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Revista de Ingeniería Industrial, Vol. 10, No. 1, 2016, 80-89


ISSN 1940-2163
AcademiaJournals.com

REDUCCION DE DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN


EN UNA PROCESADORA DE HORTALIZAS
Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte MI1, Dra. Nidia Josefina Rios Vásquez2,
Dr. Alejandro Arellano González3 e Ing. David Arturo Ojeda Salmón4

Resumen— Este artículo presenta los resultados de un proyecto realizado en una empresa dedicada a la compra,
procesamiento y venta de hortalizas congeladas. El estudio se enfocó en el proceso de producción de una línea de
productos que presentaba paros de producción, cuellos de botella y desperdicios tales como: tiempo de espera, sobre
procesamiento, movimientos, y defectos. Se analizó el proceso con la adaptación de las metodologías de
manufactura esbelta y estudio de tiempos, con el propósito de eliminar desperdicios. Mediante la implementación
de las propuestas diseñadas para el área de producción, se logró eliminar aproximadamente el 75 por ciento, de los
desperdicios identificados. Partiendo de decisiones como la de aumentar la velocidad de la banda principal,
permitiendo eliminar el tiempo inactivo de los operadores, y también eliminar los cuellos de botella identificados en
el proceso de producción.

Palabras clave—Desperdicios, Manufactura Esbelta, Capacidad de Producción, Producción.

Introducción
Según Giaconi (2004), la horticultura es el cultivo de plantas herbáceas o semileñosas, cuyos productos son en
general perecederos y sirven para la alimentación humana en su estado natural o mediante proceso de
industrialización (enlatados, congelados, deshidratados, encurtidos). De acuerdo con datos suministrados por la
Facultad de Ciencias Agrarias (FCAGR), la producción de hortalizas en el mundo, desde 1980 a 2005, creció de 324
millones a 881 millones de toneladas, lo que representa una tasa promedio anual del 4.1 por ciento. Este importante
crecimiento se debió principalmente al aumento de la producción en China, que creció a un ritmo del 8.6 por ciento
anual; su producción representa casi el 50 por ciento de la producción mundial. La Organización de Comida y
Agricultura de las Naciones Unidas (FAO, por sus siglas en inglés) (2011) señala que entre los países que
conforman el 39 por ciento de producción de hortalizas se encuentra México, sin alcanzar a precisar la participación
exacta de éste en dicha producción. Referente al crecimiento mundial de producción y tipo de hortalizas, se tiene
que países como de la Unión Europea (UE) tuvieron una escasa tasa de crecimiento por año.
En lo que respecta al consumo, según Ferralto y Mondino (2008), China es el mercado más grande del mundo,
con 378 millones de toneladas consumidas por año, seguido por India con 78 millones, Estados Unidos con 39.6
millones, Turquía con 23.4 millones, Rusia con 15.2 millones, Japón con 14.8 millones, y Egipto con 13.7 millones.
El intercambio de frutas y hortalizas se produce entre tres regiones geográficas: UE, TLCAN (Tratado de Libre
Comercio de América del Norte) y Asia del Este (China y Japón). Tradicionalmente, estas áreas eran abastecidas
por países cercanos, denominado intercambio intraregional. Sin embargo, estas tendencias han ido cambiando en
los últimos años, con mayores importaciones de hortalizas provenientes de países en desarrollo del Sur de América.
Además, las importaciones mundiales de hortalizas en 2004 fueron de aproximadamente 29,500 millones de dólares,

