Ergonomia C

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA FAMILIAR: UN ESTUDIO EXPLORATORIO.

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Xl CONGRESO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)
“ PLANEACIÓN ESTRATEGIA EN LA EMPRESA FAMILIAR: UN ESTUDIO
EXPLORATORIO”
Mesa de Trabajo: Administración Estratégica
Co Autores: María Trinidad Borrego Torres
Ana Elisa Moreno Herrera
Responsable: María Trinidad Borrego Torres
Universidad Autónoma de Tamaulipas
Facultad de Comercio y Administración de Tampico
Centro Universitario Tampico Madero
Apartado Postal No. 6
C.P. 89000
Tampico, Tamaulipas, México
01 (833) 2412008
01 (833) 2412010 Ext. 120 y 136
mtborrego@uat.edu.mx
mtborregot@hotmail.com
Guadalajara, Jalisco. Del 22 al 25 de Mayo de 2007.
1
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“ PLANEACIÓN ESTRATEGIA EN LA EMPRESA FAMILIAR: UN ESTUDIO
EXPLORATORIO”
Resumen:
Esta investigación presenta una revisión del estado del arte de la Empresa Familiar
(EF), en cuanto a su Planeación estratégica (PE).
Los modelos de PE para la EF analizados son: Modelo de Interdependencia de
Planificación del Proceso de Administración Estratégica; Modelo del Proceso de
Administración estratégica; Modelo de Sostenibilidad de la Empresa Familiar; Modelo
del Proceso de gestión Estratégica de la EF y Modelo del Proceso de Planificación
Paralela,
A través de un estudio exploratorio en empresas familiares pequeñas y medianas del
sector comercio, se mide el impacto que la planeación estratégica tiene para la
empresa familiar y las estratégicas que adoptan para hacer su empresa más
competitiva.
Palabras claves: Planeación Estratégica (PE), Empresa Familiar (EF), Gestión

Estratégica y Empresa.
Mayo de 2007
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INDICE
1. INTRODUCCIÓN 4
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.1. Procesos y modelos de planeación estratégica y
el modelo FODA 6
2.1.1. Modelo de Interdependencia de Planificación
del Proceso de Administración Estratégica 7
2.1.2. Modelo del Proceso de la Administración
Estratégica 8
2.1.3. Modelo de Sostenibilidad de la Empresa Familiar 9
2.1.4. Modelo del Proceso de Gestión Estratégica de
la EF 10
2.1.5. Modelo del Proceso de Planificación Paralela 11
2.1.6. La Gestión Estratégica 12
2.2. Empresa
2.2.1. Clasificación de Empresas 14
2.2.2. La EF, en México 14
3. METODOLÓGIA
3.1. Población y Muestra 16
3.2. Cuestionario 17
4. RESULTADOS 18
5. CONCLUSIONES 20
6. BIBLIOGRAFÍA 21
3
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1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad el estudio de la Empresa Familiar (EF), ha sido desarrollado
ampliamente en numerosos países como son España, Francia, Alemania y Reino
Unido, en donde los resultados con relación a la propiedad de la organización como
empresa familiar indican que fluctúa entre el 60 al 80% (Gallo, 1998). En Estados
Unidos de Norte América representa del 80 al 90% (Dumas, 1992) y llegan a emplear
hasta cerca del 60% de la fuerza familiar norteamericana (Sharma, Chrisman y
Chua, 2003) y en países sudamericanos como son Brasil, Venezuela y Argentina, se
han localizado en este tipo de empresas una de las fuerzas más importantes de la
economía de estos países (Dodero, 2002).
En México se estima que de las casi 350,000 empresas pequeñas y medianas
de tipo comercial registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano
(SIEM) del 80 al 90% pueden ser clasificadas como familiares, aunque cabe
mencionar que la legislación del país aun no reconoce a la EF dentro de la
estratificación oficial de empresa.
Los estudios con relación a las empresas familiares han sido abordos desde

