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ANALISIS SISTEMICO DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR DE LOS
ELECTRODOMESTICOS: ESTUDIO DE CASO SANYO FANTASIA ELECTRONICA
PARRA, Amanda; RINCON, Andrés; ROA, Maria del Carmen
DESCRIPCION:
El objetivo de la presente investigación es crear una herramienta eficiente de la

actividad en el sector de los electrodomésticos y utilizarlo para entender la posición
competitiva de SANYO FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA, de manera que pueda
realizarse un diagnóstico y asesoría sobre competitividad. En este trabajo se busca
crear una herramienta de análisis competitivo de la actividad (revisión de entorno y
factores críticos para competir), elaborar un análisis de cadena de valor identificando
los puntos críticos, establecer la escala de valor percibido en el mercado, clientela (ya
en el punto uno se ha definido quién es el cliente), verificar en cuales procesos de los
encadenamientos productivos y modelizados tienen que ver con la generación de
mayor porcentaje de valor agregado y concluir acerca de los factores distintivos en los
cuales se basa el valor del empresa, bien sea que existan o en su defecto que deban
ser construidos por ser inexistentes.
FUENTES:
Se consultaron libros teoricos de competitividad como Ventaja competitiva. Creación y

sostenimiento de un desempeño superior, Gerencia Estratégica. Planeación y gestión -
Teoría metodología, Competitividad es calidad total, Gestión: Calidad y competitividad,
Fundamentos de la dirección estratégica. Para la realización del análisis financiero se
utilizaron los siguientes libros como: Fundamentos de finanzas. Análisis Financiero
Aplicado con ajustes por inflación.
Libros de Metodología de la investigación para administración y economía. Código de
Comercio. Se necesitaron consultar las siguientes páginas Web: www.andi.com.co,
www.mincomex.gov.co, http://banrep.gov.co, www.dane.gov.co,
www.colombiacompite.gov.co , www.dinero.com.co.
CONTENIDO:
El trabajo empieza con una introducción donde se da una pequeño resumen del trabajo,
se define el problema de la investigación donde se realiza un análisis del sector y se
tiene en cuenta los diferentes estudios realizados por las diferentes entidades del sector
de los electrodomésticos, se realiza una pequeña historia de donde nace la empresa
como esta compuesta y cual es su visión y misión. Igualmente se formula dos
problemas para la realización del trabajo de investigación, Se establece el objetivo
general y cinco objetivos específicos de cómo se quiere llegar a alcanzar. Se hace una
justificación del problema ya que nace de la necesidad de desarrollar factores de éxito
del negocio y como su pueden volver competentes, se analiza el sector de los
electrodomésticos, sus principales problemas generales del sector como son los
acuerdos comerciales, el contrabando, la formación técnica y la piratería terrestre. Se
desarrolla el marco teórico donde se tienen en cuenta tres autores fundamentales como
son PORTER, Michael E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un
desempeño superior, FEA GUGLIELMETTI, Ugo. Competitividad es calidad total y
HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron, Fundamentos de la dirección estratégica. A través
del primer autor se desarrolla la presente investigación analizando sus cinco fuerzas
competitivas llevándolas al análisis interno como externo, también se identifica las seis
barreras de entrada que pueden usarse para crearle a la corporación una ventaja
competitiva. Se realiza un glosario con los términos ulitizados en la investigación y se
realiza un diagrama del marco teórico donde se analiza los diferentes entornos del
sector y de la empresa. Al analizar el entorno del sector de los electrodomésticos se
analiza el sector con sus características con una pequeña reseña histórica de donde
provienen los electrodomésticos y como interviene en Colombia y su evolución hasta
nuestros días, se hace una composición del sector de los electrodomésticos en
Colombia y su respectiva división, se analizan las líneas de actividad y negocio como
son la línea blanca, la línea marrón y enseres menores de acuerdo a la clasificación
CIIU, el sector de los electrodomésticos. En el marco legal se realiza un análisis y una
investigación para saber cuales son los diferentes artículos y como esta regida el
sector de los electrodomésticos, además se analiza la guía de importación y sus
diferentes trámites ante las importaciones de Colombia. Se realiza el análisis de cadena
de valor y la empresa en esta se hace una definición de cadena de valor partiendo de
su autor Porter y cuales son sus factores para analizar la cadena de valor, se analiza
las actividades primarias y secundarias de la cadena y se emplea para Sanyo Fantasía
Electrónica Ltda., se realiza el sistema de valor desde los proveedores internacionales
para la empresa donde se realiza el proceso de negociación y compra a proveedores
en el exterior en esta intervienen factores tanto aéreo como marítimo y se elabora el
gráfico para la compañía desde la cadena de valor se analizan cada proceso desde
donde inicia hasta donde termina, a la vez se realiza el proceso de negociación con
proveedores nacionales y se elabora la cadena de valor de la empresa Sanyo Fantasía
Electrónica Ltda., donde se analiza y se realiza su respectivo proceso. Para que se
pueda realizar la cadena de valor se tubo que analizar y hacer una caracterización del
medio en donde se hace un diagnostico externo e interno y se relaciona con las cinco
fuerzas de Porter en este se realizan cuadros para entender y analizar como intervienen
los diferentes factores como son las fuerzas económicas, sociales, culturales,
tecnológicas y competitivas. Se desarrolla un diagnostico interno es decir un análisis
organizacional partiendo del organigrama de la empresa y su ubicación dentro de la
ciudad, se desarrolla una estructura organizacional y funcional caracterizando a la
empresa con cada una de sus funciones ya sea desde logística interna, logística
externa, marketing y ventas, servicio, recursos humano y la infraestructura de la
empresa. Se realiza una matriz interna desde la empresa con el entorno gerencial,
financiera, competitiva, mercado y talento humano caracterizándola y analizándola
desde la empresa. También se hace un análisis financiero teniendo como base los
estados financieros y a la vez se analizan y realizan indicadores de liquidez,
endeudamiento, rendimiento y rotación para saber si la empresa esta en la capacidad
de estar competitiva. Se realiza una caracterización del valor percibido en donde se
toma como referencia los cliente mayoristas y de acuerdo al sistema de muestreo
utilizado que es estimación de media población nos da como resultado 30 clientes
mayoristas, se realiza una encuesta de 10 preguntas donde se encuesta al cliente con
relación a la empresa, a través de los diferentes resultados se arroja un valor percibido
para la empresa como es la atención comercial, la forma de pago, precios,
posicionamiento de imagen, puntualidad, fiabilidad departamento administrativo,
comunicación, tiempo de respuesta (garantía) y documentación, se analiza cada uno de
esto puntos y como influye en la compañía y en el cliente. Se realiza un diagnostico del
microentorno en donde influyen el poder de compradores, el poder de proveedores, el
poder de rivalidad, el poder de barreras de entrada y de salida y sustitutos. A la vez se
realiza el microentorno diferenciando el departamento de marketing y ventas,
departamento de finanzas y contabilidad, departamento de recursos humanos. Se dan
recomendaciones, y se recomienda indicadores de competitividad para Sanyo Fantasía
Electrónica Ltda., y se realizan las conclusiones y la respectiva bibliografía.
METODOLOGIA
La metodología que se va a utilizar en esta investigación, se basa en proceso del

conocimiento (planteamiento de problema y marco teórico), recolección de información,
desarrollo (Estrategias de investigación, análisis cadena de valor, diagnostico
estratégico, interpretación y descripción), evaluación (Resultados).
CONCLUSIONES
El análisis sistémico de competitividad en el sector de los electrodomésticos: estudio de

caso Sanyo Fantasía Electrónica, nos permitió crear una herramienta de análisis
competitivo de la actividad (revisión de entorno y factores críticos para competir).
Analizar los diferentes integrantes del sector, identificando sus fortalezas y debilidades.
Se creó la cadena de valor tanto en el ambiente interno como externo ya que esta
empresa no contaba con esta herramienta que ahora da una visión más clara de su
funcionamiento. Fue establecida la escala de valor percibida en el mercado, cliente
mayorista arrojando la información de como el cliente ve a Sanyo Fantasía Electrónica
Ltda. Verificación de los procesos de encadenamientos productivos y modelizados que
tienen que ver con la generación de mayor porcentaje de valor agregado. Se analizaron
los diferentes factores distintivos en los cuales se basa el valor del empresa, bien sea
que existan o en su defecto que deban ser construidos por ser inexistentes.
ANEXOS
El trabajo de investigación incluye 5 anexos. El anexo A es la metodología de la

investigación. El anexo B análisis indicadores financieros, el anexo C formato de
encuesta, anexo D documento de enarque BL, anexo E formulario No, 1 Banco de la
República, anexo F Mensaje Swiff.
ELECTRODOMESTICOS: ESTUDIO DE CASO SANYO FANTASIA
ELECTRONICA
LUZ AMANDA PARRA CANTE
ANDRÉS RINCÓN BETANCOURT
MARIA DEL CARMEN ROA CASTAÑEDA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
BOGOTÁ, D.C.
2006
ELECTRODOMESTICOS: ESTUDIO DE CASO SANYO FANTASIA
ELECTRONICA
MARIA DEL CARMEN ROA CASTAÑEDA
Trabajo de grado para optar al título de
Administrador(es) de Negocios
Director de Trabajo de Grado
CRISTIAN BERRIO
ASPIRANTE A MAGISTER EN ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
BOGOTÁ, D.C.
2006
2
Nota de Aceptación:
___________________
___________________
___________________
___________________
____________________________
Firma del presidente del jurado
____________________________
Firma del jurado
____________________________
Firma del jurado
Bogotá D.C. 31 de Mayo 2006
3
A Diosito que me dio la oportunidad de conocer este mundo hermoso y encantador
y me colmo de bendiciones para alcanzar este logro.
A mi mami y mi papi un ejemplo único de entrega, sacrifico y sobre todo de amor,

gracias por estar hay a mi lado, por enseñarme que el éxito se consiguen con
empeño, paciencia y dedicación. Los amo mucho
Angie, Luchito y Dianita, gracias por su apoyo, colaboración y entrega, por estar
hay cuando más lo he necesitado. Los quiero mucho.
Maria C. Han sido cinco años de cultivar una amistad, la cual ha proporcionado
cosas y experiencias valiosas para mi vida; la meta propuesta ya esta a puertas de
hacerse realidad, gracias amiga; tu has hecho posible que esta meta se logre. Te
quiero mucho
Andresito te has convertido en parte fundamental de mi crecimiento personal y

profesional, hoy tu amistad significa mucho para mi, gracias por ayudarme a
alcanzar esta meta. Te quiero mucho.
Cesar, gracias porque en estos últimos meses tu presencia ha significado mucho

para mí, por tu apoyo y comprensión. Gracias. Te amo mucho.
A todos mis familiares, amigos, compañeros y profesores, solo me queda decirles

que ésta experiencia de vida no habría sido posible sin contar con su energía y
apoyo. A todos ellos les dedico este logro.
4
Al amor de mi vida JAIR mi esposito quien me dio la fortaleza para seguir
adelante en los momentos de debilidad y con su apoyo constante me ayudo a
culminar esta meta todo esto te lo debo a ti, Gracias amor
A mi hija MARIANA quien tuvo que pasar por su adolescencia sola, en su

etapa más difícil de la vida no contó con todo el tiempo de su mamá y aun así
logro salir adelante en sus estudios, a ti mi amor muchas gracias por todo tu
apoyo y tu comprensión
A mi pequeño universitario NICOLAS quien me acompaño casi un año en este

proceso, estudio y trasnocho conmigo, y ahora en su primer año de vida ha
sufrido la falta de mamá, te amo y te prometo que te recompensare.
A mis padres quienes de una u otra forma me han dado fortaleza en este
proceso, los amo.
A MERY mi adorada suegra, quien me ha apoyado durante este proceso y

gracias a su ayuda este ultimo año, he logrado alcanzar este escalón en mi vida.
A AMANDA mi gran amiga y compañera quien en los momentos más difíciles de

la carrera me brindo todo su apoyo y no me dejo desistir ni un solo momento en
este proceso, gracias amiga.
A ANDRES mi amigo y compañero de trabajos, sufrimientos y trasnochadas quien

me ha enseñado muchas cosas. Gracias amigo
A mis profesores, compañeros y aquellas personas que de una u otra forma me

ayudaron en este largo proceso a todos muchas gracias.
MARIA DEL CARMEN ROA
5
A mis padres Ruth y Norberto, por haber sido ellos el motor de esta carrera pues
sin ellos no habría logrado alcanzar esta meta, gracias por haberme enseñado de
sus valores y principios, gracias por que sin ustedes aunque no vivimos el proceso
juntos con sus llamadas me mostraron que tan importante era para ustedes.
A mis hermanas Jenny, Jovanna, y Judy, por haberme apoyado siempre y en cada
momento, por el interés que siempre mostraron en mi proceso de aprendizaje.
A la tía Martha, por haber sido mi segunda madre y por su apoyo incondicional.
A mis grandiosas compañeras y amigas, Amanda y Maria, por toda la paciencia

que tuvieron conmigo, por los momentos tan inolvidables que pasamos, por el
apoyo incondicional de las dos, por haber sido tan especiales y obviamente por
todo el esfuerzo que tuvimos que hacer para cumplir con trabajos y compromisos
de la universidad.
A mis profesores por todo el conocimiento que me ofrecieron y por que sin ellos
esto no habría sido un éxito.
A Dios, por ser lo mas maravilloso, el que con su fe me ayudo a ir más seguro en
esta meta, y a todas estas personas amigos y familiares que con su alegría y su
voz de aliento siempre me dieron un motivo para salir adelante y culminar esta
carrera, por todo esto les doy gracias y les digo “los llevare siempre en mi
corazón”.
6
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas aquellas personas que de una u otra forma hicieron posible
la realización de este trabajo, en especial al señor Jair Torres Mora, Gerente
General de Sanyo Fantasía Electrónica Ltda.., por sus orientaciones y por darnos
la oportunidad de poner en práctica conocimientos adquiridos a lo largo de la
carrera de Administración de Negocios, y en general a toda la empresa por su
valiosa colaboración e interés. Ellos nos brindaron información objetiva acerca de
los diferentes aspectos de la empresa.
Así mismo, manifestamos nuestros agradecimientos al docente Cristian Barrio del

