FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“CLIMA ORGANIZACIONAL”

AUTOR:

ASESOR:

Chimbote – Perú
2019
INDICE
I. INTRODUCCION........................................................................................................3
1.1. Presentación Del Tema.............................................................................................3
1.2. Propósito.....................................................................................................................4
1.3 Importancia.................................................................................................................5
1.4 ENUNCIADO DEL PROBLEMA..............................................................................6
1.5 OBJETIVOS...............................................................................................................6
1.5.1 Objetivo General................................................................................................6
1.5.2 Objetivos Específicos........................................................................................6
II.CUERPO……………………………………………………………………………………...7
CAPITULO I: INTRODUCCION AL CLIMA.................................................................7
1.1. Definiciones................................................................................................................8
1.2. Tipos de Clima...........................................................................................................9
1.2.1. Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador:.....................9
1.2.3. Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo:........................................9
1.2.4. Clima de tipo participativo: Sistema lV Participación en grupo:................10
CAPITULO II: ITRODUCCION A LA ORGANIZACION..............................................12
1.1. Definición:.................................................................................................................13
1.2. Tipos:.........................................................................................................................14
CAPITULO III: CLIMA ORGANIZACIONAL...............................................................18
3.1. Definiciones..............................................................................................................19
3.2. Aspectos a Evaluar..................................................................................................21
3.2.1. Liderazgo..........................................................................................................21
3.2.2. Motivación:........................................................................................................24
3.2.3. Remuneraciones según Elera (2009)...........................................................26
3.2.4. Auditoria............................................................................................................28
3.2.5. Toma de decisiones.........................................................................................29
3.2.6. Comunicación...................................................................................................30
III. CONCLUSIONES...................................................................................................31
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.......................................................................32
ANEXOS

2
3
I.INTRODUCCION

1.1. Presentación Del Tema

En la actualidad las organizaciones viven constantes cambios que les

permiten a estas mantener un nivel de exigencia mayor en referencia al
mejoramiento del clima organizacional y el compromiso laboral, es por
ello que la investigación sobre estas dos variables antes mencionadas,
constituye una forma de predecir el éxito general de la organización. Si
bien es cierto, una organización es un grupo de personas con
responsabilidades específicas, que actúan en conjunto para lograr
alcanzar un propósito determinado que va de la mano con la alta
gerencia. Toda empresa tiene un objetivo o una meta trazada una
estructura y una población de personas que se involucran en los
procesos.

Los empresarios en el Perú sin embargo poco han hecho para

desarrollar y divulgar esta tarea humanística. Prefieren muchas veces,
sacudirse de este tipo de problemas, disponiendo el traslado de los
mismos a sus abogados, que son sin embargo los menos indicados para
resolverlos porque, por desviación profesional, tienden a identificar lo
ético con lo legal. Como resultado, no existe una tradición de
responsabilidad social empresarial y ésta es una de las principales
razones por las cuales los políticos y los burócratas sienten,
continuamente, la tentación de reglamentar todo lo concerniente al
mundo de los negocios.

Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en

el cual un empleado se identifica con una organización en particular, sus
metas y deseos, para mantener la pertenencia a la organización. Un alto
compromiso en el trabajo significa identificarse con el trabajo específico
de uno, en tanto que un alto compromiso organizacional significa
identificarse con la organización propia.

El tema del compromiso laboral frente al clima organizacional en las

organizaciones en nuestro país, ha cobrado gran relevancia en nuestros
4
 días, y no sólo porque las investigaciones, la bibliografía y las revistas
especializadas sobre el tema, sino también porque la propia realidad
económica y empresarial lo señalan casi a diario en los medios de
comunicación. Tanto a nivel político como económico, los grandes
titulares sobre beneficios indebidos mediante fraudes, sobornos,
corrupción, etc.

Forehand y Gilmer (1993), en su libro titulado “Organización y

Administración” definen el clima organizacional como “El conjunto de
características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman.

Es evidente que en muchos países de América Latina están sumergidos

en una profunda crisis socioeconómica. En parte, esta crisis se debe a
problemas económicos y políticos que se han ido agravando con el
correr de los años. Sin embargo, la crisis que vivimos no es sólo el
producto de problemas de esta naturaleza. Es el resultado de una
profunda crisis de valores morales en las personas que manejan a todo
nivel los diferentes aspectos de la vida socioeconómica de los diferentes
países. Muchas de estas personas demuestran relativamente poca
capacidad de integrar valores y principios morales en la toma de sus
decisiones.

Asimismo, se puede afirmar que el ser humano necesita ser valorado y

reconocido como un ser integral y no una pieza más dentro de una
organización. Es decir, el ser humano necesita toda la atención
necesaria para llevar a cabo una adecuada labor, dentro de la
organización. La empresa es la principal responsable de la motivación,
de promover un clima organizacional óptimo para la obtención de
buenos resultados en el personal, que los motive e impulse a alinearse a
la misión de la empresa.

1.2. Propósito

5
 El por qué, de esta investigación es debido a que en las empresas
existen una dificultad en cuanto al clima organizacional. Todo ello a
causa de diferentes factores como el clima organizacional y otros.

La finalidad de la investigación es determinar el clima organizacional.

