Núcleos temáticos

1ª Semana

UNIDAD 1: Dirección Estratégica:

 Administración por Objetivos APO

 Antecedentes y Evolución de la Planeación estratégica
 Proceso de la Planeación Estratégica

2ª Semana

 Análisis del Macro entorno: Modelo PESTE

 Análisis Sectorial: Modelo de las cinco fuerzas Competitivas

3ª Semana

UNIDAD 2: Matrices

 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

4ª Semana

 Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (MDOFA)

 Matriz de Posición Estratégica y evaluación de la Acción (SPACE)

5ª Semana

 Matriz del Grupo Consultivo de Boston (BCG)

 Matriz Interna Externa (MIE)
 Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

6ª Semana

UNIDAD 3: ESTRATEGIAS – COMPETITIVIDAD

 Estrategias Genéricas
 Estrategias de Crecimiento
 Estrategias de la Matriz Producto – Mercado
7ª Semana

 Estrategias de Negocios
 Fundamentos de la Competitividad
 Modelo de Competitividad
 Competitividad Colombia

8ª Semana

UNIDAD 4: CONTROL INTEGRAL DE GESTIÓN

 Naturaleza
 Alcances
 Indicadores de gestión
 Diseño Cuadro integral de Mando
 Mapas Estratégicos
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Administración por objetivos

 se origina en 1954 por Peter Drucker

 subordinados y superiores establecen de forma conjunta los objetivos de desempeño
 La APO se constituyó en un método de evaluación y control
 punto de partida para desarrollar las estrategias de la empresa
 fundamentalmente buscan alcanzar los objetivos fijados en el largo plazo (5 años).
 La APO es una técnica de dirección de esfuerzos, mediante la planeación y el control
administrativo

Elementos de la APO

 Definición de objetivos comunes

 Participación en la toma de decisiones
 Periodo delimitado para el cumplimiento
 Retroalimentación del desempeño

Establecimiento de objetivos

 El administrador responsable de cada área establece de forma clara los objetivos

 Identificar las tareas claves del funcionario. Este aspecto se determina a partir de la
descripción del puesto
 Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave.
 Permitir la participación activa del funcionario involucrado.
 Clasificar objetivamente la prioridad de las metas
 Incluir sistemas de retroalimentación, para verificar el cumplimiento y poder tomar
medidas en caso de necesitarse ajustes.

Proceso de la APO

 Objetivos generales de la organización

 Objetivos divisionales
 Objetivos departamentales
 Objetivos personales
Ventajas y desventajas de la APO

Ventajas

 Los miembros de la empresa saben con certeza en términos de desempeño, lo que se

espera de cada uno.
 El superior jerárquico, sabe con certeza qué contribución exigir al subordinado.
 Es un estilo exigente y equilibrado de administración.
 Se enfatiza en la cuantificación, la medición y el control.
 Se interrelacionan los objetivos de las diferentes áreas de la empresa.

Desventajas

 El énfasis en las metas, puede llevar el enfoque de corto plazo.

 Puede requerir del cumplimiento de trámites excesivos.
 Las metas pueden ser establecidas en forma subjetiva.
 El establecimiento de metas, puede conducir a conflictos que originen rivalidad.
 El exceso en el control de las metas, puede causar problemas en el desarrollo de las
operaciones.

Definición de administración estratégica

 proceso sistemático, continuo de adecuación de la Empresa

 adopta objetivos hacia las influencias externas (entorno)
 fundamentado en las fortalezas de la empresa
 efectividad y excelencia en el corto, mediano y largo plazo
 asegurar la rentabilidad, crecimiento y continuidad del negocio.

Aspectos básicos de la estrategia

 Objetivos claros y decisivos

 Congruencia con las políticas. Los objetivos Deben estar relacionados con las políticas
 Compatibilidad con el entorno. Económico, político, social-Cultural, Tecnológico y
Ambiental
 Factibilidad
 Flexibilidad
 Viabilidad de la estrategia
 Enfoque
 Grado de riesgo. Determinar la probabilidad de éxito, en caso de fracaso, identificar
consecuencias y tener listo un plan de contingencia.
Objetivos de la planeación estratégica

 Lograr una ventaja competitiva. oportunidades del entorno, el análisis de tendencias y con
las fortalezas internas de la empresa
 Alcanzar los objetivos empresariales. utilidades, responsabilidad social, aumento de cuota
de mercado, reconocimiento
 Rentabilidad. realmente buscan es generar cada periodo mayor rentabilidad
 Crecimiento. generar utilidades
 Sobrevivencia. como la pérdida de mercado, disminución de utilidades

etapas del proceso administrativo

 Planeación estratégica. carta de navegación para la operación de la empresa, análisis del

ambiente externo, análisis sectorial
 Organización Estratégica. La estructura organizacional, debe estar diseñada que le permita
reaccionar con rapidez ante los cambios del entorno que obligan a ajustar los
componentes internos.
 Dirección estratégica. Misión visión, responsabilidad y objetivos a lograr.
 Control estratégico. indicadores de la gestión, monitoreo de los mismos, detectar
oportunamente las desviaciones negativas.

Niveles de estrategia

 Nivel estratégico. Objetivos

 Nivel táctico. Metas
 Nivel operativo. Planes operativos.

