MANUAL - Teoría General de La Administración

Teoría General de la
Administración
Noriza Turín Meza
Manual – Unidad 3
2 Manual
Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 5
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 7
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 7
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 7
UNIDAD 3: PROCESO ADMINISTRATIVO DIRECCIÓN ...................................................................... 9
Diagrama de organización .............................................................................................................. 9
Tema n.° 1: Definición ........................................................................................................................ 9
Tema n.° 2: Importancia .................................................................................................................. 12
Tema n.° 3: Elementos ...................................................................................................................... 15
1. Motivación ................................................................................................................................. 15
2. Liderazgo .................................................................................................................................... 19
2.1 Teoría de los rasgos del liderazgo ................................................................................... 20
2.2 Teoría conductista o del comportamiento en el liderazgo .................................... 21
2.3 Teoría de contingencias del liderazgo .......................................................................... 22
2.4 Teoría transaccional o transformador ........................................................................... 24
3. Comunicación .......................................................................................................................... 25
4. Toma de decisiones ................................................................................................................ 28
4.1 El proceso de toma de decisiones ................................................................................. 28
4.2 Cómo toman decisiones los gerentes ........................................................................... 33
4.2 Tipos de decisiones ............................................................................................................. 34
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 36
Glosario de la Unidad 3 ....................................................................................................................... 37
Bibliografía de la Unidad 3 ................................................................................................................. 39
Universidad Continental | Manual 3

4 Manual
Introducción
Teoría general de la administración es una asignatura teórica práctica,

diseñada para la modalidad a distancia; su intención es proporcionar al estudiante, las
herramientas indispensables para generar un aprendizaje autónomo, permanente y
significativo.
Busca que como estudiante seas capaz de identificar y explicar las teorías
administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno organizacional,
diseñando estrategias que le permitan afrontar satisfactoriamente sus tareas de
aprendizaje, configura un aprender a aprender a través del reconocimiento de las
habilidades de aprendizaje y la utilización de estrategias, atendiendo las necesidades
y características de las actividades personales y académicas que pueda afrontar en
esta modalidad.
En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen
en IV unidades:
• Unidad I: Evolución de la teoría administrativa
• Unidad II: Proceso administrativo: Planeación y Organización
• Unidad III: Proceso administrativo: Dirección
• Unidad IV: Proceso administrativo: Control
Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una
permanente lectura de estudio, de los contenidos desarrollados y de los textos
seleccionados que amplían o profundizan el tratamiento de la información, así como
la elaboración de resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet, que le
permitan realizar los productos académicos satisfactoriamente. El desarrollo del
manual se complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la
prueba final de la asignatura que recomendamos realizar.
Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en
encontrar el equilibrio entre tus actividades personales y las actividades que asumes
como estudiante. El estudio a distancia requiere constancia, por ello es necesario
encontrar la motivación que te impulse a hacer mejor cada día.
Deseándote éxitos.
El autor

6 Manual
Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar las

teorías administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno
organizacional.
Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Evolución de la Proceso Proceso Proceso

teoría administrativo: administrativo: administrativo:
administrativa planeación y dirección control
organización
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de definir y capaz de describir capaz de explicar capaz de explicar
describir las teorías la planeación y la dirección como el control como
que surgen organización etapa del proceso etapa del proceso
durante la como etapas del administrativo. administrativo.
evolución de la proceso
teoría administrativo.
administrativa.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

8 Manual
UNIDAD 3: PROCESO ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN
Diagrama de organización
Luego de haber descrito la fase mecánica del proceso administrativo, dos
primeras etapas (planeación y organización), en esta unidad se describe el proceso
administrativo dirección como parte de la fase dinámica compartiendo algunas
definiciones de este proceso, trataremos algunas ideas que evidencien su importancia
y también los elementos que la incluyen.
Tema n.° 1: Definición
Aplicar lo definido en los procesos anteriores (planeación y organización) no es
una tarea fácil, se requiere de un buen líder que tome decisiones, que asuma riesgos,
que motive y se comunique adecuadamente para lograr el éxito en su
implementación debido a que las propuestas realizadas en un papel pueden verse
afectadas por cambios en el entorno, o porque el personal que debe implementarlo
no se identifican con propuestas en cuya formulación no hayan participado. También
es preciso considerar que la labor de quien vaya a implementar las propuestas
realizadas puede recurrir a tecnologías que hoy día pueden facilitar este proceso.

Implementar la estrategia definida en la planeación para lograr la visión de
una organización implica realizar acciones concretas de parte del líder o directivos
al momento de desarrollar cada actividad como: tener claro los objetivos a corto
plazo, tener claro las normas y políticas de trabajo, identificar los recursos necesarios
y tener como soporte la estructura organizacional definida previamente. Por estos
motivos a continuación se comparten definiciones de la dirección como parte del
proceso administrativo:
1. Bernal (2017) define al proceso administrativo dirección como
El proceso complejo de aplicar las directivas de la compañía y que para
ello se involucra a las personas por lo que es la etapa en la que se
requiere de una formación relacionada al comportamiento humano, de
esta manera se afirma que esta función es un arte para el que pocos
profesionales desarrollan competencias y por ello pocas organizaciones
logran ser competitivas plenamente. (p. 118).
2. Stanford (Como se citó en Robbins y Coulter 2014) define a este proceso como
la etapa en la que se ejecutan los planes considerando la estructura
organizacional, la motivación de las personas, la toma de decisiones, la
comunicación y sobre todo el liderazgo. Entendiéndose la estructura
organizacional como una forma de división de trabajo y el establecimiento de
sus formas de coordinación.
3. También se la puede definir como: “La dirección es el elemento del proceso
administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las
empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo,
así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y
creatividad” (Ruiz, 2012, p. 11).
4. Alonso (2013) define a la dirección como la fase más importante del proceso
administrativo ya que sus funciones se orientan a guiar al equipo de trabajo de
una organización para lograr sus objetivos. Considera que esta labor debe ser
10 Manual
asumida por una persona que asuma el reto de ser el líder y para ello desarrollar
habilidades como identificar y diagnosticar los problemas, adaptar la conducta
a la situación y poder comunicarse efectivamente.
En las definiciones compartidas se resalta que esta etapa es básicamente
ejecutar las actividades previamente planificadas y organizadas por lo que implica
acción y en dónde se requiere de una persona que asuma el reto de lograr los
objetivos organizacionales, reto que es asumido por el administrador que también
puede ser el líder, más adelante se ampliará la información relacionada a este tema.
Para que la dirección como proceso administrativo, logre los objetivos
establecidos de manera efectiva y aporte a la competitividad de la misma requiere
tener en cuenta elementos como desarrollar una buena comunicación, establecer
las mejores formas de motivación y desarrollar el estilo de liderazgo más apropiado al
sector y a la situación.

