CIERRE

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
ENFOQUE POR COMPETENCIAS
Proyecto 1
Propuesta de ahorro de energía mediante el uso de energía solar en lugar de eléctrica en las
luminarias, para lograr una reducción de costos y la concientización acerca del uso de las lu-
minarias en su institución educativa.
Proyecto 2
Propuesta de ahorro de aire comprimido en alguna industria a la que puedan tener acceso.
4.2 Cierre del proyecto (informe

y retroalimentación)
El cierre del proyecto, como su nombre lo indica, es la última parte del proyecto en la que
el líder o coordinador tiene la oportunidad de mostrar a la organización y a los clientes
que el propósito se cumplió de manera profesional.
En esta etapa, el líder o coordinador del proyecto debe demostrar que la idea plasmada
en un inicio ha cobrado forma, y que valió el esfuerzo de su parte y de todos los miembros
del equipo.
Por eso es fundamental que quienes estén presentes durante el cierre queden plena-
mente satisfechos y convencidos con el resultado final. Pero, si por alguna razón hubo algo
que no se logró, debe explicarse, si es el caso, que no era trascendental para el proyecto, a
fin de no crear confusión o negativa con respecto a su cumplimiento.
Este último eslabón del proyecto se compone del proceso de gestión, pero contempla
tanto la totalidad del proyecto como cada una de sus fases.
Importancia de realizar el cierre

El cierre es, sin duda, el complemento final al esfuerzo emprendido por el líder y el equipo de
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trabajo durante la realización del proyecto, a lo largo de todas sus etapas, por lo que merece
una atención y tratamiento especial, pues un dato de más o uno de menos, así como una
acción u omisión, o el mal manejo de las observaciones, la retroalimentación o una objeción
pueden provocar que el proyecto fracase. Para evitarlo, es indispensable tener un conoci-
miento pleno del proyecto, además de la aptitud de comunicar los resultados, lo que ofrece
la confianza y la seguridad de haber controlado en forma correcta su desarrollo.
Para un cierre de proyecto efectivo, se sugiere considerar estos puntos:
• Certificar y oficializar el alcance del proyecto y los compromisos para comunicarlos
al cliente.
• Liberar al equipo del proyecto.
• Asumir un cierre administrativo y financiero de todos los compromisos.
Aunado a lo anterior, el cierre del proyecto exige la realización de las siguientes acciones:
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Aceves, Salmón, Pablo. <i>Administración de proyectos: enfoque por competencias</i>, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/iberoleonsp/detail.action?docID=5513415.
Created from iberoleonsp on 2019-10-29 12:02:02.
CAPÍTULO 4 CONTROL DEL PROYECTO
1. Cobrar y efectuar los últimos pagos. Como parte del cierre del proyecto, es res-
ponsabilidad del líder saldar todas las cuentas pendientes de pago, pues se corre el
riesgo de perder el control del proyecto o que al entregar al cliente se aproveche la
ocasión para hacer “ajustes” de cuentas. Como líder o coordinador del proyecto es
responsabilidad directa que este punto quede finiquitado.
2. Evaluar y agradecer al personal. Luego de concluir el proyecto y haber corro-
borado que el personal entiende y aplica de manera correcta la o las actividades
derivadas del proyecto, el líder debe agradecer la participación y el apoyo de todos
los miembros del equipo y las personas involucradas en el desarrollo del proyecto. El
líder siempre debe ser agradecido y dejar las puertas abiertas en una organización,
porque nunca se sabe si serán necesarios sus servicios en otro proyecto o por el
cumplimiento del proyecto deberá quedarse a cargo del área involucrada.
3. Evaluar a posteriori un proyecto. Cualquiera que sea la naturaleza del proyecto,
éste siempre tendrá que examinarse y evaluarse después de un tiempo “razonable”,
con el objeto de hacer pequeños ajustes naturales y verificar que todo esté funcio-
nando conforme a lo especificado. Pero, además de lo anterior, el líder debe pensar
en torno al futuro, con una tendencia de mejora continua, a fin de que el proyecto
nunca termine y mejore sus alcances con el paso del tiempo.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Elabora un diagrama de flujo en el que muestres cómo se desarrollan las diferentes actividades de
cierre de cualquier proyecto.
Aceves, Salmón, Pablo. <i>Administración de proyectos: enfoque por competencias</i>, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central, 165
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ENFOQUE POR COMPETENCIAS
4. Documentar lecciones aprendidas. Luego de un arduo desempeño en equipo y

