall Street Journal, 27 de junio de 2006.
“Starbucks May Be Next Target of Fatty-Fighting Group,” Reuters, publicado en http://foxnews.com, 19 de junio
de 2006. Starbucks Corporation, “Nutrition Information Comparison Table,” http://www.starbucks.com/retail/
nutrition_beverages.asp, visitado el 2 de diciembre de 2007.
151 “Starbucks May Be Next Target of Fatty-Fighting Group,” Reuters, publicado en http://foxnews.com, 19 de
junio de 2006.
152 Elizabeth M. Gillespie, “Starbucks to Cut Artificial Trans Fats,” BusinessWeek, 7 de mayo de 2007.
153 Taylor Clark, “How Starbucks Colonised the World,” The Sunday Times, 17 de febrero de 2008,
www.timesonline.co.uk (visitado el 2 de mayo de 2008).
155 Jenny Wiggins, “Diners Get a Taste for Fast-Casual Eating,” The Financial Times, 29 de agosto de 2006,
157 Ginny Parker, “Starbucks Finds Asia a Vast, Thirsty Market,” The Globe and Mail, 29 de mayo de 2000,
158 Ginny Parker, “Starbucks Finds Asia a Vast, Thirsty Market,” The Globe and Mail, 29 de mayo de 2000,
159 Gerald Chuah, “Languid Coffee Days,” New Straits Times, 29 de octubre de 2004, www.factiva.com
(visitado el 30 de mayo de 2008).
160 “Starbucks out of Forbidden City,” Reuters, 17 de julio de 2007.
161 Tom Kington, “Italy Puts Froth Back into Cappuccino,” The Guardian, 1 de enero de 2007.
162 “Italy Fights Against Coffee Popularized by Starbucks,” The Guardian, 2 de enero de 2007.
163 Helen Jung, “Coffee in a Time of Conflict: Starbucks Growth Risks Backlash,” Associated Press, 9 de abril
de 2003.
165 Starbucks 10K 2007.
167 Bruce Horovitz, “Starbucks Aims Beyond Lattes to Extend Brand,” USA Today, 19 de mayo de 2006,
www.usatoday.com (visitado el 2 de mayo de 2008).
50
169 Steven Gray, “Coffee on the Double: As It Adds to Menu, Starbucks Seeks to Speed Up Service,” The Wall
Street Journal, 12 de abril de 2005.
170 Steven Gray, “Coffee on the Double: As It Adds to Menu, Starbucks Seeks to Speed Up Service,” The Wall
Street Journal, 12 de abril de 2005.
171 Barbara Kiviat, “The Big Gulp at Starbucks,” Time, 10 de diciembre de 2006.
172 Barbara Kiviat, “The Big Gulp at Starbucks,” Time, 10 de diciembre de 2006.
173 Citado en Steven Gray, “Coffee on the Double: As It Adds to Menu, Starbucks Seeks to Speed Up Service,”
The Wall Street Journal, 12 de abril de 2005.
174 Howard Schultz, Transcript, Starbucks Annual Meeting—Final, Voxant Fair Disclosure Wire, 21 de marzo
de 2007 (visitado 5 de mayo de 2008).
175 Janet Adamy, “At Starbucks, Coffee Comes with New Décor,” The Wall Street Journal, 10 de noviembre de
2006.
176 “Social Investments in Coffee, Tea & Cocoa Communities,” sitio web de Starbucks,
http://www.starbucks.com/aboutus/socialinvestmentsctccommunities.asp (visitado el 5 de mayo de 2008).
177 “Environmental Affairs,” sitio web de Starbucks, http://www.starbucks.com/aboutus/envaffairs.asp

178 “The Starbucks Foundation,” sitio web de Starbucks, http://www.starbucks.com/aboutus/foundation.asp