Proceso estratégico

Definición de misión

 identificar la naturaleza del negocio

 considerar aspectos como: productos, clientes, tecnología, empleados
  Responde a la actividad actual
 implicaciones tanto internas como externas

Definición de visión

 resultados concretos que se espera alcanzar

 lapso de tiempo determinado y especifican el nivel de desempeño al que se desea llegar
 deben ser específicos, medibles, orientados hacia los resultados y con un umbral de
tiempo definido.
 Auditoria Externa. precisar, la situación de la empresa frente a los factores del macro
entorno
 Auditoria Interna. análisis de las áreas funcionales de la empresa (Operaciones, Marketing,
Operaciones, Tecnología, Administración).

QUE ES ESTRATEGIA.

 Su competencia podrá implementar las mejoras de su calidad y eficiencia, pero ellos no

tratarán de implementar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el
elemento diferenciador de su compañía frente a las demás.
 la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los demás
 la productividad es el máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción de
sus costos
 reducción de costos y a agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.
 Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes
 Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes
 Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado
 diferenciar que no se debe hacer
 La efectividad operacional significa desempeñar actividades similares a la competencia,
pero de mejor forma.
 En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la
competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares, pero mejor y de
forma diferente.
 La estrategia se basa en procesos exclusivos
 posicionamiento por necesidades
 En el futuro las compañías que no sean capaces de diseñar adecuada y con ingenio sus
estrategias, tendrán que trabajar cada vez más duro para, al menos, conservar su posición
en el mercado
 Escoger con acierto qué es lo que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente
 Colocar meta de crecimiento.
 los gerentes deben preguntarse cuáles son las actividades o formas de competir menos
costosas y más aceptables para sus organizaciones.
 Conocimiento de la propia empresa (fortalezas y debilidades).
 Conocimiento de los competidores (fortalezas y debilidades)
 Conocimiento del mercado.


 La estrategia se considera como el plan macro de la organización que le permite alcanzar
los objetivos definidos en el largo plazo y que se identifican en la visión del negocio.
  La Táctica contempla los planes operativos que se desarrollan en el corto plazo y tienen
como propósito la ejecución de la estrategia corporativa. La gestión de recurs
os corresponde a las acciones tácticas.
 La estrategia se enfoca a determinar aspectos fundamentales para la organizaci
ón
o Cómo crecer
o Cómo satisfacer a los clientes
o Cómo competir
o Cómo responder a los cambios del mercado
o En la estrategia se fijan objetivos, en la táctica se definen metas.
 VENTAJA COMPETITIVA

Es la ventaja que logra una organización respecto a los demás competidores al desarrollar
una estrategia inteligente

La ventaja competitiva radica en las diferencias difícilmente copiables, perdurables en el tiempo y

que generan valor para el negocio

 Cuando las empresas no desarrollan acciones estratégicas corren el riesgo de desaparecer

del mercado por el efecto de los cambios del macro entorno
 Factores a tener en cuenta para el éxito de la estrategia
o Objetivos claros y decisivos: Deben ser medibles, específicos, claros e impactantes
o Compatibilidad con el entorno: La estrategia debe ser congruente con el entorno
(Económico, político, social-‐Cultural, Tecnológico y Ambiental)
o Factibilidad: La estrategia debe ser posible de desarrollar dentro del contexto de
los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa
o Flexibilidad: La estrategia desarrollada debe permitir cierto grado de ma
niobra a la organización, para que en caso de ser necesario,
pueda reaccionar rápidamente ante los cambios del entorno y los
movimientos estratégicos de los competidores.
o Viabilidad de la estrategia: Debe tener respaldo financiero,
respaldo tecnológico y conocimiento del tiempo necesario para desarrollarla y
recursos para implantarla.
o Grado de riesgo: Determinar la probabilidad de éxito,
y en caso de fracaso, identificar consecuencias y tener listo un plan de
contingencia