1
La Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte es Profesora de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Instituto Tecnológico de
Sonora, Cd. Obregón, Sonora, México, plizardi@itson.edu.mx (autor corresponsal)
2
La Dra. Nidia Josefina Rios Vásquez es Profesora de Ingeniería Química en el Instituto Tecnológico de Sonora, Cd. Obregón,
Sonora, México nidia.rios@itson.edu.mx
3
El Dr. Alejandro Arellano González es Profesor de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Instituto Tecnológico de Sonora, Cd.
Obregón, Sonora, México alejandro.arellano@itson.edu.mx
3
La Dra. Nidia Josefina Rios Vásquez es Profesora de Ingeniería Química en el Instituto Tecnológico de Sonora, Cd. Obregón,
Sonora, México nrios@itson.edu.mx
4
El Ing. David Arturo Ojeda Salmon es egresado del Instituto Tecnológico de Sonora, Cd. Obregón, Sonora, México
david_arturoo@hotmail.com
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equivalente al 3.6 por ciento del valor de la producción mundial, a un precio aproximado de 0.67 dólares por
kilogramo ($/kg). El aumento de las importaciones a nivel mundial en el periodo del 2000 al2004 fue del 6.2 por
ciento anual, y el mayor importador fue la UE con 57 por ciento del total, seguido por el TLCAN, y en tercer lugar
Asia del Este.
De acuerdo con la Secretaria de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación y Servicio de
Información Agroalimentaria y Pesquera (SAGARPA) (2010), el subsector hortícola de México es el más dinámico
en términos de crecimiento en su producción y en la generación de divisas, caracterizándose por:
 La producción de hortalizas en México se ha incrementado y diversificado notablemente en los últimos años,
particularmente para la exportación: de 8.5 millones de toneladas en el año 2000 a más de 12 millones de
toneladas en 2014. La superficie se incrementó de 280 mil hectáreas al inicio de la década de los 80’s, a casi
600 mil en 2004, y desde entonces, se ha venido reduciendo a poco más de 560 mil hectáreas, particularmente
por la tendencia hacia la agricultura protegida y el uso de mejores tecnologías. Lo más sobresaliente en el
sector hortícola es el valor de la producción: cerca de 60 mil millones de pesos en 2014, lo que representa 2.3
veces más en comparación con el año 2000 (Molina, 2016).
 Se siembra en una superficie de 563,630 hectáreas, con un valor comercial de $36,909.88 dólares anuales.
 Aporta 19 por ciento del valor de la producción agrícola, con sólo aportar el 3.8 por ciento de la superficie
agrícola, y el 6 por ciento de la producción, generando alrededor de 77 diferentes hortalizas.
 El subsector presenta tasas de crecimiento promedio anuales positivas. La superficie cultivada ha crecido en un
2.52 por ciento, la producción en un 3.91 por ciento, mientras que el valor de la producción a 29.84 por ciento.
Lo anterior lo caracteriza por ser un subsector con un fuerte dinamismo y grandes expectativas para el
desarrollo agrícola del país.
 En el 2013, la producción mundial de frutas y hortalizas se estimó en 1.8 millones de toneladas. México ocupó
la séptima posición, con una participación del 1.7 por ciento en la oferta global (Gaucin, 2015).
 Entre el periodo 1994-2014, el volumen de producción de frutas y hortalizas se duplicó, y su valor creció a tasas
promedio anuales reales de 2.1 y 1.9 por ciento, respectivamente, mientras que el valor total de la producción
agrícola nacional creció a una tasa promedio anual real de 0.9 por ciento (Guacin, 2015).
Meza, Bojórquez y Soto (2012) comentan que en México, los hábitos de los consumidores de hortalizas son
diversos, y están influenciados por el poder adquisitivo y por las tradiciones locales. En los últimos años, el
consumo de hortalizas ha aumentado a una tasa de crecimiento medio anual del 1.92 por ciento entre 1980 y 2008,
dato que refleja que en México ha aumentado la importancia del consumo de este tipo de cultivos. Señala que la
producción de hortalizas es de las actividades agropecuarias más redituables, ya que la superficie agrícola en México
corresponde a 21,710 millones de hectáreas, de las cuales, las hortalizas ocupan una superficie del 3.8 por ciento
nacional, y aportan el 21 por ciento del valor total de la producción, esto durante el periodo del 2002 al 2008. Esto
refleja la importancia del sector en la economía nacional. El valor de la producción de las hortalizas en México ha
tenido un crecimiento dinámico. Desde 1980 al 2007, en términos nominales, ha aumentado a una tasa de 30.35 por
ciento; sin embargo, a precios de 2003, este valor creció en 2.77 por ciento en el mismo período (SAGARPA-SIAP,
2010).
Según Echánove (2000), en México existen 19 empresas dedicadas a congelar hortalizas, ubicándose la mayoría
de ellas (11 empresas), en el Estado de Guanajuato, mientras que las ocho restantes están en Sonora, Sinaloa,
Aguascalientes, Michoacán y Querétaro. Salvo una de las empresas guanajuatenses que está situada en el Norte del
Estado, en el Municipio de Dolores Hidalgo, el resto de ellas se encuentra dentro del llamado Corredor Industrial de
Guanajuato, cerca de la carretera Panamericana y de la autopista de cuota, ya que ésta es una vía estratégica de
comunicación hacia la frontera Norte, principal destino de sus productos. De hecho, Guanajuato posee una ventaja
geográfica muy importante en cuanto al abasto de las entidades del Este de los Estados Unidos, en relación con la
principal zona productora de este país, ubicada en California, cuyas hortalizas tienen que recorrer una mayor
distancia para arribar a dichas entidades. Sin embargo, las hortalizas mexicanas llegan también a la parte Oeste y
Sudoeste de Estados Unidos, donde compiten exitosamente con las californianas.
La empresa bajo estudio, cuyo giro es la compra, procesamiento, y venta de alimentos congelados, está ubicada
en Sonora. Inició operaciones en 1991, donde sus principales productos fueron: brócoli, coliflor y pimientos. Estos
productos fueron cambiando debido a problemas climáticos como la escasez de agua, provocando el aumento en el
precio de dichos productos. Inició operaciones con una capacidad instalada de producción de 750 libras por hora
(lb/hr), siendo actualmente de 7,000 lb/hr. En la actualidad, esta empresa ofrece diferentes productos como
pimiento verde, rojo y amarillo, calabaza verde y amarilla, y jalapeño dulce.
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La empresa está constituida por siete áreas. El área de producción, administrada por el Gerente de Planta, es la de
interés en este proyecto. Las relaciones del área de producción con otros elementos de la organización se presenta
en la Figura 1, que muestra el diagrama de interrelaciones donde interviene la siembra directa, compra de materia
prima a terceros, mantenimiento, abastecimiento de materia prima (MP), calidad, compras, dirección, y concluyendo
en el área de ventas con el producto terminado.
Los clientes de esta organización son internacionales, tales como EU y Canadá, siendo la única organización de
transformación y exportación de hortalizas en la región. En la congeladora bajo estudio, se abordó el procesamiento
de hortalizas en una nueva línea de producción, implementada para aumentar la capacidad de producción.
A continuación los indicadores de producción establecidos por la organización a cumplir con un estándar deseable
son mostrados en la Tabla 1. Estos indicadores aplican solamente para el área de producción, y se estudian los
indicadores para el procesamiento de jalapeño, los costos representan centavos de dólar por libra (cents/lb)
procesada.