de largas jornadas de convivencia de los miembros y de las personas involucradas
durante el desarrollo del proyecto, sin duda hay mucho que documentar acerca del
trabajo aprendido en el tiempo transcurrido y al líder o coordinador es a quien le
corresponde de manera personal redactar y firmar el documento en el que queden
asentadas todas esas experiencias. Esto es reflejo de profesionalismo.
5. Organizar y archivar documentos. Como parte de la estructura de formación
del proyecto es indispensable que toda la información documentada que se genere
durante su desarrollo siempre esté bien ordenada y archivada para su consulta o
cuando sea requerida para la toma de decisiones. Además, al concluir el proyecto
todos los documentos deben estar disponibles para consultas futuras.
Al concluir el proyecto, se recomienda al líder
realizar la presentación de éste en público.
Una tarea que, sin duda, no es fácil; no obs-
tante, cuando el orador domina el tema y tiene
la seguridad de lo que quiere expresar es más
fácil tomar la decisión de enfrentar al público,
quien se espera está expectante y escucha-
rá con respeto lo que diga. Sin embargo, hay
que tener cuidado con el público pasivo que
espera que el líder le entregue información,
conocimientos y que difícilmente quiera invo-
lucrarse. El líder o coordinador no debe olvidar
Figura 4.18 Logro de la meta. nunca que su labor es fungir como facilitador
y no adoptar una actitud de que él es el único
que sabe, porque es muy probable que con esta actitud encuentre reticencias por parte del
público.
Por último, durante su presentación se recomienda al líder controlar sus miedos, pues
cuando se es presa de los nervios, a la mente suelen llegar en segundos pensamientos tan
negativos como los siguientes:
• La gente me está mirando. Por supuesto que lo están mirando; la gente está en
espera de lo que se le va a informar; por lo general, es importante y de su interés
personal. Sin embargo, es prudente de alguna manera “romper el hielo” en la re-
unión con algún comentario general de conocimiento de todos para minimizar la
tensión momentánea. También suele ser funcional dirigirse en primera instancia
a algún miembro del grupo, haciendo referencia a un logro suyo o una actividad
bien realizada, para felicitarlo y hacerlo del conocimiento de todos los reunidos en
la junta.
• Estoy muy nervioso y me voy a paralizar del miedo. Ésta es una reacción psico-
lógicamente emocional muy natural de cualquier persona; sin embargo, como líder
o coordinador del proyecto se debe tener la seguridad de la información que se va a
compartir, lo que ayudará a bajar la tensión personal. Asimismo, también es de gran
ayuda que al momento de informar se solicite de manera prudente la retroalimenta-
166
ción de lo expuesto o plantear una pregunta simple, ello sin duda aliviará el estrés y
mejorará el entorno.
• ¿No se me olvidará la información? Cuando lo que se va a informar es la verdad y
lo correcto, solo basta con preparar con tiempo la presentación y no caer en exceso
de confianza, adoptar una postura de sabelotodo o creer tener la capacidad de im-
provisar, porque puede suceder algo catastrófico. Cuidado, el riesgo de olvidar es
reflejo de inseguridad de la persona de informar algo que no es de su conocimiento
o que no es del todo correcta.
• Ya dije lo único que sabía y apenas llevó cinco minutos de presentación. La prác-
tica hace al maestro, por lo que se sugiere ensayar con tiempo y las veces que sean
necesarias la presentación, a fin de saber conducir la plática, informar de manera
pausada y hacer referencia de manera prudente a las evidencias de campo, de lo
contrario se puede generar un ambiente incómodo o crear malestar entre los asisten-
tes, quienes pueden llegar a pensar que no se conoce bien el tema o se busca alargar
el tema para no informar todo lo que desea escuchar o para evadir la información
importante.
• No voy a saber contestar las preguntas. Este pensamiento es reflejo de una de-
ficiente preparación para la presentación o de un desconocimiento total del tema.
Ante esta preocupación se sugiere documentarse con mayor dedicación acerca del
tema del proyecto y reunir más información relacionada con el mismo por si no que-
da claro algún punto. Sin embargo, hay que tener cuidado con los cuestionamientos
tendenciosos o fuera de lugar, que lo único que pretenden es ponerlo en evidencia.
El líder o coordinador del proyecto debe saber controlar las preguntas y el orden por
seguir, pero en especial debe mostrar profesionalismo para no engancharse en pre-
guntas o comentarios fuera de lugar.
• El tema no le interesa al público. Esto suele
suceder cuando se debe informar a departa-
mentos, áreas o equipos de trabajo que de
alguna forma son “obligados” a estar en la
reunión. Para esas situaciones se recomien-
da utilizar la interacción con el público,
planteando preguntas que lleven al emisor a

interesarse en el tema. Pero, cuando se trata
de un informe a superiores o mandos me-
dios, se sugiere solicitar que en la reunión
solo estén los verdaderos involucrados o in-
teresados en el tema, a fin de minimizar los
riesgos de rechazo.
• Espero que no se aburran. Este pensa-
miento va un poco de la mano del anterior,
solo que aquí debe agregarse a las recomen-
daciones crear un estilo ameno de plantear
el tema y de expresarse. Cuando la persona Figura 4.19 Miedo.
es muy monótona es muy factible caer en un entorno aburrido, por lo que los exper-
tos recomiendan subir y bajar los tonos de voz y ser dinámico en la presentación del
tema, evitando las repeticiones innecesarias.
Pero, la capacidad creativa e innovadora del líder le permitirá y ayudará a contrarrestar sus
temores con estos pensamientos:
• La gente espera escuchar mis comentarios. Es uno de los momentos más espera-
dos del proyecto, no solo por el momento o las circunstancias de ser escuchado, sino
por el liderazgo que el líder ha mostrado junto con los miembros del equipo (de ser
necesario) y la capacidad de poder expresar cada actividad o cada etapa del desa-
rrollo del proyecto. A esto se puede agregar un valor: la expresión de que los usuarios
son merecedores, por su participación, de ser ayudados.
Mandos medios y mandos superiores esperan como siempre escuchar bue-
nas noticias; por tanto, esta es la actitud obligada que el líder debe mostrar en todo
momento; los buenos comentarios siempre deben ir por delante. Pero, obviamente no
siempre serán buenas noticias, pero cuando los comentarios negativos se dan, se
debe tener la prudencia y tacto para expresarlos. Además, las malas noticias siem-
pre deben ir de la mano al menos con una solución, independientemente de las
consecuencias.
• Tengo mucho que contar y poco tiempo para hacerlo. Durante la presentación, el
líder debe priorizar de acuerdo con la planeación para poder organizar la información.
En estas circunstancias se sugiere hacer la selección de los temas de exposición en
función al tiempo y que vayan de la mano con el plan expuesto en el diagrama de
Gantt. Es posible que en más de una ocasión las reuniones o juntas se programen
de acuerdo con lo pactado o con base en las prioridades. En todo momento, el líder
o coordinador del proyecto debe cuidar los tiempos, más aún cuando las reuniones
son con los mandos superiores, pues ellos querrán ver números, gráficas y resulta-
dos, para lo cual habrá que explicar con cuidado cómo se llegó a ello.
Quizá de manera paralela se podrá dar una explicación del origen o el desarrollo,
pero hay que ser cauteloso y muy concreto. En estos casos, por lo común solo se
cuenta con 5 o 10 minutos, por lo que la habilidad y el ingenio pueden ser los mejores
aliados.
• Quiero compartir conceptos a fin de que me puedan dar sus experiencias. Este
aspecto es muy importante, ya que sirve como retroalimentación o para hacer ajus-
tes al mismo proyecto o para futuros proyectos. Hay un dicho muy popular que dice:
“Cuando quieras que te escuchen, primero aprende a escuchar”; por tanto, el líder
o coordinador del proyecto tiene la obligación de mostrar respeto y humildad, así
como agradecer cualquier comentario que puede enriquecer su propia experien-
cia. Hay ocasiones que el compartir se puede convertir en debatir, pero hay que te-
ner cuidado de no insistir en nuestros conceptos, pues muchas veces hay que ceder,
para que sea la contraparte la que encuentre y reconozca que lo que se planteo es
lo correcto.
• Si estoy aquí es porque están interesados. Ello, sin duda, es muy alentador y más
aún porque en situaciones normales el líder es el conocedor y el responsable de dar
168
respuestas. Pero, a pesar de que el público esté interesado, hay que tener cuidado
porque también puede surgir un efecto negativo y vean al líder como alguien a quien
van a poder reclamar de algo que provoca inconformismos o dudas.
El líder o coordinador del proyecto siempre debe mostrar interés en los demás no
solo en momentos específicos. Los expertos recomiendan que la personalidad debe
mostrar una imagen relajada, sonriente y tranquila, y no de tensión o enojo.
• Puedo generar empatía con algo de humor. Esto solo puede lograrse luego de apli-
car correctamente los puntos anteriores, lo que es una muy buena idea ya que ayuda
a bajar un poco la tensión en el ambiente. Sin embargo, hay que cuidar el entorno,
ya que no a todos les parece apropiado el humor durante una reunión de trabajo y
esto puede ser peor.
Aunque si se opta por esta opción, la incursión del humor debe hacerse con
respeto a los presentes y más aún si ellos muestran una actitud no adecuada.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
En equipos de dos o tres personas desarrollen un video en el que expliquen al gerente de una
empresa de servicios cómo hacer el cierre de un proyecto, que desea realizar un proyecto para
mejorar la atención a sus clientes por sus empleados del área de servicio. Expongan sus trabajos
en clase. De ser posible traten de subir sus videos a YouTube.
Evaluación a posteriori de un proyecto