 NIVEL TACTIVO
o Se definen las metas periódicas para alcanzar los objetivos definidos en el nivel
estratégico, Se definen temas relacionados con el manejo de recursos
(Humanos, Financieros, Técnicos)
 NIVEL OPERATIVO
o Se definen los planes de acción para cada área funcional. En este ni
vel se desarrollan las actividades cotidianas del negocio y se requieren
habilidades operativas que permitan responder en forma eficiente a las
necesidades del día a día.
 LECTURA ESTRATEGIA
o Toda organización necesita tener un norte, directrices o políticas que la guíen
o saber cuáles son los objetivos que se espera obtener en el futuro
o Se pueden analizar las estrategias con relación a las actividades de la organización
y cómo se van a implementar en el corto o largo plazo, con miras a lograr los
objetivos propuestos en las políticas de la empresa
o muchos empresarios hacen ver lo valioso que es aprender y adaptarse a los
cambios en forma más rápida que los competidores.
o Otro aspecto importante y que muchos dejan de lado es el relacionado con la
innovación al tratar de fijar objetivos
o es necesario estar en constante movimiento en lo que tiene que ver con las ideas
o pensamientos para elaborar las estrategias.
o importante es que se tengan definidos los objetivos a los cuales se apunta
o se cuente con el conocimiento y los deseos de echar a andar el proyecto hacia
adelante
o El afán de obtener el triunfo puede impedir tener la claridad precisa sobre los
objetivos y las estrategias que se van utilizar
 LA ESTRATEGIA RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
o una organización no se hace de un día para otro
o Los procesos de capacitación en las organizaciones deben ir encaminados a la
cualificación por competencias de su recurso humano con el fin de establecer
ventajas competitivas con relación a la competencia
o Drucker, considerado el padre de la administración moderna
o afirma que la esencia de la estrategia está en conocer ¿qué es nuestro negocio?
¿qué debería ser?
o Es importante saber hacia dónde se dirigen los objetivos o las políticas de la
empresa en el futuro, organizar y optimizar esas energías de tal manera que sea
posible establecer decisiones y revisar al final los resultados obtenidos
o Drucker lo que trata de mostrarle a los empresarios es lo importante que resulta
saber exactamente en qué actividad se encuentran involucrados, Si se tiene la
posibilidad de seguir en la actividad bajo los parámetros actuales
o Importante realizar cambios o modificaciones que permitan seguir dominando o
seguir posicionados `
o Una buena planeación será la base para tener un horizonte expedito que permita
observar con detenimiento si se está preparado o no para concebir seriamente los
cambios o propósitos que se esperan
o pensar siempre hacia adelante, en el futuro, colocando todas las fichas necesarias
en el tablero y moviéndolas de tal manera que el horizonte se torne lo más
predecible posible
 LA ESTRATEGIA BASADA EN LA SOSTENIBILIDAD Y EL DIRECCIONAMIENTO
o Una organización deberá tener bien claro que hay objetivos globales y otros
específicos
o la misión le va a imprimir fuerza a lo que se quiere obtener por parte de la
organización
o Se requiere un cambio en la cultura corporativa si se quieren lograr cambios reales
y positivos
o crear la estrategia y determinar el mensaje correcto.
 LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO
o cuando se habla de entorno se refiere tanto a lo interno como lo externo
o Jackson (2012) afirma que la mayor ventaja competitiva que una empresa puede
tener es ser capaz de aprender y adaptarse y hacerlo más rápido que la
competencia
o Las organizaciones no pueden vagar sin rumbo, es decir, sin un norte que las
oriente, y para ello es necesario que se establezcan una serie de planes que
involucren la asignación de recursos y tareas que deben ser tomadas en serio por
cada uno de los integrantes de esta
o la estrategia tiene como objetivo dar respuesta a tres preguntas
 ¿Cuál es el estado actual de la empresa?
 ¿cuál es el estado deseado de la empresa?
 ¿cómo la compañía alcanzará ese estado deseado?
 o Una buena estrategia es un plan de acción respaldado por un argumento
convincente, una mezcla eficaz de pensamiento y ejecución
 CONCLUSIONES
o Un primer aspecto es que el planteamiento de una estrategia viable implica el
conocimiento pleno de la actividad del negocio por parte del estratega, lo cual le
va a dar la capacidad de hacer un análisis prospectivo óptimo para el logro de los
objetivos estimados
o En segundo lugar, se requiere tener claro hacia dónde se quiere ir, dónde se
quiere llegar y con qué recursos se cuenta para la obtención de dichos resultados
y siempre pensando en la continuidad del negocio; es una estrategia de base para
entender el concepto de negocio en marcha.
o El siguiente paso es el compromiso de todos y cada uno de los actores en el
proceso; es decir, cada funcionario, cada miembro de la organización, debe estar
compenetrado con las estrategias planteadas y dando lo mejor de sí para el logro
de esos objetivos.
o Como quinto punto es necesario que al plantear las estrategias se tenga un amplio
conocimiento de los riesgos a los que se puede ver abocada la organización, tanto
a nivel interno como externo. Este análisis es parte fundamental para la toma de
decisiones porque de allí se puede establecer la continuidad o no del negocio.
o El sexto aspecto está relacionado con el tiempo. No existe un tiempo mínimo o
máximo para lograr que las estrategias funcionen, todo va a depender de la
manera como el estratega plantee el direccionamiento que se va a seguir y de
acuerdo con el tipo de negocio o actividad que se desarrolle.