Tema n.° 2: Importancia
El entorno de hoy genera que las organizaciones estén en constantes cambios
en relación a las nuevas prácticas del sector, las acciones de los competidores, los
cambios sociales y tecnológicos, las nuevas regularizaciones o legislaciones, etc. Estos
constantes cambios requieren optimizar la toma de decisiones dentro de la
organización, labor fundamental de quienes integran la dirección, que deben adaptar
permanentemente la forma estructural de la organización, previamente planificada y
diseñada, a la realidad del momento.
Considerando las definiciones compartidas de este proceso administrativo, en
esta parte del manual se describirá la importancia de esta etapa en la que el
administrador asume un rol importante al buscar la realización de los objetivos
organizacionales a través de una adecuada relación con sus colaboradores. Se
tendrá una orientación hacia la dirección estratégica debido a que hoy en día las
organizaciones tienen que adaptarse a un entorno cambiante. La dirección
estratégica es comprendida como el proceso de formulación de estrategias
orientadas al desarrollo de la organización y es una de las actividades principales de
un administrador cuya importancia radica en establecer el rumbo que la empresa
seguirá.
Por lo antes expuesto, se puede manifestar que la dirección como tercera
etapa del proceso administrativo es importante por lo siguiente:
1. Ejecuta lo planificado y organizado previamente, adaptándose al entorno que va
enfrentando.
2. Gestiona el cambio, lo que implica influir en los colaboradores para lograr no sólo
aceptar los cambios si no también actuar de manera proactiva que le permita a
la organización trabajar de manera innovadora y así ser competitiva.
3. La forma de dirección ejercida influye en el comportamiento de los colaboradores
12 Manual
lo que genera un mejor rendimiento y así lograr una mayor productividad y
mejores resultados con el uso de menores recursos.
4. Los resultados de la dirección se reflejan en el logro de los objetivos
organizacionales. Recordemos que no sólo se dirige en el nivel estratégico de la
empresa, se dirige en todo nivel y en toda área de la empresa, sólo recordar que
las fijaciones de los objetivos deben estar alineados al logro de un mismo objetivo
organizacional y este a la visión.
5. La dirección también es importante porque establece las formas de
comunicación requerida para que la organización funcione con normalidad.
Adicionalmente a los motivos que demuestran porque es importante una
buena dirección en una organización, a continuación mencionamos los principios que
se debe tener en cuenta al momento de dirigir y que Stanford (2014) describe de la
siguiente manera:
 Principio de la resolución del conflicto, indica que al momento de dirigir es
necesario resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa,
desde el momento que aparecen debido a que si no se toman medidas
correctivas el problema surgido puede crecer y generar mayores
complicaciones.
 Principio del aprovechamiento del conflicto, consiste en considerar a los
conflictos como una fuente de oportunidades de mejora, es decir, cuando el
administrador encuentra un obstáculo o problema este debe ser analizado a
tiempo, para proponer acciones que corrijan o mejoren procedimientos
inadecuados y se puede aplicar nuevas estrategias.
 Principio de la Impersonalidad de mando, se refiere a que, al momento de
administrar, la autoridad de quien ejerce la dirección surge como una necesidad
de la organización orientada a obtener los resultados organizacionales; por lo
que, todos los colaboradores deben comprender y aceptar que la autoridad del
que dirige surge de una necesidad y no de su voluntad personal o arbitrio.

 Principio de coordinación de intereses, considera que los objetivos de la
organización deben alinearse a los objetivos de las diferentes áreas y también
generar beneficios en los intereses de los colaboradores para así lograr los
objetivos generales de la empresa y el que dirige debe tenerlo presente para
alinear su gestión a los mismos.
 Principio de la supervisión directa, indica que durante la gestión administrativa el
que dirige debe establecer una comunicación e interrelación de apoyo a los
subordinados para que realicen sus actividades con mayor facilidad y de
acuerdo a los estándares establecidos.
 Principio de la vía jerárquica, hace referencia a considerar al momento de dirigir
el respeto a los canales de comunicación formales o la vía jerárquica
establecida en la organización a fin de evitar conflictos, falta de responsabilidad,
pérdida de autoridad de los supervisores inmediatos, etc.
Finalmente, se resalta la necesidad de desarrollar una forma apropiada de
dirección en una organización que integre las actividades planificadas y organizadas
previamente y las adapte a las características de su entono y así logre sus objetivos
organizacionales.
14 Manual
Tema n.° 3: Elementos
Luego de haber definido a la dirección como una etapa del proceso
administrativo y haber comentado su importancia y los principios que deben
respetarse al momento de dirigir una organización, se describirán los elementos que
componen este proceso y que ayudarán a tener mejores resultados. La dirección
comprende básicamente tres elementos que optimizan la toma de decisiones, estos
elementos son: la motivación, el liderazgo y la comunicación.
1. Motivación
En relación a este tema, en las organizaciones de hoy se empieza a
considerar al recurso humano como un elemento clave para lograr la visión
organizacional a través del logro de los objetivos y ser competitivos en su sector,
motivo por el cual la administración del recurso humano es un tema clave al
momento de dirigir. Motivar al personal constituye un factor que determinará el
logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo de las personas que
laboran en las organizaciones.
El tema motivación es amplio y complejo, pero, las personas que ejerzan
dirección en la organización deben conocer y aplicar sus fundamentos, en esta
parte del manual se compartirá información relevante para comprender el tema
los cuales se presentan a continuación:
1.1 Bernal y Sierra (2008) definen a la motivación como el conjunto de
factores internos y externos orientados a modificar y obtener un estilo
de conducta deseado lo que implica conocer aspectos individuales,
grupales, organizacionales y socioculturales. También consideran a la
motivación como un sistema de procesos psicológicos que incluyen
la personalidad, la percepción, las actitudes, el aprendizaje, etc. y
proceso biofisiológicos de las personas y de su entorno laboral, social
y familiar que estimulan el comportamiento de las personas y que los