Como se mencionó, luego de la entrega del proyecto, se recomienda realizar el seguimiento
y la evaluación posterior de éste, como parte de una mejora continua. Para ello, se sugiere
realizar una evaluación de acuerdo con los siguientes segmentos.
Desempeño técnico
Durante el proyecto, el desempeño técnico es
parte de la estructura del personal que se en-

carga de apoyar a los diferentes departamentos,
con la finalidad de dar el servicio necesario.
Esto puede aplicar con respecto al servicio
interno o externo. Como líder o coordinador del
proyecto debe cuidar mucho este rubro, porque
generalmente son áreas que no se les da la im-
portancia necesaria.
Instalación
Este aspecto depende de la complejidad del
producto o servicio derivada de sus propias Figura 4.20 Desempeño técnico.
características, por lo que se debe tener mucho cuidado de no retroceder en ningún mo-
mento dado.
Por lo que deberá contemplarse si ésta debe realizarse por especialistas o el propio
usuario a cargo, lo cual debe ser decisión del líder o coordinador del proyecto, quien debe
firmar el contrato con los especialistas, dadas las políticas de la empresa. Ahora bien, si es
el usuario quien se hace responsable, el líder solo debe establecer que hay ciertos equipos u
accesorios que tienen una garantía para que se respete y no se pierda.
Mantenimiento
Sucede cuando determinadas circunstancias impiden que un equipo o accesorio funcione
correctamente o no cumple con las especificaciones necesarias. La capacitación y el entre-
namiento a los operarios a cargo es fundamental para evitar fallas en el equipo técnico, a fin
de hacer solo mantenimientos preventivos y no correctivos.
Como parte de los programas de mantenimiento se pueden incluir inspecciones, en-
sayos, limpieza, lubricación y sustitución de partes. Además, como parte de la parte de
la gestión del proyecto, debe establecerse que es obligación de cada área o departamento la
aplicación del mantenimiento para continuar con la estabilidad lograda al cierre, sobre todo
en el área de sistemas cuando se requirió de un software.
Reparaciones
Este rubro consiste en restituir las características originales del producto que se han per-
dido. Cuando se trata de equipo, dispositivos, accesorios o tecnología hay un periodo de
garantía que debe ser respetada por el proveedor; sin embargo, el líder del proyecto debe
dejar establecido dentro de la empresa que para estas circunstancias ningún equipo deberá
ser reparado antes del vencimiento de la garantía. Respecto a la gestión en el proyecto, el
líder debe establecer puntos y planes en los que se dé la retroalimentación interna que les
permita “reparar” metodologías mal llevadas o mal aplicadas.
Planeación y control del proyecto

Como se dijo antes, la planeación es parte fundamen-

tal para el desarrollo de un proyecto. De igual modo,
en la etapa a posteriori no es posible continuar sin la
planeación, ya que es la forma de visualizar la mejora
continua del objetivo original que se había planteado
inicialmente. Por desgracia, en la mayoría de los ám-
bitos se tiene la creencia de que la planeación solo se
realiza al inicio de cada proyecto original.
Pero, el líder o coordinador del proyecto debe
saber que la planeación es parte de su desarrollo
profesional, la cual debe hacer un hábito, una parte
cotidiana de su vida, ya que la planeación estable-
Figura 4.21 Planeación y control del proyecto. ce las ideas creativas e innovadoras para finalmente
170
hacerlas realidad, además de que invita a participar a equipos de trabajo a desarrollar men-
tes pensantes con decisiones en consenso. Es el motor de la mejora continua y de forma
perpetua.
Por otro lado, con la planeación se tiene el control de cualquier actividad desarrollada
para que se logren los objetivos planteados en un inicio, ¿por qué? Por la simple razón de que
todos los días estamos en contacto con el factor humano y es el recurso que no se pue-
de controlar solo.
Administración del riesgo