Mantenimiento:
Proceso: Limpiar,
verificar y repara. Dirección
Objetivo: Dejar en Proceso: Administración de la
optimas condiciones el empresa.
equipo y las Objetivo: planificar, organizar,
Siembra Directa: instalaciones para su dirigir, coordinar y controlar las
Proceso: Sembrar y uso diario. actividades de la empresa.
Cosecha. Recursos Humanos: Lista de
Objetivo: Sembrar y actividades
Abastecimientos de
Cosechar hortaliza Recursos Financieros: capital para
MP:
con la mejor calidad operaciones de la empresa.
Proceso: Recibir, Pesar,
para su
Lavar, Documentar y
procesamiento.
Liquidar.
Objetivo: Abastecer
correctamente la
materia prima que
Compra de MP entrara por la línea de Ventas
a 3eros: producción. Producción Proceso: Hacer Inventario,
Proceso: Recibir, Pesar, Proceso: Almacenar, Vender y Distribuir.
Calidad
Documentar y liquidar Cortar, Pre cocer, Objetivo: Abastecer a
Proceso: Inspeccionar,
Objetivo: Congelar y Empacar nuestros clientes de manera
Verificar, Clasificar y
Se recibe hortaliza que Objetivo: Procesar y satisfactoria, así como
Almacenar
para los agricultores es Empacar Hortalizas también obtener nuevos
Objetivo: Inspeccionar la
la llamada rezaga para cumpliendo siempre con la clientes
calidad de la materia
su compra y luego su calidad y especificaciones
prima que entra así
procesamiento del cliente.
como también
almacenándola
conservándola en buen
estado

Compras:
Proceso: Planificar,
Analizar, Solicitar, y
Evaluar.
Objetivo: Realizar las
compras necesarias de
recursos.

Figura 1. Diagrama de Interrelaciones del área de producción.