administradores pueden modificar para el logro de objetivos
organizacionales.
1.2 Stoner, Freeman y Gilbert (2009) manifiestan que antes de motivar en
una organización se deben considerar algunos supuestos básicos
como:
 Presumir que la motivación es buena. Una persona no se
puede sentir bien respecto a si mismo si no está motivado.
 Se presume, que la motivación es un factor, de entre varios,
que interviene en el desempeño del personal. Factores
como la capacidad, los recursos y las condiciones laborales
también influyen en el desempeño laboral.
 Se presume que, la motivación debe reponerse
periódicamente. Se considera a la motivación como el
resultado de procesos continuos y que hay que cambiar con
frecuencia.
 Se presume que, la motivación es un instrumento que
permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en
las organizaciones. Si los administradores que dirigen las
organizaciones conocen lo que motiva a las personas
entonces podrán adaptar estos factores para hacer que las
personas reaccionen de la manera esperada.
1.3 Luego de comprender los supuestos básicos de la motivación se
describirán de manera general algunas teorías de la motivación
descritas por Stoner, et al. (2009) y que permitirá comprender el
comportamiento de los gerentes y colaboradores en el día a día de
una organización e incluso aplicar formas de motivación.
Las teorías a las que se hará referencia se visualizan en la figura 16 y se describen
líneas abajo.
16 Manual
Figura 16. Teorías de la motivación. Elaboración propia
 Teoría de las necesidades. Esta teoría sostiene que una persona se
motiva cuando tiene cierto grado de insatisfacción por lo que una
necesidad satisfecha no es motivadora,. Stoner, et al. (2009) indica
que esta teoría indica que ante una necesidad pueden existir
impulsos que generan acciones o conductas orientadas a satisfacer
la necesidad que inicialmente se identificó, de esta manera se
establece la relación que se aprecia en la Figura 17.
Figura 17. Teoría de las necesidades. Tomada de: Administración, por J. Stoner, E.
Freeman y D. Gilbery, 2009, p. 490

 Jerarquía de necesidades de Maslow. Esta teoría es la más revisada y
aplicada debido a que jerarquiza las necesidades humanas en cinco
niveles y fue desarrollada por Abraham Maslow y fue descrita en la
Unidad I de este manual, Figura 3.
 Teoría ERG. Esta es una teoría promovida por Cleyton Alderfer, quien
coincide con Maslow (Como se citó en Stoner, et al., 2009) al
establecer una jerarquía de necesidades de la persona, pero de sólo
tres niveles, las necesidades existenciales que corresponden a las
necesidades básicas, las necesidades de relación que se refieren a
las necesidades interpersonales y las necesidades de crecimiento
relacionadas a la creatividad personal o influencia productiva. A
diferencia de la teoría de Maslow, esta considera que si las
necesidades de crecimiento no se satisfacen entonces las
necesidades existenciales se vuelven a activar.
 Teoría de los dos factores. Desarrollada por Frederick Herzberg (Como
se citó en Stoner, et al., 2009) quien llega a la conclusión que la
satisfacción e insatisfacción de las personas en una organización se
originan en dos factores independientes llamados factores de
insatisfacción o extrínsecos y factores satisfactores o motivadores;
ambos factores son descritos en el tema 4 de la primera unidad de
este manual.
 Teoría de la equidad. Esta teoría considera que la motivación en el
trabajo tiene una relación directa con la equidad y la justicia de la
recompensa recibida, es decir, Stonner et al. (2009) manifiestan que
“las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas
con las recompensas que otros están obteniendo por insumos
similares o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que
se les ocurra” (p. 497).
 Teoría de las Expectativas. Esta teoría se sustenta en que las personas
18 Manual
modifican su conducta considerando sus expectativas de lo que
pueden recibir a cambio. Se describen cuatro supuestos
desarrollados por David Nadler y Edward Lawler (Como se citó en
Stoner, et al., 2009) que dan soporte a esta teoría y que son: la
conducta es determinada por factores personales y factores
ambientales, las personas pueden modificar sus conductas, las
personas tienen diferentes necesidades y metas y por último, las
personas modifican su conducta en relación a sus expectativas de
logro a futuro.
 Teoría del reforzamiento. Esta teoría es impulsada por el psicólogo B.
F. Skinner, cuyo enfoque se basa en la ley del efecto, que indica que
cuando una persona muestra una conducta que le ha generado
consecuencias positivas entonces repite la conducta, pero si su
conducta le ha generado consecuencias negativas entonces tiende
a no repetirlas.
 Teoría de las metas. Esta teoría fue impulsada por el psicólogo Edwin
Locke (Como se citó en Stoner, et al., 2009) quién considera que las
personas tienden de manera natural, a fijarse metas y a esforzarse
por lograrlas, siempre en cuando comprendan la meta a lograr. De
esta manera se considera que si los trabajadores piensan que no
poseen las habilidades necesarias para alcanzar una meta entonces
no se motivarán para lograrlo.
2. Liderazgo
Este tema es determinante en el logro de los objetivos y es un término
muy utilizado por lo que en esta parte describiremos su definición, implicancias y
algunas teorías que permitirán comprender mejor este tema.