Como se dijo antes, el factor humano es el punto de referencia de
todo proyecto y todo lo que está a su alrededor, ya sea monetario,
equipo, dispositivos, materiales, métodos, etcétera, es el humano
quien hace uso de ello. Somos los humanos quienes estamos in-
mersos en el factor riesgo. Siempre estamos, aunque sea de ma-
nera imaginaría rodeados del riesgo en nuestra vida cotidiana,
por lo que de nosotros mismos depende no caer en situaciones
que se conviertan en accidentes o errores. Como dice el dicho,
“el que no arriesga no gana”, lo cual es muy cierto, pero hoy día
el riesgo mal calculado puede tener consecuencias mayores, de-
pende del entorno que nos rodea.
Sin embargo, en la etapa a posteriori del proyecto el riesgo
puede ser menor, porque se puede estar en una situación en la
que el rango de acción ya está determinado y el enfoque se con-
vierte en preventivo. Pero, cuidado, el líder o coordinador de
proyectos debe saber controlar ese entorno, ya que al haber es-
tablecido el rango la desviación es menor, por lo que el control
se puede perder y el riesgo es más sensible y el proyecto se pue- Figura 4.22 Administración del riesgo.
de venir abajo.
Relaciones con el cliente

Aquí es importante que el líder o coordinador del proyecto tome en cuenta lo siguiente:
• Tener información precisa y actualizada sobre los clientes, porque como se dijo antes,
no por haber terminado el proyecto y haberse dado el cierre se concluye la relación
con el cliente. A partir de estos momentos es cuando es más importante la informa-
ción de los clientes, porque se están dando los nuevos cambios de acuerdo con el
objetivo inicial. Más aun, es el cliente quien verifica que las actividades cambien
para bien y tener todo actualizado resulta más benéfico en la atención a posteriori.
• Conocer el producto o servicio, dados los cambios o las mejoras se tendrá mayor
atención en éstos. Generar una mayor expectativa con lo ya dado en el mercado, así
como con los diseños nuevos o cambios trascendentales de acuerdo con la necesi-
dad del cliente.
• Aprender de los clientes es vital para la atención

posterior del proyecto, por lo que hay que invertir-
les tiempo; la retroalimentación activa es el reflejo
de la empatía y la comunicación efectiva, más aún
cuando se deja en claro que el cliente ya es parte
del proceso y sus observaciones son enriquecedo-
ras para el proyecto. Nunca debe olvidarse que es
él quien genera los ingresos.
• Ofrecer valor agregado a los clientes constituye
una forma de ganarse la confianza del cliente. El lí-
der siempre debe pensar que los clientes deben ser
para largo plazo, no basta con vender sino además
hay que buscar con qué más es posible generar
su satisfacción. Siempre se recomienda ofrecer un
Figura 4.23 Relación con el cliente. valor agregado sin costo, pero hay que tener cui-
dado de ofrecer algo que después no sea posible
cumplir; no se puede engañar al cliente haciéndole creer que le va a dar un valor
agregado. La mejor forma es que el cliente “descubra” el valor agregado sin que el
líder se lo diga, esto hablará bien de él y más como alguien alguna vez lo dijo “dar
sin recibir nada a cambio”.
• La calidad en el servicio debe ser mutua, lo cual es un aspecto muy importante que
el líder debe pactar con el cliente. El líder o coordinador del proyecto debe tener la
capacidad de ofrecer las alternativas del servicio al cliente, pero también de pre-
sentar propuestas de capacitación y entrenamiento para que el cliente mantenga la
calidad del servicio, que se refleje que el servicio fue bien realizado y que se refleje
en el tiempo antes del próximo servicio. Sin embargo, el cliente debe de entender
que la calidad habla de cuidar el servicio.
• Lealtad, ante todo. Esto habla y hablará bien del equipo de trabajo y del
PORTAFOLIO liderazgo del líder. Hay que trabajar todos los días en esta parte porque
DE EVIDENCIAS
depende de la relación, el ambiente laboral y sobre todo el entorno en el
Elabora un ensayo donde que se desarrolla el proyecto.
expliques con detalle la • Comunicación continua. Como se ha dicho en repetidas veces, la comu-
importancia de la relación
nicación es la base del proyecto, el pilar más importante de cualquier
del cliente en la planeación
y evaluación de un proyecto. proyecto. Pero, el líder o coordinador del proyecto no debe olvidar que la
Cuida tu redacción y comunicación no es solo hablar o expresarse, tiene una regla primordial
ortografía. Entrega a tu y es que debe haber un emisor y un receptor hablando el mismo idio-
profesor.
ma y en el mismo canal.
Relaciones con el equipo

Es fundamental para cualquier proyecto el trabajo en equipo antes, durante y después de
terminar con el compromiso planeado. Además, a posteriori es cuando la relación con el
equipo debe ser mejor, ya que son ellos los que adoptan los cambios con base en las mejoras
172
y son ellos quienes continúan trabajando y mejoran-

do. Si no existe la empatía se generan las diferen-
cias o los conflictos y no aceptarán trabajar con las
propuestas dadas. Quizá, en primera instancia, no
hagan comentarios o se muestren indiferentes, pero
al ir avanzando darán muestras de que el cambio
no funcionó como se esperaba. Por lo que el líder
siempre debe procurar que los cambios o las me-
joras sean a largo plazo o generar el cambio y, de-
jar la proyección a largo plazo y con ello los riesgos
innecesarios.
Comunicaciones Figura 4.24 Relación con el equipo.

No hay que olvidar tres eslabones importantes en
esta parte la comunicación operacional, la que se
da en las actividades de campo. La comunicación
mediante reglamentos o reglas establecidas para
definir desde un inicio y reducir malentendidos o
conflictos improductivos. Mantenimiento en la co-
municación, ya que las retroalimentaciones nos
ayudan a ajustar diferentes escenarios en el que
surgirán altos y bajos con los miembros del equipo
y usuarios del proyecto. Y en las instancias a pos-
teriori del líder o coordinador del proyecto debe de-
jar una línea abierta o dejar por escrito la manera
de comunicarse para mantener un seguimiento del Figura 4.25 Comunicación.
proyecto.
Identificación y solución de
problemas
Dado el desarrollo del proyecto la identificación y