El resultado que se obtuvo en el indicador del rendimiento del año 2014 para el producto jalapeño dulce, así como
también el rendimiento deseado por la misma organización, está resumido en la Tabla 2 y Figura 2, respectivamente.
Todos los indicadores están en función del total de libras producidas, por eso es tan importante el indicador de
rendimiento, porque éste impactaría en los demás indicadores.
En la Figura 2 se puede apreciar el rendimiento que se obtuvo a lo largo del año 2014, un promedio del 68 por
ciento, que se encuentra por debajo del valor deseado para el indicador. Aunque pareciera ser que un 2 por ciento de
brecha entre valor deseado y obtenido en rendimiento es un rango mínimo, representa 2,823.52 libras por día,
equivalentes a 84,705.88 libras por mes, lo que es un poco más de dos camiones que se están dejando de embarcar al
mes. El segundo indicador muestra los costos de materia prima. Se puede apreciar los costos obtenidos al comprar
materia prima. Estos costos son cents/lb procesada. Los primeros meses de producción de todos los productos, la
empresa compra materia prima a bajo precio, debido a que son los primeros cortes de los productores, y éstos
representan productos de baja calidad; sin embargo, si el valor deseado es de $0.197 de dólar/lb producida, se puede
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ver que en los meses de Marzo a Julio el valor obtenido se encuentra por arriba del costo deseado, 16 cents/lb
producida, que equivale al año a $55,296 dólares por jornada de trabajo gastados extras en materia prima. En el
tercer indicador se muestran los costos de la mano de obra. Si bien el valor deseado es de $0.007 de dólar/lb
producida, se observa que se encuentra por arriba del costo deseado de $0.002 cents/lb producida. Por lo tanto, no
se cumple con el valor deseado establecido por la empresa.

Chile Jalapeño dulce


Indicador ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL OCT NOV DIC TOTAL DESEADO
Rendimiento 68% 68% 68% 68% 68% 68% 68% 68% 68% 68% 70%
Materia prima $0.192 $0.198 $0.213 $0.213 $0.213 $0.213 $0.213 $0.197 $0.197 $0.205 $0.197
Mano de Obra 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 0.009 $0.007
Empaque $0.038 $0.038 $0.038 $0.038 $0.038 $0.038 $0.038 $0.038 $0.038 $0.038 $0.038

Tabla 1. Indicadores actuales y deseados por la empresa para el producto Jalapeño (Pace).

Tabla 2. Comportamiento de los indicadores del Chile Jalapeño en el año 2014.

Figura 2. Comportamiento de indicadores del Chile Jalapeño en el año 2014.

Con base a toda la información proporcionada, se demuestra que en esta organización existen áreas de
oportunidad en el cumplimiento de indicadores de rendimiento, mano de obra y materia prima. Por ello se planteó la
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pregunta de investigación: ¿Qué acciones de mejora se deberían implementar en la nueva línea de producción de una
congeladora hortícola para reducir los desperdicios y cumplir con los indicadores establecidos por la empresa?
Objetivo
Diseñar estrategias de operación para una nueva línea de producción en una empresa congeladora de hortalizas a
fin de reducirlos desperdicios, cumpliendo así con los indicadores establecidos por la empresa.

Descripción del Método


El objeto bajo estudio de este proyecto fue el proceso de producción de una nueva línea de producción de una
empresa dedicada al procesamiento de hortalizas de la región. A continuación se presenta el procedimiento que se
siguió:
1) Descripción del proceso actual. Se identificaron las actividades actuales realizadas en producción, para
conocer las operaciones del proceso, realizando recorridos, entrevistas con el encargado del área, y con operadores
de producción. Se construyó un diagrama de flujo de las actividades con tiempos y descripción, y una tabla de
maquinaria del proceso, capacidades actuales, y especificaciones de operación.
2) Determinación de la capacidad diseñada del proceso. Es la capacidad de producción ideal para la cual se
diseñó la nueva línea de producción, con base a información de manuales de operación de fabricantes del equipo del
proceso.
3) Determinación de la capacidad de producción instalada. Es la capacidad de producción que espera alcanzar
la empresa según sus actuales limitaciones operativas, esto con base al número de obreros en el área, y su capacidad
de procesamiento, capacidad de las tinas de ingreso a la línea de procesamiento, y la cantidad de materia prima
entrante.
4) Determinación la capacidad de producción actual. Tomando tiempos en el área donde entra por primera vez
la materia prima a la línea de producción, y a el área de empacado de producto terminado, teniendo como dato libras
de materia prima entrantes por hora, libras de producto terminado por hora, y rendimiento de producción de la nueva
línea. Con estos tres datos, capacidad diseñada, instalada, y actual, se realizó una tabla comparativa para identificar
las brechas existentes, y así poder identificar las fallas y cuellos de botella.
5) Identificación de cuellos de botella. Se identificaron las capacidades diseñada, instalada, y la actual, y los
cuellos de botella, mediante la observación y medición de tiempo en el área de descarga de materia prima, lavado, y
área de corte manual, cuantificando los cuellos de botella.
6) Implementación de acciones de mejora. Se implementaron acciones de mejora según las áreas de oportunidad
encontradas, tomando como base la filosofía de la manufactura esbelta.