Stoner, et al. (2009) definen al liderazgo como una forma de dirigir las
actividades de los otros miembros del equipo y lograr influir en ellos. Esta
definición presenta cuatro implicancias, y son:
 El liderazgo involucra a otras personas como los empleados.
 El liderazgo genera una distribución desigual del poder al atribuir a una
persona poder en relación a sus compañeros de trabajo.
 El liderazgo es una forma de influir en la conducta de las personas.
 El liderazgo es una combinación de las tres implicancias mencionadas,
pero es una cuestión de valores.
Para comprender mejor el tema de liderazgo a continuación se
describirán diversas teorías sobre el liderazgo:
2.1 Teoría de los rasgos del liderazgo
Surge en investigaciones de los años 1920 y 1930 y era un intento
realizado por psicólogos e investigadores por definir las características
de un líder, inicialmente consideraban que los líderes poseían ciertos
rasgos innatos como estatura, apariencia, clase social, estabilidad
emocional, fluidez del discurso, etc. pero no lograron identificar los
rasgos que siempre diferenciarían a un líder. De este enfoque surge la
idea de que el líder nace y no se hace. Luego de varias investigaciones
establecieron que existe siete rasgos asociados a un líder las cuales se
muestran en la Figura 18.
20 Manual
Figura 18. Teoría de las necesidades. Adaptado de: Administración, por S. Robbins y M.
Coulter, 2014, p. 372
2.2 Teoría conductista o del comportamiento en el
liderazgo
Como no se pudo establecer los rasgos particulares que distinguen a un
líder en esta teoría los investigadores se orientan a identificar las
conductas propias de un líder efectivo, buscaron identificar acciones
como la forma en que delegan las tareas, la forma en que se
comunican, la forma en que motivan, la forma de cómo realizan sus
actividades, etc. Stoner, et al. (2009) manifiesta “las conductas a

diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente, las
personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían
dirigir mejor” (p. 518). Por lo que en esta teoría los investigadores se
centran en estudiar las funciones y los estilos de un líder.
Las funciones que un líder efectivo realiza son básicamente dos, las
funciones relativas a las tareas o solución de problemas y las funciones
sociales para mantener el grupo. Desempeñar bien ambas funciones,
aunque en la realidad es difícil por los tiempos, determinar el éxito del
líder.
Los estilos del liderazgo se refieren a la forma en que el líder busca influir
en sus colaboradores, considerando las funciones del líder, los
investigadores distinguen dos tipos de estilos: un estilo orientado a las
tareas y otro orientado a los empleados. El primer estilo, supervisa la
forma en que se realiza una tarea, le da más importancia a terminar un
trabajo de la mejor manera que a la satisfacción personal del
trabajador. El segundo estilo, prioriza motivar a los empleados en lugar
de controlarlos, buscan ser amigables e involucrar a los empleados en la
toma de decisiones. Este enfoque origina diversos estudios desarrollado
por universidades prestigiosas: University of Lowa, Ohio State, University of
Michigan y Rejilla del liderazgo (Como se citó en Stoner, et al., 2009)
sobre el estilo más apropiado de un líder, que concluyen en que el estilo
adoptado deberá considerar la situación que enfrenta en el momento.
2.3 Teoría de contingencias del liderazgo
En esta teoría los investigadores se centran en investigar factores del
entorno o la situación que influyen al momento de liderar, estos factores
se refieren a los requisitos de las tareas, las expectativas de los
trabajadores, las características de los empleados, las políticas y cultura
22 Manual
organizacional. Se describen tres teorías de contingencia: el modelo
Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard (Como se citó en
Robbins y Coulter , 2014) y la teoría ruta-meta como búsqueda del
mejor estilo del liderazgo que debe utilizarse.
Modelo Fiedler, desarrollado por Fred Fiedler, propone que lograr el
mejor rendimiento de las personas depende del estilo que utilice el líder
y del tipo de control que ejerce para influir en los trabajadores en cada
situación. Este modelo considera que el estilo de liderazgo ejercido se
debe adaptar a la situación, ya sea orientado a las tareas o a las
relaciones. Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero menos
preferido (LPC) para identificar variables del estilo de un líder y luego
evaluaba la situación para poder identificar variables situacionales.
Según Fiedler (Como se citó en Robbins y Coulter, 2014) manifiesta que
el estilo de liderazgo es fijo y que su efectividad se podía manejar de
dos formas: primero, si una organización tiene un líder orientado a las
tareas y no tiene buenos resultados entonces traer un líder orientado a
las relaciones, podría generar mejores resultados; segundo, en lugar de
cambiar al líder se tendría que cambiar la situación, reorganizando los
procesos, mejorando las políticas, estableciendo mejoras salariales,
ascensos, etc.
Teoría situacional de Hersey y Blanchard, este modelo fue desarrollado
por Paul Hersey y Ken Blanchard (Como se citó en Robbins y Coulter,
2014) y se enfoca en estudiar a los seguidores en relación a la
efectividad del líder, es decir, no importa lo que el líder haga o diga
todo depende de la disposición de los seguidores por realizar alguna
tarea, describen esta teoría como una relación de padre e hijo donde
los padres enfrentan un escenario con cuatro disposiciones:
 R1: Personas incapaces y poco dispuestas a tomar la
responsabilidad de hacer algo, es decir, personas