solución de problemas es una parte que el líder de-
berá dominar con el tiempo, ya que le permitirá te-
ner una mayor agudeza para identificar problemas
que pueden ser en su mayoría proyectos potencia-
les. Por tanto, como líder o coordinador recuerda el
ciclo del planteamiento: analizar el problema con la
técnica de lluvia de ideas de los miembros del equi-
po y generar soluciones en consenso (diagrama de
Ishikawa, ruta crítica, entre otros).
Después deberá tomar decisiones basadas en
una buena planeación (gráfica de Gantt, matriz de Figura 4.26 Solución al problema.
responsabilidades, matriz de riesgo entre otras), para que las ideas sean aceptadas antes
de implementarlas. Por último, siempre se debe llevar a cabo una buena evaluación, de ello
dependen los resultados esperados, así como futuras propuestas.
Con ello, se da pie a la creación de una metodología de acciones preventivas para la
detección de los problemas potenciales, antes de que éstos se vuelvan una realidad.
Lecciones aprendidas
En muchos ámbitos se dice que la mejor manera de aprender es de los errores; sin embargo,
no siempre se cumple la regla. Va más allá, porque las lecciones aprendidas a ti como líder
o coordinador te debe dejar una formación de cómo hacer mejor las actividades la próxima
vez, además te ayuda a visualizar como puedes minimizar los riesgos.
Sin embargo, también constituye una oportunidad de mejora para encontrar nuevas
formas de capacitación o entrenamiento, y así poder desarrollar mejores prácticas de manu-
factura u operación, lo que llevará al líder a estructurar otras formas en sus procesos.
Recomendaciones
No hay mejor manera de generar el cierre de un proyecto cuando ambas partes, cliente o
usuario y líder, intercambian recomendaciones de manera mutua, lo que es un reflejo de que
ambas partes mantienen una comunicación efectiva.
Las recomendaciones son la manera de sugerir, brindar un consejo, pero cuidando que
sea positivo y si existen observaciones negativas que vayan de la mano de sugerencia. Es
ayudar y no castigar y más en esta etapa a posteriori, en la que las recomendaciones pueden
ser trascendentales para las proyecciones o el pronóstico de los próximos años.
Retroalimentación con el cliente

El líder tiene la obligación de mantener una retroalimentación con el cliente como un proce-
so frecuente, ya que suelen suscitarse situaciones cambiantes o dadas durante el desarro-
llo en las que pueden necesitar su ayuda y apoyo mutuos. Por esta razón es recomendable
que los diferentes miembros del equipo se den a la tarea de aportar al cliente. Por tanto,
desde la planeación debe quedar establecida la regla de retroalimentación y llevarla a cabo

cada vez que termine una etapa. Pero, debe entenderse que la retroalimentación no es un
debate, es generar empatía, sinergia para no generar apatías o malentendidos. No hay que
olvidar que es el cliente y lo que se busca es continuar trabajando con él para tenerlo cautivo.
Como líder o coordinador de proyectos la información se basa en hechos. Por tanto,
es necesario informar de datos reales, ya que de ello depende la autorización, el desarrollo
y el cierre óptimo del proyecto. Los proyectos son frecuentes y nada es mejor que mostrar
confianza y una actitud honesta.
Otro concepto de la retroalimentación con el cliente es estar cara a cara con la persona
que necesita comunicar algo, independientemente de su trascendencia. En los principios
de comunicación es un requisito fundamental. En la relación con el cliente, se recomienda
no dejar mensajes de voz, mensajes en redes sociales o recados con otra persona, porque se
174
RESPUESTA OPINIÓN
IDEA
ENCUESTA
CONSEJO
COMENTARIO
RESULTADOS ESCALA DE
VALORES
Figura 4.27 Mensaje de retroalimentación.
puede correr el riesgo de que haya claridad en los mensajes, como cuando se hace en forma
personal. Generalmente, cuando se hace uso de otras formas de comunicación, y no cara
a cara, se corre el riesgo de suscitarse malentendidos o conflictos. Ahora cuando estamos
con la retroalimentación es importante comunicar lo que el mismo cliente puede cambiar,
porque eso le genera un entorno de confianza y no sentir la presión que ya ha externado. Sin
embargo, a pesar de existir cosas o situaciones que no se puedan cambiar es proponer dar
las soluciones a las actividades en el proyecto.
Otro punto en la retroalimentación es expresar la información con todos los involucra-
dos estando presentes. Si por alguna razón falta alguno de ellos simplemente hay que men-
cionar, sin entrar en detalles, que la información se concretará hasta que estén presentes
todos los interesados, para no caer en riesgos de malas interpretaciones. Por tanto, se su-
giere informar de los hechos y avances solo cuando
estén presentes todos los interesados o involucrados,
y si hay dudas hasta en ese momento dejar todo en
claro y así se obtendrán decisiones o respuestas en

consenso.
La información debe ser oportuna, porque habrá
circunstancias que deberán definir en el momento,
pero hay ocasiones que por situaciones ajenas a uno
el entorno que se vive en ese momento no es pru-
dente mencionarlo y habrá que esperar para que se
pueda dar la información. Por ejemplo, si surge algo
por la mañana y se puede esperar por la tarde o al
día siguiente a más tardar informar, pero dejando en
claro el planteamiento de la información y su impor-
tancia para dejar la decisión del interesado en qué Figura 4.28 Comunicación cara a cara con el cliente.
momentos nos puede recibir para la retroalimentación. El

líder o coordinador del proyecto debe saber que informar
es una obligación y muestra de profesionalismo.
Hay otra situación importante en la retroalimen-
tación es dejar claro que la intención es ayudar y no
castigar, por lo que el líder debe mostrar ética y tacto al
informar y siempre generar un ambiente cordial, aclaran-
do que el principal objetivo es una mejora y el interesado
o usuario sienta que es ayudado. Por último, como parte
del objetivo de cualquier proyecto, debe quedar claro que
toda acción conlleva a un proceso de mejora continua.
Como se dijo antes, un proyecto que no tiene un be-
neficio no es proyecto, y que a final de cuentas mejorar,
poco o mucho pero el logro sea concretado.
Herramientas como PowerPoint©, base de datos y
Figura 4.29 Mejora continua. Microsoft Project©, entro otros, constituyen una excelen-
te opción para mostrar los resultados en el cierre final.
Por último, será importante después de haber tenido la retroalimentación con el cliente
dejar un plan estructurado para la medición y evaluación en el progreso y desempeño del
proyecto.
El desempeño de las empresas es vital para el logro de los objetivos planeados y su éxito
en el ámbito empresarial, lo que se considera el propósito más alto de cualquier empresa.
Para ello, la medición del desempeño tiene un rol importante para el seguimiento de los
avances y lograr las estrategias en la empresa. Es importante contar con herramientas que
respondan de manera adecuada y que provean indicadores para el seguimiento y la evalua-
ción, que permitan, de ser necesario, ajustar la estrategia.
Una de las metodologías para la medición es el Tablero de control balanceado, que
permite el monitoreo del proceso para tomar medidas y definir indicadores para el logro de
los objetivos.
Figura 4.30 Tablero de control balanceado.
176
Implementar esta herramienta se basa en cuatro procesos:

Convertir la visión corporativa en metas en funcionamiento. Dentro de la empresa
1.
la razón de ser y de querer lograr esa idea que se convierte en realidad es la visión.
Debe quedar claro que es un concepto que se necesita para tener éxito, a pesar de
que sea un proyecto a largo plazo es fundamental, porque permite analizar y ende-
rezar el rumbo tantas veces como sea necesario hacia dónde vamos. Como líder o
coordinador del proyecto debe quedar bien claro, ya que sería el guía de muchos
para que no pierdan el rumbo.
Además, la visión debe constituir un propósito noble que valga la pena llevarlo a
cabo y lo más importante que invite a participar al personal.
Por otro lado, la credibilidad que se pueda lograr depende de que esta parte sea
bien estructurada, ya que en ocasiones se confunde la visión con sueños a futuro y
se puede caer en una burbuja de fantasía en la que no pueda verse con claridad la
realidad. Hoy día, el entorno encamina al líder a ver realidades que dependen de las
economías globalizadas.
Objetivos
estratégicos
Figura 4.31 Visión corporativa en metas.
Comunicar la visión y vincular con el desempeño individual. Cuando se tienen

2.
las ideas bien establecidas dentro de la empresa, y más por medio de una visión
establecida por la dirección, una de las tareas complicadas es cómo aterrizar en el
comunicar a todos los miembros de la organización. Cuando se da de inicio a esa

tarea como líder o coordinador de proyecto debes comprender que al transmitir ten-
drás que cuidar lo que vas a comunicar. Si dividimos en tres niveles la organización;
en nivel ejecutivo es mostrar datos o métricos a donde se pretende llegar. Hay tecno-
logía de la información que nos ofrecen opciones para presentar la información, des-
de el diseño de su presentación utilizando PowerPoint©, Excel©, el tablero de control
balanceado, así como Minitab© o Microsoft Project© para informar. Recuerda que en
este nivel de la organización son números, gráficas, tablas, matrices, etcétera, lo que
debes mostrar.
Sin embargo, lo planteado también debe presentarse a los niveles medio y base
de la organización, para tener el aval y la confianza de los ejecutivos.
El líder o coordinador del proyecto debe acostumbrarse a escuchar antes de
proponer, porque es increíble como en este nivel se dan excelentes propuestas,
por lo que se sugiere que el líder hable el mismo lenguaje, ya que los tecnicismos
no funcionan en este nivel. Al ser escuchados ellos mismos se integran y surge el
compromiso.
LA GESTIÓN DEL DESARROLLO: UNA HERRAMIENTA DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
DESARROLLO ESTRATÉGICO
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Figura 4.32 Comunicar y vincular el desempeño.
Planeación de negocios, retroalimentación del aprendizaje y ajuste de estrate-

3.
gias. Cuando se logran concretar los puntos anteriores, de aquí en adelante es tra-
bajo de todos los días, cada uno de todos los miembros de la empresa esté en su
puesto y realizar su función. Se escribe sencillo, pero es aquí donde el líder debe
178
desarrollar su ingenio y la creatividad para que se cumplan los objetivos planteados

en un inicio. Para ello, el líder o coordinador del proyecto debe verificar primero que
el organigrama esté actualizado. Posteriormente, cada miembro debe tener su des-
cripción de puesto (firmado y autorizado por dirección) para que se entienda cuál es
el rol de cada uno y poder verificar los procedimientos, las instrucciones, los regis-
tros, los controles de acuerdo con lo planeado, en este punto se recomienda elaborar
un diagrama causa-efecto, quedando el efecto como planeación del negocio.
Para la retroalimentación del aprendizaje se deben crear programas cíclicos para
los miembros de los diferentes departamentos o áreas que reciban la información, se
recomienda cada tres a seis meses ofrecer capacitación y entrenamiento, el recurso
humano debe estar todos los días certificado para las labores a que está asignado.
Aquí, el líder debe trabajar muy de la mano con los factores humano y de calidad.
Pero, hay que tener cuidado con la metodología de “juntitis”, la cual no funciona. Si
es necesaria una reunión o junta, ésta debe planearse para tener una duración máxi-
ma de 15 minutos, para lo cual hay que ser concretos en los puntos y trabajar sobre
los resultados. Algo muy efectivo es invitar a compañeros o personas conocidas de
otras empresas o asociaciones para que expresen nuevas experiencias.
El personal de nivel base y nivel medio toman esto como un enriquecimiento,
algo fresco, nuevo y no siempre recibirlo de personas de la misma empresa. Ahora
si solo existe la posibilidad de capacitadores internos, se sugiere elaborar un plan a
largo plazo involucrando miembros a nivel ejecutivo a participar. Japón entre otras
cosas, maneja estrategias en que estructuran su capacitación teniendo “padrinos”
para personal medio o clave, estratégicamente en puestos claves. Puede darse el
caso de que un directivo de manufactura tenga personal de compras, ventas o fi-
nanzas, y viceversa el directivo de finanzas tenga personal de producción, calidad e
ingeniería.
Cuadro
de mando
Figura 4.33 Planeación y retroalimentación.
¿Cuál es la clave? Saber escuchar estrategias diferentes. Hay que apoyarse en el