diferentes ópticas, que permiten evidenciar la problemática que éste tipo de
empresas presenta, así los estudios que ayudan a distinguir entre empresas
familiares de las no familiares, análisis de la sucesión, y otros orientados a
determinar aspectos relacionados con la cultura organización.
Si bien resultan amplios los estudios en relación a la EF, se ha encontrado
escasa literatura y evidencia empírica con relación a la PE en la EF.
Uno de los objetivo de la presente investigación es presentar una revisión
literaria del tema, mostrando los modelos más representativos de la PE en la EF,
destacando la importancia que la aplicación de uno de estos modelos puede
representar para la supervivencia de este tipo de empresas, como los menciona
Ward, (1988): “Promoviendo la continuidad del negocio y favoreciendo el
aseguramiento del patrimonio familiar”.
4
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Como consecuencia de esta investigación se pretende contestar las

siguientes preguntas: ¿La EF del sector comercial de la ciudad de Tampico,
Tamaulipas esta actualmente utilizando un modelo de PE? y ¿Que modelo de
gestión o planeación estratégica están actualmente utilizando las EF del sector
comercial, de la ciudad de Tampico, Tamaulipas?
Para poder dar respuesta a las siguientes interrogantes se hace necesario
plantear los siguientes objetivos:
Objetivos:
1. Identificar los modelos o elementos de la planeación estratégica que utilizan
las EF del sector comercio pequeñas y medianas empresa
2. Identificar cuales son las estrategias que utilizan las EF, en el sector comercio
pequeñas y medianas empresas.
El alcance de este trabajo se limita a 11 pequeñas y medianas empresas del
sector comercial, registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano
(SIEM) para el Municipio de Tampico, Tamaulipas en México, a través de un estudio
exploratorio.
Con base en la metodología empleada, primeramente se realizó una revisión
literaria utilizando el método hipotético deductivo, revisando estudios empíricos en
los temas de EF.
Posteriormente se aplicó el método de la encuesta, con la aplicación de
cuestionario, éste basado en las variables base de estudio; la información obtenida a
través de la recogida de datos permite hacer el contraste de variables establecidas
en la hipótesis presentada. Para el cuál se utilizó un método estadístico SPSS
versión 10.0, a través de un análisis de frecuencias que permite contrastar las
variables utilizadas, obteniendo las conclusiones a través del método inductivo.
5
_____________________________________________________________________________________________________
El presente trabajo se compone de los siguientes apartados; el primero
aborda las características de los modelos de PE con aplicación en EF.
En el segundo apartado se incluye al marco metodológico el cual describe la
construcción y aplicación del cuestionario y las técnicas empleadas de
procesamiento de la información y del análisis estadístico empleado.
Finalmente se incluye un apartado de conclusiones.
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica (PE), es el proceso en el que se establecen los
objetivos, estrategias, programas de trabajo, presupuestos y acciones concretas
llevada a cabo en dos fases: La formulación de la estrategia y la implementación
(Minzberg, 1994).
El objetivo de la PE, es permitir que la empresa obtenga una ventaja
sostenible sobre sus competidores (Grant, 2002). Teniendo aplicaciones similares en
las empresas familiares.
La PE ha sido estudiada desde los años cincuenta, y bajo la dimensión de la
EF desde los años ochentas.
2.1. PROCESOS Y MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Si bien es cierto que existen diferentes modelos de planeación estratégica, en
la gran mayoría se toma como base el modelo conocido como FODA o DAFO,
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, (Véase el cuadro 1).
6
_____________________________________________________________________________________________________
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Dejar siempre en blanco 5. Lista de fortalezas 5.
6. 6. Lista de debilidades
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. Utilizar las fortalezas para 4. Superar las
5. Lista de oportunidades 5. aprovechar las oportunidades 5. debilidades al aprovechar
6. 6. 6 las oportunidades
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. Utilizar las fortalezas 4. Reducir al mínimo
5. Lista de amenazas 5. para evitar las amenazas 5. las debilidades
6. 6. 6. y evitar las amenazas
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10 10 10
CUADRO 1
(LA MATRIZ FODA)
(Fuente: Heinz, 1982)
Para el desarrollo de la planeación Estrategia en la EF, se han desarrollado
una serie de modelos donde la base central de su aplicación radica en la
interrelación que guardan la familia y el negocio en el diseño de la estrategia
empresarial.
Los modelos de planeación estratégica orientados a la empresa familia, serán
analizados en los siguientes subepígrafes.
2.1.1. MODELO DE INTERDEPENDENCIA DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y