incompetentes e inseguros de sí mismos.
 R2: Personas incapaces pero dispuestas a hacer las cosas, es
decir, seguidores motivados a hacer las cosas, pero carecen
de habilidades necesarias.
 R3: Personas capaces, pero poco dispuestas a realizar lo que el
líder pide, es decir personas competentes pero que no quieren
hacer las actividades.
 R4: Personas capaces y dispuestas a realizar lo que se les
indique.
En el escenario descrito, el líder debe ejercer más control sobre las
actividades cuando el seguidor muestra menos disposición para hacer
las cosas.
Teoría de la ruta-meta, esta teoría fue desarrollada por Robert House
(Como se citó en Robbins y Coulter) quien sustenta que un líder debe
ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y que estas metas estén
alineadas a las metas de la organización. House describe cuatro
comportamientos de un líder: el líder directivo, líder solidario, líder
participativo y líder orientado a los logros. También menciona que la
relación comportamiento y resultado del liderazgo depende de dos
factores situacionales, los del entorno o ambiente (normas, procesos,
jerarquía, etc.) y las características del seguidor (experiencia,
habilidades, etc.) Robbins y Coulter (2014) afirman que esta “teoría
propone que el comportamiento de un líder no será eficaz si ésta no
toma en cuenta lo que la estructura ambiental está proporcionando o si
es incongruente con las características del seguidor” (p. 379).
2.4 Teoría transaccional o transformador
Este es un enfoque contemporáneo del liderazgo que se refiere a un
24 Manual
líder transformacional y a un líder transaccional. Considera que el líder
transaccional es un líder que guía a través de una transacción, es decir,
a través de un intercambio de mayor productividad por recompensas.
Un líder transformacional es quien estimula, motiva e inspira, a los
seguidores para que logren el comportamiento deseado, cambian la
percepción de los seguidores para lograr los objetivos de la
organización y también su bienestar. El resultado de aplicar un
liderazgo transformacional está relacionado con menores tasas de
rotación, mayor productividad y satisfacción laboral.
3. Comunicación
Este tema requiere ser tomada en cuenta porque tomar decisiones
requiere de mayor información, esta se obtiene a través de una adecuada
comunicación. Robbins y Coulter (2014) definen a la comunicación como la
transferencia y la comprensión de significados y que si esta no es transferida
entonces no se ha realizado la comunicación. La importancia de establecer
una comunicación efectiva radica en que puede considerarse como un medio
de control que establece la forma de hacer las cosas y también como una
forma de motivar a los seguidores ya que define lo que se debe hacer.
Para comunicarse interpersonalmente de manera exitosa se debe tener
en cuenta algunos criterios, mostrados en la Figura 19, al momento de elegir el
canal de comunicación o método por el cual la información será transmitida y
que podrían ser: de manera personal o cara a cara, por vía telefónica, a través
de reuniones grupales, publicaciones, vídeo grabaciones, correo de voz,
teleconferencias, correo electrónico, etc.

Figura 19. Criterios para la elección de métodos de comunicación. Adaptado de:
Administración, por S. Robbins y M. Coulter, 2014, p. 317
Para tener una comunicación efectiva también deben considerarse
algunas barreras que pueden distorsionar la comunicación interpersonal como:
el filtrado, que se refiere a manipulación deliberada de la información para
hacerla parecer más o menos favorable para el receptor; las emociones de
receptor también podrían distorsionar el mensaje, la sobrecarga de
información también puede alterar la comprensión del mensaje, la actitud
defensiva que puede asumir el receptor al sentirse amenazado, el lenguaje
utilizado en la comunicación podría no ser comprendido por el receptor y por
último, la cultura nacional que influye en la cultura organizacional al enfatizar
en práctica como promover la comunicación formal en países individualistas
como Estados Unidos o una comunicación personal en una sociedad más
colectiva como Japón.
Robbins y Coulter (2014) también describen formas de disminuir las
barreras que se puedan presentar durante una comunicación a través de
26 Manual
procesos constantes de retroalimentación, simplificar y utilizar el lenguaje
adecuado, escuchar activamente, limitar las emociones y considerar las
señales no verbales mostradas en el proceso de comunicación.
Para desarrollar una comunicación efectiva también hay que tener en
cuenta las formas de comunicación organizacional que la gerencia puede
establecer, básicamente aspectos de la comunicación formal e informal. La
comunicación formal es la que se origina por acuerdos de trabajo prescritos
por la jerarquía de la organización y la comunicación informal se refiere a las
formas establecidas por los trabajadores originados en la necesidad de
interacción social. La comunicación formal puede darse de diversas maneras
como:
 Comunicación hacia abajo, que parte de los gerentes hacia sus
subordinados al dar indicaciones previas, por ejemplo, reuniones de
cinco minutos antes de empezar una labor.
 Comunicación hacia arriba, que incluye información que fluye de los
empleados hacia los gerentes como los reportes.
 Comunicación horizontal, que se refiere a la comunicación que se
da entre áreas de un mismo nivel organizacional orientados a agilizar
la comunicación y lograr una mayor coordinación.
 Comunicación diagonal, que cruza áreas y niveles organizacionales
para continuar con la actividad, el uso del correo electrónico es
apropiado para desarrollar esta forma de comunicación, por
ejemplo, un asesor de crédito puede comunicarse con un gerente
de riesgos de forma directa para validar una excepción en alguna
norma de una evaluación crediticia.
Finalmente, se describen cuatro factores que Raymond V. Lesikar
(Como se citó en Stoner, et al., 2009) considera que influyen en la
comunicación organizacional: los canales formales de comunicación, la
estructura de autoridad de la organización, la especialización de los trabajos y