ajuste de estrategias, herramientas y estadísticas. Las tic ofrecen muchas opciones, hay que
usarlas.
Por último, es conveniente considerar para la medición y evaluación del proceso y des-
empeño las perspectivas financieras, del cliente, en procesos internos, así como en apren-
dizaje e innovación.
Perspectiva financiera
Es importante dar valor al producto, cuidando la relevancia de los componentes intangi-
bles. En este rubro, también hay que considerar el crecimiento de ingresos que comprende
el crecimiento de las ventas o el aumento por circunstancias de la oferta y demanda, donde
hay que contemplar la calidad en relación con el crecimiento de ventas en cierta zona en
específico, la venta de un nuevo producto, etcétera, Otro aspecto a considerar es el mante-
nimiento, referente a la sostenibilidad que sería dentro del objetivo a largo plazo cuidando
de no tener que sacrificar inversiones futuras para sostener las presentes y así continuar
laborando para el logro a futuro.
Por otro lado, está la rentabilidad, que se refiere al nivel de satisfacción reflejado en las
ventas y el uso de activos mediante el uso correcto en las inversiones. En este concepto tam-
bién destaca el aspecto de gestionar los costos de forma estratégica, cuidando los costos
fijos y los variables, así como los planes de financiamiento por medio de un endeudamiento
controlado, con préstamos bancarios, financiamientos para micro, pequeñas y medianas
empresas o arrendamientos.
Incrementar el RSI
• Ratio • Rotación • Tasa de • % de productos

• Costos Inventarios crecimiento exportados
operativos/ • % de capacidad servicios a
Ventas instalada ociosa terceros
Figura 4.34 Perspectiva financiera.
180
Perspectiva del cliente

Se refiere a la relación con el cliente, ya que tiene que ver con la entrega o el envío del
producto o el servicio, considerando los tiempos de respuesta de satisfacción del cliente.
Hay ocasiones en que se debe caer en la complacencia y deleitar al cliente, para obtener
beneficios de parte de ellos.
La imagen es otro aspecto de gran trascendencia que el líder o coordinador del pro-
yecto debe cuidar con gran dedicación. Un ejemplo muy sonado que sucedió con el telé-
fono celular BlackBerry© y la empresa Kodak©. Es el producto o el servicio el que sostiene
la empresa, la imagen es consecuencia de los resultados del producto o servicio.
5 1 1
Figura 4.35 Perspectiva de clientes. Indicadores de actuación.
Perspectiva de procesos internos

Es posible visualizar mejor considerando los procesos más crítico para el logro del objetivo,
y podemos visualizarlo en la siguiente tabla:
Tabla 4.1
Innovación en el proceso Operación en el proceso Proceso en el servicio a ventas

Liderazgo en • Creatividad e innovación.
la parte del • Desarrollo de nuevos
producto productos.
• Aprovechamiento máximo
en el mercado.
Relación con el • Proceso de mejora continua.

cliente • Resultados y
retroalimentación.
• Asesoría posventa
Operación • Aprovisionamiento.
efectiva • Servicio del producto o servising.
• Administrar la demanda del
producto.
El líder o coordinador del proyecto debe visualizar que

las interacciones se lleven a cabo para su cumplimento y
verificar que los controles en cada uno estén actualizados
para evitar riesgos en la gestión.
Perspectiva de aprendizaje e innovación

Esta última parte consiste en contemplar el aumento en
la satisfacción de las necesidades en los clientes, la efi-
ciencia en los procesos de negocios y alcanzar las metas
financieras en la empresa. Por tanto, la parte interesante
como líder o coordinador del proyecto es la medición para
tener la estabilidad de acuerdo con lo proyectado. ¿Enton-
ces cómo medir?
Con los siguientes puntos se intenta dar respuesta a la
pregunta planteada.
Figura 4.36 Perspectiva de procesos internos. 1. La capacidad de los colaboradores. Lo primero

es conocer la satisfacción en su trabajo para poder
elaborar planes de trabajo en busca de su retención. Posteriormente, hay que trabajar
en su productividad que me den métricos en los que pueda estimularlo o motivarlo.
Lo siguiente es la parte crítica, qué tan rentable sigue siendo el o los colaboradores.
Aquí, se debe ser muy cuidadoso, porque hay colaboradores que están pendientes
de realizar lo mínimo necesario para crear a su alrededor un ambiente de confort y
generar un estilo de complacencia. Cuidado, la antítesis de la mejora continua es
precisamente la complacencia.
Siempre se deben monitorear las labores de los colaboradores para que estén
continuamente buscando mejoras. Hay empresas que utilizan estilos como el uso del
buzón de sugerencias para estimular y premiar a quien haga más sugerencias; sin
embargo, este buzón acaba siendo buzón de quejas. Para contrarrestar esto, se sugie-
re cambiar el nombre del buzón a “Buzón de propuestas a mejorar”, con ello es seguro
que se encontrarán colaboradores dispuestos a dar el valor agregado. Si se mantiene
la rentabilidad con el colaborador, se sugiere elaborar un plan de capacitación para

dar mayor importancia a su actividad y mejorar el perfil del puesto con nuevas com-
petencias por desarrollar.
2. Capacidad en los sistemas de información. En este punto es posible observar la
flexibilidad del sistema de información, así como aquellos procesos que ofrecen una
manera de retroalimentar en tiempo real. En la actualidad es un problema de ciertos
procesos, en los cuales es necesario contar con la información necesaria para tomar
ciertas decisiones mediante el sistema de información y sucede que el producto
en campo o físicamente ya va uno o dos procesos adelante. Hay que tener mucho
cuidado con esto, porque es reflejo de un exceso de supervisión en el control por
muestras de inseguridad de los responsables.
Otro efecto en el sistema de información es el acceso a información estratégica,
que asegura que solo los colaboradores indicados tengan acceso a ésta. Por último,
182
el acceso a la información asegura que los colaboradores puedan atender al cliente