Cabe destacar que el capital humano es el principal factor que influye en
la creación del valor, tanto para los trabajadores; así como para los
ciudadanos. Por lo tanto, el Capital humano no es sólo un activo
intangible estático, sino es más que un proceso ideológico, es un medio
para lograr un fin. Por lo cual se tiene que brindar todo lo necesario para
su adecuado desempeño laboral.

Asimismo, este estudio se realizó con el fin de determinar los problemas

que genera un clima organizacional inadecuado. Ya que un clima
organizacional permite elevar sus niveles de productividad al trabajador
en su puesto de trabajo y en el desarrollo de una sociedad que conlleva
a mejorar la calidad de vida, dentro de un determinado espacio o lugar.

También, cabe señalar que un adecuado clima organizacional de los

trabajadores depende básicamente de un adecuado clima
organizacional, sumando a ello los conocimientos necesarios para su
aplicación, para lo cual se tiene que contar con personas idóneas, con
un perfil adecuado que sean capaces de manejar el rol asignado.

Asimismo, el buen compromiso laboral, permite la realización de las

actividades asignadas y contribuir en el logro de los objetivos de la
organización. En la actualidad no se le está dando la importancia
necesaria, por lo cual la presente investigación se profundiza en ella. Ya
que ello permite a la entidad, optimizar el compromiso laboral a todos los
trabajadores. De esta manera la organización cumplirá con sus
objetivos.

1.3 Importancia

El clima organizacional son aspectos más importantes para una empresa

y lo podemos definir como el conjunto de condiciones sociales y
psicológicas que caracterizan a la empresa, y que repercuten de manera
directa en el desempeño de los empleados. Esto incluye elementos
6
 como el grado de identificación del trabajador con la empresa, la manera
en que los grupos se integran y trabajan, los niveles de conflicto, así
como los de motivación, entre otros.

El empleado, además de tener necesidades materiales, también

necesita sentirse involucrado en un ambiente confortable para poder
trabajar de manera óptima. Muchos empleados pueden tener todas las
aptitudes necesarias para cubrir perfectamente los requerimientos del
puesto, pero si no están en un ambiente agradable, no lograrán
desarrollar su potencial.

Desde hace un tiempo los expertos vienen hablando de la importancia

del compromiso laboral y clima organizacional lo interno de las
empresas, pero muchas organizaciones aún fallan en esto. Uno de los
principales problemas que presentan es la falta de buenos canales de
comunicación, lo que imposibilita que los empleados se sientan parte del
proyecto y que se involucren en el logro de los objetivos. Tan importante
se ha convertido el poder desenvolverse en un trabajo con un ambiente
grato que cuando no sucede, no hay dinero, ni beneficios que impidan
que el profesional comience a buscar nuevos desafíos, perjudicando los
planes de retención de talento que tenga la organización. De hecho, se
dice que si no se tiene un buen clima laboral se está condenado al
fracaso empresarial.

1.4 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Con lo anteriormente expuesto cabe preguntarse ¿Cuál es la

importancia del clima organizacional en la empresas de Nuevo
Chimbote – 2019?

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo General

7
 Determinar la relación entre clima y organización en las
empresas de Nuevo Chimbote-2019.

1.5.2 Objetivos Específicos

- Analizar la relación entre clima y compromiso laboral en las

empresas en Nuevo Chimbote-2019.

- Evaluar la eficiencia del Clima Organización con la motivación de

las empresas en Nuevo Chimbote - 2016.

CAPITULO I:
ITRODUCCION

AL CLIMA

8
 CAPITULO I: INTRODUCCION AL CLIMA

1.1. Definiciones

Gellerman (1960) A quien se le atribuye la introducción por primera

vez en psicología industrial/organizacional, llegó a la conclusión de
que clima era el "carácter" de una compañía e hizo una lista de cinco
pasos para analizarlo:

- Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas

actitudes son importantes.
- Estudiar a las personas y determinar cuáles son sus objetivos,
tácticas y puntos ciegos.
- Revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a
las carreras de sus líderes.
- Es indispensable entregar toda la imagen con la idea de
establecer denominadores comunes en lugar de agregar todas las
partes para obtener una suma de ellos.

Forehand Y Von G. (1964) Ofrecen una definición de clima como un

conjunto de características que describen a una organización y que
las distinguen de otras organizaciones son relativamente perdurables
a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas
en la organización.

Parsons T. (1966) Sostenía que las organizaciones eran un

subsistema de la sociedad y hacia un llamado de atención sobre las

9
 complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la
sociedad.

James Y Jones (1974) Sugirió que se debe utilizar el término clima

psicológico con el fin de destacar que se trata de las interpretaciones
cognoscitivas agregadas de la mano de obra organizacional que
surge de la experiencia en la organización y hacer
una interpretación del significado implícito en las características, los
acontecimientos y los procesos organizacionales.

1.2. Tipos de Clima

Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teoría de los sistemas, determina dos
grandes tipos de clima, o de sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los
sistemas de Likert con las teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye
una de las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teoría de
los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la
naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional.

1.2.1. Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador:

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La

mayor parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organización y se distribuyen según una función puramente descendente.
Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de
castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción
de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad.
Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la
comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en
forma de directrices y de instrucciones específicas.

1.2.2. Clima de tipo autoritario: Sistema ll Autoritarismo paternalista:

Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza

condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La
mayor parte de las decisiones se toman en el clima, pero algunas se toman
en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos

10
 son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores.
Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar
dentro de un ambiente estable y estructurado.