179 “Staying Pure: Howard Schultz’s Formula for Starbucks,” The Economist, 25 de febrero de 2006. Sitio web
de Starbucks, http://www.starbucks.com/aboutus/bizofcoffee.asp.
180 Starbucks Corporation, “Company Timeline,” noviembre de 2006.
181 Citado en T.M. Sell, “Starbucks Wins Humanitarian Award,” Seattle Post-Intelligencer, 11 de mayo de 1996,
182 Starbucks Corporation, “Hot Beverage Cups and Recycling,” 1 de septiembre de 2007.
183 Starbucks CSR Annual Report 2006.
184 Starbucks Corporation, “Company Timeline,” noviembre de 2006.
185 Citado en Jake Batsell, “Starbucks Achieves Worldwide Renown, with Some Costs,” Seattle Times, 4 de
noviembre de 2001.
186 “Starbucks, Fair Trade, and Coffee Social Responsibility,” sitio web de Starbucks, actualizado el 7 de
marzo de 2006, http://www.starbucks.com/aboutus/StarbucksAndFairTrade.pdf (visitado el 7 de mayo de 2008);
Susan Buchanan, “US Cos. Selling More Coffee with a Conscience,” Dow Jones Newswires, 18 de julio de 2007,
187 Allison Linn, “As Starbucks Grows Quickly, Attention Turns to Finding Enough Coffee Growers,”
Associated Press Newswires, 27 de abril de 2004, www.factiva.com (visitado el 7 de mayo de 2008).
188 “Global Exchange’s Statement on Starbucks’ new CAFÉ Practices,” http://globalexchange.org/

campaigns/fairtrade/coffee/CAFEstatement.html (visitado el 7 de mayo de 2008).
51
189 “Starbucks Campaign,” sitio web de Global Exchange,

http://globalexchange.org/campaigns/fairtrade/coffee/starbucks.html (visitado el 7 de mayo de 2008).
190 Citado en “Organic Protesters Step Up the Pressure on Starbucks,” Catering and Hotel Keeper, 5 de julio de
2001.
191 Steve Spencer, “US Milk War Boils Over,” The Weekly Times, 2 de abril de 2008, www.factiva.com (visitado
192 “Ethiopia: Starbucks, Ethiopia join forces after settling trademark dispute,” Thai News Service, 4 de
diciembre de 2007, www.factiva.com (visitado el 30 de mayo de 2008).
193 Melissa Allison, “Union Struggles to Reach, Recruit Starbucks Workers,” The Seattle Times, 2 de enero de
2007.
194 Kris Maher y Janet Adamy, “Do Hot Coffee and ‘Wobblies’ Go Together?” The Wall Street Journal, 21 de
marzo de 2006.
195 Kris Maher y Janet Adamy, “Do Hot Coffee and ‘Wobblies’ Go Together?” The Wall Street Journal, 21 de
marzo de 2006. “Starbucks Workers’ Union Expands to Chicago,” Seattle Post-Intelligencer, 30 de agosto de 2006.
196 Steven Greenhouse, “Board Accuses Starbucks of Trying to Block Union,” The New York Times, 3 de abril
de 2007.
197 Starbucks enfrentó menos demandas laborales que las cadenas de tamaño similar, pero con los años optó
por llegar a un acuerdo con algunos grupos de trabajadores.
198 Melissa Allison, “Starbucks and IWW Settle,” The Seattle Times, 4 de octubre de 2007, www.factiva.com
199 Craig Harris, “Starbucks Settles Suit Over Overtime Pay,” Seattle Post-Intelligencer, 22 de febrero de 2008,
www.seattlepi.com (visitado el 9 de mayo de 2008).
200 Craig Harris, “Starbucks Won’t Pay Back Barista Tips,” Seattle Post-Intelligencer, 28 de marzo, 2008,
www.seattlepi.com (visitado el 9 de mayo de 2008).
201 Citado en Jake Batsell, “Starbucks Achieves Worldwide Renown, with Some Costs,” Seattle Times, 4 de
noviembre de 2001.
202 Sitio web de Starbucks, http://www.starbucks.com/aboutus/rumor.asp.
203 Michael Bush, “Starbucks Stays True to Storytelling Core,” PRWeek, 23 de octubre de 2006.
204 Schultz, citado en Andrew Davidson, “The Man with Grounds for Global Success,” The Sunday Times, 1 de
septiembre de 2003, www.factiva.com (visitado el 2 de mayo de 2008).
205 www.yahoo.finance.com, visitado el 2 de noviembre de 2007.
206 Starbucks Coffee International es una subsidiaria de Starbucks Corporation y la entidad a través de la cual
se llevan a cabo la mayor parte de las empresas conjuntas internacionales.
207 Conservation International (CI) es una organización sin fines de lucro que trabaja para preservar la
biodiversidad en el mundo. Starbucks estableció una relación con CI por primera vez en 1998, al promover
métodos de cultivo de café amigables con el medio ambiente.
52

Caso Starbucks PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Caso Starbucks PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

809-S11

Starbucks Coffee Company en el siglo XXI

La reunión anual del 2008 se desarrolló en un ambiente de críticas mordaces de la prensa. No