en tiempo real para mejorar el desempeño. En esta parte, el líder o coordinador del
proyecto debe enseñar a los colaboradores a involucrase en lo referente a la atención
al cliente, ya que no es solo responsabilidad de ventas, calidad y logística, principal-
mente. Es de todos. Cada uno de los colaboradores tiene una responsabilidad directa
o indirecta, crítica o no, pero deben conocerla, eso les ayuda a ser mejores y a aportar
a otros procesos.
3. Motivar y delegar (empowerment). Entre más se incluya a los involucrados más
poder de decisión podrán tener, al igual que las sugerencias pueden convertirse en
proyectos potenciales y mucho mejor en proyectos que se puedan implementar.
Cualquier propuesta por pequeña que sea, puede dar un valor agregado y se puede
convertir en un proyecto. Es preferible tener muchos proyectos pequeños que espe-
rar a que se dé uno de magnitudes mayores, no dejar que se pierda el interés.
Cómo están mejorando sus procesos día a día, esto incluye el ambiente laboral
que todos los subordinados trabajen en armonía con su colaborador. Para terminar,
los proyectos integradores son el éxito de una empresa, enseñan a fomentar que
colaboradores de diferentes áreas trabajen en equipo.
PROYECTO DE FIN DE CURSO
Terminar el proyecto final utilizando las herramientas y los conceptos vistos en este último ca-
pítulo de cierre y seguimiento de un proyecto y más aún presentarlo ante los compañeros o
miembros de un jurado creado por el docente para que utilices tus conocimientos, lo que te
permitirá crear tu propio estilo de administrar un proyecto. Para la presentación puedes utilizar
apoyos como videos o presentaciones electrónicas. Es muy importante que presentes tu proyec-
to lo más detallado posible.
LISTA DE COTEJO DEL PROYECTO
Indicador Realizado Pendiente No realizado

Todos los miembros del equipo

participaron en el desarrollo del
proyecto.
Se realizó el cierre del proyecto.
Se evaluó el proyecto a priori.
Se presentó todo el desarrollo del

proyecto a lo largo del curso.
Se cumplieron los objetivos del

proyecto.
Se utilizaron apoyos para la

exposición.
Resumen
Dentro de la última etapa del proyecto, en un inicio se convierte en un paradigma que no
sabemos cómo resolverlo. Sin embargo, de acuerdo con lo desarrollado se ha podido obser-
var que al presentar los avances y rendimientos del proyecto hay herramientas, en especial
de software, que permiten cuantificar el desarrollo de las diferentes etapas, lo que permite
clarificar de una manera más simple estos gráficos.
Hay que acostumbrarse a ser prácticos ante el cliente o la dirección en la manera de pre-
sentar los avances, a fin de presentar de una forma más simple los resultados del proyecto,
para lo que se sugiere apoyarse siempre de las tecnologías de información, que forman parte
importante del entorno actual.
Sin embargo, los resultados del proyecto dependerán en gran medida de los miembros
del equipo, por lo que hay que apoyarse en ellos para poder realizar el informe final y plan-
tear las conclusiones, así como el aprovechamiento en las etapas de la retroalimentación.
Asimismo, el líder debe contar con la habilidad de poder informar correctamente a todos los
involucrados acerca de los alcances logrados por el proyecto.
Bibliografía
Baca Urbina, G. (2016). Evaluación de proyectos. México: McGraw-Hill.
1.
Díaz Martín, Á. (2007). El arte de dirigir un proyecto. México: Alfaomega.
2.
Klastorin, T. (2009). Administración de proyectos. México: Alfaomega.
3.
Murcia, M. J. (2009). Proyecto, formulación y criterios de evaluación. México: Alfa-
4.
omega.
Pinto, J. (2015). Gerencia de proyectos. Bogotá, Colombia: Pearson.
5.
Direcciones de Internet
https://www.youtube.com/watch?v=alafvkVTICA
1.
https://www.youtube.com/watch?v=daiRKAGh8fI&t=33s
2.
https://www.youtube.com/watch?v=TjLbGlcjx5U
3.
https://www.youtube.com/watch?v=EpeV6Pm9LW4
4.
https://www.youtube.com/watch?v=AdNf1lQWGAQ
5.
184

CIERRE

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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

ENFOQUE POR COMPETENCIAS

4.2 Cierre del proyecto (informe

Importancia de realizar el cierre

4. Documentar lecciones aprendidas. Luego de un arduo desempeño en equipo y

planteando preguntas que lleven al emisor a

Evaluación a posteriori de un proyecto

parte de la estructura del personal que se en-

Planeación y control del proyecto

Como se dijo antes, la planeación es parte fundamen-

Administración del riesgo

Relaciones con el cliente

• Aprender de los clientes es vital para la atención

Relaciones con el equipo

y son ellos quienes continúan trabajando y mejoran-

Comunicaciones Figura 4.24 Relación con el equipo.

Dado el desarrollo del proyecto la identificación y

Retroalimentación con el cliente

desde la planeación debe quedar establecida la regla de retroalimentación y llevarla a cabo

Figura 4.27 Mensaje de retroalimentación.

claro y así se obtendrán decisiones o respuestas en

momentos nos puede recibir para la retroalimentación. El

Figura 4.30 Tablero de control balanceado.

Implementar esta herramienta se basa en cuatro procesos:

Figura 4.31 Visión corporativa en metas.

Comunicar la visión y vincular con el desempeño individual. Cuando se tienen

comunicar a todos los miembros de la organización. Cuando se da de inicio a esa

LA GESTIÓN DEL DESARROLLO: UNA HERRAMIENTA DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Figura 4.32 Comunicar y vincular el desempeño.

Planeación de negocios, retroalimentación del aprendizaje y ajuste de estrate-

desarrollar su ingenio y la creatividad para que se cumplan los objetivos planteados

Figura 4.33 Planeación y retroalimentación.

¿Cuál es la clave? Saber escuchar estrategias diferentes. Hay que apoyarse en el

• Ratio • Rotación • Tasa de • % de productos

Figura 4.34 Perspectiva financiera.

Perspectiva del cliente

Figura 4.35 Perspectiva de clientes. Indicadores de actuación.

Perspectiva de procesos internos

Innovación en el proceso Operación en el proceso Proceso en el servicio a ventas

Relación con el • Proceso de mejora continua.

El líder o coordinador del proyecto debe visualizar que

Perspectiva de aprendizaje e innovación

la rentabilidad con el colaborador, se sugiere elaborar un plan de capacitación para

el acceso a la información asegura que los colaboradores puedan atender al cliente

PROYECTO DE FIN DE CURSO

LISTA DE COTEJO DEL PROYECTO

Indicador Realizado Pendiente No realizado

Todos los miembros del equipo

Se realizó el cierre del proyecto.

Se evaluó el proyecto a priori.

Se presentó todo el desarrollo del

Se cumplieron los objetivos del

Se utilizaron apoyos para la

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