1.2.3. Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo:

La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza

en sus empleados. La política y las decisiones de toman generalmente en la
clima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más
específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo
descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier
implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de
satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima.

1.2.4. Clima de tipo participativo: Sistema lV Participación en grupo:

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma

de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien
integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace
solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma
lateral. Los empleados están motivados por la participación y la implicación,
por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de
los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los
objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y
subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de
dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la
organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.

1.3. Características del Clima

Silva (1996, pag. 176) “En el clima organizacional es evidente el cambio
temporal de las actitudes de las personas, esto puede deberse a diferentes
razones, entre ellas: los días de pago, días de cierre mensual, entrega de
aguinaldos, incremento de salarios, reducción de personal, cambio de
directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de salarios, la
motivación de los trabajadores se ve incrementada y se puede decir que
tienen más ganas de trabajar, situación contraria si en vez de darse un
incremento de salarios se hiciera un recorte de personal”.

11
Como características medulares del clima organizacional, Silva, (1996)
anota las siguientes:

- Es externo al individuo

- Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto

- Existe en la organización

- Se puede registrar a través de procedimientos varios

- Es distinto a la cultura organizacional

Rodríguez, (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza

por:

- Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima

laboral con ciertos cambios graduales.

- El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una

empresa.

- El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación

de los trabajadores.

- Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también

afectan sus propios comportamientos y actitudes.

- Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la

misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

- Problemas en la organización como rotación y ausentismo pueden ser una

alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus
empleados pueden estar insatisfechos.

12
 CAPITULO II:
ITRODUCCION

A LA
ORGANIZACIÓN

13
 CAPITULO II: INTRODUCION A LA ORGANIZACIÓN
I.1. Definición:

Goldhaber (1945) define a las organizaciones como “sistemas abiertos

cuyas partes están relacionadas entre sí y con su medio ambiente. La
naturaleza de esta relación es de interdependencia debido a que todas
las partes del sistema afectan y son afectados mutuamente”. Es decir, un
cambio en una parte del sistema (subsistema) afectará a otras partes del
sistema.

Bartoli (1972) define a las organizaciones como “un conjunto

estructurado de componentes e interacciones del que se obtiene
características que no se encuentran en los elementos que la compone”.
Es decir, que las relaciones que se generan en una organización “X” son
características propias y que estas no se encuentran en los entes que la
componen. Por ejemplo, la organización familia está compuesta por
padres e hijos, existe una relación o vínculo entre ellos, está relación
tiene particularidades propias que no están presentes en las
características individuales de cada miembro.

Bartoli (1965) añade “La organización es a la vez acción de organizar, el

resultado de esa acción y el conjunto organizado en sí mismo”. El
conjunto organizado se refiere al grupo humano hacia un objetivo.

Para Scott y Etzioni (1958) organización se define como unidades

sociales, colectividad o agrupaciones humanas constituidas o
reconstituidas para alcanzar objetivos específicos, con límites
relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad,
sistema de comunicación y sistemas de pertenencia coordinados”. Esta
colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se
embarca en actividades que están relacionados con un conjunto de
objetivos.
14
I.2. Tipos:

I.2.1. Organizaciones Según Sus Fines.-

Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus

actividades. Estas se dividen en:

1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen

como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una
determinada ganancia o utilidad para su (s) propietario(s) y/o
accionistas.

2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como

fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin
pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades
filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
son ejemplos de este tipo de organizaciones.

I.2.2. Organizaciones Según su Formalidad. -

Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas

oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el
control. Estas se dividen en:

I.2.2.1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones

se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y
definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el
control. El uso de tales mecanismos hace posible definir
de manera explícita dónde y cómo se separan personas y
actividades y cómo se reunen de nuevo.

Según Idalberto Chiavenato, la organización

formal comprende estructura organizacional, directrices,

15
 normas y reglamentos de la organización, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan
cómo la organización pretende que sean las relaciones
entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de
que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno
sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez,
tener uno o más de los siguientes tipos de organización:

- Organización Lineal: Constituye la forma estructural más

simple y antigua, pues tiene su origen en la organización
de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
de los tiempos medievales. El nombre organización lineal
significa que existen líneas directas y únicas de autoridad
y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí
su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite
todo lo que pasa en su área de competencia, pues las
líneas de comunicación son estrictamente establecidas.
Es una forma de organización típica de pequeñas
empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

- Organización Funcional: Es el tipo de estructura

organizacional que aplica el principio funcional o principio
de la especialización de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio
funcional para la diferenciación de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa: Es el germen del staff.

16
 - Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-
staff es el resultado de la combinación de los tipos de
organización lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas. En la organización línea-staff, existen
características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas
para proporcionar un tipo organizacional más complejo y
completo. En la organización linea-staff coexisten órganos
de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de
apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí.
Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad
lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de
staff prestan asesoría y servicios especializados.

- Comités: Reciben una variedad de denominaciones:

comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No
existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan
funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros
estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La
autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina
bastante confusión sobre su naturaleza.