programa de Administración de Negocios de la Universidad de San Buenaventura,
por su aporte y orientación. Nos entregó las bases teóricas y los fundamentos
requeridos para la elaboración de este trabajo.
A los docentes de la Facultad de Ciencias Empresariales por su apoyo y

compromiso con nosotros.
Esperamos que el presente trabajo sirva de herramienta para las personas que
nos colaboraron, y de apoyo para futuras consideraciones e investigaciones en
materia de competitividad.
7
TABLA DE CONTENIDO
Pág
INTRODUCCION 16
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 18
2. FORMULACION DEL PROBLEMA 21
3. OBJETIVOS 22
3.1 OBJETIVO GENERAL 22
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 22
4. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA 23
4.1 ANALISIS DEL SECTOR 24
4.1.1 Principales Problemas Del Sector 24
5. MARCO TEORICO 26
5.1 VENTAJA COMPETITIVA 26
5.1.1 Las cinco fuerzas de porte: análisis competitivo 27
5.2 GLOSARIO 34
6. ENTORNO DEL SECTOR DE ELECTRODOMESTICOS 38
8
6.1 CARACTERISTICAS 38
6.2 COMPOSICION 40
6.3 LINEAS DE ACTIVIDAD Y NEGOCIO 41
6.3.1 Línea blanca 42
6.3.2 Línea marrón 44
6.3.3 Enseres menores 45
6.4 MARCO LEGAL 46
7. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y LA EMPRESA 47
7.1 DEFINICION CADENA DE VALOR 47
7.1.1 Análisis Cadena De Valor Como Herramienta Gerencial 51
7.2 ANALISIS DEL SISTEMA DE VALOR DESDE LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES INTERNACIONALES DE SANYO FANTASIA ELECTRONICA
ELECTRONICA. 54
7.2.1 Proceso de negociación y compra a proveedores en el exterior 54
7.2.2 Transporte aéreo 54
7.2.3 Transporte marítimo 58
7.3 PROCESO DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES

NACIONALES SANYO FANTASIA ELECTRONICA 62
8. CARACTERIZACIÓN DEL MEDIO 64
9
8.1DIAGNOSTICO EXTERNO 64
8.1.1 Fuerzas económicas 65
8.1.2 Fuerzas políticas 66
8.1.3 Fuerzas sociales 67
8.1.4 Fuerzas tecnológicas 68
8.1.5 Fuerzas competitivas 68
8.2 DIAGNOSTICO INTERNO 72
8.2.1 Logística interna 75
8.2.2 Logística externa 75
8.2.3 Marketing y ventas 76
8.2.4 Recursos humanos 76
8.2.5 Servicio 77
8.2.6 Infraestructura de la empresa 77
9. ANALISIS FINANCIERO 80
9.1 BALANCE GENERAL 81
9.2 ESTADO DE RESULTADOS (ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS) 82
9.3 ANALISIS HORIZONTAL 83
9.3.1 Balance General 83
10
9.3.2 Estado de Resultados 85
9.3.3 Análisis 86
9.4 ANALISIS VERTICAL 88
9.4.1 Balance General 88
9.4.2 Estado de resultados 90
9.4.3 Análisis 91
9.5 ESTADO DE FUENTES Y USOS 92
9.6 INDICADORES 93
9.7 ANÁLISIS INDICADORES 94
9.7.1 Indicadores de liquidez 95
9.7.2 Indicadores de actividad 96
9.7.3 Indicadores de rentabilidad o rendimiento 97
9.7.4 Indicadores de endeudamiento 98
10. CARACTERIZACIÓN VALOR PERCIBIDO 101
10.1 POBLACION 102
10.2 MUESTRA 102
10.3 ANALISIS DE INFORMACION 103
10.4 VALOR PERCIBIDO 110
11
10.4.1 Atención comercial 110
10.4.2 Forma de pago 111
10.4.3 Precios 111
10.4.4 Posicionamiento de imagen 112
11. DIAGNOSTICO 113
11.1 MACROENTORNO 113
11.2 MICROENTORNO 115
12. RECOMENDACIONES 116
13. CONCLUSIONES 124
14. BIBLIOGRAFIA 126
ANEXOS 129
12
INDICE DE TABLAS
Pág.
TABLA No. 1: Guía de Importación (Trámites) 46
TABLA No. 2: Matriz Fuerzas PORTER VS Ambiente Externo 70
TABLA No. 3: Estructura Organizacional y Funcional de SFEL. 74
TABLA No. 4: Matriz Interna 79
TABLA No. 5: Indicadores Financieros 93
TABLA No. 6: Análisis Indicadores Financieros 94
TABLA No. 7: Valor Percibido 110
TABLA No. 8: Indicadores de Competitividad 118
TABLA No. 9: Otros Indicadores 123
13
INDICE DE FIGURAS
Pág.
FIGURA No.1: Los cinco factores de la competencia que determina la

determina la rentabilidad de la industria 28
FIGURA No. 2: Marco Teórico 37
FIGURA No. 3: Calificación CIIU el sector de los electrodomésticos 42
FIGURA No. 4: Actividades primarias y secundarias 49
FIGURA No. 5: La cadena de valor genérica 53
FIGURA No. 6: Cadena de valor proveedores internacional SFEL 55
FIGURA No. 7: Cadena de valor interna SFEL 61
FIGURA No. 8: Cadena de valor proveedores nacionales 62
FIGURA No. 9: Diagnostico externo relaciones entre fuerzas externas y la

externas y la organización 64
FIGURA No. 10: Organigrama SFEL 72
FIGURA No. 11: Localización SFEL 73
14
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A: Metodología de la investigación 129
ANEXO B: Análisis indicadores financieros 130
ANEXO C: FORMATO DE ENCUESTA 137
ANEXO D: Documento de Embarque BL 141
ANEXO E: Formulario No. 1 Banco de la República 142
ANEXO F: Mensaje Swiff 143
15
INTRODUCCION
En los últimos años se ha dado gran importancia en las organizaciones a la

necesidad de adoptar un enfoque de competitividad que permita crecer de manera
sostenible en el mercado nacional e internacional. Por eso, el mundo empresarial
requiere cada vez más del desarrollo de programas de investigación sobre
competitividad, de manera que las organizaciones puedan reconocer con claridad
las condiciones de exigencia del entorno y sus clientes.
El trabajo “Análisis sistémico de competitividad en el sector de los

electrodomésticos: estudio de caso Sanyo Fantasía Electrónica” tiene como
finalidad realizar un estudio en el Sector de los Electrodomésticos en Colombia,
debido a que sobre este tema no hay estudios donde se identifiquen las
condiciones competitivas del sector, en el cambiante entorno de la electrónica de
consumo y en el proceso de globalización e integración que estamos viviendo.
En la actualidad las condiciones de competencia en una etapa particular del

desarrollo industrial llamada “globalización”, ponen de manifiesto la importancia
del cambio e innovación, por su contribución en el incremento de la productividad,
el mejoramiento de la calidad, la disponibilidad y seguridad de los productos,
procesos y métodos de trabajo, y en general, también al crecimiento económico de
los países.
La metodología que se va a utilizar en esta investigación, se basa en proceso del

conocimiento (planteamiento de problema y marco teórico), recolección de
información, desarrollo (Estrategias de investigación, análisis cadena de valor,
diagnostico estratégico, interpretación y descripción), evaluación (Resultados).
Véase Anexo A.
16
Para la elaboración teórica se tuvieron en cuenta aspectos de autores importantes
en competitividad y planeación estratégica como: Porter y Harrison Jeffrey, St
Jhon Caron, entre otros. Autores que han contribuido al desarrollo empresarial a
nivel mundial.
Parte de la metodología consistió en el estudio de la situación real por medio de

encuestas dirigidas a clientes mayoristas para determinar las preferencias y
necesidades, además de analizar su entorno y evaluar el sector económico al cual
pertenece, como también identificar la situación externa e interna de la empresa.
Es importante para lograr los objetivos de este trabajo adelantar un estudio de la

empresa en la cual se requiere promover el desarrollo de la competitividad
siguiendo criterios de evaluación, que permitan recopilar toda clase de
información.
Nos vemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres lo que ayer fue verdad
hoy es historia. La globalización de la economía, la apertura de los mercados, el
desarrollo de la tecnología, aparición de la revolución en las telecomunicaciones,
están destruyendo las barreras tradicionales, será necesario entonces una nueva
definición y visión de los mercados, las organizaciones tendrán que volcarse hacia
los clientes y la calidad en los productos y servicios; lo que constituirá en la
verdadera ventaja competitiva.
17
1. DEFINICION DEL PROBLEMA
El mejoramiento de la competitividad en las organizaciones y sectores, hoy en día

ha adquirido mayor importancia dentro del contexto empresarial, convirtiéndose en
una herramienta esencial para el mejoramiento continuo de los procesos que se
desarrollan dentro de esta. Con el objetivo primordial de satisfacer las
necesidades y exigencias de los clientes externos que demandan bienes y
servicios de la entidad, y de los clientes internos que permiten el desarrollo eficaz
del sistema generando mayor competitividad y reconocimiento en el mercado,
nace la necesidad de implementar sistemas de análisis de información de este
tipo, que permitan entender la dinámica del negocio a la vez de analizar las
características de la organización y su evolución, de manera que exista armonía
entre la empresa y el desarrollo del entorno y de esta forma se pueda
salvaguardar la supervivencia de la empresa.
En los últimos años las ventas en el sector han presentado un decrecimiento

como lo demuestran los estudios realizados por la ANDI y la Cámara de Comercio.
Por tal motivo la empresa necesita implementar nuevas estrategias, ya que la
competencia que se está percibiendo en el mercado es cada vez mas fuerte , con
la apertura de nuevos Hipermercados, los cuales están absorbiendo más del 60%
del mercado debido a sus estrategias agresivas ; según estadísticas del DANE
el crecimiento de estos fue 18.44% para el ano 2004,1 Por tal motivo la empresa
SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA estudia la necesidad de realizar un
análisis de la competitividad, para garantizar el fortalecimiento de la empresa, ya
que éste es el único camino que le permitirá entender y diagnosticar su situación
actual para implementar un adecuado proceso de crecimiento y solidez
1
http://www.dane.gov.co/publicaciones/20_24sept04.pdf
18
Se puede decir que en la actualidad el éxito de las organizaciones ya sea de
bienes o servicios está medido por la capacidad de la empresa de contar con
procedimientos efectivos de competitividad. El entorno de la comercialización de
electrodomésticos, de altísima competitividad del sector, requiere de las
empresas innovación constante y dirigir sus esfuerzos en la atención
personalizada del cliente para garantizar altos niveles de satisfacción y de
rentabilidad.
La investigación en principio busca crear una herramienta que sirva como base
para el modelo de la actividad de la intermediación de electrodomésticos; a partir
de esta (análisis interno o industrial) se diagnostica la situación de una empresa
particular (análisis de caso) para arrojar luces sobre la calidad de estrategia
competitiva en curso, poder generar recomendaciones de impacto, y de paso
documentar el sector dejando la posibilidad que la herramienta creada sirva para
el análisis de otras empresas similares, mejorando no sólo la competitividad
individual sino del sector.
Historia de la empresa
SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA, nace como empresa el 12 de

noviembre de 1992, sobre la propuesta de la multinacional Sanyo Electronics de
comercializar sus productos a nivel de Bogota. A los dos años se obtiene la
representación de otras marcas de la Línea marrón. En el año 1998 SAMSUNG
ofrece la administración de su sala de exhibición, y de aquí en adelante comienza
con la Línea blanca, complementado el portafolio de bienes. En el año 2004
obtienen la representación de las marcas americanas MAYTAG, AMANA,
MAGICHEF. Esta empresa se dedica a importar y comercializar una alta gama de
electrodomésticos de las Línea blanca, marrón y electrodomésticos menores.
La empresa tiene clara y definida su meta, como lo demuestran su misión y

visión
19
MISION
1. Frente"Ser
a líder
estaen nueva
el sectorrealidad ¿Cuál yes
de la importación el modelo de
comercialización competitivo de la
electrodomésticos de las marcas más reconocidas y de
intermediación
mejor en el sector
prestigio en eldemundo,
electrodomésticos y la posición
además proporcionar a competitiva de
desarrollonuestros
frente a clientes productos y servicios con valor agregado
este punto?
de alta calidad, alcanzando altos niveles de rentabilidad,
contribuyendo al desarrollo laboral y el mejoramiento de la
calidadserian
2. ¿Cuáles de vidalas
de nuestra comunidad”de la empresa SANYO FANTASIA
necesidades
ELECTRONICA en términos SANYO
de competitividad
FANTASIA para implementar esta
ELECTRONICA
VISION
herramienta?
“Seremos una empresa de excelencia reconocida
mundialmente:
Cuando la competitividad de nuestros productos

llenen las expectativas del mercado.
Cuando la calidad de servicio de nuestro equipo
humano profesional e innovador brinde satisfacción
plena a nuestros clientes.
Cuando los accionistas perciban un retorno sobre su
inversión conforme a sus expectativas.”
SANYO FANTASIA ELECTRONICA
20
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1. Frente a esta nueva realidad ¿Cuál es la posición competitiva de Sanyo

Fantasía Electrónica como muestra del comportamiento organizacional de las
empresas dedicadas a la intermediación en el sector de los electrodomésticos?
2. ¿Cuáles serian las necesidades de la empresa SANYO FANTASIA

ELECTRONICA en términos de competitividad para implementar esta
herramienta?
21
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un análisis sistémico de la actividad del sector y la empresa SANYO

FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA para entender la posición competitiva de la
empresa, generando un diagnóstico sobre la situación de la organización y
sentando las bases para un modelo de la actividad de intermediación en el sector,
dentro del ámbito nacional.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3.2.1 Estudiar, adaptar y aplicar herramientas de análisis competitivo de la

actividad (revisión de entorno y factores críticos para competir)
3.2.2 Elaborar un análisis de cadena de valor identificando los procesos críticos.
3.2.3 Establecer la escala de valor percibido en el mercado.
3.2.4 Verificar en cuales procesos de los encadenamientos productivos y

modelizados tienen que ver con la generación de mayor porcentaje de valor
agregado.
3.2.5 Concluir acerca de los factores distintivos en los cuales se basa el valor de
la empresa, bien sea que existan o en su defecto que deban ser construidos por
ser inexistentes.
22
4. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La necesidad de generar este tipo de investigación radica en la necesaria

comprensión de las competencias que deben desarrollarse para construir factores
de éxito en un negocio. Si entendemos en que factores radica el éxito podremos
formular la manera de construirlo volviéndolos competentes.
Frente a la competencia de comercializadores locales y extranjeros,

(hipermercados), que están absorbiendo gran parte del mercado, y la de otros
que si bien aún no ingresan masivamente al mercado podrían hacerlo en corto
tiempo como “WALMART STORES” (Empresa estadounidense), las empresas
locales del sector deben estar preparadas para competir.
Para el desarrollo de esta investigación, se considera imprescindible poder aplicar

los conocimientos adquiridos de manera integrada las diferentes perspectivas y
conocimientos que la administración ofrece, tal que permita presentar una
propuesta adecuada a la empresa mediante sistemas básicos de administración
necesarios, para que funcione como una organización de alto rendimiento donde
aspectos tan importantes como liderazgo, planeación estratégica, administración
de recursos humanos, administración de los procesos, administración de datos y
de información ayuden a alcanzar altos niveles de competitividad, y crea
conciencia de la importancia que reviste el tema para afrontar los nuevos retos del
sector de los electrodomésticos.
El presente análisis sistémico de competitividad pretende aportar información

valiosa y práctica, que servirá de base para la implementación de un plan de
mejoramiento de la competitividad para la empresa SANYO FANTASÍA
ELECTRÓNICA LTDA, a la vez que sirva como herramienta para las diferentes
23
empresas del sector. Para este fin es importante realizar un estudio y análisis de
las diferentes competencias de la empresa y el sector para la aplicación de la
propuesta de mejoramiento de competitividad.
4.1 ANÁLISIS DEL SECTOR
El sector de electrodomésticos esta conformado mayoritariamente por empresas

de carácter privado, encargadas de la fabricación, distribución y comercialización
de productos de Línea Blanca, Línea marrón y Enseres Menores
4.1.1 Principales problemas generales del sector
Acuerdos Comerciales: Al momento de negociar los acuerdos comerciales no se

tienen en cuenta las asimetrías que existen con otros países.
Contrabando: Este sector es de los más sensibles al fenómeno del contrabando,

lavado de dineros y piratería terrestre. Muchas de las empresas se han visto
afectadas por el robo de las mercancías, encarecido aún más por los costos de
transporte.
Para el crecimiento de la comercialización de electrodomésticos es fundamental

que se ataque este flagelo sin consideraciones. Si bien en los últimos años la
DIAN ha perseguido el contrabando, este persiste en todo el país, ingresando por
zonas como Turbo y Maicao, procedente de Panamá y China principalmente. El
sector de los electrodomésticos enfrenta una competencia desigual de precios por
subfacturación para evitar el pago de impuestos, y por lavado de activos para
justificar el ingreso de divisas a Colombia. Las diferencias resultantes de comparar
el precio de un producto ingresado legalmente con el cumplimiento de todos los
formalismos frente a productos amparados en documentos pero a precios bajos y
24
sin el cumplimiento de todos los formalismos, desdibujan completamente la
competencia del mercado formal.
El importador y el comercializador tampoco pueden aplicar una planeación

precisa porque sus operaciones aduaneras no pueden controlarse en la forma
necesaria.
Formación técnica: Los productos del sector de electrodomésticos están en un

continuo cambio tecnológico y de diseño como requisito para mantenerse en el
mercado, lo que a su vez exige capacitación tanto a los empleados directos del
sector como a la red de servicio. Lamentablemente se carece de un sistema de
formación sostenido y continuado que consulte los avances tecnológicos de los
productos. Por lo anterior, los usuarios son víctimas de manejos impropios en
centros de servicio no autorizados lo que en último deteriora la operación global.
Piratería terrestre: Es un problema muy costoso en términos de prevención y

represión. La piratería ha encontrado en el sector de electrodomésticos una fuente
de ingresos debido a la facilidad con que los productos se ingresan al mercado. La
inseguridad general en el país, el traslado de las mercancías requiriendo servicio
de escoltas especiales, y demás sobrecostos logísticos del transporte. En lo
corrido del año, el robo de electrodomésticos ha ascendido a 2334 millones de
pesos.2
2
Cifras DIJIN. Grupo Antipirateria terrestre.
25
5. MARCO TEORICO
El análisis sistémico de competitividad en el sector de los electrodomésticos:

estudios de caso de Sanyo Fantasía Electrónica LTDA., se desarrollara desde la
perspectiva de Michael Porter, el cual ofrece un esquema metodológico
denominado “rivalidad extendida”, el cual incluye diversos agentes de mercado
que complementan aquellos incluidos en el análisis económico tradicional.3 Por
ejemplo:
1. Competidores potenciales.
2. Proveedores.
3. Compradores.
4. Productos sustitutos.
5. Competidores del sector.
Este planteamiento nos parece el más adecuado debido a que considera con
amplitud a diversos actores del problema, y ya existe una amplia tradición que ha
probado la utilidad de estas herramientas evaluando la cadena de valor y valor
percibido por el cliente.
5.1 VENTAJA COMPETITIVA
“Porter define la competitividad como la capacidad estructural de una empresa de

generar beneficios sin solución de continuidad a través de sus procesos
productivos, organizativos y de distribución,”4 esta teoría también es apoyada por
“IVANCEVICH Jhon M. quien define la competitividad como la medida en que una
organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y
3
PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
2ª. Ed. Mèxico: 2002.Pág. XII
4
FEA GUGLIELMETTI, Ugo. Competitividad es calidad total. 2ª. Ed. Mèxico: 1995.Pág. 47. (¿Qué
es la competitividad? No. 5)
26
aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas
tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad”.5
Para la empresa Sanyo Fantasía Electrónica la competitividad es la capacidad

que tiene una organización para mantenerse en el mercado logrando optimizar
el valor de esta y beneficiando tanto económica como socialmente a sus
integrantes y a la sociedad.
5.1.1 Las cinco fuerzas competitivas de Porter: análisis competitivo
La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios en una

industria determinada, es encontrar una posición en la industria desde la cual la
compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien
pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:
¾ La amenaza de entrada de nuevas empresas

¾ La amenaza de productos o servicios sustitutos
¾ La amenaza de nuevos participantes
¾ El poder negociador de los compradores
¾ El poder negociador de los proveedores
5
IVANCEVICH, J; LORENZI, P, SKINNER, S. & CROSBY, P. Madrid ,Gestión: Calidad y
competitividad,: Irwin. (1996)
27
FIGURA 1: Los cinco factores de la competencia que determinan la
rentabilidad de una industria
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador Poder negociador

de los proveedores COMPETIDORES EN de los clientes
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES COMPRADORES
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
SUSTITUTOS
La amenaza de entrada de nuevas empresas: La fuerza de los compradores

incide en los precios, lo mismo que en la amenaza de sustitución. También
influyen en los costos y en la inversión por que los clientes más poderosos exigen
un servicio más caro.
La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo

competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.
Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la
probabilidad de obtener beneficios a largo plazo.
28
En el sector de los electrodomésticos se ha visto reflejado este fenómeno con la
entrada de nuevos hipermercados y la apertura de filiales de empresas
multinacionales. Los primeros como son importadores directos tienen preferencias
por ser UAP (Usuarios Aduaneros Permanentes) tales como:
¾ No tienen que regirse bajo lista de precios indicativos y mínimos por lo cual
pueden importar a precios muy bajos.
¾ Plazo para pago de tributos aduaneros
¾ Facilidades en sus operaciones de nacionalización
Los segundos como son distribuidores directos de fabrica distribuyen a precios

muy bajos sus productos a los comercializadores, estos precios son de acuerdo al
nivel comercial y al monto, lo que a las empresas pequeñas les genera una
disminución competitiva en cuanto a precios.
La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Los hipermercados al realizar sus negociaciones obligan a las multinacionales a

suministrarles publicidad en medios masivos (televisión, periódicos, radio, revistas,
vallas, Internet, etc.,) además les solicitan una rentabilidad por lo menos del 12% y
les cobra arrendamiento en sus instalaciones por la exhibición, tienen que aportar
los productos exhibidos, también otorgarles productos a precios llamativos para
las promociones que realizan a lo largo del año, mientras los distribuidores
especializados como es el caso de la empresa objeto de esta investigación no
tienen ninguna de estas preferencias, solamente la ventaja que puedan obtener
en el momento de la negociación con el proveedor (porcentaje de rentabilidad).
29
Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos
que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
Con la entrada en vigencia de los acuerdos comerciales como el G3 (este
acuerdo esta suscrito con Venezuela, México y Colombia, por medio de éste las
empresas puedan exportar entre ellos con ciertas preferencias arancelarias, como
por ejemplo las líneas Marrón, Blanca y Enseres menores entran a Nuestro país
con cero arancel. ) y el TLC (Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos el
cual no se ha firmado pero en su texto ya se contemplan los acuerdos para que
algunos productos correspondientes a la posición arancelaria 8526 y 8527 entren
30
al país con cero arancel), lo que concluirá a que empresas multinacionales entren
de forma masiva al mercado, trayendo consigo grandes inversiones y esto
conllevara a que las empresas pequeñas del sector tiendan a desaparecer.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva.
¾ Economías de escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos
volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor
entrar con precio bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras
geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a
evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos
resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles
que operan globalmente.
¾ Diferenciación del producto: Asume que si la corporación diferencia y

posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionas a su rival. Hoy la velocidad de
copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto
existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan
ésta barrera.
31
¾ Inversión de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes
recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a
competidores más pequeñas, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos
en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en
día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y
más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte
concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y
se ajusta a las leyes antimonopólicas.
¾ Desventaja en Costos independientemente de escala: Sería el caso

cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.
Esas ventajas podrían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias
primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de
experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza sus
ventajas en costos para invertir en campañas promociónales, en el rediseño
del producto para evitar el ingreso de sustitutos en nueva tecnología para
evitar que la competencia cree un nicho.
¾ Acceso a los canales de distribución: En la medida que los canales de

distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidos, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de
32
márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción y de
distribución y aún pueden crear nuevos sistemas de distribución y
apropiarse de parte del mercado.
¾ Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o

hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas
y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los
productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación
tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es
a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y
económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano
económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez
más entrelazados.
Otra teoría es la de HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron “Fundamentos de la

dirección estratégica” quienes fundamentan su teoría en tres aspectos básicos.
Primero modelo tradicional de dirección estratégica y el análisis DOFA. En este
proceso realiza una revisión del entorno externo tanto a nivel general, analizando
la parte sociocultural, tecnológica, política, económica, y a nivel especifico
analiza los grupos que influyen directamente en la organización como son , los
clientes, los proveedores, la competencia , los directivos, los empleados y los
dueños. Crea una misión o revisa la que ya existe. Segundo modelo basado en
recursos para proporcionar ventajas competitivas, formulación de la estrategia
empresarial, define el enfoque que tiene la organización sobre el crecimiento y la
competencia en el sector, establece una dirección general del negocio, analiza los
33
continuos cambios de la empresa, hace una selección de estrategias para el
crecimiento y posicionamiento de la empresa en el sector y los recursos que
tienen para así generar la ventaja competitiva.
Las estrategias competitivas determinan el modo como la empresa puede dar un

valor agregado a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. La estrategia
competitiva tiene que ver mucho con la ética organizacional. Otros factores que
producen ventajas competitivas son: Liderazgo de costes, utilización de alta
capacidad, economías a escala, avances tecnológicos, la experiencia y el
tercero modelo son los Stakeholders o grupos de interés lo primordial es
establecer prioridad de cada uno, establecer sus necesidades y orientar sus
metas, abarca la comunicación, negociación y acuerdos de la gestión de estos
grupos 6.
Para SALLENAVE la planeación estratégica es el proceso mediante el cual los

dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo, a nivel de la
empresa local, donde invertir los recursos y de donde obtenerlo, y a nivel de
división como se lograra el éxito de los recursos escogidos. También ofrece
unos componentes para una estrategia empresarial
1. Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos.