lo que Lesikar llama, la propiedad de la información. A continuación, se explica
cada una.
 Canales formales de comunicación, definido y controlado por la
gerencia, ejemplos: normas, informes, procedimientos, etc.
 Estructura de autoridad, que determina la forma en que uno se
comunicará, así como el contenido que compartirá.
 Especialización de los trabajos, lo que promueve el uso de términos o
formas propias del área al que pertenecen como metas. Tareas,
estilos, etc.
 Propiedad de la información, se refiere a que mucha información es
conocida y a veces no compartida por trabajadores sobre
conocimientos propios al puesto que desempeña.
4. Toma de decisiones
En las organizaciones constantemente se están tomando decisiones y son
los gerentes de todo nivel en quienes recae esta responsabilidad. Determinar si
una decisión ha sido favorable o no se reflejará en los resultados obtenidos, por
ello en este tema se describe un proceso que los gerentes pueden seguir para
optimizar la decisión a tomar en especial ante problemas que surgen de manera
repentina. También se explica los enfoques que adoptan los gerentes al tomar
una decisión y finalmente cuáles son los tipos de decisiones que urge tomar en
una organización.
4.1 El proceso de toma de decisiones
Muchas veces los gerentes enfrentan situaciones inesperadas
que requieren un análisis más profundo para ser abordadas; analizar la
situación y determinar criterios de selección que representan una forma
racional de buscar una solución a un problema u oportunidades
28 Manual
identificado. Se sabe que siempre se enfrenta a un nivel de riesgo al
tomar una decisión, pero adoptar realizar un procedimiento previo
ayudará a minimizar el riesgo al que usualmente se expone. A
continuación, se describe el proceso de toma de decisiones
desarrollado por Robbins, et al. (2017) quienes explican ocho pasos que
un gerente puede seguir al momento de tomar una buena decisión.
Este proceso se observa en la figura 20.
Figura 20. El proceso de toma de decisiones. Tomado de: Fundamentos de la
Administración, por S. Robbins, M. Coulter & D. DeCenzo, 2017, p. 91
El proceso de toma de decisiones, como se aprecia en la figura
19, no es sólo un acto de elegir alguna alternativa si no la de seleccionar
la mejor alternativa.
 Primer paso: Identificación de un problema
Antes de identificar un problema es preciso mencionar que la toma de
decisiones surge de la necesidad de solucionar una situación donde la
realidad no se ajusta a la situación esperada, esta situación es llamada
problema, como por ejemplo las quejas elevadas de los clientes por el mal
servicio ofrecido, la pérdida de clientes por inconvenientes con el producto,
etc. Estos problemas también generan oportunidades de mejora, por
ejemplo, mejorar el modelo de servicio ofrecido, mejorar el proceso de
control de calidad en el área de producción, etc. por lo tanto estas
situaciones también pueden generar oportunidades. Ante esta situación
Stoner, et al. (2009) manifiestan que el método de la investigación dialéctica,

llamado también el método del abogado del diablo, es útil para resolver
problemas y detectar oportunidades.
Con este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones
posibles y los supuestos que los fundamentan, plantea lo contrario de todas
las hipótesis y, de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos
contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas de soluciones
útiles, así como detectar oportunidades que han sido inadvertidas.
(Stoner, et al., 2009, p. 264)
De lo antes mencionado se puede concluir que el proceso de toma
de decisiones se inicia al identificar claramente cuál es la situación, problema
u oportunidad, que se desea solucionar y para ello debe de identificarse
algún estándar que evidencie que la situación real no se ajuste a la deseada,
por ejemplo: el porcentaje en disminución de las ventas, el número de quejas
reportadas, la pérdida en volumen de la materia prima, el importe gastado
no establecido, etc.
 Segundo paso: Identificación de los criterios de decisión
En este paso se detallan los criterios que se tendrán en cuenta al
momento de decidir. Por ejemplo, elegir el lugar donde se construirá una
nueva planta de producción está sujeta a criterios como: disponibilidad de
materias primas, disponibilidad de agua, energía, combustibles, etc.,
disponibilidad de mano de obra, factores geográficos, etc. En este paso se
debe ser preciso porque si se olvidan de registrar un criterio importante
entonces este no será considerado y la decisión tomada no será la mejor.
 Tercer paso: Ponderación de los criterios
Luego de haber determinado los criterios que serán considerados al
momento de decidir se les tiene que ponderar, es decir, darles un valor de
importancia para realizar un mejor análisis. Comúnmente se puede ponderar
de 1 a 10 según su valor de importancia. En la Figura 21 se aprecian los
30 Manual
criterios y la ponderación que un gerente podría considerar para elegir el
mejor lugar donde construir una nueva planta de producción.
Figura 21. Ponderación de criterios. Elaboración propia.
 Cuarto paso: Desarrollo de alternativas
Después de haber determinado los criterios de evaluación se procede
a identificar las alternativas encontradas y relacionarlas con los criterios y
ponderaciones establecidas. Es importante mencionar que en este paso no se
evalúan las alternativas sólo se listan como se puede apreciar en la Figura 21.
Figura 22. Desarrollo de alternativas. Elaboración propia.
 Quinto paso: Análisis de las alternativas
Luego de haber ponderado los criterios de cada alternativa se
procede a analizarlas multiplicándolos por las ponderaciones asignadas en el
tercer paso y se van identificando las fortalezas y debilidades de cada