DE LA FAMILIA
El modelo propuesto muestra el grado de compromiso e interdependencia

entre la familia y el negocio. Se inicia la PE, al asumir el compromiso familiar, hecho
que permite trazar el futuro de la empresa, buscando el equilibrio al considerar y
7
_____________________________________________________________________________________________________
evaluar las metas familiares y personales, previa evaluación de la situación de la
empresa y las rutas de acción que éstas presentan. Permitiendo así, elegir la
estrategia que se ajuste al compromiso adquirido previamente por los familiares
empresariales.
El modelo propuesto retroalimenta al sistema al evaluar los resultados
obtenidos, propiciando un continuo al iniciar nuevamente el proceso, (Véase la
figura 1).
(6) (5)
Evaluación de los Intereses Selección de la Estrategia de
Familiares y Capacidades la Empresa
(1) (4)
Compromiso Familiar para el Consideración de las Metas
Futuro de la Empresa Familiares y personales
(2) (3)
Evaluación de la Salud de la Identificación de las
Empresa Alternativas de la Empresa
FIGURA: 1
INTERDEPENDENCIA DE LA PLANEACIÓN EMPRESARIAL Y DE LA FAMILIA
(Fuente: Ward, 1988)
2.1.2. MODELO DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Propuesto por Sharma et al. (1997), sirve tanto para empresas familiares
como para empresas no familiares, en cuanto a su formulación implementación y
control. Este modelo se enfoca hacia el cumplimiento de objetivos, siendo éstos el
punto de diferencia entre una empresa familiar y una no familiar.
Este proceso es presentado mediante un diagrama que muestra el modelo
dinámico e interactivo de los objetivos, formulación e implementación de estrategias
y la generación del desempeño organizacional. Marcando las diferencias más
8
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significativas entre lo que representa una empresa familiar de una no familiar.
Además identifica las influencias, intereses y valores de la familia en la empresa
familiar, (Véase la figura 2).
Oportunidades Ambientales y Acuerdos
Recursos Organizacionales y Habilidades
Valores Administrativos
Responsabilidades Sociales
Intereses Familiares
Formulación de Formulación de Implement ación Desempeño

los objetivos la es trategia de la estrategia organizacional con
repetición de
Proceso de Gobierno corporativo
Recursos plantación Estructura organizacional, Metas financieras de
Financieros Estratégico Evolución y cambio mercado, de
Cuota del Mercado Cultura de la empresa Familiar crecimiento y
Riesgo Inclusión de miembros de la sociales
Crecimiento Contenido familiares Objet ivo Familiar
Metas sociales estratégico Temas Int ergenerac ionales
Metas Familiares Temas sociales
Suc esión
Evaluación y Control Estratégico
Cultura Familiar
Involucramiento de los miembros familiares
Involucramiento de los miembros no
Familiares
FIGURA 2
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
(Fuente: Sharma et al, 1997).
2.1.3. MODELO DE SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
Propuesto por Stafford et al. (1999), el modelo propone que la sostenibilidad

de la empresa familiar está en función del cumplimiento de los objetivos tanto de la
familia como de la empresa, incluyendo las operaciones que se realizan en ambos
sistemas.
El principal objetivo de este modelo es identificar los recursos, coacciones y
operaciones que deberán desarrollarse tanto en la familia como en la empresa, de tal
forma que propicien la sostenibilidad de la empresa familiar. Bajo este modelo la
familia se concibe en un nivel análogo a la empresa, con la finalidad de obtener un
resultado de permanencia o de éxito y conocimiento frente a posibles disturbios que
se pueden presentar, (Véase la figura 3).
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_____________________________________________________________________________________________________
Familia Pro cesos
Tiempo de estabilidad
Disponibilidad de Operaciones Interpersonales Logro s
Recu rsos y Operaciones de Recursos Éxito de Objetivos
Coacciones Éxitos Subjetivos
Tiempos de Cambios
Operaciones Interpersonales
Operaciones de Recursos
Disturbios en las Res puesta a los