2. El plan de acción a nivel de la empresa total y en las divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del
plan para cada una de las funciones.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
A nivel funcional descomponer en una secuencia de etapas de los diferentes

departamentos.
6
HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron, Fundamentos de la direcciòn estratègica. Editorial Thomson
learning. España.2002.Pág. 7.
34
5.2 GLOSARIO
Aduana: Servicio público cuya responsabilidad principal consiste en la verificación

y valoración de mercancías, aplicar y recaudar derechos e impuestos a las
importaciones y exportaciones, y en la administración de otras leyes y reglamentos
que se aplican a la importación, el tránsito y la exportación de bienes.
Arancel: Relación de derechos o tasa impuestas a la entrada, salida y transito de

mercancías.
Contingente: Limite en importe o cuantía establecido por un país a la importación

de determinadas mercancías. También se denomina cupo.
Control de gestión: Actividad de control efectuado periódicamente destinada a

conocer la evolución de las actividades de la empresa, comparando resultados
con provisiones en los ámbitos comercial, técnico, económico y financiero de la
misma.
Control interno: Actividad desarrollada por la empresa para garantizar la

salvaguarda de los activos y para optimizar los procedimientos administrativos.
Descuento comercial: Disminución d el precio de venta de un producto debido a

época de rebajas, campañas de promoción o mediante negociación
Diagnostico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así

como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución
Eficacia: Característica de un resultado cuando se ajusta la máximo posible a los

objetivos marcados a priori por la empresa
35
Eficiencia: Valoración del logro de objetivos en la realización de una tarea.
Supone la mejor manera de realizar en función de los recursos con los que se
cuenta.
Factura pro-forma: Documento que bajo la forma de presupuesto u oferta

orientativa que expide de un comerciante con objeto de informar al comprador
potencial de las condiciones en que estaría dispuesto a vender una mercancía.
Flete: Precio de transporte marítimo y aéreo. También se denomina así a la propia

carga transportada.
Goodwill: Valor de todas las aptitudes y circunstancias interiores y exteriores

favorables a la empresa.
Salvaguardia: Las salvaguardias están autorizadas por el GATT/OMC y consisten

en establecer una excepción temporal al régimen de liberalización cuando las
importaciones de un determinado producto son tan elevadas que causan un daño
grave a la producción nacional. La aplicación de salvaguardia obliga a no
discriminar el origen de las importaciones, y además a compensar a las partes
afectadas.
Ventaja Competitiva: Es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras
compañías competidoras.
Zona franca: Áreas del territorio nacional extra-aduaneras, previamente

calificadas, sujetas a un régimen especial, donde podrán establecerse y funcionar
empresas, nacionales o extranjeras, que se dediquen a la producción o
comercialización de bienes para la exportación, directa o indirecta, así como a la
prestación de servicios vinculados al comercio internacional y a las actividades
conexas o complementarias a ellas.
36
FIGURA 2: MARCO TEÓRICO
Acuerdos comerciales:
(Conceptos, estudios y
herramientas)
Sector Marco legal

electrodoméstico
-Sistema aduanero
- Características -Código de Comercio
Análisis de -DIAN
-ANDI
mercado
Estadísticas
Acuerdos de libre
comercio TLC -Crecimiento Estudios
-Contrabando
-Regulación
37
6. ENTORNO DEL SECTOR DE ELECTRODOMESTICOS
6.1 CARACTERÍSTICAS
En los años 50, los electrodomésticos se vendían por intermedio de mayoristas

que tenían la representación de firmas internacionales. Las multinacionales los
escogían por su capacidad económica. Los productos eran costosos, no había
variedad y la tecnología siempre llegaba tarde. Por ejemplo, la televisión comenzó
a operar en Colombia en 1953, 12 años después de su invención en Estados
Unidos. Los televisores eran importados y tan costosos que difícilmente se podían
comprar. Para facilitar su venta, el Banco Popular los financiaba a 36 meses.
A partir de los 70, Sears y Singer importaron máquinas de coser y

electrodomésticos de línea blanca (estufas, lavadoras y neveras). Para venderlos,
les ofrecían directamente a sus clientes la facilidad de pagarlos a crédito, sistema
que todavía se usa para llegar a los estratos más bajos. Icasa, Haceb, Centrales y
Challenger fueron los pioneros nacionales en la producción de estos aparatos,
ensamblando equipos de la estadounidense Whirpool. En esta época no había
producción de televisores, aunque la empresa Maxsilver empezó a traer
componentes para ensamblarlos, al igual que Incelt con sus productos Shimasu.
Con el crecimiento del mercado, las multinacionales se interesaron en Colombia,

percibían además que los mayoristas vendían bien, pero no las referencias y las
cantidades que ellas requerían. Whirpool fue la primera empresa en entrar
directamente al mercado. Para no quedarse atrás, fabricantes locales como
Philips, General Electric empezaron a importar electrodomésticos.
38
A finales de los 90, llegaron los asiáticos LG, Samsung y Sony, que incursionaron
en la línea marrón (televisores y VHS), para luego introducir la línea blanca. Estas
compañías tienen plantas en Asia y desde hace tres años algunas en México, para
vender con un menor arancel. La sueca Electrolux, que llegó en la misma época,
traía sus productos desde Chile y Brasil. La mexicana Mabe, otra firma de ese
decenio, entró al país aliada con General Electric y empezó su gestión comprando
la planta de Philips en Manizales y la marca Centrales. Esta empresa es la única
multinacional con planta en Colombia.
En 2001, ya había en Colombia 109 establecimientos productores de

electrodomésticos, que empleaban 8.840 personas. La producción total del sector,
según Planeación Nacional, fue de $551.440 millones, 54,9% de la cual está
concentrada en la refrigeración doméstica, seguida por las cocinas y hornos con
una participación de 19,6% y los otros productos que varían entre el 1% y 10%. 7
En los últimos años, la competencia por el mercado colombiano ha venido en

aumento y las firmas han tenido que pulir sus estrategias. Unas multinacionales
han tratado de ser percibidas como compañías familiares, que satisfacen las
necesidades de los hogares. Traen una gama amplia de equipos, desde los que
cubren necesidades básicas, hasta muchas de las más complejas, con precios
iguales a los mundiales. Por ejemplo, LG Information y Communications lanzó en
2000 el primer refrigerador que se puede programar por internet. Después llegaron
los primeros modelos de lavadoras, aires acondicionados y microondas con esta
conexión.
Otras como Samsung, la firma de mayores ventas en el país, enfatizan la atención

a sus clientes y su posicionamiento de marca. El fuerte de esta empresa está en
reproductores de música MP3, televisores slimfit y DVD grabable, entre otros.
Mabe tiene un portafolio que va desde productos muy económicos, como la estufa
de piso con la marca Centrales, hasta muy exclusivos y sofisticados con la marca
7
http://www.dinero.com/dinero/printpreviex.jsp?id=59
39
General Electric, las neveras que reemplazarán a las side by side.
En este sector, hay una fuerte tendencia a las fusiones, a la entrada de nuevos
productos y tecnologías, a cambiar los canales de comercialización y los hábitos
de consumo y a que los productos deban someterse a nuevas exigencias
ambientales. Las multinacionales no solo lideran esas tendencias, sino que con su
actitud empresarial agresiva, mueven a las empresas locales a ser más dinámicas
y flexibles para adaptarse a estas cambiantes condiciones.
6.2 COMPOSICIÓN DEL SECTOR DE LOS ELECTRODOMÉSTICOS EN

COLOMBIA
En la industria pequeña y mediana de Colombia se encuentran los fabricantes y

ensambladores de electrodomésticos, que tienen gran presencia en los hogares
colombianos desde hace mas de 50 años, cuando generaba mas de 20.000
empleos directos; actualmente la industria genera 7.000 empleos y con las
características de la desaparición de muchas de las empresas tradicionales y la
reducción de muchas empresas complementarias como plásticos, metalmecánica,
electrónica, de empaques, entre otras.
El sector de los electrodomésticos es heterogéneo, se divide en los grupos de

línea blanca, marrón y electrodomésticos menores. Dentro de la línea blanca se
encuentran los artefactos eléctricos y a gas, en los eléctricos se divide en
calefacción, refrigeración, lavado y secado. Los refrigeradores se clasifican en
convencionales y no frost, en el grupo de artefactos a gas se clasifican los hornos,
las cocinas y los calentadores. En el grupo de lavado y secado se clasifican las
lavadoras, secadoras y la combinación de ambas. La línea marrón se divide en
sonido y en vídeo. Los enseres menores se dividen en los de tocador y los de
cocina. En la producción de refrigeradores y cocinas se concentra el potencial de
la producción y exportación, dado que la fabricación de lavadoras es hoy casi nula.
40
La industria de refrigeración y cocinas tiene 50 años en Colombia y atiende el
mercado local y el andino, y además genera el desarrollo de muchas otras
industrias. La línea marrón es una industria afectada por el contrabando y las
importaciones legales, pero mantiene la operación de ensamble, que debe
apoyarse y fortalecerse para hacerla extensiva a productos similares del sector. La
producción de los enseres menores está consolidándose pero tiene serios
problemas con la competencia desleal.
6.3 LINEAS DE ACTIVIDAD Y NEGOCIO
Este se divide en tres subsectores que a su vez se dividen en grupos,

tradicionalmente en el mundo de los artefactos domésticos se clasifican en: línea
blanca que comprende tanto electrodomésticos como gasodomesticos grandes,
línea marrón y electrodomésticos menores.
Según clasificación CIIU, el sector de electrodomésticos se agrupa en los

siguientes grupos:
LINEA BLANCA
Refrigeración domestica y comercial, Aires acondicionados, Lavadoras,

Secadoras, Calentadores, hornos eléctricos y microondas
LINEA MARRON
Televisores, Equipos de sonido profesional y domestico, Dvd, Vhs, filmadoras,

cámaras.
41
ENSERES MENORES
Planchas, Tostadores, Cafeteras, Aspiradoras, Brilladoras
De acuerdo con la Encuesta Manufacturera del DANE de 2002, la industria

nacional genera 4.650 empleos directos, contribuyendo con el 0.89% del empleo y
el 0.56% de la producción industrial. Igualmente, el sector contribuye con el 0.54%
del valor agregado de la industria.
Figura 3: Calificación CIIU, el sector de electrodomésticos
Fuente:
http://www.colombiacompite.gov.co/archivos/mapa%20cadena%20division%20electrod.pdf
6.3.1 Línea Blanca: Esta producción se concentra en la refrigeración

(refrigeradores de compresión y combinación de refrigerador – congelador con
puertas exteriores separadas, botelleros) y calefacción (cocinas y hornos a gas,
eléctricos o mixtos calentadores de agua por acumulación o paso continuo y aires
acondicionados). La producción de lavadoras es muy limitada y la demanda es
42
atendida por las importaciones como consecuencia de las extraordinarias
economías de escala que permiten a las grandes multinacionales servir estos
mercados incluso pagando el arancel externo común del 20% para estos
artefactos.
En el mundo la producción de la línea blanca se ha concentrado en algunos pocos

grandes fabricantes como Electrolux, Whirlpool, General Electric y en
Latinoamérica, la producción se realiza principalmente en Brasil, Chile y México.
La producción colombiana de refrigeradores y estufas atiende el mercado local y
exporta a la comunidad andina, en donde tiene una presencia importante.
Otros productos, lavadoras, secadoras y calentadores son básicamente de
importación, por parte de empresas como Whirlpool, Electrolux, General Electric y
las empresas coreanas LG, Daewoo y Samsung principalmente.
EL sector de la producción nacional de línea blanca está compuesto por las

siguientes empresas:
¾ Industrias HACEB S.A.

¾ MABE Colombia S.A.
¾ CHALLENGER S.A.
¾ Industria de Electrodomésticos S.A. INDUCEL S.A.
¾ Industria colombiana de Artefactos S.A. ICASA
¾ Sociedad unidad de electrodomésticos S.A. SUDELEC S.A.
¾ Industria Colombiana de Electrodomésticos y Electrónica. INCELT
¾ Industria Superior de Artefactos
En refrigeración comercial hay varias empresas, se destaca, Indufrial, Friomix,

como los mayores productores, también ha significado la llegada de Mabe pero
para artefactos de la línea blanca.
43
La producción de refrigeradores domésticos de compresión y combinación de
refrigerador congelador con puertas exteriores separadas consume acero
laminado frío, poliestireno, pintura en polvo, poliuretano, gas refrigerante
HCFC134a e insumos como motocompresores herméticos, condensadores,
evaporadores de placas conformadas, termostatos, bombillos miniatura,
empaques burletes magnéticos, tornillos, remaches, parrillas entre otros. Los
insumos como acero laminado en frío, motocompresores, termostatos, gases
refrigerantes e importan, otros se compran en el merado local fabricados a partir
de materias primas importadas.
Dentro de la línea blanca se incluyen los gasodomesticos, productos que operan

con gas como cocinas, de sobreponer, empotrables, hornos, calentadores de agua
de acumulación o de paso continúo. Algunos fabricantes de refrigeración
producen a la vez gasodomesticos mientras otros importan ya completamente
terminados o para su ensamble en el país. De otra parte, para los sectores de
refrigeración tanto domestica como industrial y cocinas a gas existe un alto grado
de integración, lo cual se refleja positivamente en la generación de empleo.
Los sectores de cocina y refrigeración que han sido tradicionales en la producción

nacional, cuya inversión está consolidada y cuya tecnología está al alcance de la
industria nacional, y generan mano de obra y que exportan deben fortalecerse.
6.3.2 Línea marrón – electrónica: La producción de la línea marrón corresponde

principalmente a vídeo y sonido. EL mercado de los productos de la línea marrón
está concentrado en las empresas multinacionales. Este sector ha sufrido un
importante reacomodamiento a partir de la apertura y del acuerdo anticontrabando
firmado entre las multinacionales y la DIAN. Los principales importadores son:
¾ Sony ¾ LG ¾ Electrolux
¾ Aiwa ¾ JVC ¾ Samsung.
¾ Panasonic ¾ Philips
44
Las importaciones de productos finales se realizan principalmente en México,
Panamá, estados Unidos, Corea del Sur, Brasil y China.
La producción nacional de línea marrón se concentra en Challenger, único

fabricante que pudo mantenerse en el mercado y que continua la lucha contra la
competencia leal y desleal. La producción de Challenger se basa en el ensamblaje
de televisores, equipos de sonido y minicomponentes a partir de un producto
coreano y los comercializa con su marca.
En Colombia las fábricas de electrodomésticos importan productos para su

ensamblaje, especialmente la línea marrón, debido a los volúmenes reducidos que
existen en el país, lo cual es una limitación para aumentar la integración en este
sector. El ensamble ha generado una mano de obra capacitada e importante que
debe aprovecharse incentivando mayores producciones de ensamble y ojala
mayor inversión extranjera en este sector.
Como resultado de la globalización el mercado mundial de la línea marrón se ha

concentrado en algunos productores, Sony, Panasonic, Philips, LG, Daewoo y
Samsung, que han instalado fabricas en Latinoamérica, en México y Brasil. En
primer caso, México atrajo la inversión de Japón y Corea.
Algunas empresas tienen producción en Brasil como respuesta al tamaño de

mercado, el costo de la energía, la mano de obra y los subsidios que tuvieron en
su momento.8
6.3.3 Enseres menores: La producción de la línea de enseres menores

corresponde principalmente licuadoras, tostadoras, sanducheras, planchas,
extractores de jugos, batidoras, maquinas de afeitar. Las principales marcas son:
Oster, Black and Decker, Chimasu, Electrolux, Philips, entre otros.
8
MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR COLOMBIA. www.mincomex.gov.co
45
6.4 MARCO LEGAL
La empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA esta regida por los

artículos 10, 19 ,30 , 32 ,33 , 515 ,516 , del C.C. y artículo 7 y concordantes de la
Ley 527 de 1999, estatuto aduanero, estatuto tributario, estatuto cambiario,
resolución No 09477 de 12 Octubre 2005 sobre precios indicativos y resolución
No 09478 de 12 Octubre 2005 sobre precios estimados.9
TABLA No. 1: Guía de Importación (Trámites)
Instituciones
PASOS Y TRÁMITES
involucradas
1. Estudio de mercado y factibilidad económica de la importación del producto. MINCOMERCIO
MINCOMERCIO,
2. Permisos, autorizaciones y demás trámites ante otras entidades.
DIAN
3. Trámite del registro o Licencia de Importación, trámite que se cumple en