alternativa. Parte de este análisis lo podemos ver en la Figura 23.
Figura 23. Desarrollo de alternativas. Elaboración propia.
 Sexto paso: Selección de una alternativa
Este paso consiste en elegir la alternativa con más alto puntaje, debido
a que representa ser la mejor de acuerdo a los criterios y ponderaciones
establecidos. Evaluando la Figura 22 la mejor opción para construir la nueva
planta de producción es la alternativa 3.
 Séptimo paso: Implementación de la alternativa
Luego de haber elegido la mejor alternativa, esta debe
implementarse, muchas veces una buena elección puede fracasar debido a
que el proceso de implementación no se realiza adecuadamente. Asegurar
el éxito en la implementación de la alternativa requiere de personas y
procedimientos adecuados como involucrar a los responsables y optimizar los
procesos tarea que corresponde lograr al gerente.
 Evaluación de la eficacia de la decisión
Este paso corresponde al proceso de control, luego de haber
ejecutado la decisión se tiene que evaluar el resultado y retroalimentar las
experiencias para mejorar este tipo de decisiones.
Para concluir este tema, es necesario recordar que muchas veces los
tomadores de decisión pueden alterar su elección debido a algunos errores y
sesgos definidos por Robbins, et al. (2017), los errores y sesgos comunes en la
toma de decisiones como: el exceso de confianza, la gratificación inmediata, la
32 Manual
percepción selectiva, disponibilidad, costos hundidos, egocentrismos,
aleatoriedad, falsa profecía y estructuración.
4.2 Cómo toman decisiones los gerentes
Los gerentes toman decisiones en cada etapa del proceso
administrativo para asegurar la operatividad de su organización o área.
El reconocimiento como buen gerente dependerá de los resultados de
sus decisiones por lo que los gerentes deben de ser buenos tomadores
de decisiones, Robbins, et al. (2017) explican que esta labor se ve
influenciada por tres enfoques que los gerentes disponen para tomar
decisiones: un modelo racional, la racionalidad limitada y la intuición;
expliquemos cada una.
 Modelo Racional
Este modelo indica que el tomador de decisiones actuará de una
forma racional y lógica para elegir la mejor alternativa, el procedimiento que
elegirá será el que aplicó antes con éxito y que implica aspectos como: ser
plenamente objetivo y lógico, conocer claramente el problema y su solución,
conocer todas las alternativas y sus consecuencias posibles y no tener un
escenario inestable. Este modelo es de mayor utilidad en situaciones en las
que se puede contar con toda la información posible previa a tomar una
decisión.
 Racionalidad limitada
Este modelo hace referencia a que el tomador de decisiones actúa en
un escenario donde tiene un conocimiento limitado de la información lo que
implica que opte por una decisión que sea lo suficientemente buena
pudiendo elegir una mejor. Ejemplo, si un gerente requiere ubicar un
proveedor que cumpla con sus requerimientos y firmar un contrato de
aprovisionamiento por seis meses, elige al mejor de las alternativas que se le

hayan presentado sin imaginar que si contactaba dos alternativas más pudo
haber encontrado uno mucho mejor, es decir eligió la primera solución
satisfactoria.
 La intuición
Este modelo implica que el tomador de decisiones elije la mejor
opción de acuerdo a su experiencia lograda en el tiempo lo que Robbins, et.
al (2017) denominan el razonamiento inconsciente. Muchos gerentes toman
buenas decisiones basadas en su intuición, es decir confiados en sus
experiencias previas, valores y principios éticos, habilidades, conocimientos y
capacitación, en base a sentimientos o emociones o datos del inconsciente.
Este modelo es más útil para complementar el proceso de elección de la
mejor alternativa o cuando se presenta un problema similar.
4.2 Tipos de decisiones
El modelo que se elija para tomar la mejor decisión dependerá
del problema que se tenga que solucionar y el escenario en que se
presenta. Los tipos de decisiones que enfrentan los gerentes responden
a dos tipos de problemas que se les presentan continuamente, las
decisiones programas y decisiones no programadas.
 Decisiones programadas
Se refiere a decisiones orientadas a solucionar problemas
estructurados, Robbins, et al. (2017) definen un problema estructurado a la
situación en la que se presenta un problema sencillo, dónde se puede
determinar claramente el objetivo de la solución a elegir y donde el
problema es común o rutinario y se cuenta con información necesaria y
completa para elegir la mejor alternativa. Ejemplo, si un trabajador renuncia a
la empresa, el gerente enfrenta un problema que de solucionar y cómo no es
una situación difícil de hacerlo sólo recurre al procedimiento establecido para
34 Manual
la contratación de otro colaborador y así soluciona el problema presentado.
La decisión tomada en esta situación debe considerar los procedimientos,
reglas y políticas de la organización para optimizar el resultado. El nivel
organizacional operativo es el que más problemas estructurados enfrenta por
lo que requiere tomar decisiones programadas.
 Decisiones no programadas
Se refiere a decisiones orientadas a solucionar problemas no
estructurados que Robbins, et al. (2017) los definen como problemas nuevos e
inusuales y en donde se carece de toda la información posible. Algunos
ejemplos son: elegir incursionar en un nuevo giro de negocio, crear un nuevo
producto, aperturar una nueva sucursal, invertir en nueva tecnología, etc. En
esta situación aplicar el proceso de toma de decisiones descrito en el ítem 3.1
es importante porque minimizaría el nivel de riesgo. Este tipo de decisiones es
más enfrentado por los gerentes de nivel medio y estratégico de la
organización.