Op er aciones Disturbios en las Sost enibilid ad
Familia / Empresa Op er aciones de
Familia / Empr esa
Pro cesos
Tiempo de estabilidad
Disponibilidad de Operaciones interpersonales Logros
Rec ursos y Operaciones de Recursos Éxito de Objetivos
Coacciones Éxitos Subjetivos
Tiempos de Cambios
Operaciones Interpersonales
Operaciones de Recursos
Empresa
FIGURA 3
MODELO DE SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
(Fuente: Stafford et al, 1999).
2.1.4. MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EF
Este modelo se presenta en relación a dos componentes:
1. Un esquema de análisis situacional y
2. Un esquema de gestión estratégica. (Ussman, 2004)
El modelo combinado de administración mezcla tanto objetivos familiares

como empresariales, (Véase la figura 4).
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Valores y Expectativas
de los Familiares
que deciden
Análisis de la
Familia Determinación de Formulación de Implementación
Objetivos Estrategia de
Variables de Negocio Estrategias
Variables de la Familia
Análisis del
Entorno Análisis del
Negocio
Evaluación y
Con trol
FIGURA 4
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EF
(Fuente: Ussman, 2004)
2.1.5. MODELO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARALELA (PPP)
De Carlock y Ward (2003), es un modelo basado en dos niveles: Familia y
empresa.
1. Nivel familia: El cual incluye los valores esenciales, compromiso de la familia,
visión familiar y plan de continuidad.
2. Nivel empresa: El cual esta conformado por la filosofía de gestión,
compromiso estratégico, visión empresarial y plan de estrategia empresarial.
Ambos niveles en conjunto determinan los valores, el pensamiento

estratégico, la visión futura y la formulación de planes, el plan de continuidad y el
plan empresarial, (Véase la figura 5).
11
_____________________________________________________________________________________________________
Familia Empresa
Valores Valores Filosofía

Esenciales de
Gestión
Pensamiento
Compromiso Estratégico
Compromiso
de la Estratégico
Familia
Visión de Futuro
Compartida
Visión Visión
Familiar Empresarial
Formulación de
Planes
Plan de Plan de
Continuidad Estrategia
Empresarial
FIGURA 5
MODELO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARALELA (PPP)
(Fuente: Carlock y Ward 2003)
2.1.6. GESTIÓN ESTRATÉGICA
La gestión estratégica expuesta en su evolución por los trabajos propuestos
por Rumelt, Schendel y Teece (1991), es considerado como otro modelo de
administración, el cuál ha experimentado cambios a lo largo de diferentes periodos:
En los sesentas el objetivo para formar la estrategia de la empresa
denominada en ésta época como “política de la empresa”, es la de entender a la
empresa desde una perspectiva amplia que integraría el conocimiento especializado
de las áreas funcionales de la empresa.
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En esta época se introduce el termino de “estrategia” y la gestión estratégica
es percibida en un sentido más amplio que la integración y coordinación de las áreas
funcionales de la organización, incorpora a este concepto la importancia que la
empresa seleccione conjuntamente el mercado – producto donde la empresa puede
competir y las políticas claves con las que debe de competir, además los mercados
con los que quiere competir.
Para los setentas se siguen con los lineamientos marcados en la década
anterior y con impulso práctico, con un impulso grande en la investigación de campo,
además del nacimiento de grandes empresas consultoras especializadas en
estrategia (Fong, 2005).
“La gestión estratégica como campo de investigación está firmemente
cimentada en la práctica y existe por la importancia de su objeto de estudio. La
dirección estratégica de las empresas es el corazón de la creación de la riqueza en
las modernas sociedades industriales… Como la ingeniería y la medicina, existen
porque es importante codificar, enseñar y expandir lo que se conoce respecto al
resultado de roles y tareas que son necesariamente parte de nuestra civilización”
(Rumelt, Schendel, Teece, 1991:7).
De aquí se desprende que gestión estratégica es la disciplina científica que