I.2.3. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones

consiste en medios no oficiales pero que influyen en la
comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de
la forma habitual de hacer las cosas en una organización.
Según Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las
organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas
las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto
grado de informalización.
17
I.2.4. Organizaciones Según su Grado de Centralización.-

Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se

dividen en:

I.2.4.1. Organizaciones Centralizadas: En una organización

centralizada, la autoridad se concentra en la parte
superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones,
que se delega en los niveles inferiores.
Están centralizadas muchas dependencias
gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y
el misterio de hacienda.

I.2.4.2. Organizaciones Descentralizadas: En una organización

descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se
delega en la cadena de mando hasta donde sea posible.
La descentralización es característica de organizaciones
que funcionan en ambientes complejos e impredecibles.
Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y
creatividad.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior,

cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con
frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y
centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto,
creen informalización y descentralización como
sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede
tener una organización muy formal que esté altamente
centralizada, aunque también una organización formal
que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también
habría una organización altamente informal que esté
descentralizada o altamente centralizada.

18
 CAPITULO III:
CLIMA
ORGANIZACIONAL

19
 CAPITULO III: CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1. Definiciones

Ivancevich, (2006), señala que el clima organizacional es el estudio

de los comportamientos, actitudes y desempeño humano en un
entorno organizacional; implica basarse en teorías, métodos y
principios extraídos de disciplinas como la psicología, sociología y
antropología cultural para aprender sobre percepciones, valores,
capacidades de aprendizaje y acciones individuales mientras se
trabaja en grupos y dentro de la organización en su conjunto, así
como analizar el efecto del ambiente externo en la organización en
sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategia.

Luthans, (2008), determina que el clima organizacional positivo es

“el estudio y la aplicación de las fortalezas y las capacidades
psicológicas positivas de los recursos humanos, que se miden, se
desarrollan y se administran eficazmente para el mejoramiento del
desempeño en el lugar del trabajo actual”.

Chiavenato, (1992), el clima organizacional constituye el medio

interno de una organización, la atmósfera psicológica característica
que existe en cada organización. Asimismo menciona que el
concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la
situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como
el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales);
además de las actitudes, sistemas de valores y formas de

20
comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores
sociales).

Rodriguez Mansilla, (1999), se refiere “a las percepciones

compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, ambiente, el ambiente físico en que éste se da, las
relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las
diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo”.

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día

para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un
aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El
Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones: días finales del
cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general
de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se
tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas
de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye
también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo
imposible satisfacer la necesidad.

Arizmendi Diaz, (2015), realizó la investigación y se identificó la

existencia de una relación significativa entre el factor maestría de
motivación de logro y los factores de clima organizacional;
satisfacción de los trabajadores, relaciones sociales entre los
miembros de la organización, unión y apoyo entre los compañeros
de trabajo, consideración de los directivos, beneficios y
recompensas, motivación y esfuerzo y liderazgo de directivos.
Concluyendo así que en un mejor clima organizacional, hay una
mayor preferencia por desempeñar tareas difíciles, buscando la
perfección en el trabajo.

Rodriguez Aranda, (2014), realizó la investigación: Diagnóstico del

Clima Organizacional en la Dirección General de Recursos Humanos
de la Secretaria de Desarrollo Social del Gobierno Federal, en la
21
 Universidad Nacional Autónoma de México. El clima organizacional y
cultura organizacional es favorable pero requiere implementar de
forma eficaz acciones que le den una posición mejor en esta
evaluación y así mejorar la imagen de ésta en lo interno y en lo
externo.

Morales Guzman, (2010), realizó la investigación: La Relación entre

Clima Organizacional y desempeño laboral del personal operativo en
una dependencia gubernamental, en la Universidad Salesiana de
México. La investigación llegó a la siguiente conclusión: La
importancia del clima organizacional positivo es máxima. El clima
debe ser evaluado individual y periódicamente pues usualmente una
empresa tiene tantos climas como departamentos.

Bedoya S, (2003), realizó la investigación: La nueva gestión de

personas y el desempeño laboral por competencias, en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima. La investigación
llegó a la siguiente conclusión: Los procesos de gestión de
evaluaciones de desempeño están sufriendo grandes modificaciones
a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios
modernos, el estudio de la función de los recursos humanos y del
proceso de gestión de la evaluación de desempeño, así como de su
adecuación a los nuevos tiempos, constituye un gran desafío que las
empresas deberán afrontar decididamente en los escenarios de los
mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en
ellos.

3.2. Aspectos a Evaluar

3.2.1. Liderazgo

3.2.1.1. Concepto:

22
 Liderazgo viene a constituir la influencia que una persona ejerce,
proyecta, estimula, induce y motiva a un grupo organizado de
persona para cumplir sus objetivos. Según Monetti de la
consultora Argentina Erize & asociados, señala que “el liderazgo
es la actividad de influir sobre la gente para conseguir que
trabajen voluntariamente a favor de los objetivos grupales. Es el
proceso que lleva a influir sobre las actividades de un individuo o
grupo en esfuerzos encauzados a la consecución de metas de
una situación dada. Los líderes son arquitectos sociales”