SEMANA DOS

 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

o
 o Se compone por las siguientes etapas
 Identificación de la misión y visión de la organización.
 Ejecución de la auditoría externa
 Ejecución de la auditoría Interna
 Definición de objetivos de largo plazo
 Selección de la estrategia
 Implantación y evaluación de la estrategia
 IDENTIFICACION DE LA MISION Y VISION
o Misión: Expresa la razón de ser del negocio, debe responder tres preguntas
básicas
 ¿Qué hacemos?
 ¿Cuáles son nuestros productos?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
o Visión: Expresa el anhelo en el largo plazo donde se aspira a posicionar la
organización, la visión define el objetivo fundamental del negocio.
o Valores: Son las actitudes que deben orientar los comportamientos de l
os miembros de la organización.
o La identificación de Misión, Visión y Valores constituyen el Direccionamiento
Estratégico de la empresa y que determinan el éxito o fracaso del proceso
 AUDITORIA EXTERNA
o Permite establecer la posición de la organización frente a las
Oportunidades y Amenazas del Macro entorno y del sector o industria en la
que compite la empresa
o Para desarrollar la auditoría externa se deben adelantar los siguientes análisis:
 Análisis del macro entorno.
 Análisis del sector
 ANALISIS DEL MACRO ENTORNO
o Para el desarrollo de este análisis se debe tener en cuenta las siguientes
recomendaciones
 Consultar fuentes
 Analizar información cuantitativa
 Identificar tendencias
o Como producto de los análisis efectuados, se deben identificar las oportunidades y
amenazas generadas por el macro entorno.
o Los factores externos que impactan la empresa se pueden agrupar en
político-‐legales, económicos, socioculturales, tecnológicos y ambientales
 METODOLOGIA
o Se desarrolla teniendo presente el modelo PESTA, su objetivo fundamental es
establecer la relación entre el entorno y la organización
o Las oportunidades pueden ser aprovechadas por la empresa para conse
guir sus objetivos estratégicos en el largo plazo.
o Lo que se debe considerar para desarrollar el análisis del macro entorno
 o
 FACTORES POLITICOS – LEGALES
o Todo lo referente a normas y leyes, por ejemplo
 Estabilidad política del país
 Acuerdos comerciales
 Impuestos
 Legislación laboral
 Legislación ambiental
 Legislación Mipymes
 Zonas francas
 FACTORES ECONOMICOS
o Todo lo relacionado al sistema económico
 Producto interno bruto
 Tasa de desempleo
 Tasa de intereses
 Inflación
 Impuestos
 Devaluación
 Índice de precios al consumidor
 Tasa representativa del mercado
 Comportamiento de la balanza comercial
 Fases del ciclo económico
 FACTORES SOCIALES Y CULTURALES
o Condiciones de tipo socio – cultural en la que se desempeña la empresa
 Variación de la tasa de fecundidad
 Variación de la tasa de mortalidad
 Variación de la Tasa de expectativa de vida
 Variación de los hábitos de compra
  Comportamiento ante la diversidad
(Racial, Social, religiosa, Política, Sexual)
 Nivel promedio de escolaridad
 Actitud ante productos extranjeros, ante la piratería y contrabando
 Tamaño de la población
 Nivel de formación del cliente
 Distribución de la población
 FACTORES TECNOLOGICOS
o Aspectos relacionados con la tecnología, que puede facilitar los procesos de la
empresa
 Desarrollo en máquinas, equipos y procesos.
 Nuevas tecnologías
 Software administrativo
 Inversión en Investigación y Desarrollo (I+D)
 FACTORES AMBIENTALES
o Son las condiciones de recursos y ambiente en las que la empresa desempeña su
acción.
 Normas para protección del medio ambiente
 Reglamentación para manejo de desechos
 Aumento de las especies en peligro de extinción.
 Costos ambientales
 ANALISIS DEL SECTOR
o Hallar el sector o industria en la que compite la empresa, con finalidad para
competir exitosamente.
 OBJETIVOS ANALISIS DEL SECTOR
o Dos puntos de referencia
 Determinar el grado de atractivo para seguir compitiendo en el sector
 Identificar las características del sector
 METODOLOGIA
o El análisis sectorial se desarrollar por cinco fuerzas competitivas desarrollado por
Michel portero
 o
o Todas estas fuerzas aplican para cualquier sector sin embargo la influencia será
variable para cada una
o El análisis sectorial es fundamental para el desarrollo de estrategia a utilizar por la
empresa
o Importante se debe considerar entre otros aspectos los siguientes aspectos
o Poder de negociación de los clientes
 Número de clientes
 Volumen de compra en %
 Costo de cambio
 Valor agregado del producto o servicio suministrado
o Se debe considerar el número de clientes que tiene la empresa, a
mayor número de clientes disminuye el poder de negociación de los mismos.
Puede ocurrir que una empresa tenga un amplio número de clientes, pero uno de
ellos adquiere un volumen considerable del producto ofrecido; en este caso este
cliente de alto volumen de compra tiene una posición dominante y por
consiguiente posee un alto nivel de negociación.

 Rivalidad entre empresas del sector

o Número de empresas que compiten en el sector
o Rentabilidad promedio del sector
o Crecimiento del sector
o Tamaño de los competidores
 o Posesiona miento de los competidores
o Capacidad financiera de los competidores
 La rentabilidad promedio está determinada por el número de empresas que compiten, a
mayor número de empresas competidoras menor rentabilidad.
 En un sector que tenga una alta rentabilidad,
la competencia interna entre las empresas del sector es menor.
 En un sector donde los competidores tienen una posición débil determinada p
or su tamaño, posicionamiento y capacidad financiera, se pueden desarrollar acciones
estratégicas ofensivas
 Amenazas de nuevos entrantes
o Si en un sector la entrada de nuevos competidores es fácil, el nivel de
competitividad es alto.
o Las barreras de entrada que existen en un sector son fundamentales para reducir
la posibilidad de nuevos entrantes
o Ejemplos de barreras de entradas
 Alto nivel de inversión
 Acceso a los canales de distribución
 Economía de escala desarrollada
 Alto nivel de curva de experiencia
 Aranceles
 Regulación gubernamental
 Posesión de patentes y licencia
 Acceso a materias primas
o a pesar de existir barreras de entrada, se da el ingreso
de nuevos competidores porque pueden contar con productos de alta c
alidad, precios bajos, mejores desarrollos de marketing.
o Es importante que el estratega identifique los posibles nuevos entrantes
para desarrollar acciones que le permitan enfrentar a los nuevos competidores
o Cada nuevo competidor representa un peligro ya que su entrada gener
a disminución de la rentabilidad y puede representar para los competi
dores actuales la pérdida de la cuota de mercado
 Poder de negociación de los proveedores:
 Número de proveedores
 Costo de cambio
 Nivel de diferenciación de los insumos
 Para Analizar esta amenaza se debe tener en cuenta que en todo sector hay
tres tipos de proveedores:
o Proveedores de insumos o materias primas
o Proveedores de tecnología
o Proveedores de servicios
o Si el número de proveedores del sector es reducido,
estos tienen una posición dominante y pueden fijar condiciones como
precios, formas y plazos de pago, tiempos de entrega.
 AMENAZAS DE SUSTITUTOS
 o Factores que pueden generar la sustitución: precio, calidad, características del
producto, salud Los productos sustitutos provienen de un sector diferente al
propio, por ejemplo
o El acero ha sido sustituido por el aluminio en la fabricación de autos, los factores
que generado la sustitución son: menor peso del
aluminio, lo que determina desarrollar motores de menor consumo de
combustible
 Factores que determinan el grado de atractivita de un sector
o La competitividad propia de las empresas que compiten en el sector
o La existencia de barreras de entrada para nuevos competidores y las
barreras de salida para abandonar el sector
o El nivel de negociación de los clientes
o La probabilidad de surgimiento de sustitutos para el producto o servicio ofrecidos
 AUDITORIA INTERNA
o Permite establecer la posición de la organización frente a fortalezas y debilidades
propias
o Para desarrollar la auditoría Interna se pueden utilizar las siguientes herramientas:

 Análisis de las áreas funcionales de la empresa

 Análisis de la cadena de valor
 Benchmarking
 ANALISIS DE LAS AREAS FUNCIONALES
o Verificación de cada área de la empresa para determinar las fortalezas y
debilidades
o Se puede considerar las siguientes áreas de la empresa
 Administración
 Marketing
 Finanzas y contabilidad
 Producción y operaciones
 Sistemas de administración de la información
 ADMINISTRACION
o Las funciones de la administración (Gerencia) se dividen cuatro actividades
 PLANEACION, define planes y objetivos, se involucra a todos los miembros
de la organización de forma que haya identidad con los objetivos definidos
 ORGANIZACIÓN, todas las actividades que generen una estructura de
tarea y relaciones de subordinación, por ejemplo
 Diseño de la estructura organizacional
 Correcta descripción y asignación de puestos
 Cultura organizacional
 Grado de control
 Unidad de mando
  DIRECCION, se refiere al área de recurso humano y comprende a la
motivación que la organización emplea para los organismos, se debe tener
en cuenta aspectos como
 Tipo de liderazgo
 Comunicación
 Enfoque al trabajo en equipo
 Satisfacción personal del trabajador

 CONTROL, administración de personal, se debe tener en cuenta

 Mecanismos de Selección, capacitación de empleados
 Administración de sueldos y salarios
 Mecanismos de evaluación del desempeño.
 Plan de carrera
 Políticas disciplinarias.
 MARKETING
o El proceso de marketing comprende 7 diferentes etapas
 Análisis de clientes
 Venta de productos y servicios
 Planeación de productos y servicios
 Fijación de precios
 Distribución
 Investigación de mercados
 Análisis de oportunidades
 FACTORES A TENER EN CUENTA
o


UNIDAD DOS

SEMANA TRES
 MATRICES DE INSUMO

El diagnóstico de la organización debe efectuarse considerando los siguientes niveles:

 El negocio
 La competencia
 El entorno
 El sector industrial

ESTRUCTURA DE LAS MATRICES

se clasifican en tres etapas

1. Primera etapa: Insumos

a. Matriz de Evaluación de factores externos: MEFE
b. Matriz de evaluación de factores internos: MEFI
c. Matriz de perfil competitivo: MPC
2. Segunda etapa: adecuación
a. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas: MDOFA
b. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: MSPACE
c. Matriz del Grupo Consultivo de Boston: MGCB
d. Matriz interna, externa: MIE
3. Tercera etapa: Decisión
a. Matriz cuantitativa de la planeación estratégica: MCPE

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS: MEFE

Determina la posición de la empresa en relación de los factores externos que son oportunidades y
amenazas

METOLOGIA DE LA CONSTRUCCION

Se debe tener en cuenta los siguientes pasos para la construcción de MEFE

 Desarrollar la auditoría externa: Efectuar los análisis del Macroentorno y el an

álisis del sector.
 Como resultado de los
análisis mencionados, se deben identificar las oportunidades y amenazas resultant
es (como mínimo 20 entre oportunidades y amenazas). Las oportunidades y ame
nazas identificadas serán los factores externos clave de la MEFE.
 Cada factor identificado se debe fundamentar de forma cuantitativa
 Ponderación: cada uno de los factores externos clave que conforman la matriz
se debe ponderar de forma que sea claro interpretar la importancia que tiene el fa
ctor dentro del sector en el que compite la empresa
  La suma
de las ponderaciones incluyendo oportunidades y amenazas debe sumar 1.0 o 1
00%.
 Calificación: se asigna a cada factor una calificación que oscila entre 4 y 1; esta ca
lificación indica el desempeño de la empresa en relación al factor.
o 4: desempeño superior
o 3: desempeño por encima del promedio
o 2: desempeño promedio
o 1: desempeño deficiente
 Si una oportunidad se califica con 1, significa que la empresa no está desarr
ollando ninguna acción para aprovechar la oportunidad identificada.
Si una amenaza se califica con 4, significa que la empresa está enfrentando
en forma excelente la amenaza identificada.
Si una amenaza se califica con 1, significa que la empresa no está desarrollando nin
guna acción para enfrentar la amenaza identificada
o Puntuación ponderada: en esta columna se registra el resultado de multiplic
ar la ponderación de cada factor por la calificación correspondiente
o Resultado de la matriz: se obtiene al sumar las puntuaciones ponderadas de
los factores clave de forma que la sumatoria corresponde a la puntua
ción ponderada de la empresa.
o El resultado total de la matriz puede oscilar entre 4.0 y 1.0.
o Interpretación del resultado: Para interpretar el resultado de la matriz se to
ma el valor promedio 2.5 como referencia.
 De acuerdo a lo anterior, una puntuación ponderada total de 4.0 significa que la e
mpresa está en una magnifica posición frente a las oportunidades y amenazas
existentes en el sector o industria en la que compite.