MINCOMERCIO
cada una de las siguientes dependencias del MINCOMERCIO.
4. Pago de la importación: Que incluye solicitud apertura Carta de Crédito,

Declaración de Cambio, Depósito y Registro de la Operación en Banco de la
Republica si financiación es mayor a 6 meses. EXPORTADOR
Contratación de la Sociedad Certificadora que expida Certificado de
Inspección, previo al embarque, cuando se requiera.
MINCOMERCIO,
5. Despacho, transporte y entrega de la mercancía a depósito de Aduanas.
BANCOS
6. Trámite de Nacionalización de la mercancía realizado por Importador,
Usuario Aduanero Permanente, Sociedades de Intermediación Aduanera,
Almacenes de Depósito: Incluye Diligenciamiento Declaración Andina Valor si
INVIMA,
Valor FOB mayor o igual a US$5.000; Diligenciamiento Declaración
MINCOMERCIO
Importación; cancelación tributos aduaneros; Presentación de Documentos en
Depósito de Aduana; Captura Documento en Sistema de DIAN; Inspección
documental e Inspección Física de la mercancía, según el sistema.
7. Retiro o Levante de la mercancía y conservación por mínimo cinco (5) años,

los siguientes documentos: Registro o Licencia de Importación; Declaración
Andina del Valor; Declaración de Importación; Certificado Origen; Factura MINCOMERCIO
Comercial; Certificados y Vo. Bos.; Certificado de Inspección; Poder dado para
efectuar trámites de importación.
9
Republica de Colombia. Código de Comercio. Decreto No. 837 de Mayo 17-71, Decreto No. 410
de Marzo 27/71, Reformas. Ecoe. Bogotá D.E. 1987
46
7. ANALISIS DE CADENA DE VALOR Y LA EMPRESA
7.1 DEFINICIÓN CADENA DE VALOR
“La cadena de valor es una herramienta que permite dividir la empresa en sus
actividades estratégicamente relevantes con el fin de entender el comportamiento
de los costos, así como las fuentes potenciales de diferenciación, esta integrada a
un flujo más grande de actividades al que se denomina sistema de valor”.10 Una
empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones
distintas, entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa
ocupa un lugar en el sistema de valor agregado desde el origen de las materias
primas hasta el consumidor final.
“Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor”. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
10
2ª. Ed. Mèxico: 2002.Pág. 33. (La cadena de valor y la ventaja competitiva. No. 2)
47
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para
implementar la estrategia.11
Desde el punto de vista de la competencia el valor es lo que la gente esta

dispuesta a pagar. El valor se mide entre otros por los ingresos totales, reflejo del
precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una
empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta
de una estrategia genérica es general a los compradores un valor que supere su
costo. El valor, y no el costo deben utilizarse al analizar la posición competitiva,
pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un
precio más alto a través de la diferenciación.
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con

valores y margen. Se trata de las actividades físicas y tecnológicamente
especificas que se llevan a cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea
un producto o un servicio útil para los compradores.
Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que

constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades
primarias son:
1. Logística de entrada. Actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto,
como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario,
programa de los vehículos y devoluciones a los proveedores.
2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformación de los
insumos en el producto final, como mecanización, embalaje, montaje,
verificación, impresión y operaciones en general.
11
2ª. Ed. Mèxico: 2002.Pág. 36. (La cadena de valor y la ventaja competitiva. No. 2)
48
3. Logística de salida. Actividades relacionadas con la reunión,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales,
organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y
horarios.
4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un
motivo que justifique la compra del producto y con la motivación de los
compradores para que lo compren, como la publicidad, promoción, venta,
ofertas, selección del canal de distribución relaciones con el canal de
distribución y precios.
5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para
realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalación,
preparación, formación, suministro de recambios y reajustes del producto.
Estas cinco categorías son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las
diversas industrias.
FIGURA 4: Actividades primarias y secundarias
Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:
1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas,

suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria,
equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.
49
2. Desarrollo de tecnología. Actividades relacionadas con la mejora del
producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño
de producto, análisis de medios, diseño o procesos, diseño de
procedimientos de servicios, etc.
3. Gestión de recursos humanos. Actividades relacionadas con la
búsqueda, contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.
4. Infraestructura de la empresa. Actividades como dirección de la
empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión
de calidad, etc. 12
El sistema de valor para las empresas del sector de los electrodomésticos

comprende de varias partes, como son:
¾ Proveedores Nacionales
¾ Proveedores Internacionales
¾ Proveedores de logística a nivel nacional e internacional
¾ Intermediarios aduaneros
¾ Empresas transportadoras
¾ DIAN
¾ Mayoristas
¾ Minoristas
¾ Clientes finales
La globalización, los diferentes acuerdos comerciales y los bloques económicos

internacionales que los países han venido desarrollando, obliga a las
organizaciones a enfrentarse a nuevos retos por lo cual estas deben prepararse
para su permanencia en los diferentes sectores. La forma más apropiada es
construir estrategias que las lleve a mejorar su competitividad.
12
2ª. Ed. Mèxico: 2002.Pág. 39-40. (La cadena de valor y la ventaja competitiva. No. 2)
50
En los últimos años las ventas en el sector han presentado un decrecimiento
como lo demuestran los estudios realizados por la ANDI y la Cámara de Comercio
por tal motivo la empresa ha estado viendo la necesidad de implementar nuevas
estrategias, debido a la alta competencia que se está percibiendo en el mercado
con la apertura de nuevos Hipermercados, los cuales están absorbiendo más del
60% del mercado, debido a sus estrategias agresivas, según estadísticas del
DANE el crecimiento de estos fue 18.44% para el ano 2004.13
7.1.1 El análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA
LTDA que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar
esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a
lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
¾ Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas

en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen
del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de
ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
¾ Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar
de manera continúa a las actividades directas, como podrían ser el
mantenimiento y la contabilidad.
¾ El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las
actividades de la empresa.
13
http://www.dane.gov.co/publicaciones/20_24sept04.pdf
51
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema
de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto
de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genérica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
¾ Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros
que requiere la cadena de valor de la empresa.
¾ El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
¾ Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final.
¾ Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación

por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente.
52
El análisis de la cadena de valor puede usarse para identificar los recursos y
procesos clave que representan las fortalezas, las áreas que necesitan mejorar y
las oportunidades para desarrollar una ventaja competitiva. 14
El enfoque de este trabajo se va ha realizar a una empresa mayorista del sector,

para mejorar sus ventajas competitivas a nivel nacional.
La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un

todo. Las auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la
cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus
clientes. Los directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado hacia la
cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les convenga.
FIGURA 5: La cadena genérica de valor
14
JEFFREY S, Harrison y Caron H. St. John., Fundamentos de la dirección estratégica. 2ª. Ed.
España: 2002.Pág. 57. (Medio interno y dirección estratégica. No. 3)
53
7.2 ANALISIS DEL SISTEMA DE VALOR DESDE LOS PROVEEDORES
INTERNACIONALES DE SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA.
7.2.1 Proceso de negociación y compra a proveedores en el exterior
Para desarrollar el proceso de negociación se lleva a cabo primero un acuerdo con

el proveedor acerca de productos, precios, forma de pago, forma de transporte y
procedencia de la mercancía. Cuando estos parámetros están claramente
definidos se procede a determinar el canal de importación. El cual puede ser
marítimo o aéreo. (Ver figura No.6)
7.2.2 Transporte Aéreo
1. Proveedores internacionales: El proveedor elabora una factura proforma la

cual envía por e-mail para su aprobación de parte de la empresa, al recibir
la aceptación de esta, procede a facturar, elabora la lista de empaque, toma
de seriales y entrega la mercancía a un operador logístico. Los anteriores
documentos inicialmente son enviados por vía e-mail y dos días después
son enviados por correo.
2. Operador logístico: Este recibe la mercancía relacionada, si es necesario

reempaca la mercancía pequeña, se contacta con la empresa
transportadora aérea para que se le otorgue un cupo y así procede al
respectivo corte de guía aérea y toma de seguros.
54
FIGURA 6: CADENA DE VALOR PROVEEDORES INTERNACIONALES SANYO FANTASIA ELECTRONICA
CADENA DE VALOR PROVEEDORES INTERNACIONALES SFEL
Entrega de
Arribo de
mercancía y corte de Autorización de tránsito
mercancía
e inspección de carga
AÉREO guías
Línea aérea S
Operador Autoridad Transporte Zona int ocie
Transporte Aeropuerto erm da
logístico
aéreo
aduaneras terrestre aduanera ad ed d d
ua ia e
(S ner ci ón
IA a
)
Inspección por la autoridad competente Entrega de documentación y
Elaboración (verificación guías aéreas) entrega de mercancía
de facturas, inventariada
lista de Proveedores
Sociedad de SFEL
empaques y Internacionales
intermediación
corte de BL aduanera
(Bill of (SIA) Cartagena,
landing) Buenaventura de
dad ci ón
ci e di a
Línea So rme era
te n
marítima Sociedad Autoridad Transporte Zona in dua IA)
Transporte portuaria aduaneras terrestre aduanera a (S
marítimo
MARÍTIMO
Operador logístico OTM (Operador de transporte multimodal)
La SIA se utiliza cuando se desea nacionalizar en puerto
55
3. Transporte aéreo: La empresa transportadora recibe la mercancía
relacionada en la guía aérea y hace el respectivo envío a la ciudad destino.
( Bogotá)
4. Aeropuerto: Al arribo del avión las autoridades aeroportuarias tienen que

informar al departamento de Aduanas de la llegada de este. Para que
procedan a hacer el respectivo registró.
5. Autoridades aduaneras (DIAN): La empresa transportadora entrega a las

autoridades de la aduana Colombiana las guías que amparan la mercancía
para su respectiva revisión y registro del vuelo, luego de esto le otorgan la
continuación de viaje hacia la respectiva zona aduanera.
6. Transporte terrestre: La mercancía es entregada a una empresa

transportadora, la cual la recibe la mercancía relacionada en la respectiva
guía aérea para que sea llevada a una zona aduanera.
7. Zona aduanera y/o zona franca: Recibe la mercancía con su respectiva

guía aérea y procede a almacenar.
56
8. La sociedad de intermediación aduanera (SIA): La empresa previamente a
enviado la información a la SIA para que ella esta este pendiente del arribo
y posterior proceso de entrega a la zona aduanera. Luego esta realiza una
preinspección a la mercancía verificando descripción, seriales y cantidad de
la mercancía relacionada, luego procede a realizar la respectiva declaración
de importación con los siguientes datos: Nombre del declarante, dirección,
teléfono, Nit, datos del proveedor en el exterior, lugar de despacho, lugar de
destino, tipo de cambio, número y fecha de guía aérea, posición
arancelaria, descripción de la mercancía, tipo de cambio, tasa de cambio,
porcentaje arancelario, IVA, total a cancelar y firmas y sellos de la
respectiva SIA., al tener este documento debidamente diligenciado es
enviado a SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., para realizar el
correspondiente pago de impuestos, este documento es devuelto a la SIA
junto con la factura original, la guía liberada, fotocopia de la cedula del
representante legal, Cámara y comercio, la proforma enviada, si la
mercancía ha sido prepagada también se debe enviar copia del SWIF
emitido por el banco y el formulario número 1 del banco de la republica.
(Ver anexos).
La SIA presenta estos documentos ante la autoridad aduanera (inspector)

Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), quienes se
encargan de verificar que la mercancía amparada en la declaración de
importación sea la misma que llegó a la zona aduanera. Y procede a dar el
respectivo levante de la mercancía.
57
9. Transporte terrestre: Cuando la mercancía esta legalizada se procede a
hacer el traslado de esta hacia las bodegas de la empresa donde es
recibida por el almacenista.
7.2.3 Transporte Marítimo
1. Proveedores internacionales: El proveedor elabora una factura proforma la

cual envía por e-mail para su aprobación de parte de la empresa, al recibir
la aceptación de esta, procede a facturar, elabora la lista de empaque, toma
de seriales y realiza la respectiva negociación con la línea marítima para el
envió del contenedor a si mismo elabora el respectivo BL (Bill of landing),
que es el documento de embarque, este documento se debe elaborar bajo
ciertas instrucciones especificas dependiendo del lugar en el cual se vaya a
nacionalizar. Los anteriores documentos inicialmente son enviados por vía
e-mail y dos días después son enviados por correo. Adicionalmente
cabe especificar que estos documentos dependen también del lugar de
origen, si es de México debe anexar el certificado de origen el cual se
debe presentar a las autoridades respectivas para las preferencias
arancelarias.
2. Transporte marítimo: La línea naviera recibe el contenedor el cual contiene

la mercancía relacionada en la factura y hace el respectivo envío a la
ciudad destino. (Cartagena, Buenaventura)
58
3. Sociedad portuaria: Al arribo del barco las autoridades portuarias tienen que
informar al departamento de Aduanas de la llegada de este. Para que
procedan a hacer el respectivo registro y autoricen el desembarco del
contenedor y a la vez determina si se otorga la continuación de viaje o de lo
contrario se tiene que nacionalizar en barco, dependiendo el tipo de corte
del BL (Bill of landing).
4. Autoridades aduaneras (DIAN): La sociedad portuaria entrega a las

autoridades de la aduana Colombiana las guías que amparan la mercancía
para su respectiva revisión y registro del Bl (Bill of landing), luego de esto le
otorgan la continuación de viaje hacia la respectiva zona aduanera
(Bogotá).
5. Operador logístico OTM (Operador de transporte multimodal): Esta

empresa se encarga de realizar las siguientes funciones: recibir el
contenedor del barco, estar en la preinspección de Aduanas y realizar la
continuación de viaje hacia la zona franca y/o zona aduanera. También se
encarga de manejo de inventarios en bodegaje zona franca
6. Zona aduanera y/o zona franca: Recibe la mercancía con su respectivo

documento de embarque o BL y documentos anexos y procede a
almacenar.
59
7. La sociedad de intermediación aduanera (SIA): La empresa previamente a
enviado la información a la SIA para que ella esta este pendiente del arribo
y posterior proceso de entrega a la zona aduanera. Luego esta realiza una
preinspección a la mercancía verificando descripción, seriales y cantidad de
la mercancía relacionada, procediendo a realizar la respectiva declaración
de importación con los siguientes datos: Nombre del declarante, dirección,
teléfono, Nit, datos del proveedor en el exterior, lugar de despacho, lugar de
destino, tipo de cambio, número y fecha de guía aérea, posición
arancelaria, descripción de la mercancía, tipo de cambio, tasa de cambio,
porcentaje arancelario, IVA, total a cancelar y firmas y sellos de la
respectiva SIA., al tener este documento debidamente diligenciado es
enviado a SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., para realizar el
correspondiente pago de impuestos, este documento es devuelto a la SIA
junto con la factura original, la guía liberada, fotocopia de la cedula del
representante legal, Cámara y comercio, la proforma enviada, si la
mercancía ha sido prepagada también se debe enviar copia del SWIF
emitido por el banco y el formulario número 1 del banco de la republica.
(Ver anexos).
La SIA presenta estos documentos ante la autoridad aduanera (inspector)

Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), quienes se
encargan de verificar que la mercancía amparada en la declaración de
importación sea la misma que llegó a la zona aduanera, y procede a dar el
respectivo levante de la mercancía.
8. Transporte terrestre: Cuando la mercancía esta legalizada se procede a

hacer el traslado de esta hacia las bodegas de la empresa donde es
recibida por el almacenista.
60
FIGURA No. 7: CADENA DE VALOR INTERNA SANYO FANTASIA ELECTRONICA
CADENA DE VALOR PROCESO INTER NO SFEL

Departamento
Rec epción e Rec epción e

de logística
inventari o inventari o
de merc anc ía de merc anc ía
Departamento
Cartera
contabilidad
A pro bación
Finanzas y
Liquidación de Estudio financiero

Clientes
Importación e y legal de nuevos de Fac tur ació n
Ingreso al sistema clientes Cuentas por
ordenes
cobrar
Departamento
marketing
Rec epción de Es tado cu enta

G esti ón
nuevos Minoristas client es
comerci al
produc tos comerci al
Departamento
Reclutamiento y
RRHH
Capacitación a C apt ación de

Selección del vendedores client es
personal
S er vicio al
client e
SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA
61
7.3 PROCESO DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES NACIONALES
SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA
Figura No. 8: Cadena de valor Proveedores Nacionales SFEL.
CADENA DE VALOR PROVEEDORES NACIONALES SFEL
La empres a realiza este proc es o i nter no dependi endo las nec esidades de la empres a ,
como del merc ado
Proveedores Operador
SFEL
naci onales logístico
Acuerdo en el Se r ecibe el
representante del Se r ealiz a el pedido
proveedor y jefe envi ó dependi end
de compras dependi endo o de l a
de l a ci udad factura
Elabor ación de
facturas
62
El proceso de negociación con los proveedores locales es el siguiente.
1 Se realiza una negociación entre el representante de ventas del proveedor y

el gerente de compras de la empresa, en esta se acuerdan los tipos de
productos, los precios, lugar de entrega, el plazo de pago y la cantidad del
producto, cuando al fin las partes llegan aun acuerdo se realiza una orden de
compra, la cual el proveedor radica en sus oficinas y comienza su proceso de
despacho de esta.
2. Se recibe los pedidos en las diferentes bodegas, revisando contra la remisión

enviada por el proveedor, a la vez se hace una inspección del estado de los
productos, (golpes, mal estado de cajas, sellos etc.)
3 El departamento de logística envía la información y documentos anexos al

área de contabilidad para proceder a introducir en el sistema los inventarios
y realizar la respectiva liquidación de los mismos, luego emite lista de precios
para los diferentes vendedores (mayoristas y de los almacenes).
63
8. CARACTERIZACION DEL MEDIO
8.1 DIAGNOSTICO EXTERNO
FIGURA 9: DIAGNOSTICO EXTERNO RELACIONES ENTRE FUERZAS

EXTERNAS Y LA ORGANIZACIÓN
DIAGNOSTICO EXTERNO
1. FUERZAS ECONOMICAS
2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES
3. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES
Y GUBERNAMENTALES.
5. FUERZAS TECNOLÓGICAS.
6. FUERZAS COMPETITIVAS
DIAGNOSTICO INTERNO
1. GERENCIAL
2. FINANCIERO
3. COMPETITIVO
4. MERCADEO
5. TALENTO HUMANO
64
8.1.1 Fuerzas económicas
En el sector de los electrodomésticos encontramos varios factores económicos

que lo afectan, directa e indirectamente de manera crítica como son:
La apertura económica y crecimiento
La apertura económica es una condición necesaria para crecer más rápido.

Hay dos canales de transmisión básicos entre el libre comercio y el crecimiento
económico. 15 La apertura económica trae beneficios para el sector, en algunos
casos facilita los procesos de importación ,produciendo agilidad en entregas
de productos a los compradores mayoristas, lo que conlleva a disminución de
costo, lo que redunda en beneficios para el consumidor final y puede producir
una mayor movilidad del comercio. La apertura también trae problemas en
cuanto a personas inescrupulosas que utilizan estos beneficios para traer
mercancías de contrabando y promover el lavado de activos.
La política monetaria
El objetivo primario de la política monetaria es alcanzar y mantener una tasa de

inflación baja y estable y lograr que el producto crezca alrededor de su
tendencia de largo plazo. Esta es la única manera de lograr un crecimiento
16
sostenido que genere empleo y mejore el nivel de vida de la población. Esto
influye directamente en la empresa porque pueden variar las tasas de interés
tanto para los clientes finales como para los proveedores lo que causaría una
desventaja en cuanto a precios.
15
MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. República de Colombia
16
BANCO DE LA REPÚBLICA. http://banrep.gov.co/politica_monetaria/index.html
65
La política cambiaria
Estrategia de política monetaria que ha sido implantada dentro de un régimen

de flexibilidad cambiaria, sujeto a unas reglas de intervención con las cuales se
busca mantener un nivel adecuado de reservas internacionales que reduzcan
la vulnerabilidad de la economía frente a choques externos, tanto de cuenta
corriente como de capital, limitar la volatilidad excesiva de la tasa de cambio en
horizontes cortos y moderar apreciaciones o depreciaciones excesivas que
pongan en peligro el logro de las metas de inflación futuras y la estabilidad
externa y financiera de la economía.17
La política cambiaria es un tema muy importante en la empresa debido a que

como es importador todas sus obligaciones con los proveedores del exterior
se tienen que cancelar en dólares, así que una reevaluación o devaluación del
peso, puede ser fatal ya que puede causar graves pérdidas en determinado
momento.
8.1.2 Fuerzas políticas
Los retos de una economía globalizada obligan a sus estructuras económicas,

sociales, políticas y estatales de un país a una eficiencia que no permite tacha.
Por ello Colombia sumergida en la falta de garantía de la permanencia del
orden y la seguridad y una crisis de credibilidad a todos los niveles va
rezagándose día a día, negándoles a sus ciudadanos la posibilidad de
mantener un nivel de calidad de vida aceptable. Todo esto afecta directamente
17
BANCO DE LA REPÚBLICA. http://banrep.gov.co/politica_cambiaria/index.html
66
a la empresa debido a los bienes que comercializa están dentro del renglón
de suntuarios, sino hay una fuerte política para disminución del desempleo e
incremento de niveles de confianza y seguridad, no tendrá un buen crecimiento
al largo plazo.
8.1.3 Fuerzas sociales
Aspectos sociales
El desarrollo de la población colombiana presenta, en las últimas décadas,

disminución el ritmo de crecimiento demográfico y un proceso de urbanización
más rápido. Una fuerte corriente migratoria se dio en los años 70 y aparece
esta repitiéndose a raíz de la situación actual del país. El índice de desempleo
supera en el 2006 el 13.6% de la población económicamente activa.18 El
incremento en personas desplazadas disminuye directamente las ventas del
sector en cuanto a los clientes mayoristas en estas partes del país
disminuyen sus pedidos , ya que gran porcentaje de sus clientes fueron
forzados a salir de sus viviendas, y en sus nuevos hogares no piensan en
adquirir un electrodoméstico en el corto plazo , puesto que los pocos recursos
con que cuentan, los destinan para cubrir sus necesidades primarias.
Incremento del índice delincuencial
Durante los últimos años se han presentado un alto nivel delincuencial debido
a razones principales como el desplazamiento y la reinserción de paramilitares
y guerrilleros, la extorsión por grupos al margen de la ley, lo que hace que
muchas personas se abstengan de comprar en sitios diferentes a
hipermercados o almacenes de cadena
18
Departamento Nacional de Estadísticas (DANE) Encuesta Continua de Hogares.
67
8.1.4 Fuerzas tecnológicas
Telecomunicaciones.
SANYO FANTASIA ELECTRONICA en los últimos meses ha visto la

necesidad de incrementar este servicio debido a que solamente contaba
con ventas a nivel local y ahora esta manejando ventas a nivel nacional,(línea
de atención al usuario, Internet , publicación en paginas amarillas)
Automatización de procesos como medio para optimizar el uso del

tiempo
Se cuenta con una red interna de computadores donde se interconecta todo

al mismo programa contable, lo que le ayuda a tener información actual en
tiempo real también con la sucursal
Resistencia a todos los cambios tecnológicos
Con base en el crecimiento de las ventas la parte gerencia vio la necesidad

de la implementación anterior, por lo cual en ningún momento se percibe
resistencia a estos
8.1.5 Fuerzas competitivas
Regulación del sector financiero
En este mercado se han tenido un poco dificultades, debido a la mala asesoría

contable que se tenia en años pasados las declaraciones de renta no son muy
68
buenas, también porque al final de año la multinacionales realizan grandes
promociones y esto hace que se incrementen las compras, lo que afecta al
final el juego de inventarios y por ende la utilidad final. Por lo cual no ha
obtenido muy buenos préstamos y ha tenido que recurrir a otros préstamos
fuera del mercado financiero formal, pero a tasas de intereses que sobre
pasan la tasa de usura
Alianzas estratégicas
Esta parte no esta muy explotada, algunos de sus aliados son fondos de
empleados, una financiera la cual vende por medio de libranza.
Inversión extranjera: SANYO FANTASIA ELECTRONICA solamente cuenta

con inversión de sus socios, pero tiene créditos en el exterior como en el
interior con empresas multinacionales
69
Tabla No. 2: MATRIZ FUERZAS PORTER VS AMBIENTE EXTERNO
DIAGNOSTICO EXTERNO
ECONOMICOS SOCIOCULTURAL POLITICO NORMATIVO TECNOLOGICOS COMPETITIVOS
TASA DE DESEMPLEO /
ESTATUS SOCIAL POLITICAS ANTICONTRABANDO MEDIO MASIVOS LEALTAD Y SATISFACCION
ESTABILIDAD ECONÓMICA
PODER DE PRODUCTOS DE ULTIMA

COMPRADORES NIVEL DE INGRESOS TASA DE DESEMPLEO POLITICAS CREDITICIAS
GENERACION
FORMAS DE PAGO - OFERTA

INDICE DE DESARROLLO HUMANO TASA DE DESEMPLEO INNOVACION
AMPLIADA
CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO MODA IVA DESCONOCIMIENTO

FUERZAS
VELOCIDAD EN EL DESARROLLO
TASA REPRESENTATIVA/PRECIOS MEDIOS AUDIOVISUALES POLITICAS ARANCELARIAS PODER DE NEGOCIACION
TECNOLOGIAS
ESTUDIOS FINANCIEROS FACILIDADES DE ENDEUDAMIENTO REVALUACION Y DEVALUACIÓN INNOVACION ALIANZAS ESTRATEGICAS
PODER DE POLITICAS DE COMERCIO GLOBALIZACION DE LA