Hay personas en esta audiencia….que creían en el sueño de un joven empresario de que

Para concluir, Schultz manifestó:

No se trata de la economía porque no queremos utilizarla como excusa, aunque ha sido un

El mercado de cafés especializados

La expansión de todas estas cadenas llevó el café especializado a millones de estadounidenses,

saturación en relación con la demanda de mercado. “Desafía a los minoristas conocedores

La presencia mundial de la compañía también había aumentado considerablemente. En 1996,

consumo masivo … Necesitamos desesperadamente vernos al espejo y darnos cuenta de que

Fundamento del crecimiento

El número de cafeterías de Starbucks tenía un poderoso impacto en los empleados, caficultores y

El crecimiento de Starbucks tuvo también significativos efectos secundarios tales como la

El crecimiento histórico de las ventas de Starbucks y la correspondiente apreciación en el precio de

proviniera de fuera de Norteamérica. Starbucks se había convertido en un ícono cultural en gran

Un segundo aspecto de la estrategia internacional de Starbucks involucraba la concentración de

La estrategia internacional de Starbucks también involucraba una cuidadosa atención a las

Nuevos productos y servicios Además de la expansión internacional, Starbucks dependía de

Starbucks amplió su menú de alimentos agregando una variedad de opciones de desayuno,

Las iniciativas de productos de consumo, bebidas y alimentos de Starbucks eran complementos

Vientos contarios y desafíos

A nivel del consumidor estadounidense, un mercado decreciente de bienes raíces dificultaba

La prensa atacó rápidamente las consecuencias potenciales de la recesión económica para

Tensiones similares acosaban las operaciones y la comercialización. Conforme la organización

Durante la década de 1990, las políticas de recursos humanos de Starbucks beneficiaron a la

A medida que aumentaba la escala de la organización, mantener la calidad y dedicación del

La imagen de Starbucks en la esfera pública dependía en gran parte de los millones de

A principios de 2008, la compañía de café renovó su compromiso hacia las destrezas y

la que implementaban muchas compañías minoristas y de productos al consumidor, que se

La incursión de Starbucks en canales publicitarios más tradicionales era necesaria en parte —y

No obstante, no todas las reacciones internacionales hacia la expansión de Starbucks eran

Para contrarrestar la creciente estandarización de las operaciones, la compañía comenzó también a

En el 2007, los esfuerzos de responsabilidad social corporativa de la compañía habían llegado a

Una justificación similar es la base de los esfuerzos de Starbucks en la alfabetización y el

La renuencia de la compañía a solucionar el caso se debía en gran parte a la creencia de los

Relato de la historia de Starbucks

MyStarbucksIdea.com permitía a cualquiera que tuviera acceso a Internet registrarse y publicar

Un estándar más elevado

ingredientes orgánicos y naturales en los productos alimenticios y la opción de técnicas de

Después de 15 años de rápido crecimiento, precios estables de las acciones y un trabajo

Anexo 1 Memorando de Howard Schultz

De: Howard Schultz

Enviado: Miércoles 14 de febrero de 2007, 10:39 A.M. Tiempo Pacífico Estándar

Para: Jim Donald

Asunto: La conversión de la experiencia de Starbucks en un producto de consumo masivo

Fuente: http://starbucksgossip.typepad.com/_/2007/02/starbucks_chair_2.html, visitado el 9 de junio de 2008.

Anexo 2 Cronología, 2000-2007

2000 − Orin Smith es ascendido a presidente y director general, reemplazando al fundador

2001 − Se introduce acceso de Internet inalámbrico de alta velocidad en cafeterías selectas

− Se asume el compromiso de la compra de un millón de libras de café certificado por

− Se ianugura la cafetería número 300 en Japón. Starbucks Coffee International abre en

− Cafeterías totales: 4.709.

2002 − Se publica su primer Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa.

− Se introduce Starbucks DoubleShot.

− Se inicia el programa de voluntarios Deje su Marca de Starbucks, que incluye

2003 − Se introduce Starbucks Card Duetto™ Visa. Se combina la funcionalidad de tarjetas

− Starbucks Coffee International inaugura en Turquía, Chile y Perú. Se abre la cafetería

− Se amplía la sociedad con Conservation International207 para incluir un financiamiento

− Se adquiere Ethos™ Water, una compañía dedicada a crear conciencia sobre la

− Cafeterías totales: 10.241.

− Se introducen nuevas bebidas hechas para consumidores, incluyendo Strawberries

Fuente: Informes anuales de Starbucks Corporation, sitio web.