Una puntuación ponderada total de 1.0 significa que la empresa no está desarrolland
o acciones para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas existentes en
el sector o industria en la que compite.

Es importante enfatizar la importancia de recolectar la información pertinente, actualiz

ada y representativa de la industria (sector) y entorno de forma que se garantice la funda
mentación objetiva para posibilitar un proceso de formulación estratégica exitoso.

FACTORES EXTERNOS CLAVE

Al evaluar el nivel de competitividad, se puede establecer la posición competitiva de

la empresa frente a cada factor, para así poder elaborar la matriz MEFE con un mejor niv
el de detalle.

Es necesario mencionar que puede haber más factores que no están considerados en el ej
emplo formulado a continuación.
PARA RECORDAR:
Los factores externos clave corresponden a las oportunidades y amenazas identificadas en l
os análisis de Entorno y del sector.
La ponderación debe asignarse de acuerdo a la importancia de cada factor en el sector en
el cual compite la empresa. La calificación indica el
nivel de desempeño o respuesta a cada factor identificado
LIBROS

David, F. (2013). Administración estratégica. México: Editorial Pearson. •

Wheelen y Hunger. (2012). Administración estratégica y política de negocios. México:
Editorial Pearson

ESTRATEGIA: EL PROCESO DE FORMULACIÓN

Una estrategia es, precisamente, un conjunto de objetivos a mediano plazo alineados con la visión,
misión, valores y fines de la organización que, al ser alcanzados, tendrán un efecto positivo en su
desempeño

PROCESO DE FORMULACION

La formulación de la estrategia requiere un proceso previo de reflexión acerca de la empresa y los

factores clave para su desempeño

FUENTES

grandes fuentes de información: el entorno donde se encuentra la empresa y sus condiciones

internas (también llamadas «entorno interno»)

en la mayoría de los casos, los emprendedores de nuevos negocios no siguen un protocolo para
decidir sus estrategias, sea de una venta virtual de ropa o una panadería. No obstante su
informalidad, los emprendedores sí utilizan información que les permite evaluar si la ubicación del
nuevo negocio es buena, si existe demanda potencial, de dónde obtendrán los insumos para la
operación, si es un ramo muy competido, además de la situación política y económica del país
donde se encuentren.Los estrategas suelen tener amplio conocimiento de sus empresas y del
entorno.

minimice errores y omisiones, y produzca estrategias retadoras pero alcanzables y alineadas con la
realidad del momento en que se vive

El más conocido de este tipo de procedimientos es el de «diseño» (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel,

1998), que consta de tres etapas: análisis del entorno, análisis interno de la organización y
generación y aná lisis de una matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA).

Con base en la información contenida en esa matriz se diseñan estrategias a mediano plazo para la
empresa

ANALISIS DEL ENTORNO

El análisis del entorno se basa en información que puede agruparse en dos categorías:
oportunidades (elementos exó genos que la empresa puede capitalizar) y amenazas (elementos
exógenos que la empresa debe enfrentar). Ambas son esenciales para formular la estrategia de
una empresa.

. El primer entorno al que se enfrenta una organización es el definido por el sector en el cual se
desempeña. Muy ligado al sector está el entorno formado por el país donde la empresa está
ubicada, el cual posee características particulares derivadas del acontecer político, económico y
social

ANÁLISIS INTERNO

Luego de analizar el entorno, con sus oportunidades y amenazas, hay que volver la mirada hacia la
empresa, con el propósito de identificar qué hace bien o mejor que sus competidores

(fortalezas) y en qué tiene deficiencias (debilidades). Para el análisis interno de las organizaciones
existen varios métodos. Los más utilizados son el modelo de las 7S (Peters y Waterman, 1982)

(fortalezas) y en qué tiene deficiencias (debilidades). Para el análisis interno de las organizaciones
existen varios métodos. Los más utilizados son el modelo de las 7S (Peters y Waterman, 1982), la
propuesta de valor (Kaplan y Norton, 1996), la cadena de valor (Porter, 1985) y, relacionado con
los tres anteriores, el estudio de recursos y capacidades. El primero de estos modelos es muy útil
para analizar la empresa, de manera general, a partir de siete factores cuya inicial en inglés es la
letra «S»: estrategia, estructura, sistemas, estilo gerencial, personal, capacidades y valores
compartidos. El estado de la organización en estos factores puede marcar la diferencia entre una
empresa y sus competidores

El modelo de la propuesta de valor ayuda a medir el resultado del esfuerzo empresarial: su

producto o servicio. La propuesta de valor es la promesa que hace la empresa a sus clientes

Es el conjunto de características que la empresa desea que tengan sus productos o servicios

Por ejemplo, una empresa del sector de productos para la higiene personal puede decidir que sus
productos tengan los siguientes atributos: disponibilidad permanente, portafolio atractivo, alta
rotación, precio competitivo y calidad superior.