estudia los aspectos relacionados con la dirección de las organizaciones así como
son coordinadas las áreas funcionales de la empresa, en relación a los objetivos y
valores establecidos y su relación con otros escenarios como son aspectos sociales,
políticos, ambientales y de competencia, (Fong, 2005).
2.2. EMPRESA
Para la presente investigación se ha tomado el concepto de empresa como
sinónimo de organización o negocio, para lo cuál se hace necesario iniciar con su
definición.
Empresa: “Es la entidad integrada por capital y trabajo como factores de producción
y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con
fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad”. (DRALE, 2005).
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_____________________________________________________________________________________________________
2.2.1. CLASIFICACIÓN DE EMPRESA
Con base a los diferentes autores que tratan el tema de empresa, se presentan

diferentes clasificaciones, las cuáles son aceptadas por la legislación actual del país,
tal es el caso de:
· Giro o Actividad: En donde la empresa se presenta de tipo Industrial,
comercial o de servicios.
· Tamaño: Micro, pequeña, mediana o gran empresa.
· Origen de Capital: Públicas o privadas.
· Por su criterio de constitución legal: Sociedad anónima; Sociedad Anónima
de capital variable; Sociedad de responsabilidad limitada; Sociedad
cooperativa; Sociedad en comandita simple; Sociedad en comandita por
acciones y Sociedad en nombre colectivo.
En esta investigación se aplica el concepto de empresa, tomando en
consideración la clasificación con base al giro o actividad de tipo comercial; y por el
tamaño las pequeñas y medianas empresas.
2.2.2. LA EMPRESA FAMILIAR EN MÉXICO
Actualmente en México podemos considerar que la EF, está inmersa en los
diferentes sectores y tamaños de empresa, esto porque en la concepción de inicio de
un negocio, especialmente en el tamaño micro, pequeño y hasta mediana empresa,
en la mayoría de los casos se da por el legado de tradiciones empresa – familia.
Antes de la etapa de la industrialización del país en los años 1850 y hasta
1910, la comercialización de México era de tipo artesanal, con una orientación del
comercio hacia la confección de prendas de vestir, sombreros y artesanías
principalmente, Negocios cimentados en su mano de obra y recursos económicos
con base en la familia, en donde el fundador del negocio heredaba el conocimiento
de éste de generación en generación. Es decir el padre producía y comercializaba lo
que su abuelo o bisabuelo producían.
14
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Con la industrialización en el país a partir de 1910, se da un cambio radical a
la producción y comercialización de productos, con la inmersión de capital y mano de
obra extranjero, trayendo una gran modernización al país.
En contraparte a este beneficio de desarrollo, crecimiento y modernización

para el país, se pone en peligro la tradición legada por la empresa familiar, por lo que
solo algunas firmas lograron perdurar en tales condiciones de competencia
imperfecta.
En México se estima que las MPYMES tienen una representación del 99.8 %
de la totalidad de empresas y que contribuyen con el 52% del PIB.
De las casi 350,000 empresas pequeñas y medianas de tipo comercial
registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) del 80 al
90% pueden ser clasificados como familiares, aunque cabe mencionar que la
legislación del país aun no reconoce a la EF dentro de la clasificación oficial
La tabla 1 muestra la clasificación de las empresas pequeñas y medianas
para México. En donde se puede apreciar que el requerimiento para el sector y
tamaño investigado fluctúa desde los 11 y hasta 100 empleados.
Sector/ Tamaño Industria Comercio Servicio

Micro empresa 010 010 110
Pequeña empresa 1150 1130 1150
Mediana 51250 31100 51100
Gran empresa 251 en adelante 101 en adelante
TABLA 1: CLASIFICACIÓN DE LA PYME POR
NÚMERO DE TRABAJADORES
(Fuente: Diario Oficial de la Federación, 2002)
Y la participación que este tipo de organismos representa es alrededor del
5%.
Es importante considerar que la mayor concentración de empresas en proporción es
para las empresas Micro según lo muestra la tabla 2.
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A pesar de que este sector tiene una representación alta, analizar el impacto
de la PE, en economías con una gestión incipiente resulta poco productivo.
Por lo cual esta investigación tiene una orientación en cuanto a las EF
Pequeñas y Medianas que lograron consolidarse para tratar de perdurar en el largo
plazo, con un sistema de gestión más robusto, (Ver la tabla 2).
Tamaño No. de Empresas Porcentaje

