VALOR GANADO

Ernesto Fraga
MDGP – DD073

¿Cómo vamos respecto al tiempo?

 ¿Estamos adelantados a atrasados?

Teniendo en cuentasolo
valor planificado, quesepara el séptimo
dispone mes se
del 66.6% deldebería
avance.tener un avance
Teniendo del 76.5%
en cuenta del
el valor
planificado para esta fecha es de 374u. y el valor ganado para la misma fecha es de 325u.,
da una variación en el cronograma de -49u. por lo que como el valor es negativo, estamos
atrasados desde el punto de vista de cronograma.
El método para saber la situación del proyecto con respecto al cronograma en un momento
dado se da con la fórmula de “variación del cronograma”, donde al valor ganado (EV) de
ese período se le sustrae el valor planificado (PV) de ese período.

SV = EV-PV → 325u – 374u= -49u (valor desfavorable) 1

 ¿Cuán eficientes somos en el uso del tiempo?

En consonancia con los datos anteriores, el índice de desempeño sale de dividir el valor
ganado y el valor planificado. Siendo este resultado 0.87. Al ser un número inferior a 1
estamos en una situación desfavorable para el proyecto, lo que implica tener que tomar
medidas correctivas para evitar más atrasos. En resumen, estamos en un 87% de la
eficiencia a la hora de terminar tareas.

SPI = EV / PV → 325u / 374u = 0.87 (valor desfavorable)1

 ¿Cuándo concluiremos?

Manteniendo la tendencia, el plazo se extenderá de 15 meses srcinales a 17.26 meses, es

decir su plazo se extenderá 2.26 meses.
Este dato se desprende de la fórmula que determina cuando termina el proyecto con la
condicionante de que las tendencias se mantienen.

EACT = (BAC/SPI) / (BAC / meses) → (488u / 0.87u) / (488u / 15m) = 17.26 meses2

¿Cómo vamos con respecto al c osto?

 ¿Vamos por arriba o por debajo del presupuesto?

A la fecha, estamos por encima del presupuesto. Es decir, estamos gastando más de lo
planeado. Tenemos un costo real de 350u para ese período con un valor ganado de 325u,
esto da una diferencia negativa de 25u a la fecha.
El método de cálculo se hace con la fórmula de “variación de costo”, Siendo simplemente
la resta del valor ganado con el costo real.
1
CV = EV – AC → 325u – 350u = -25u (valor desfavorable)
  ¿Cuán eficientes somos en el uso de los recursos?

No somos muy eficientes en el uso de los recursos dado que estamos aprovechando
solamente un 93% de los mismos.
Este dato sale de calcular el índice de “desempeño del costo”, siendo el resultado de
dividir el valor ganado entre el costo real.

CPI = EV / AC → 325u / 350u = 0.93 (valor desfavorable)1

 ¿Cuán eficientemente debemos usar los recursos restantes?

Para lograr encausar desde la fecha de control, se tiene que mejorar el desempeño un 18%
ya que el índice de desempeño con base en el proyecto es de 1.18. Entonces debemos
mejorar desde un CPI de 0.93 actual a un índice de 1.18 para nivelar recursos.
Este dato sale de la fórmula que calculan los índices de desempeño (TCPI)

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) → (488u – 325u) / (488u-350) = 1.181

 ¿Cuánto va a terminar costando el proyecto?

Manteniendo los lineamientos actuales, el costo del proyecto será de 525.54u.

Este valor sale de dividir el presupuesto srcinal sobre el índice de desempeño del costo.

EAC = BAC / CPI → 488u / 0.93 = 525.54u (Valor mayor al srcinal)

 ¿Estaremos por debajo o sobre el presupuesto?

Manteniendo los lineamientos actuales, estaremos 37.54u por encima del presupuesto
para terminarlo. Este valor sale de la resta entre el presupuesto srcinal menos el costo
estimado para la conclusión.

VAC = BAC – EAC → 488u – 525.54u = 37.54u (situación desfavorable)

 ¿Cuánto costará el trabajo restante?

Manteniendo los lineamientos de trabajo, el trabajo restante a partir de la fecha de estudio

es de 174.54u. Este valor se desprende del costo estimado hasta la conclusión del proyecto
menos el costo real del proyecto a la fecha de corte.

ETC = EAC – AC → 525.54u – 350u = 174.54u

 SITUACION AL SEPTIMO MES

600

500
S
O 400
S
R
U 300
C
E
R 200

100

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 3 14 15

ACUMULADO PLANIFICADO 2 16 44 94 164 27 4 37 4 41 4 43 8 460 47 3 48 0 48 4 48 6 488

ACUMULADO GANADO 2 20 49 8 9 1 44 2 50 3 30

ACUMULADO REAL 4 24 54 10 4 15 4 25 0 35 0

MESES

AC UM ULA D O P LANI FIC AD O AC UM ULA D O G AN AD O AC UM ULA D O RE AL

Figura 1 – Valor planeado acumulado, Valor ganado y valor actual acumulado.