Para Gensen (2003, pag.234) autor de alta dirección, define que

“el liderazgo es la capacidad para inspirar a otros de manera que
trabajen en equipo bajo la dirección de uno, en orden a lograr un
objetivo común, bien sea en los negocios, en la política, en la
guerra o en la cancha. Nadie puede ser líder a solas, hace falta
que otros quieran seguirle”.
Por otro lado Davis y Newstrom (2002. Pag.553) autores del
comportamiento humano en el trabajo, comportamiento
organizacional, señalan que el liderazgo “es el proceso de motivar
y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar
objetivos”.
Kotter (1999, pag 334) autor del factor liderazgo define el
liderazgo como “…el proceso de llevar un grupo en una
determinada dirección, fundamentalmente por medios no
coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que
produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo
plazo para el grupo”.
En síntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas,
podemos definir al Liderazgo como una función de dirección, el
liderazgo se precisa para influir en los demás y alcanzar los
objetivos propuestos. Pero el liderazgo no existe si no hay
seguidores. Un líder no es solo un líder de nada. Un líder innova,
desarrolla no tiene jefes, es original y diseña el rumbo. Debe servir
a los demás y conocer a las personas de su equipo de la
organización preocuparse por ellas, comprender lo que quieren y
servirles.

3.2.1.2. Rasgos de un Líder

23
 Existen distintas versiones acerca de los rasgos o condiciones que
tiene que tener un líder según Kaufmann, experta en tema de
organización y liderazgo, u líder tiene que reunir las tres “H” de
Humildad, Humanidad y Humor.

Brake (2003) opina que el líder global del siglo XXI se distingue por
las siguientes características:

- Intuición para los negocios: Visión, experiencia, relaciones con el

entorno, iniciativa y valor.

- Capacidad de influir: Liderar cambios, resolver conflictos,

comunicar, motivar.

- Eficacia: Asumir responsabilidades, reciclaje continuo, asumir

riesgos, dotes de experiencia y agilidad mental.

Según Ángel Baguer (2005) los líderes se caracterizan:

- Son innovadores.

- Son expertos y por eso arrastran a los seguidores.

- Trabajan con sencillez convirtiendo lo difícil en fácil.

- Practican la estrategia.

- Demuestran responsabilidad y perseverancia en la obtención de

objetivos.

- Son prácticos y eficaces tienen visión a medio y largo plazo.

- Tienen habilidad para crear climas favorables.

- Tienen una seguridad en sí mismos.

- Mantiene la calma en ocasiones difíciles.

- Tienen la habilidad de utilizar el poder eficientemente y de forma

responsable.

- Entienden que los seres humanos se motivan de forma distintas

según las ocasiones y situaciones.

24
 - Deja trabajar a las personas en paz.

- No es burocrático.

3.2.1.3. Tipos de Liderazgo:

Según Elera 2009, existen los siguientes tipos de liderazgo:

- Autoritario, donde el líder tiene poder absoluto y actúa como

juez y parte de la toma de decisiones.

- Estricto, demasiado inflexible en sus actitudes, actúa con

justicia y en función a lo que él cree, no delega
responsabilidades.

- Benévolo, también es inflexible justo de acuerdo a sus

propias decisiones le gusta imponer sus ideas.

- Incapaz, de una personalidad voluble, dominante inseguro

mentiroso, le gusta alardear de su capacidad pero no lo
demuestra en los hechos.

Democrático, el cual el líder es participativo y busca el

bienestar del grupo en base estrecha relaciones con los
integrantes, delegando responsabilidades.
Paternalista: Representado por el líder que trata a su gente
como si fuera un rebaño, siempre lo vigila.

3.2.2. Motivación:

3.2.2.1. Concepto:

“Motivación es aquella que impulsa a la persona a actuar de

modo determinado” (Baguer 2001, pag.433).Toda acción tiene
una reacción, así sucede con la motivación, buscar un impulso,
estimulo, compensación o premio como para que el
colaborador trabaje con una mayor identificación en su
empresa.

25
 Mankeliunas (2002. Pag.283) señala que “motivación es el
conjunto de factores innatos y aprendidos que inician, sostiene
o detienen la conducta”.

Whittaker (2003) señala que la motivación se clasifica en:

- Necesidades como motivos

- Motivos sociales

- Motivos personales

- Motivos especialmente transformados.

3.2.2.2. Patrones de Motivación:

Según Davis y Newstromo en su libro “El comportamiento

humano en el trabajo” cada persona tiende a desarrollar ciertos
patrones de motivación como un producto del ambiente cultural
en el que vive. Los patrones de motivación en las personas se
reflejan en el ambiente cultural en el que crecen: su familia, la
escuela, la iglesia y los libros. Existen seis tipos de patrones de
motivación:

- Motivación de logro o meta

Consiste en la acción de la persona encaminada a alcanzar un

objetivo concreto. Se cuenta que un futbolista que llego a ser
internacional en la selección española solía ir a menudo a un
frontón de pelota situado cerca de su casa. Pegaba en la pared
frontal a 1,20 metros de altura del suelo una silueta de balón,
hecha de papel, y se dedicaba a lanzar rápidamente el balón
con objeto de dar a la silueta.

- Motivación por el poder

Las personas motivadas por alcanzar el poder lo hacen para

lograr los objetivos improbables sin la utilización del mismo.
Puede tratarse de alcanzar poder político, institucional, laboral
y organizativo. La motivación por el poder no implica que
después de conseguirse, la aplicación de dicho poder
26
 conduzca a resultados positivos. El poder puede utilizarse
adecuadamente o no.