La propuesta de valor se diseña en función del cliente. Esto implica que, según el tipo de empresa,
puede ser necesario diseñar varias propuestas de valor

El tercer método —la cadena de valor— ayuda a analizar todos los componentes de la empresa. La
cadena de valor es el conjunto de actividades que, vinculadas, agregan valor al producto o servicio
entregado

Una vez elaborada, la cadena de valor suministra información acerca de las actividades que
representan fortalezas y debilidades. Es una herramienta muy útil para afinar la estructura
organizacional y vincularla con la estrategia de la empresa. Las actividades que muestra la cadena
de valor están estrechamente vinculadas con el cumplimiento de la propuesta de valor

MATRIZ DOFA

Lo primero que suele hacerse con la información de una matriz DOFA es un ejercicio de
jerarquización de las oportunidades y amenazas más relevantes e identificación de las fortalezas
que representan ventajas competitivas y las debilidades que ponen en riesgo la competitividad de
la empresa. Para jerarquizar oportunidades pueden utilizarse dos tipos de métodos: cuantitativos
y cualitativos.
El método cuantitativo es sencillo consiste en definir un conjunto de criterios para jerarquizar las
oportunidades y en una escala para evaluarlas

se asignan valores de importancia, generalmente expresados en porcentajes. Seguidamente, si la

escala de evaluación seleccionada es del 1 al 10, por ejemplo, el grupo de estrategas procede a
evaluar cada oportunidad asignando un valor numérico que luego se multiplica por el valor de
importancia (llamado también factor de peso) para cada criterioestas multiplicaciones da una
calificación para cada oportunidad

La empresa puede desarrollar una cultura de planificación periódica que le permita estar en
continuo aprendizaje y crecimiento, y adaptarse a los cambios del entorno externo e interno

La jerarquización de las amenazas puede llevarse a cabo mediante un análisis de riesgo, el cual
ayuda a identificar cuantitativamente las amenazas para las que debe prepararse la empresa con
mayor urgencia. Este método puede utilizarse también para jerarquizar las oportunidades

La información de una matriz DOFA suele analizarse cualitativamente. El análisis parte de la

premisa de que quienes participan en la formulación de la estrategia de una empresa conocen el
negocio en profundidad y están bien enterados de la situación de los entornos externo e interno
de la empresa

Las empresas se van fortaleciendo en la medida en que van superando debilidades y creando
fortalezas debilidades se pueden superar paulatinamente mediante acciones derivadas de
respuestas a preguntas tales como «¿Qué debemos desarrollar? ¿Qué debemos aprender? ¿Qué
debemos adquirir? Y en general, ¿qué debemos hacer para…?»

VIDEO PROCESO ESTRATEGICO POLITECNICO

Partes del diagnostico que están enfocadas en la parte interna y externa de la empresa , el
proceso de gerencia esta fundamentado en tres pasos.

1. Diagnostico
2. Plan estratégico
3. Ejecución

El diagnostico tiene que ver en el análisis interno y análisis externo, teología

inicialmente siempre iniciamos con el diagnostico externo y luego el interno para asi
determinar el diagnóstico de la compañía

Importante cuando hablamos del diagnostico de la parte externa, no necesariamente

tenemos que hablar como se comportaría nuestra empresa en su entorno externo, mas
bien debemos analizar los factores globales que llamamos los pesta y factores de
competitividad que es del sector industrial y sin tocar las empresas.
 Diagnostico parte interna, importante para la tercera entrega

Parte de la tercera entrega debemos hablar sobre el mefi que prácticamente lo que hace
es una relación de las capacidades que tiene la organización para competir, es decir que
tenemos en la organización, cuales son los factores internos que nos permiten competir.

Lo que se esperaba en las entregas

Para la primera entrega era un análisis externo

 PESTA, RECOLECTAR FACTORES GLOBALES QUE APLICAN PARA TODOS LOS
SECTORES COMERCIALES Y DE AHÍ GENERAR UNAS OPORTUNIDADES Y UNAS
AMENZAS

 DECIR DE TODAS LAS EMPRESAS QUE COMPITEN EN EL MERCADO, DE LOS

SUPERMERCADOS O DEL MERCADO DE ALIMENTOS PARA ANIMALES O EN EL
CASO ESPECIFICO DE LAS PINTURAS U OTRO SECTOR ECONOMICO COMO LO
PUEDE SER LA SERIGRAFIA, por tal motivo no es necesario meter a las empresas,
sencillamente en este análisis solo íbamos a ver cinco cosas que son las
llamadas fuerzas competitivas de poter
o Rivalidad entre las empresas , esto quiere decir cuales son las maneras
de cada empresa de competir de una a la otra
o Productos sustitutos, es decir empresas que puedan ofrecer productos o
es decir a cambio de consumir café yo puedo consumir chocolate, eso es
un producto sustituto uno de otros
o Capacidad de negociación de los clientes, específicamente se refiere en
lo siguiente tiene los clientes alguna posibilidad de presionar a las
empresas para disminuir los precios
o Capacidad de negociación con los proveedores, esto quiere decir si son
muchas empresas y pocos proveedores, los proveedores pueden
presionar un poco a las empresas para que les reconozcan mayor valor el
insumo que les proporciona para las empresas, pero si hay muchas
empresas y muchos proveedores quiere indicar que el proveedor que
ofrezca más barato y mayor cantidad a ese le van a comprar.
o Nuevos competidores a la industria, esto está marcado lo que se dice la
barrera de entradas que no solamente tiene que ver con la parte legal si
no realmente con la parte financiera, con la parte tributaria y en que se
puede ver beneficiado algunas industrias financieras que entren a
competir.