PROVEEDORES PODER DE COMPRA IMPACTO SOCIAL PARTICIPACION DEL MERCADO
INTERNAC. INFORMACION
RENTABILIDAD LEYES O DECRETOS ADUANEROS CANALES DE DISTRIBUCION
NIVEL COMERCIAL ACUERDOS COMERCIALES CERTIFICACION DE CALIDAD
70
DIAGNOSTICO EXTERNO
ECONOMICOS SOCIOCULTURAL POLITICOS TECNOLOGICOS COMPETITIVOS
INFORMACION DE PRODUCTOS DE
PUBLICIDAD GOOD WILL PREFERENCIAS POLITICAS
ULTIMA GENERACION
BAJOS COSTOS UBICACIÓN PREFERENCIAS ADUANERAS INNOVACION CALIDAD EN SERVICIO
CONCENTRACION DE
RELACION CON PROVEEDORES PROGRAMAS DE AYUDA SOCIAL POLITICAS FISCALES INFRAESTRUCTURA
CONSUMIDORES
RIVALIDAD
PARTICIPACION EN EL MERCADO PUBLICIDAD REVALUACION Y DEVALUACIÓN RESISTENCIA A LOS CAMBIOS ALIANZAS ESTRATEGICAS
POLITICAS DE COMERCIO
FACILIDADES DE PAGO SOPORTE TECNICO FUERZA DE LOS PRODUCTOS
INTERNAC.
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS TAMANO DE EMPRESA
GLOBALIZACION Y TRATADOS
FUERZAS
IMPACTO SOCIAL POLITICAS ARANCELARIAS RESISTENCIA A LOS CAMBIOS TALENTO HUMANO

COMERCIALES
INFORMACION DE PRODUCTOS DE
ESTABILIDAD Y COSTOS GENERACION DE EMPLEO REVALUACION Y DEVALUACIÓN CERTIFICACION DE CALIDAD
ULTIMA GENERACION
ELASTICIDAD DE LA DEMANDA EN POLITICAS DE COMERCIO

PROGRAMAS DE AYUDA SOCIAL INNOVACION CALIDAD EN SERVICIO
BARRERAS DE CUANTO A PRECIOS INTERNAC.
ENTRADA Y
SALIDA
RENTABILIDAD UBICACIÓN LEYES O DECRETOS ADUANEROS INFRAESTRUCTURA ESTABILIDAD Y COSTOS
INVERSION DE CAPITAL PARA GLOBALIZACION / ACUERDOS GLOBALIZACION DE LA

CANALES DE DISTRIBUCION ALIANZAS ESTRATEGICAS
SATISFACER LA DEMANDA COMERCIALES INFORMACION
COMUNICACIÓN Y CONTROL DESARROLLO DE BANCA DE

POLITICA LABORAL Y SALARIAL POLITICAS FISCALES SOPORTE TECNICO
GERENCIAL INVERSION
GRANDES SUPERFICIES GRANDES SUPERFICIES GRANDES SUPERFICIES
SUSTITUTOS
SAN ANDRESITOS SAN ANDRESITOS
FONDOS Y COOPERATIVAS FONDOS Y COOPERATIVAS
VEASE CAPITULO 11 DIAGNOSTICO
71
8.2 DIAGNOSTICO INTERNO
El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades

internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la
misma. Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento
de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que
dificultan el cumplimiento de la misión.
8.2.1 SANYO FANTASIA ELECTRONICA
Análisis organizacional: La empresa actualmente cuenta con:
Figura No. 10: Organigrama Sanyo Fantasía Electrónica
GERENTE
ÁREA AREA ÁREA ÁREA VENTAS

CONT ABILIDAD ADMINISTRAT IVA LOGÍSTICA /MERCADEO
JEFE GERENTE
CARTERA ADMINI STRAD ORES
IMPORTACIONES DE VENTAS
VENDEDORES VENDEDORES
SIA NACIONALES DE PISO
AUXILIAR
DE
LOGISTICA
ORGANIGRAMA SANYO FANTASI A ELECTRONI CA
72
Figura No. 11: Localización
UBICACIÓN SANYO FANTASIA ELECTRONICA
73
Tabla No. 3: Estructura organizacional y funcional de Sanyo Fantasía
Electrónica.
Recepción de mercancías
Almacenamiento
LOGÍSTICA INTERNA Manejo de materiales

control de inventarios
Programación de entradas y
retornos a los proveedores
LOGÍSTICA EXTERNA Procesamiento de pedidos

Programación Red de distribución
Publicidad
Fuerzas de ventas
MARKETING Y VENTAS Cuotas
Canal de distribución
Relaciones con el canal
Política de precios
SERVICIO Seguimiento a garantías

Entrenamiento
EMPRESA
Selección
Adjudicación de puestos
Promoción
RECURSOS HUMANOS Incentivos
Entrenamiento
Desarrollo de la gestión
Relaciones laborales
Administración general Recursos

INFRAESTRUCTURA DE
Humanos
LA EMPRESA
Logística
Finanzas
Contabilidad
Marketing
74
8.2.1 Logística interna
¾ Recepción de mercancías: control de calidad, cantidad, precio y plazo de

recepción de las mercancías.
¾ Almacenamiento: determinación de las necesidades de almacenamiento,

configuración, ubicación del almacén y productos dentro del almacén de
acuerdo a la producción, sistemas de distribución interna y políticas de
stock.
¾ Control de inventarios: procedimientos de la adecuación de los niveles de

los inventarios a las necesidades de producción y a la política de stock.
¾ Programación de entradas y retorno a los proveedores: sistemas de

calidad concertada con proveedores, control de la calidad y adecuación de
la compras.
8.2.2 Logística externa
¾ Procesamiento de pedidos: sistemas y medios de comunicación de los

pedidos, consolidación del pedido, transmisión al almacén y prioridades.
¾ Programación: distribución de los productos en los almacenes en función

de la previsión de la demanda, rotación del almacén y disponibilidad que
hay que tener del producto.
¾ Red d e distribución: acuerdos con distribuidores o distribución propia en

función del tiempo de entrega, variabilidad en las entregas, urgencias y
precisión del sistema.
75
8.2.3 Marketing y ventas
¾ Publicidad: sistemas de fomento de las ventas mediante acciones

independientes a las del precio: marca, publicidad, promoción.
¾ Fuerza de ventas: acercamiento de las ventas a los clientes potenciales:

adecuación a los segmentos a los que va dirigido, grado de cobertura y
distribución.
¾ Cuotas: evolución de la facturación del sector y de la empresa.
¾ Canal de distribución: adecuación del canal a los puntos de venta y coste

del mismo: mayorista, distribuidores.
¾ Relaciones con el canal: sistemas de comunicación entre la empresa y el

canal. Rapidez extensión y fiabilidad con que llega la información sobre
cambios que se producen en el mercado a la empresa y viceversa.
¾ Políticas de precios: aspectos que incluyen el precio: producto, trasporte,

seguro, instalación, garantía, servicio de post venta y otro servicios, margen
comercial en comparación con la competencia, grado de sensibilidad de los
mercados al precio y adecuación a los segmentos que se dirige la empresa.
8.2.4 Servicio
¾ Seguimiento a garantías: Comunicación constante con el centro de

servicios para verificación y cumplimiento de garantías.
76
¾ Entrenamiento: Grado de preparación de los clientes actuales y
potenciales a la tecnología que incorpora el servicio, necesidades de
formación.
8.2.5 Recursos humanos
¾ Selección: plan de selección y contratación de personas en función de la

evolución de la empresa y de los recursos humanos.
¾ Promoción: plan de promoción
¾ Adjudicación de puestos: organigrama de la empresa, evaluación de

tareas, formación necesaria y grado de responsabilidad, nivel de
preparación de las personas.
¾ Incentivos: política salarial, tipo de incentivo utilizados independientemente

de los salariales, motivación del personal.
¾ Entrenamiento: adecuación de la formación del personal a las

necesidades actuales y futuras de la empresa. Planificación de la
formación: objetivo, presupuesto, plan, medios. Formación externa e
interna.
8.2.6 Infraestructura de la empresa
¾ Administración general: organigrama de la empresa, relación mano de

obra directa/indirecta, funciones que desempeñan y grado de respuesta.
77
¾ Planificación: existencia de planes estratégicos departamentales.
¾ Finanzas: capacidad de la empresa para asumir riesgos para mejorar la

competitividad de la empresa, nivel de endeudamiento, estructura de coste.
¾ Contabilidad: estructura el sistema de contabilidad de gestión, información

que ofrece y grado de actualización.
¾ Aspectos legales: exigencias legales, jurídicas, mercantiles,

medioambientales, sociales, acuerdos con otras empresas.
78
Tabla No. 4: Matriz Interna
GERENCIAL FINANCIERA COMPETITIVA MERCADEO TALENTO HUMANO
Habilidad para atraer y

Acceso a capital cuando lo Velocidad y respuesta a
Imagen corporativa Portafolio de productos retener personal
requiere condiciones cambiantes
altamente calificado
Grado de utilización de su
Planes y análisis Fuerza de los productos Capacitación y
capacidad de Reconocimiento
estratégicos y exclusividad conocimiento del negocio
endeudamiento
EMPRESA Administración de
Sistemas de toma de Rentabilidad y retorno de la
clientes, programas post- Penetración Estabilidad, rotación
decisiones inversión
ventas
Inversión de capital.
Concentración de Sentido de pertenencia
Sistemas de control Capacidad para satisfacer la Participación
consumidores, ubicación con la empresa
demanda
Comunicación y control Liquidez, disponibilidad de Estudios de nuevos
Portafolio de productos Motivación
gerencial fondos internos segmentos
Agresividad para Habilidad para competir con Bajos costos de Mercadeo corporativo
Nivel de remuneración
enfrentar la competencia precios distribución y ventas interno y externo
Elasticidad de la demanda Lealtad y satisfacción del
Evaluación de gestión Campañas publicitarias
con respecto a los precios cliente
79
9. ANALISIS FINANCIERO
Sanyo Fantasía Electrónica está compitiendo en un sector muy incierto debido a

que es muy sensible a las variables macroeconómicas, por este motivo se ve la
necesidad de analizar sus estados financieros e indicadores para así conocer su
estado actual y lograr una competitividad más alta.
Para saber en que estado administrativo y financiero se encuentra actualmente

Sanyo Fantasía Electrónica es necesario conocer su información financiera actual
e histórica. Conociendo esa información se procede a hacer ciertas pruebas
financieras y a aplicar indicadores que evalúen el estado actual de Sanyo Fantasía
Electrónica.
Con este análisis se pretende saber a ciencia cierta cómo debe estar enfocado el
análisis competitivo, con los resultados se podrá deducir en que puntos e
indicadores hay que mejorar, o si debe mantener algunas características.
Medir la gestión financiera de cualquier empresa es de suma importancia, ya que

es en los estados financieros donde se ve reflejada la situación económica de la
empresa, por esta razón para Sanyo Fantasía Electrónica es necesario conocer
con exactitud razones con una base científica con las que pueda direccionar su
gestión de competitividad.
Para ello analizaremos los diferentes estados financieros y los indicadores que
tienen mayor impacto sobre la empresa.
80
9.1 BALANCE GENERAL
Representa la situación de los activos, pasivos y patrimonio de una empresa. En

otras palabras, presenta la situación financiera, en un momento dado, según se
refleja en los registros contables.19
SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA.

BALANCE GENERAL
NIT. 800182345-8
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE 2003 2004 2005
DISPONIBLE 51.871.425 296.730 3.517.623
ANTICIPO DE IMPUESTOS 162.246.000 199.647.440 155.446.000
DEUDORES CLIENTES 103.221.320 51.075.266 36.075.266
INVENTARIOS 958.159.490 1.143.110.163 1.316.284.292
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.275.498.235 1.394.129.599 1.511.323.181
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 40.500.000 26.064.211 153.968.421
DEPRECIABLE - - -
EQUIPO DE OFICINA 1.399.968 1.482.846 1.539.194
EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIÓN 4.431.529 4.693.876 4.872.243
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 76.547.000 81.078.582 228.505.899
DEPRECIACIÓN ACUMULADA (41.878.497) (61.191.093) (80.948.915)
TOTAL ACTIVO 1.315.998.235 1.420.193.810 1.665.291.602
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS 34.281.060 22.429.106 16.596.669
PROVEEDORES 1.075.369.493 1.246.357.662 1.281.106.108
DEUDAS CON SOCIOS 139.972.674 80.740.814 195.956.165
RETENCIONES EN LA FUENTE 39.000 722.320 630.000
TOTAL PASIVO 1.249.662.227 1.350.249.902 1.494.288.942
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 5.000.000 5.000.000 5.000.000
REVALORIZACIONES DEL PATRIMONIO 17.931.744 19.304.338 20.037.893
UTILIDADES DEL EJERCICIO 35.596.644 2.235.306 98.590.893
UTILIDADES ACUMULADOS 7.807.621 43.404.264 47.373.875
TOTAL PATRIMONIO 66.336.009 69.943.908 171.002.661
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.315.998.236 1.420.193.810 1.665.291.603
19
ORTIZ Anaya, Héctor. Análisis Financiero Aplicado con ajustes por inflación. 8ª Edición.
Universidad Externado de Colombia. Departamento de publicaciones. Bogotá-Colombia. Mayo de
1993. (Capitulo II. Los estados Financieros). Página 85.
81
9.2 ESTADOS DE RESULTADO (ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS)
El estado de pérdidas y ganancias muestra los ingresos y los gastos, así como la
utilidad o pérdida resultante de las operaciones de la empresa durante un período
de tiempo determinado, generalmente un año. Es un estado dinámico, ya que
refleja una actividad, es acumulativo, es decir, resume las operaciones de una
compañía desde el primero hasta el último día del período.20
ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
NIT. 800182345-8
2.003 2.004 2.005
INGRESOS OPERACIONALES
COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR 830.617.000 720.267.000 236.454.000

TOTAL INGRESOS BRUTOS 830.617.000 720.267.000 236.454.000
DEVOLUCION EN VENTAS - - -
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 830.617.000 720.267.000 236.454.000
COSTO VENTAS 779.860.192 716.986.223 162.003.775
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 50.756.808 3.280.777 74.454.225
GASTOS OPERACIONALES
OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 66.860.277 54.938.472 6.208.988
DIVERSOS 932.148 19.757.822
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 66.860.277 55.870.620 25.966.810
UTILIDAD OPERACIONAL 52589469 52.589.843 48.483.415
GASTOS NO OPERACIONES
FINANCIEROS 9.417.887 10.089.700 2.014.623
UTILIDAD ANTES DE CORRECION MONETARIA 25.521.356 62679543 46.468.792
CORRECCIÓN MONETARIA 61.118.000 64.914.849 52.122.101
UTILIDAD DEL EJERCICIO 35.596.644 2.235.306 98.590.893
20
Ibíd. Página 86
82
9.3 ANALISIS HORIZONTAL
9.3.1 Balance General
Se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de un periodo a otro, y por lo

tanto, requiere de 2 o más estados financieros de la misma clase presentado en
periodos diferentes. Es un análisis dinámico porque se ocupa de l cambio o
movimiento de cada cuenta de un periodo a otro.