Micro 2,853,291 95.0
Pequeña 118,085 3.9
Mediana 27,073 0.9
Grande 6,708 0.2

Total 3,005,157 100%
TABLA 2: PARTICIPACIÓN PORCENTUAL DE EMPRESAS
POR TAMAÑO
(Fuente: Elaboración Propia a partir de INEGI, Censos económicos 2004)
3. METODOLOGÍA.
La investigación se propone en un sentido exploratorio, con la finalidad de
identificar elementos que sirvan de base para el rediseño del instrumento de
recogida de datos y la definición de la hipótesis de investigación del estudio
definitivo.
3.1. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población para el diseño de la investigación toma como referencia la
información obtenida por el SIEM, encontrando que para el sector comercio existen
alrededor de 350, 000 empresas de tipo comercial en México; para el tamaño y
alcance determinados en esta investigación se obtuvo una nueva población, la cual
representa alrededor de 2300 empresas en el estado de Tamaulipas.
16
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Haciendo una selección de empresas de tipo comercial pequeña y mediana
para el municipio de Tampico, Tamaulipas, se obtuvo una población final de 66
empresas registradas en el SIEM, para la ciudad de Tampico, Tamaulipas.
Con este dato se elaboró un directorio de empresas, que sirviera de base para
la recogida de datos. Con el propósito de obtener el estudio exploratorio se realizó la
encuesta en 11 empresas que accedieron a participar con la investigación.
La finalidad del estudio es cumplir con los siguientes objetivos de la
investigación:
1. Identificar los modelos o elementos de la planeación estratégica que utilizan
las EF del sector comercio pequeñas y medianas empresa
2. Identificar cuales son las estrategias que utilizan las EF, en el sector comercio
pequeñas y medianas empresas.
3.2. CUESTIONARIO
Una vez identificados los objetivos del estudio exploratorio, se diseñó un
cuestionario que permitiera obtener información a través de una entrevista
estructurada.
El cuestionario, en su diseño consta de diferentes apartados como son:
Empresa; Empresa Familiar; Sucesión; Estructura de Gestión y Planeación
Estratégica.
Los apartados empresa, empresa familiar y planeación estratégica permiten
dar respuesta a los objetivos del estudio exploratorio planteados; con la finalidad de
establecer relaciones más amplias en una futura investigación se incluyeron en el
mismo los apartados de sucesión y de estructura de gestión con la finalidad de
someter el instrumento a la prueba piloto.
El cuestionario en su diseño se realizó bajo la validez de contenido y a través
de una matriz metodológica propuesto por Rivas, L.A. (2004). El cual toma como
referencia en el diseño de cada pregunta el autor o autores que previamente han
abordado la misma temática en investigaciones empíricas.
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Las preguntas del cuestionario fueron elaboradas bajo las escalas nominales
y ordinales, con preguntas de tipo dicotómicas y las ordinales con una variación de
escala en 3 o más numerales.
Dos apartados en diseño del cuestionario: sucesión y planeación estratégica