De la teoría a la práctica
El Perú cuenta con líderes exitosos al dirigir organizaciones empresariales, en
esta oportunidad citaremos el caso Mariela García de Fabbri, CEO de Ferreycorp, una
importante ejecutiva en Latinoamérica y cuya dirección estratégica ha llevado al
crecimiento de su organización. Te invito a leer los siguientes artículos:
 Mariela García, CEO de Ferreycorp, y su fuerte trayectoria. Tomado de:
Gestión. Recuperado de [Link]
 Mariela García de Fabri: La dama de la diversificación. Tomado de:
Semanaeconómica.com. Recuperado de [Link]
 La independencia del directorio es vital. Tomado de Bolsa de Valores de Lima.
Recuperado de [Link]
Luego de haber leído los artículos compartidos te invito a buscar más
información de la CEO Mariela García de Fabbri y así comprender como el liderazgo,
motivación y comunicación influyen en los resultados obtenidos por quién ejerce la
dirección de una organización. Después responde la siguiente interrogante:
1. ¿CUÁL ES TU APRECIACIÓN EN RELACIÓN AL ROL QUE DESEMPEÑA MARIELA
GARCIA DE FABBRI?
2. ¿CONSIDERAS QUE SUS RESULTADOS TIENEN RELACIÓN CON EL ESTILO DE
LIDERAZGO, SU FORMA DE MOTIVAR O SU MANERA DE COMUNICAR?
3. ¿HABRÁ TENIDO EN CUENTA LOS FUNDAMENTOS COMPARTIDOS EN ESTA UNIDAD
AL MOMENTO DE DIRIGIR?
36 Manual
Glosario de la Unidad 3
Comunicación Efectiva
Munch (2014) lo define como una comunicación oportuna, sencilla, integra, concisa,
verás, confiable y difundida correctamente (p. 106).
Emisor y Receptor
Stoner, et al. (2009) los define como el iniciador de una comunicación y la persona
que percibe el mensaje del emisor (p. 576).
Estilo de liderazgo
Munch (2014) lo describe como una serie de comportamientos relativamente
duraderos, en la forma de dirigir que caracterizan al dirigente (p. 107).
Influencia
Stoner, et al. (2009) lo define como cualquier acto o ejemplo de conducta que
ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo (p. 514).
Negociación
Stoner, et al. (2009) lo define como la aplicación de las habilidades de comunicación
y las transacciones para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para las
partes (p. 590).

P
Percepción
Robbins y Coulter (2014) lo definen como el proceso mediante el cual damos
significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales (p. 297).
Rejilla administrativa
Stoner, et al. (2009) lo define como el diagrama creado por Blake y Mouton para medir
el interés relativo del gerente por las personas o la producción (p. 523).
Toma de decisiones
Munch (2014) lo define como el proceso sistemático y racional a través del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo (p. 102).
38 Manual
Bibliografía de la Unidad 3
Alonso, C. (2013). Dirección: tercera etapa del proceso administrativo. Recuperado de
[Link]
Bernal, C. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones (1a ed.).
México: Pearson
Bernal, C. y Sierra, H. (2008). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI
(1ra ed.). México: Pearson [Link]
Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo (2a ed.). México: Pearson.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson.
Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017). Fundamentos de la Administración.
México: Pearson.
Ruiz, P. (2012). Dirección (1a ed.). México: Red tercer milenio. Recuperado de [Link]
Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009). Administración (7ma ed.). México: Pearson

40 Manual

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Teoría general de la administración es una asignatura teórica práctica,

Universidad Continental | Manual 5

Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar las

Evolución de la Proceso Proceso Proceso

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Universidad Continental | Manual 7

Luego de haber descrito la fase mecánica del proceso administrativo, dos

primeras etapas (planeación y organización), en esta unidad se describe el proceso

administrativo dirección como parte de la fase dinámica compartiendo algunas

definiciones de este proceso, trataremos algunas ideas que evidencien su importancia

y también los elementos que la incluyen.

Tema n.° 1: Definición

Aplicar lo definido en los procesos anteriores (planeación y organización) no es

que motive y se comunique adecuadamente para lograr el éxito en su

implementación debido a que las propuestas realizadas en un papel pueden verse

afectadas por cambios en el entorno, o porque el personal que debe implementarlo

no se identifican con propuestas en cuya formulación no hayan participado. También

es preciso considerar que la labor de quien vaya a implementar las propuestas

Universidad Continental | Manual 9

y tener como soporte la estructura organizacional definida previamente. Por estos

motivos a continuación se comparten definiciones de la dirección como parte del

1. Bernal (2017) define al proceso administrativo dirección como

El proceso complejo de aplicar las directivas de la compañía y que para

ello se involucra a las personas por lo que es la etapa en la que se

requiere de una formación relacionada al comportamiento humano, de

profesionales desarrollan competencias y por ello pocas organizaciones

logran ser competitivas plenamente. (p. 118).

la etapa en la que se ejecutan los planes considerando la estructura

organizacional, la motivación de las personas, la toma de decisiones, la

comunicación y sobre todo el liderazgo. Entendiéndose la estructura

organizacional como una forma de división de trabajo y el establecimiento de

sus formas de coordinación.

3. También se la puede definir como: “La dirección es el elemento del proceso

empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo,

así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y

creatividad” (Ruiz, 2012, p. 11).

administrativo ya que sus funciones se orientan a guiar al equipo de trabajo de

habilidades como identificar y diagnosticar los problemas, adaptar la conducta

a la situación y poder comunicarse efectivamente.

En las definiciones compartidas se resalta que esta etapa es básicamente

ejecutar las actividades previamente planificadas y organizadas por lo que implica

objetivos organizacionales, reto que es asumido por el administrador que también

Para que la dirección como proceso administrativo, logre los objetivos

establecidos de manera efectiva y aporte a la competitividad de la misma requiere

tener en cuenta elementos como desarrollar una buena comunicación, establecer

las mejores formas de motivación y desarrollar el estilo de liderazgo más apropiado al

Universidad Continental | Manual 11

El entorno de hoy genera que las organizaciones estén en constantes cambios

cambios sociales y tecnológicos, las nuevas regularizaciones o legislaciones, etc. Estos

constantes cambios requieren optimizar la toma de decisiones dentro de la

organización, labor fundamental de quienes integran la dirección, que deben adaptar

permanentemente la forma estructural de la organización, previamente planificada y

diseñada, a la realidad del momento.

Considerando las definiciones compartidas de este proceso administrativo, en

esta parte del manual se describirá la importancia de esta etapa en la que el

administrador asume un rol importante al buscar la realización de los objetivos

organizacionales a través de una adecuada relación con sus colaboradores. Se