TERCERA ENTREGA

ANALISIS EXTERNO , PARA LA TERCERA ENTREGA NOS PIDE HACER UN ANALISIS MEFE, ESTA
MATRIZ LO QUE VA A DETERMINAR FACTORES EXTERNOS, DE DONDE SALEN , DEL PESTA Y EL
SEGUNDO DEL ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE POTER , LO QUE SE DEBE HACER ES
SELECCIONAR LOS MAS IMPORTANTES Y COLOCARLOS EN LA MATRIZ Y POSTERIOR A ESTO SE
DEBE HACER NUESTRA VALORACION Y LA CLASIFICACION DE FACTORES PARA SABER CUAL ES EL
MAS IMPORTANTE

Para construir la matriz se debe realizar los siguientes pasos.

 Realizar una lista de factores oportunidades y amenazas

 Haga una poderacion de la importancia del factor dentro del total ( SUMA = 1 O 100%)
 Haga una clasificación para los factores
o Amenaza menor
o Oportunidad menor
o Amenaza mayor
o Oportunidad mayor
 Multiplicar pasos 2 por 3

Es decir primero definimos los factores

Cada factor tiene un peso dentro de la industria, ese peso lo establecemos nosotros, es decir
que es mas importante , desde un punto de vista de oportunidad, ejemplo, unos acuerdos del tlc
o una cituacion de desempleo, es decir de ponderación de 0 a 10 o de 0% a 100% cada uno
cuanto pesa , esto lo establece el administrador en nuestro análisis, pero lo que se debe tener
claro es que la sumatoria de todos no puede ser mayor a 1 ni superior al 100%

Una vez tengamos esto, ahora vamos a clasificar las oportunidades y amenazas, es decir de esos
factores que hemos escogido vamos a clasificarlos, cuando clasificamos un factor con 1 es una
amenaza que de pronto tiene poca probabilidad de ocurrencia o tiene poco impacto sobre la
industria o dos cuando es una oportunidad puede tener poca probabilidad poco impacto sobre
el sector que estemos trabajando , 3 cuando es una amenaza importante porque tiene alta
probabilidad de ocurrencia, que si ocurre va impactar de manera significativa y 4 cuando es una
fortaleza que tiene alta probabilidad de ocurrir y nos va impactar significativamente en el
sector.

En conclusión establecemos los factores, la ponderación no puede ser superior a uno o a 100 la
sumatoria, calificamos amenaza o oportunidad 1, amenaza baja 3, amaneza importante, 2
oportunidad liviana 4, oportunidad importante , luego hacemos la multiplicación entre la
ponderación y la clasificación, esa multiplicación nos va mostrar cuales son los factores mas
importantes dentro de la industria, y después de esto sumamos la ultima columna , cuando nos
da 4 el sector esta perfectamente alineado para competir, cuando nos da inferior a cuatro hay
puntos o factores que no PERMITEN que el sector se desarrolle plenamente en un mundo
competitivo y asi tenemos la matriz mefe que hace referencia a los factores externos.

DIAGNOSTICO FACTORES INTERNOS, ES AQUÍ DONDE SE TOCAN LAS EMPRESAS.

Los factores internos se clasifican en dos fortalezas y debilidades, para esto se debe seguir la
siguiente metologia.

1. Identique fortalezas y debilidades

2. Haga una ponderación dela importancia del factor dentro del total ( SUMA =1 O 100%)
3. Asigne una clasificación de 1 a 4
a. Debilidad importanten=1
b. Debilidad mayor=2
c. Fortaleza menor=3
d. Fortaleza mayor=4

Lo que hacemos en mefi es similar a mefe ,las clasificación de la suma de la ultima columna van
de 2 o 4 lo que se mide aquí es , si estamos muy abajo es porque tenemos que fortalecer mucho
la organización, si estamos en 4 debemos mantener esos procesos internos bien cuidados
porque esta generando buenos resultados competitivos, después de haber determinado las dos
matriz mefe y mefi , ahora debemos desarrollar la matriz de perfil competitivo , nos pide unos
factores, que factores, es decir de nuestro listado de mefe y del mefi vamos a escoger los
factores clave de éxito para la empresa, y serían los de mayor calificación y traemos de alla que
seria las oportunidades y amanezas o debilidades y fortalezas , los traemos y los colocamos en
nuestro listado y posterior a esto realizamos la siguiente metologia
Con esta matriz de perfil competitivo vamos a comparar cada una de las empresas que compiten en
el sector, en el caso de éxito recibió olímpica, macro y entre otras , que hace la matriz de perfil
competitivo , ya se tiene los factores clave de éxito para competir y lo que se haría sería una
comparación entre las empresas, como la hacemos tomamos los factores, establecemos la
valoración de la ponderación para los factores Y para cada una de las empresas los calificamos , por
ejemplo se toma una empresa con dos factores, tecnología y talento humano , estos son dos
factores claves de éxito para cualquier empresa, pero es posible que para una empresa sea más
importante la tecnología que el talento humano o viceversa y aquí si la tecnología es más
importante se clasificaría la más importante , posterior a esto se multiplicaría la ponderación y la
clasificación para arrojar el resultado