Resultados
La descripción del proceso actual se presenta en la Figura 3, para la producción de jalapeño dulce. Como se
observa en la Figura 3, el diagrama de flujo está conformado por 13 procesos, que son: Recepción, Descarga,
Monitoreo y Análisis, Almacén y Conservación, Área de corte manual, Proceso de Congelado por IQF, Empacado
de producto terminado, Almacén y Conservación del producto terminado, Inventario de Producto Embargado/
Reprocesado, y por último, el proceso más importante del área, el de Procesamiento de Materia Prima, el cual tiene
cuatro subprocesos que son: Corte mecánico, Blanqueo y/o pre-cocido, Pre-enfriado, y el Drenado de agua.
Referente a la capacidad diseñada del proceso, la nueva línea de producción que funciona desde Febrero del
2015, cuenta con una capacidad diseñada de 16,000 lb/hr; desde el corte mecánico hasta el empaquetado del
producto terminado, que equivale a 24.24 bins por hora (un bin es un contenedor de plástico con capacidad de 660
libras, aproximadamente). Con 16,000 lb se cumple la demanda satisfactoriamente, ya que con esta capacidad de
producción se está muy por arriba de la demanda que se tiene actualmente definida para la empresa. La demanda se
define anualmente en reuniones de planeación entre la empresa y los clientes.
Por otro lado, la capacidad de producción instalada es la capacidad de producción que espera alcanzar la empresa
según sus actuales limitaciones operativas de personal y equipo. Estas limitaciones son las siguientes:
 Tina de carga y descarga: no se ajustó a la capacidad de la nueva línea de producción, ya que es la misma tina
con la que trabajaba en el proceso anterior. Ésta procesa más rápido la materia prima que la capacidad de
alimentación que tiene la tina utilizada.
 Personal: en el área de corte manual se encuentra la mayor parte de obreros, y está limitada a 21 obreros por
turno para procesar chile jalapeño, ya que la empresa no permite contratar más personal para este producto,
aunque en la línea pudieran acomodar más personal. Esto genera una limitante, ya que la máquina no se está
abasteciendo como dice el manual proporcionado por los fabricantes. Un obrero, según la posición en que esté
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ubicado en la banda, puede cortar en promedio por minuto las siguientes cantidades de quichi o defecto: Inicio
banda: 436.2 lb/hr por obrero, Medio banda: 299.3 lb/hr/obrero, y final de la banda: 298.5 lb/hr/obrero.

Inicio

Elaboración de Fin
Recepción de Programa de
Materia Prima Producción Diario
por Turno

Inventario de
Descarga de Producto
Materia Prima S Embargado/
U Reproceso
P
E
R Si
Monitoreo y
V
Análisis de Reprocesos
I
Materia Prima
S No
I
Ó ¿Cumple con la
N calidad deseada?
Almacenamiento y
conservación de la
Materia Prima D
E

P
Área de Corte R
Manual de O Se Almacena y
Materia Prima C Conserva el
E Producto
S Terminado
O

P
Proceso de R
Materia Prima Empacado de
O Producto
D Terminado
U
C
T
I
Corte Proceso de
V
Mecanico Congelado por
O
IQF (Individual
Quick Freezing)

Blanqueo y/o Drenado de


Pre Enfriado
Pre Cocido Agua

Salida de
desperdicio de
Materia Prima

Figura 3. Diagrama de flujo para el procesamiento de hortalizas.