- Motivación por proximidad y afinidad

Muchas personas se motivan si trabajan con amigos a su

alrededor o con personas de alguna cultura o ideas similares
para así poder conseguir una proximidad con los demás y
obtener la afinidad que ellos necesitan para sentirse motivados.

- Motivación por la calidad en el trabajo

Determinadas personas se motivan por realizar

excelentemente su trabajo. Estas personas se pueden
encontrar en el mundo académico, en el mundo empresarial en
el entorno familiar. Suelen ser muy inteligentes consigo mismas
y por eso demandan una alta calidad en el trabajo de los
demás. Una persona metódica, ordenada, no está satisfecha
consigo misma.

- Motivación por la innovación

Es la que impulsa a las persona a la creatividad, a descubrir

nuevas idea, métodos y tecnologías. Una de las figuras
mundiales en el campo de la innovación fue el americano Alva.

- Motivación por el dinero:

Por su importancia se dedica más a satisfacer sus necesidades

económicas.

3.2.3. Remuneraciones según Elera (2009)

3.2.3.1 Concepto:

Están constituidos por los ingresos que perciben los

trabajadores durante su trayectoria laboral en la empresa
(Augusto 2009). El T.U.O. del decreto legislativo Nº 728, Ley

27
 de productividad y competitividad Laboral, en su artículo 6
define la remuneración:

- Artículo 6 – Constituye remuneración para todo efecto legal

en integro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en
dinero o en especie, la cual quiere sea la forma o
denominación que tenga, siempre que sean de su día libre
disposición. Las sumas de dinero que se entreguen al
trabajador directamente en calidad de alimentación principal,
como desayuno, almuerzo o refrigerio que lo sustituya o cena,
tienen naturaleza remunerativa.

3.2.3.2. Estructura según Elera (2009):

- Sueldo básico

- Bonificaciones, la asignación familiar, asignación por movilidad,

alimentación principal, incrementos por AFP e IPSS, por tiempo
de servicios.

- Quinquenio

- Gratificaciones ordinarias y extraordinarias

- Horas extraordinarias

- Escolaridad anual

- Por cierre de pliegos de reclamos

- Por riesgo de caja

- Comisiones

- Por zona de trabajo

- Otros por convenio colectivo.

3.2.3.3. Clasificación según Elera:

28
 a) Remuneración Principal: Viene a construir la
contraprestación económica pactada entre ambas partes, o
las labores para las cuales se ha contratado al trabajador.

Se pueden distinguir dos tipos:

- Remuneraciones fijas, que son aquellos conceptos por los

cuales se contrata al trabajador y se encuentran señalados
en un contrato de trabajo, como sueldo básico.

- Remuneraciones Variables e Imprecisas, que están dadas

por aquellos montos determinados por el tipo de empresa,
productividad, servicios, etc. como el incentivo por
producción, las horas extraordinarias, etc.

b) Remuneración Complementaria: Están determinadas por

todos aquellos conceptos adicionales a la remuneración
principal que se otorgan al trabajador, como la asignación
familiar, bonificación por movilidad.

c) Remuneración Integral: De acuerdo al artículo 8 del

Decreto Legislativo Nº 728 Ley de Productividad y
Competitividad Laboral, Decreto Supremo Nº 003.97.TR,
del 27/03/1997, el empleador podrá pactar con el
trabajador que perciba una remuneración mensual no
menos a dos Unidades Impositivas, que comprenda todos
los beneficios legales y convencionales aplicables a la
empresa, con excepción de la participación en las
utilidades.

3.2.4. Auditoria

3.2.4.1 Concepto

Según Elera (2009, pag.402) “La auditoría viene a ser la

revisión analítica y sistemática de cada uno de los procesos
que conforma la administración del personal, verificando que
29
 cada una de ellas se encuentra respaldadas por las normas
laborales vigentes y las políticas internas de la empresa”.
Werther y Davis (2009, pag.234) señalan que “Una auditora de
administración de recursos humanos cubre todas las
actividades que lleva a cabo este departamento, así como las
actividades del personal que lleva a cabo los gerentes de
línea”.
Chiavenato (2008, pag.522) señala que “la auditoria es un
sistema de revisión y control para informar a la administración
para la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a
cabo”.
La mayoría de las grandes empresas utilizan los servicios de
las empresas auditoras para evaluar principalmente su sistema
contable y financiero. El sistema de personal lo evalúan
mediante un procedimiento aleatorio en cuanto a la revisión de
las planillas de remuneración, pago de impuesto, etc.

3.2.4.2. Fases

Según Elera (2009) Para auditar con eficacia el sistema del

personal de una empresa, es necesario tomar en cuenta las
siguientes frases:

- Designar el equipo del personal necesario que se encargara de

efectuar la auditoria, quienes deben tener como mínimo 5 años
de experiencia en la elaboración de planilla y salarios,
conocimientos y aplicación práctica de las normas laborales,
implementación de programas de capacitación, evaluación de
desempeño y estrategias organizacionales.

- Preparar los formatos de recolección de datos y la plantilla de

las normas laborales y políticas del personal que van a servir
para poder analizar y evaluar cada uno de los procesos que se
generan en el sistema del personal de la empresa.