La gráfica explica el proceso de la obra. Vemos como el valor ganado y el valor actual
acumulado están por debajo de la línea del valor planeado acumulado.
Esto indica que tenemos un retraso del cronograma por un valor de 49u, y un déficit en
el costo de 25u. Seguramente este déficit en los recursos empleados sea el principal
responsable del retraso del cronograma, además de que el porcentaje de efectividad no
es óptimo.
Lo que la gráfica objetivamente expresa es que para el séptimo mes se gastó menos de
lo planificado y se produjo meno de lo planificado.3
BAC 488 Presupuesto srcinal
PV 374 Valor planificado
AVANCE PLANEADO % 76,5% Porcentaje que debería estar ejecutado a la fecha
EV 325 Valor ganado
AVANCE EJECUTADO % 66,6% Porcentaje ejecutado a la fecha
AC 350 Costo real
CV -25 Variación del costo
SV -49 Variación del cronograma
CPI 0,93 Índice de desempeño de costo
SPI 0,87 Índice de desempeño de cronograma
EAC 525,54 Estimación a la conclusión
TCPI 1,18 Índice del desempeño del trabajo por completar base BAC
ETC 175,54 Estimación a la conclusión
VAC -37,54 Variación a la conclusión
EACT 17,26 Determina cuando terminara el proyecto si la tendencia actual continua
Figura 2 – Resumen de valores1,2.
Con base en los resultados del control, enuncie las medidas pre ventivas o correctivas
que recomendaría.

Tenemos un proyecto que al séptimo mes de avance muestra un atraso en el cronograma

y presenta un déficit del gasto.
La primera acción a tomar es evaluar las tareas que no forman parte del camino crítico
ver la posibilidad de reducir recursos. Esto va a derivar en un desplazamiento de la fecha
de entrega de cada tarea. Lo que se debe tener en cuenta es que estas tareas pueden pasar
aenformar parte del camino
un aplazamiento crítico.
de la fecha de Lo que se tiene
finalización del que prevenir es que esta acción derive
proyecto.
Otras opciones a la hora de controlar el costo son basadas en la calidad de materiales,
proveedores y calidad de mano de obra. Manteniendo los requerimientos de los
materiales, se puede buscar opciones más económicas. Con respecto a proveedores, se
puede intentar conseguir un proveedor más barato para el mismo material. Por último, se
puede mejorar el expertise de la mano de obra. Esto mejoraría el rendimiento mejorando
la eficiencia.3

Como ejemplo se hace el ejercicio de reasignar recursos disponibles en tareas que no

forman parte del camino crítico srcinal y se intenta recuperar el cronograma y controlar
el presupuesto. Se debe tener en cuenta que la performance de los operarios debe mejorar.

$$$ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Acondicionamiento
2 4 3
del sitio 9
Valor ganado 9 2 3 4

Reasignación 9 2 3 4
Obras de concreto 70 10 25 25 10
Valor ganado 70 15 25 20 10

Reasignación 70 15 25 20 10
Acero estructural 50 5 10 25 10
Valor ganado 50 5 15 25 5

Reasignación 50 5 15 25 5
Edificaciones 85 10 20 20 20 10 5
Valor ganado 65 5 10 30 20

Reasignación 85 5 10 30 20 10 5 5

Equipamiento 122 10 40 50 10 5 5 2
Valor ganado 70 5 30 35

Reasignación 122 5 30 35 10 5 5 2 10 10 10
Tuberías 65 10 10 15 10 10 5 5
Valor ganado 50 10 15 15 10

Reasignación 65 10 15 15 10 5 5 5
Electricidad 41 10 10 10 5 2 2 2
Valor ganado 16 6 10

Reasignación 41 0 6 10 5 2 2 2 5 5 4

Instrumentación 20 5 5 5 5
 Valor ganado 0
Reasignación 20 5 5 5 5
Aislamiento 16 2 5 2 5 2
Valor ganado 0
Reasignación 16 2 5 2 5 2
Pintura 6 2 2 2
Valor ganado 0
Reasignación 6 2 2 2
Arranque 4 2 2
Valor ganado 0
Reasignación 4 2 2
Figura 3 – Tabla con la nueva distribución de recursos. El objetivo es cumplir cronograma y presupuesto.

En la figura 3 se presenta como se modifica la planificación a partir de la tarea

“Edificaciones” ya que las tareas previas ya fueron ejecutadas.
Puntualmente la tarea “Edificaciones” tenía un retraso de 5u que se recupera en el mes
10. Otra posibilidad puede ser que se refuercen los recursos durante el período destinado,
pero al no ser una tarea crítica no es justificado. Situación similar se presenta en las tareas
“Electricidad” y “Equipamiento”. Para el caso de la tarea “Tuberías”, a la fecha de
revisión se contaba con un adelanto de 5u, por esto y a efectos de optimizar costos se
reduce la disponibilidad del recurso en el mes 8. Esta tarea forma parte del camino crítico
por lo que se tomó precaución en no atrasar la tarea.

OPCION DE REASIGNACION DE RECURSOS

600

500

400
S
O
S 300
R
U
C
E 200
R
100

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12 1 3 14 15

ACUMULADO PLANIFICADO 2 16 44 94 164 27 4 374 41 4 43 8 46 0 47 3 480 48 4 48 6 48 8

ACUMULADO NUEVO 4 24 54 104 154 250 350 385 409 436 449 471 490 506 508

MESES

AC UM UL AD O PLANIF IC AD O AC UM UL AD O NUEV O

Figura 4 – Comparativa entre valor acumulado planificado srcinal y valor acumulado reasignado
incluyendo el costo real ejecutado.

Con estas reasignaciones se busca reencauzar el cronograma para respetar la fecha de fin
y mantener el presupuesto controlado de aquí en adelante. La figura 3 muestra la
comparación entre el presupuesto acumulado srcinal y el nuevo acumulado. Con esta
planificación se mantiene la variación negativa de costo que hay en este momento ( 30).
REFERENCIAS:

1. PMI PMBOK Guide 5ta. Ed – PMI 2013.

2. PMI. Practice Standard for earned Value Management – S.E. PMI 2011.
3. Funiber DD073 – Seguimiento y control de Proyecto.