fueron diseñadas bajo una escala tipo likert que permitieran dar una mejor
confiabilidad de respuesta.
Se diseño un apartado de preguntas consideradas como de tipo demográficas
para establecer posteriores relaciones en las respuestas obtenidas.
La última pregunta se diseño de tipo abierta, ésta diseñada con la finalidad de
obtener información adicional de profundidad por el encuestado.
4. RESULTADOS
Los resultados fueron desarrollados bajo un análisis de frecuencias y con
relación a las variables sucesión y planeación estratégica a través de la prueba de
Alpha, y del sistema estadístico S.P.S.S. versión 10.0. Resultados que permiten
contrastar las hipótesis planteadas.
Los resultados son:
1. El 27.3% de las empresas encuestadas tienen hasta 10 empleados; el 36.4%
tienen hasta 30 empleados y el 36.4% tienen más de 30 empleados. Lo que
representa que el 72.8% de las empresas, entran en la categoría del tamaño
de empresas seleccionadas para la población y muestra, (Entre 11 y 100
empleados).
2. Con base al tamaño de la empresa los resultados son: El 9.1% de las
empresas son de origen micro, el 54.5% pequeñas, el 27.3% medianas y el
9.1% fueron consideradas como empresas grandes. Este resultado evidencia
que el 71.8% de las empresas encuestadas entran en el rango establecido en
la población y muestra, (Pequeñas y medianas empresas).
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3. Los resultados con base al sector de empresa los resultados obtenidos son: El
81.8% de las empresas encuestadas son del sector comercial y el 18.2% son
del sector servicio, no obstante en el registro obtenido por el SIEM, se ubican
dentro del sector comercial.
4. El 90% de las empresas encuestadas son empresas familiares y el 10% no lo
son.
5. Bajo la definición conceptual de EF, determinada en el marco teórico y a fin de
hacerla operacional se consideró dos variables: Capital y número de
empleados. Los resultados obtenidos son:
a. Capital: En el 72.9% de las empresas el capital es de tipo familiar,
resultado obtenido favorablemente para la investigación.
b. Número de empleados: El resultado determina que el 100% de los
empleados familiares entran en el rango de menos de 15 empleados;
durante la encuesta se evidenció que este elemento no quedo
claramente estratificado para que fuera correlacionado con la variable
capital, por lo cuál el resultado queda incompleto y por lo tanto
susceptible de ser replanteado para la continuación a futuro de la
misma línea de investigación.
6. Con respecto a la variable de estudio estructura de gestión y con relación a la
estructura de la empresa el 72% de las empresas cuenta con una estructura
formal y a la vez muestran una relación a la posición sustentada en que un
miembro familiar debe desempeñar un puesto formal dentro de la
organización, los resultados se correlacionan.
7. Para analizar los resultados con base a la planeación estratégica se efectuó
una prueba de Alpha el resultado general muestra una correlación y
confiabilidad de .9696, en comparación al alpha estandarizado de .9732
indicando una alta confiabilidad y correlación entre los términos y preguntas
localizados para esta variable.
8. Con base al enfoque de la EF a la estrategia, de la totalidad de empresas
encuestadas se obtuvo como resultado que el 9.1% tienen una estrategia con
orientación al costo del producto, el 18.2% a la diferenciación del producto y el
72.9% al Mercado y enfoque del producto.
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5. CONCLUSIONES
Si bien es cierto que existe diversidad de modelos de PE, son pocos los que
representan una aplicación específica para la EF.
En la mayoría se toma como referencia el análisis de fortalezas y debilidades
como punto inicial en la formulación de la estrategia de la empresa.
Los modelos toman como formulación central la misión visión y objetivos tanto
de la organización, como de la familia.
Uno de los objetivo de la presente investigación es presentar una revisión
literaria del tema, mostrando los modelos más representativos de la PE en la EF.
De los modelos propuestos bajo la revisión literaria, se puede destacar al
presentado por Carlock y Ward (2003) donde los valores, compromiso, visión y plan
tanto de la familia como del negocio permiten equilibrar al mismo, manteniendo por lo
tanto, los intereses de uno y de otro en paralelo. Esto sin descuidar en un continuo
cada uno de sus elementos.
Al ser esta investigación, un estudio exploratorio y durante la recogida de
datos, se identificaron elementos que son necesarios replantear al diseño del
instrumento, enfatizando el sentido positivo de la investigación.
La investigación exploratoria les permitió a los investigadores consolidar una

línea de investigación con relación a la PE en EF y su impacto en la sucesión.
Investigación que inicia tanto en el rediseño del instrumento al identificar las
variables de estudio y su correlación con base a la formulación de la hipótesis.
Permitiendo iniciar la investigación del estudio definitivo.
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6. BIBLIOGRAFIA
ARAGÓN, A. (2003): “Orientación Estratégica, Características de Gestión y

Resultados: Un Estudio en las PYME Española”. Facultad de Economía y Empresa.
No. 809. Murcia.
CARLOCK, R. y WARD, J. (2003): La planificación estratégica de la Familia
Empresaria, Deusto / Instituto de Empresa Familiar / Price Waterhouse Coopers.
Bilbao.
DAVIS, J. (2004): “Empresas Familiares Estrategias de Crecimiento y Continuidad de
la Empresa Familiar”. Memorias del Curso Taller. México, D.F., 30 Septiembre, 1º.
Octubre.
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, DRALE: [en línea]

www.rae.es.
DODERO, S. (2002): El Secreto de las Empresas Familiares Exitosas. Editorial
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