- Elaborar el informe técnico de auditoria indicando las fortalezas

y debilidades encontradas durante la evaluación del sistema de
personal

3.2.4.3. Objetivos
30
 Los objetivos principales de la auditoria se pueden clasificar de
las siguientes formas:

- Evaluar sobre los procedimientos implementados por el área de

relación industriales se encuentran fundamentos por las
normas legales del país y las políticas internas de la empresa.

- Determinar los parámetros establecidos en cada uno de los

procesos del personal.

- Eliminar políticas y procedimientos que no guardan relación

con el momento actual y los cambios tecnológicos existentes.

- Implementar estrategias que sirvan de soporte en la

administración del personal.

3.2.5. Toma de decisiones

3.2.5.1. Concepto:

Es la elección racional entre alternativas una vez valoradas.

“La toma de decisiones está muy ligada a los cargos directivos
aunque cualquier persona de la organización, máxime en un
modelo horizontal, tiene que tomar cada vez más decisiones,
muchas tienes notables repercusiones o toda la organización,
Puesto que es un modelo importante en la gestión empresarial,
es preciso descubrir cualquier puesto que mejore su calidad”.
Baguer (2005, pag.252).

3.2.5.2. Entorno de la toma de decisiones

3.2.5.3. Ayuda en la Toma de Decisiones:

Según Baguer (2005) Se puede citar:

- Implicar a otros para ayudar la toma de decisiones.

- Programación informática.

- Arboles de decisiones.

31
 - Análisis de la viabilidad y plazo de recuperación de las
inversiones necesarias.

3.2.6. Comunicación

3.2.6.1. Concepto:

“Es una actividad que realiza cada persona diariamente.

En una organización las personas también ejecutan
este proceso para transmitirse información de unas a
otras y comunicarse con los seres humanos. La
comunicación consiste en la transparencia y
comprensión de una persona a otra”. Baguer (2005,
pag.211)

3.2.6.2. Distorsión de la Comunicación

La información va degradándose del emisor al recepto

desde lo que se quiere decir hasta lo que se
comprende, ya que tanto el emisor como el receptor
tienen determinados problemas en el proceso.

- Emisor: No es lo mismo lo que se quiere decir que lo

que se dice. El emisor puede tener conformada una
idea en su mente, pero a veces no sabe translimitarla
de forma adecuada.

- Receptor: El receptor puede comprender parte de lo

que escucha. Y de lo que comprende llevara la
práctica toda o parte del contenido.

III. CONCLUSIONES

32
 - El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de una empresa porque
condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las
empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medición
periódica de su clima organizacional.

- La especial importancia del enfoque del clima organizacional reside en el

hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de estos factores.

- Este estudio permite saber cómo son percibidas las organizaciones por sus
públicos internos, si su filosofía es comprendida y compartida por su personal,
qué problemas de comunicación confrontan, cómo funcionan las diferentes
relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.

- Los trabajadores se automotivan y desmotivan fácilmente ya que no perciben

que se les esté considerando como personas que puedan aportar ideas
creativas que mejoren su trabajo o que contribuyan al cambio. Los trabajadores
se describen como responsables, con espíritu de equipo, dispuestos a ayudar,
cumplidores, algo individualistas.

- Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre el clima laboral, se

concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de la
Empresa Plaza Vea. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las
mismas.

- El clima Laboral influye sobre la deserción del personal contratado calificado de

la Empresa Plaza Vea hacia otras fuentes de trabajo. La conducta es el espejo
de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que las
características presentes en el personal en general han sido inducidas y
fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

33
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Bedoya S, I. (2003) la nuena gestion de personas y el desempeño laboral

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34
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Villavicencio Carranza, M. A. (Febrero de 2015). Efectos de una

intervención ad hoc sobre el clima organizacional y el desempeño laboral.
México, México

35
ANEXOS

36
Clima laboral: Una historia basada
en hechos reales
por Miguel Ángel Díaz Escoto

Hace unas cuantas semanas, ocurrió una situación que me dejó marcado durante
varios días, pensando por que todavía ocurren estas cosas en los entornos
organizativos. Esa mañana había viajado junto con un compañero para visitar a un
cliente, una empresa multinacional a la que estábamos ayudando con una evaluación
de riesgos psicosociales y otra muy completa de clima laboral, ya que estaban
sufriendo serios problemas de rotación y retención del talento y antes de proceder a
diseñar una intervención concreta para enfrentar la situación, les propusimos esta
medición. Todo esto lo habíamos realizado en las semanas anteriores y nos
disponíamos a realizar una sesión con su comité de dirección para mostrarles los
resultados, reflexionarlos junto a ellos y presentarles, nuestra propuesta de
intervención.
Llegó el momento y comenzaron a entrar en la sala un montón de profesionales con la
intención de ser informados de los resultados de esa encuesta que había revolucionado
la organización en las últimas semanas. Operaciones, Tiendas, RRHH, Administración,
Marketing, Financiero, todos los departamentos estaban representados, así que, en
cuanto llegó el Consejero Delegado comenzamos con la presentación.
37
A los cinco minutos, ocurrió el primer hecho reseñable, y es que el CEO (que había
estado muy atento a las primeras diapositivas) observó su teléfono móvil , recogió su
libreta, su bolígrafo y se levantó abandonando la sala. Yo pensaba que habría salido
para atender alguna incidencia o pequeña crisis surgida en ese mismo instante y que
en breves minutos se volvería a incorporar, pero la verdad es que no volvió hasta 90
minutos después, cuando ya estábamos casi despidiendo la sesión.
La segunda cosa impactante (al menos para mí) que ocurrió es que, una vez
presentados los datos y desmenuzados todos los pequeños nudos que un análisis de
estas características posee: desglose por zonas, por puestos, por unidad de trabajo, por
variable, etc. Abrimos el turno de preguntas y ocurrió algo muy curioso.