 Clima: juega un rol importante para el área de congelado utilizando la congelación rápida de manera individual o
IQF (Individual Quick Freezing, por sus siglas en inglés), ya que en la región se cuenta con mucha humedad,
causando que el producto no se pueda congelar de la misma manera como lo fue estipulado por el fabricante de
la línea de producción. Por lo tanto, se le tuvo que bajar la velocidad de la banda que corre dentro del
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congelado por IQF para que cumpla con la calidad de congelado. Con esto se obtuvo que la capacidad instalada
de producción es de 10,000.00 lb/hr, que equivale a 15.15 bins por hora. Existe una diferencia entre la
capacidad diseñada y la capacidad instalada de 6,0000.00 lb/hr, pero esto sigue sin afectar la satisfacción de la
demanda con la que cuenta la organización.
La capacidad de producción actual es de 7,000.00 lb/hr empacadas. Este dato se obtuvo de tres tomas de tiempos
realizadas a todo el proceso, donde se ingresaron 15 bins (9,900.00 lb, aproximadamente) por hora de chile jalapeño
dentro de la línea de producción, obteniendo como producto terminado cuatro pallets completos (un pallet contiene
35 cajas con 50 libras cada caja), teniendo una producción actual de 7,000 lb/hr trabajada. Estos datos se presentan
en la Tabla 3.

Salida
Entrada de MP Merma Rendimiento
Producto empacado
9,900 lb/hora 7,000 lb/hora 2,900 lb/hora 70%
Tabla 3. Rendimiento del proceso actual.

En la Figura 4 se observa a detalle las libras que se ingresan dentro de la línea de producción, que área es la que
está siendo deficiente así como también muestra las libras que se obtienen como producto final empacado. Esto se
llevó a cabo mediante diferente toma de tiempos en el área de producción

Figura 4. Diagrama del proceso y con la capacidad actual por área.

Una vez realizado el análisis de la capacidad del proceso actual, y en conjunto con el análisis de las capacidades
diseñadas e instaladas, fue posible identificar los cuellos de botella que afectan el rendimiento de la nueva línea de
producción, ya que afectan en el cumplimiento de los indicadores establecidos por la empresa para este proceso. Se
identificaron diferentes tipos de cuello de botella como tiempos de inactividad, paros de línea, y desperdicios.
A. En el área de descarga y lavado se identificó el cuello de botella, ya que el operador que descarga y abastece la
tina de lavado tiene tiempo de inactividad, ya que no puede abastecer la tina continuamente por las limitaciones
de capacidad de la misma, generando una capacidad libre aproximadamente de 100 lb/hr. Además, realiza
movimientos innecesarios al ayudar a que fluya el agua para que los chiles puedan entrar en la banda, dejando la
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torre donde se encuentran los controles para descargar los bins, con un tiempo aproximado de tres minutos cada
que se vacían de dos a tres bins, fuera de la torre de descarga.
B. En el área de corte manual se identificó como cuello de botella el excedente que se da en ciertas ocasiones, y en
otras, el faltante de materia prima que se generó por el inadecuado abastecimiento de la tina de lavado. Esto
provoca que los operadores que hacen el corte manual, repentinamente les llegue más chile del que pueden
cortar, por el contrario, que llegue muy poco chile o no llegue, generando paros de línea, dejando un inventario
en proceso de aproximadamente 2,662.31 lb/hr, y tiempos de inactividad de dos a cuatro minutos,
aproximadamente.
C. En el área de corte mecánico se tiene una capacidad libre de 3,762.71 lb/hr aproximadamente, que se debe a la
mala alimentación de la máquina.
D. En el área de pre-cocido, pre-enfriado, y de drenado y congelado por IQF, hay capacidad libre de 2,762.31 lb/hr
aproximadamente, debido al mal abastecimiento que se tiene del corte mecánico, y al mal abastecimiento de las
áreas anteriores a éstas.
E. En el proceso de empaque se está generando desperdicio al empacar el producto terminado. Cuando se empacan
las presentaciones de cajas y bolsas, cayendo al piso una cantidad de aproximadamente 300lb por turno.
 Personal: en el área de corte manual es donde se encuentra la mayor cantidad de operadores con 21
operadores. Esto es una limitante, ya que solo tienen la capacidad de alimentar a la máquina cortadora
con 7,239.69 lb de chile cada hora, y la máquina tiene una capacidad mayor.
 Clima: El clima es una limitante, y el chile procesado tarda más para cumplir con la calidad de congelado
que tiene la empresa.
Finalmente se implementaron las siguientes acciones de mejora:
1. Aumentar la capacidad de la tina de descarga y lavado, y adecuarla para la nueva línea de producción. La
primera propuesta planteada con el gerente de producción, y el encargado de producción, para eliminar o reducir
considerablemente los desperdicios, fue pensando en aumentar la capacidad de la tina de descarga y lavado.
Actualmente, esta tina tiene una capacidad de 2400 lb. Se propone implementar una tina con una capacidad de
aproximadamente 4,800.00 lb. Con esta capacidad se mantendría un flujo constante de materia prima alimentando a
los cortadores debe ser de acero inoxidable. El precio comercial es de $35,000.00 pesos. Otra opción fue fabricar la
tina en el área de taller y mantenimiento de la empresa con las características requeridas. Esto tiene un costo de
$25,000.00 pesos. Por solo involucrar el costo de la materia prima, ésta fue la opción que se implementó.
2. Instalar un segundo motor para el re-circulamiento del agua, o sustituirlo por uno de mayor potencia. Como
acción, se instaló un nuevo motor en la tina de lavado para que el flujo de agua a la misma tina sea más eficiente y
empuje la materia prima de manera más constante, y sin que se sature en la misma tina. Otra opción para el mismo
fin y lograr una capacidad de flujo mayor, es instalar un segundo motor adicional para la tina de descarga y lavado.
El motor con el que cuenta actualmente la tina de lavado, es un motor de 1.5 caballos de fuerza (HP, por sus siglas
en inglés), y se podría instalar un segundo motor de la misma capacidad, o bien un sólo motor de una capacidad de 2
HP, ésta para que el agua tenga una mayor potencia al momento de entrar a la tina de lavado y no se detenga el flujo
de la materia prima. El motor actual tiene 7 años funcionando, por lo que se hace la propuesta de instalar un motor
nuevo con una capacidad mayor.
3. Contratar más operadores para el área de corte. La tercera propuesta fue aumentar el número de obreros en el
área de corte manual de 21 a 29 obreros por turno. Esto se obtuvo con los datos obtenidos en la toma de tiempos, y
se determinó, que en promedio, cada operador corta un aproximado de 344.65 lb/hr, siendo la capacidad deseada por
la organización de 10,000.00 lb/hr. Con la información obtenida, se determinó la cantidad de obreros óptimos para
dicha área. La Tabla 4 muestra el número de operadores óptimos en el área de corte manual, donde se realiza un
análisis de sensibilidad con las diferentes capacidades de producción instalada, deseada y actual, el número de
operadores optimo, así como el tiempo takt, que se refiere al tiempo al que el sistema de producción debe adaptarse
para satisfacer la demanda establecida por la organización.
4. Como se puede observar en la tabla 4, se muestra que para obtener una capacidad instalada de 16,000.00 lb se
necesitan 47 obreros, los cuales requieren un tiempo de 0.225 minutos por libra (min/lb), para cumplir con la
demanda establecida. Por otro lado, para obtener una capacidad deseada de 10,000.00 lb, se arrojó como resultado
la cantidad de 29 obreros dentro del área de corte manual, con un tiempo de 0.36 min/lb, para así cumplir con dicha
demanda.
5. Aumentar la velocidad de la banda principal. Por último, con la decisión de aumentar la velocidad de la banda
principal, que es la banda que abastece de materia prima al área de corte manual, se aumentó la velocidad hasta
llegar a un punto donde el área de corte manual siempre tenga chile en la banda de manera constante y pareja. Se
llegó a una velocidad de 26.1 Hertz. Con esta velocidad, se observó que el personal en el área nunca dejo de tener
materia prima en la banda, ni tampoco se sintieron fatigados los operadores. En el túnel de producción, se observó
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un flujo constante de materia prima, materia prima picada, materia prima procesada, y el producto final
uniformemente. Con este aumento de velocidad, se introdujeron aproximadamente 11,400.00 lb/hr de materia
prima, y se obtuvo como resultado 182 cajas de 50 lb de producto terminado en una hora, lo que equivale a
9,100.00 lb/hr, aumentando la producción a 2,000.00 lb/hr adicionales.

Capacidad de producción Número de operadores Takt time


(lb/hr)
Capacidad instalada NO = 16,000.00 Tt = 60min
16,000.00 344.65 16,000.00
= 46.42 operadores =0.225 seg. Por libra
Capacidad deseada NO = 10,000.00 Tt = 60min
10,000.00 344.65 10,000.00
= 29.01 operadores =0.36 seg. Por libra
Capacidad actual NO = 7,100.00 Tt = 60min
7,100 344.65 7,100.00
= 20.6 operadores =0.507 seg. Por libra
Tabla 4. Capacidad, número de operadores y tiempo takt.