El responsable de uno de los departamentos que peor había salido en la foto, levantó
la mano y cuando le di la palabra, comenzó a poner en tela de juicio la metodología, los
resultados y ya se cubrió de gloria cuando dijo:
– “Ese resultado no es real, porque no abarca al 100% de la gente del departamento
(su área estaba formada por más de 3000 empleados, de los cuales casi 2000 habían
participado en la encuesta) La participación ha sido de un 65%, imaginemos que los
que no han participado en la encuesta están super-contentos, implicados y

38
 comprometidos con la organización, entonces el resultado sería diferente y no estaría
tan mal.”
En ese momento, mi compañero comenzó a explicarle la enorme validez y fiabilidad
estadística que tenían los datos y que la muestra era totalmente representativa, pero él
seguía diciendo que porqué tenía que creerse esos datos. Yo, que no terminaba de salir
de mi asombro, solo atiné a realizarle una pregunta.
 ¿Y si los empleados que no han contestado, todavía están más disgustados y
menos implicados? Quizás por eso no han respondido.
 A lo que el directivo contestó todavía con más virulencia: “Esa es tu opinión y yo
tengo otra, lastimosamente eso nunca lo sabremos porque no ha participado el 100%
de los empleados”.
 Para rematar, nos volvió a hacer otra pregunta. ¿Habéis comparado nuestros
resultados contra el de otras empresas de nuestro sector?
 ¿Para qué necesitas eso? Le contesté rápidamente.
 ¿Cómo que para qué? Esos resultados pueden no ser los mejores, pero si
estamos mejor que el resto de empresas del sector, entonces son muy buenos. Mi
principal objetivo es ser el mejor en nuestro sector. ME dijo casi sin pestañear y con
una vehemencia que me hacía creer que aquel comentario estaba muy profundamente
arraigado dentro de él.
Yo estaba alucinando, le daba igual que su gente estuviera satisfecha, si estaban un
poco menos desmotivados y quemados que el resto de empleados de sus
competidores, para él, todo estaba bien.
En medio de esta conversación, de repente, también se unieron a este tipo de
comentarios un par de directivos más que no estaban demasiado contentos con la foto
que arrojaba la encuesta de clima de sus equipos y departamentos. Yo me giré hacia el
responsable de RRHH y lo vi totalmente avergonzado, no sabía donde esconderse y en
ese momento, sentí una enorme compasión hacia él, ya que podía imaginarme lo que
sería lidiar con este tipo de perfiles en su día a día en la organización.

39
Los siguientes 15 minutos se centraron en justificar técnicamente nuestro trabajo,
intentar defender la profesionalidad de cada uno de mis compañeros que habían
participado en esta evaluación y cuando me convencí que ese camino no llegaba a
ningún sitio, cambié el chip, me limité a presentar nuestro plan de intervención con las
propuestas que les sugeríamos para resolver aquella situación y despedirme
amablemente de ellos, porque estaba viendo claramente que, no solo no iba a
conseguir que se colocaran en “modo aceptación” y nos centráramos en qué hacer
para revertir la situación, sino que aquello comenzaba a afectarme a título personal y
tampoco me apetecía a mí participar en este proyecto, visto como era la organización y
como eran parte de sus dirigentes. Cuando abandoné la sala lo hice tocado y así
continué hasta que me acosté esa noche, porque no lograba entender, como una
compañía de más de 4500 empleados, podía estar gestionada por ese tipo de
dirigentes y que además funcionara. Un montón de preguntas se abalanzaban en mi
cabeza, fruto de la indignación y de la frustración del momento. ¿Qué ocurre cuando
en una presentación de los resultados de una encuesta de clima laboral el Consejero
Delegado se levanta a los 5 minutos y se marcha?
¿Poseen una verdadera orientación a las personas algunos directivos, les importan en
alguna medida? Cada vez tengo más claro que cada uno tiene el equipo que se
merece y que es una lástima que las compañías se conformen con unos resultados
mediocres (pensando que su sector es así), cuando podrían mejorar mucho el entorno
si se plantearan hacer las cosas mejor, al mismo tiempo que generarían ambientes de
trabajo mucho más saludables. Por eso hay compañías que se acostumbran a hacer las
cosas mal y sus puestos directivos, desarrollan la extraña habilidad de justificar todos
40
los malos datos que tienen delante y así, aguantar en el puesto una temporadita más
(aunque algunos perduran así en las organizaciones durante muchísimos años). Que
pena y cuanto talento desaprovechado, sin embargo, esto no hace más que reforzar la
idea de que cada uno, tiene la organización que se merece y por eso algunas están
enfermas de absentismo, falta de implicación, rotación de personal, incapacidad para
atraer talento o para retenerlo, niveles bajísimos de satisfacción entre sus
profesionales y en ocasiones se escudan en que “este sector es así”, en fin, una lástima

41
42