En las Figura 5 se puede observar el antes y el después de cada área del proceso de producción. Área de
descarga y lavado, área de corte manual, área de pre-cocido, pre-enfriado, drenado de agua y congelado por IQF

Área de descarga y lavado Área de pre-cocido

Área de pre enfriado Área de congelado por IQF

Figura 5. Fotografías comparativas de la situación inicial y mejorada del área bajo estudio.

Con esta propuesta se cumple satisfactoriamente con los requisitos mencionados por la organización, ya que se
logró aumentar la producción a 2,000.00 lb/hr. Con la producción que se aumentó, se redujo los costos de mano de
obra, ya que con el mismo tiempo y número de operadores, se aumentó la producción, sin tener ningún costo para la
organización.

Conclusiones
El objetivo de este proyecto se cumplió de manera satisfactoria, obteniendo como resultado el correcto
funcionamiento de la nueva línea de producción de jalapeño dulce. Se obtuvieron datos como: cantidad de
operadores dentro de la línea, a los cuales se les realizó un estudio de tiempos para determinar el tiempo que se
requería para realizar cada actividad dentro de dicha línea. De acuerdo a los datos generados por este proyecto, para
la reducción de desperdicios en el área de producción, se espera mantener la producción actual de 9,100 lb/hr, al
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adaptar la banda a la velocidad de 26.1 Hz, mediante la estandarización de velocidades, al haber realizado un
conjunto de pruebas de las mismas que hayan arrojado el mejor resultado de producción por hora. De igual manera,
se pretende lograr la optimización en los tiempos determinados para cada actividad en la línea de producción,
llevando a cabo el proceso de producción de los distintos productos existentes, con el fin de aprovecharlos al
máximo, evitando cualquier tipo de desperdicios.
Se recomienda a la organización monitorear el área de producción cada cierto tiempo, con el fin de asegurarse
que la línea de producción cuente con la velocidad adecuada, la cual debe ser de 26.1 Hz, proporcionando a el área
de corte manual, la cantidad suficiente de materia prima para la adecuación de las tareas en cada operario, y así
evitar tiempos de inactividad por parte de los mismos. Finalmente, se recomienda no realizar modificaciones a las
velocidades de los equipos durante el proceso productivo, con la finalidad de evitar variaciones en la cantidad de
producto terminado y propiciar cuellos de botella.

Referencias
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estadounidense. Extraído el 10 Marzo de 2015 desde:
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0188-46112000000300008

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Ferralto J., Mondino M.C. Producción, consumo y comercialización de hortalizas en el mundo. (2008). Extraído el
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Giaconi M. V., Escaff G. M., (2004). Cultivo de Hortalizas. Chile: Editorial Universitaria S.A. 15 va Edición.

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Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación y Servicio de Información


Agroalimentaria y Pesquera (SAGARPA-SIAP) 2010. Sistema de Información Agropecuaria de Consulta
(SIACON). México: SAGARPA

Notas Biográficas
La M.I. María del Pilar Lizardi Duarte es Profesora investigadora Titular C del programa de Ingeniería Industrial y de
Sistemas del Instituto Tecnológico de Sonora, Cd. Obregón, Sonora, México. Terminó sus estudios de postgrado en Ingeniería
en Optimización de Sistemas productivos en el Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México. Ha publicado artículos en las
revistas arbitradas y capítulos de libros.
La Dra. Nidia Josefina Rios Vásquez es Profesora investigadora en el Instituto Tecnológico de Sonora, responsable del
programa de Ingeniería Química. Su doctorado en Planeación Estratégica en Desarrollo del Desempeño Organizacional es del
Instituto Tecnológico de Sonora, de Cd. Obregón, Sonora. Ha publicado artículos en revistas revisadas por pares. Ha presentado
ponencias en congresos nacionales e internacionales. Pertenece a un Cuerpo Académico Consolidado.
El Dr. Alejandro Arellano Gonzalez es Profesor investigador en el Instituto Tecnológico de Sonora. Su doctorado es en
Planeación Estratégica en Desarrollo del Desempeño Organizacional es del Instituto Tecnológico de Sonora, de Cd. Obregón,
Sonora. Ha publicado artículos en revistas revisadas por pares. Ha presentado ponencias en congresos nacionales e
internacionales. Pertenece a un Cuerpo Académico Consolidado.
El Ing. David Arturo Ojeda Salmón es egresado del programa de Ingeniería Industrial y de Sistemas del Instituto
Tecnológico de Sonora, Cd. Obregón, Sonora, México. Actualmente se desempeña en una empresa maquiladora del país.