ANALISIS HORIZONTAL
BALANCE GENERAL
NIT. 800182345-8
ACTIVO
AUMENTO RELATIVO AUMENTO RELATIVO

2005 2004 2003
(DISMINUCION) % (DISMINUCION) %
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE 3.517.623 3.220.893 1085,46% 296.730 -51.574.695 -99,43% 51.871.425

ANTICIPO DE IMPUESTOS 155.446.000 -44.201.440 -22,14% 199.647.440 37.401.440 23,05% 162.246.000
DEUDORES CLIENTES 36.075.266 -15.000.000 -29,37% 51.075.266 -52.146.054 -50,52% 103.221.320
INVENTARIOS 1.316.284.292 173.174.129 15,15% 1.143.110.163 184.950.673 19,30% 958.159.490
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.511.323.181 117.193.582 8,41% 1.394.129.599 118.631.364 9,30% 1.275.498.235
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 153.968.421 127.904.210 490,73% 26.064.211 -14.435.789 -35,64% 40.500.000
DEPRECIABLE
EQUIPO DE OFICINA 1.539.194 56.348 3,80% 1.482.846 82.878 5,92% 1.399.968
EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y
COMUNICACIÓN 4.872.243 178.367 3,80% 4.693.876 262.347 5,92% 4.431.529
FLOTA Y EQUIPO DE
TRANSPORTE 228.505.899 147.427.317 181,83% 81.078.582 4.531.582 5,92% 76.547.000
DEPRECIACIÓN ACUMULADA -80.948.915 -19.757.822 32,29% -61.191.093 -19.312.596 46,12% (41.878.497)
TOTAL ACTIVO 1.665.291.602 245.097.792 17,26% 1.420.193.810 104.195.575 7,92% 1.315.998.235
83
ANALISIS HORIZONTAL
BALANCE GENERAL
NIT. 800182345-8
PASIVO Y PATRIMONIO

2005 2004 2003
PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS 16.596.669 -5.832.437 -26,00% 22.429.106 -11.851.954 -34,57% 34.281.060

PROVEEDORES 1.281.106.108 34.748.446 2,79% 1.246.357.662 170.988.169 15,90% 1.075.369.493
DEUDAS CON SOCIOS 195.956.165 115.215.351 142,70% 80.740.814 -59.231.860 -42,32% 139.972.674
RETENCIONES EN LA FUENTE 630.000 -92.320 -12,78% 722.320 683.320 1752,10% 39.000
TOTAL PASIVO 1.494.288.942 144.039.040 10,67% 1.350.249.902 100.587.675 8,05% 1.249.662.227
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 5.000.000 0 0,00% 5.000.000 0 0,00% 5.000.000

REVALORIZACIONES DEL PATRIMONIO 20.037.893 733.555 3,80% 19.304.338 1.372.594 7,65% 17.931.744
UTILIDADES DEL EJERCICIO 98.590.893 96.355.587 4310,62% 2.235.306 -33.361.338 -93,72% 35.596.644
UTILIDADES ACUMULADOS 47.373.875 3.969.611 9,15% 43.404.264 35.596.643 455,92% 7.807.621
TOTAL PATRIMONIO 171.002.661 101.058.753 144,49% 69.943.908 3.607.899 5,44% 66.336.009
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.665.291.603 245.097.793 17,26% 1.420.193.810 104.195.574 7,92% 1.315.998.236
84
9.3.2 Estado de resultados

ANALISIS HORIZONTAL
ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
NIT. 800182345-8

2.005 2.004 2.003
COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR 236.454.000 -483.813.000 -67,17% 720.267.000 -110.350.000 -13,29% 830.617.000
TOTAL INGRESOS BRUTOS 236.454.000 -483.813.000 -67,17% 720.267.000 -110.350.000 -13,29% 830.617.000
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 236.454.000 -483.813.000 -67,17% 720.267.000 -110.350.000 -13,29% 830.617.000
COSTO VENTAS 162.003.775 -554.982.448 -77,40% 716.986.223 -62.873.969 -8,06% 779.860.192
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 74.450.225 71.169.448 2169,29% 3.280.777 -47.476.031 -93,54% 50.756.808
OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 6.208.988 -48.729.484 -88,70% 54.938.472 -11.921.805 -17,83% 66.860.277
DIVERSOS 19.757.822 18.825.674 2019,60% 932.148 932.148 0,00%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 25.966.810 -29.903.810 -53,52% 55.870.620 -10.989.657 -16,44% 66.860.277
UTILIDAD OPERACIONAL 48.483.415 101.073.258 -192,19% -52.589.843 -36.486.374 226,57% -16.103.469
FINANCIEROS 2.014.623 -8.075.077 -80,03% 10.089.700 671.813 7,13% 9.417.887
UTILIDAD ANTES DE CORRECION MONETARIA 46.468.792 109.148.335 -174,14% -62.679.543 -37.158.187 145,60% -25.521.356
CORRECCIÓN MONETARIA 52.122.101 -12.792.748 -19,71% 64.914.849 3.796.849 6,21% 61.118.000
UTILIDAD DEL EJERCICIO 98.590.893 96.355.587 4310,62% 2.235.306 -33.361.338 -93,72% 35.596.644
85
9.3.3 Análisis
Balance General
Activos
¾ En la estructura del balance muestra como el total de activos, en promedio los

activos corrientes representan durante los diferentes años un 8.41% y 9.30% lo
que representa un incremento de un año a otro.
¾ La propiedad planta y equipo muestra en la relación 2005 y 2004 un porcentaje
del 17.26 sobre 7.92% en comparación con el año 2004 y 2003, lo que
representa que la propiedad planta y equipo tubo mayores ingresos sobre los
otros.
¾ Los inventarios disminuyeron de un 19.30% a un 15.15% durante el periodo.
¾ Las cuentas por cobrar disminuyeron en un -29.37% con relación al periodo
anterior.
¾ Los anticipos de impuestos disminuyeron en un -22.14%.
Pasivos
¾ Las obligaciones laborales disminuyeron en un -26.00% frente a -34.57%.

¾ Los proveedores disminuyeron en un 2.79% frente a 15.90%
¾ Las deudas con los socios aumentaron de 142.70% frente a un -42.32% lo que
indica que la empresa esta endeuda con sus socios.
¾ Las retenciones en la fuente disminuyeron de -92.320% frente 1752.10% es
decir su retención fue menor con el periodo anterior.
Patrimonio
¾ El capital siguió el mismo es decir sé mantuvo
86
¾ Disminuyeron las revalorizaciones del patrimonio de un 3.80% frente al 7.65%
¾ El patrimonio aumenta de un año en otro.
¾ SANYO FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA. se ha dejado acumular sus deudas
con el Estado en lo que hace referencia a los impuesto de IVA, Retención en la
Fuente y Gravámenes y tasas lo cual no es beneficioso ya que se arriesga a
una sanción.
¾ Cuentas por pagar nomina y obligación laborales han ido aumentando y esto
implica que a los empleados les han dejado de pagar por la prestación de sus
servicios.
¾ Los gastos operativos, administrativos y de ventas son más elevados que la
utilidad bruta.
Estado de Perdidas y Ganancias
¾ El comercio al por mayor y al por menor disminuyo de un -67.17% al -13.29%

es decir que la empresa disminuyo sus ventas con relación al periodo anterior.
¾ No se presentaron devoluciones en ventas.
¾ El costo de ventas aumento de -67.17% al -13.29%.
¾ La utilidad bruta en el primer periodo paso de -93.54% a un 2.16.29%
aumentando satisfactoriamente para la empresa y dando un mejor margen para
la misma.
¾ Los gastos operaciones aumentaron de un periodo a otro, lo que significa que
durante el último año se presentaron gastos muy altos para la compañía.
¾ Los gastos operacionales disminuyeron de 7.13% a -80.03% durante el último
período.
¾ La utilidad del ejercicio aumento del -93.72% al 4310.62% es decir que durante
el último periodo la empresa tubo una recuperación en sus utilidades.
87
9.4 ANALISIS VERTICAL
9.4.1 Balance General
Consiste en tomar un Estado financiero y realizar un análisis estadístico, pues

estudia la situación financiera de un momento determinado sin tener en cuenta los
cambios ocurridos a través del tiempo.

ANALISIS VERTICAL
BALANCE GENERAL
NIT. 800182345-8
ACTIVO
2003 % 2004 % 2005 %

ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE 51.871.425 3,94% 296.730 0,02% 3.517.623 0,21%

ANTICIPO DE IMPUESTOS 162.246.000 12,33% 199.647.440 14,06% 155.446.000 9,33%
DEUDORES CLIENTES 103.221.320 7,84% 51.075.266 3,60% 36.075.266 2,17%
INVENTARIOS 958.159.490 72,81% 1.143.110.163 80,49% 1.316.284.292 79,04%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.275.498.235 1.394.129.599 1.511.323.181
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 40.500.000 3,08% 26.064.211 1,84% 153.968.421 9,25%
DEPRECIABLE
EQUIPO DE OFICINA 1.399.968 1.482.846 1.539.194
EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIÓN 4.431.529 4.693.876 4.872.243
DEPRECIACIÓN ACUMULADA (41.878.497) (61.191.093) (80.948.915)
TOTAL ACTIVO 1.315.998.235 100,00% 1.420.193.810 100,00% 1.665.291.602 100,00%
88
ANALISIS VERTICAL
BALANCE GENERAL
NIT. 800182345-8
PASIVO Y PATRIMONIO
2003 % 2004 % 2005 %

PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS 34.281.060 2,74% 22.429.106 1,66% 16.596.669 1,11%

PROVEEDORES 1.075.369.493 86,05% 1.246.357.662 92,31% 1.281.106.108 85,73%
DEUDAS CON SOCIOS 139.972.674 11,20% 80.740.814 5,98% 195.956.165 13,11%
RETENCIONES EN LA FUENTE 39.000 0,00% 722.320 0,05% 630.000 0,04%
TOTAL PASIVO 1.249.662.227 100,00% 1.350.249.902 100,00% 1.494.288.942 100,00%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 5.000.000 7,54% 5.000.000 7,15% 5.000.000 2,92%

REVALORIZACIONES DEL
PATRIMONIO 17.931.744 27,03% 19.304.338 27,60% 20.037.893 11,72%
UTILIDADES DEL EJERCICIO 35.596.644 53,66% 2.235.306 3,20% 98.590.893 57,65%
UTILIDADES ACUMULADOS 7.807.621 11,77% 43.404.264 62,06% 47.373.875 27,70%
TOTAL PATRIMONIO 66.336.009 100,00% 69.943.908 100,00% 171.002.661 100,00%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.315.998.236 1.420.193.810 1.665.291.603
89
9.4.2 Estado de Resultados
2.003 % 2.004 % 2.005 %
COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR 830.617.000 720.267.000 236.454.000

TOTAL INGRESOS BRUTOS 830.617.000 720.267.000 236.454.000
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 830.617.000 100,00% 720.267.000 100,00% 236.454.000 100,00%
COSTO VENTAS 779.860.192 93,89% 716.986.223 99,54% 162.003.775 68,51%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 50.756.808 6,11% 3.280.777 0,46% 74.450.225 31,49%
OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 66.860.277 54.938.472 6.208.988
DIVERSOS 932.148 19.757.822
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 66.860.277 -8,05% 55.870.620 7,76% 25.966.810 10,98%
UTILIDAD OPERACIONAL -16.103.469 -1,94% -52.589.843 -7,30% 48.483.415 -20,50%
FINANCIEROS 9.417.887 1,13% 10.089.700 1,40% 2.014.623 0,85%
UTILIDAD ANTES DE CORRECION
MONETARIA -25.521.356 -3,07% -62.679.543 -8,70% 46.468.792 -19,61%
CORRECCIÓN MONETARIA 61.118.000 7,36% 64.914.849 9,01% 52.122.101 22,04%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 35.596.644 4,29% 2.235.306 0,31% 98.590.893 41,70%
90
9.4.3 Análisis
Durante el año económico con relación al año 2005 Sanyo Fantasía Electrónica en
el desarrollo de su objeto social adelantó actividades de importación y
comercialización de electrodomésticos.
Debido a la competencia el rendimiento en estas operaciones es de tasas

reducidas por lo que es necesario efectuar un alto volumen de ventas para obtener
márgenes de utilidad que cubran las expectativas esperadas. Situación que se ve
reflejada en el estado de resultados, ya que a pesar del incremento en las ventas
cercano al 100% con relación al año inmediatamente anterior la utilidad
operacional no refleja una variación equivalente.
La disminución de Activo que refleja el balance, obedece principalmente al

incremento de la depreciación acumulado y no como se podría pensar en una
realización o venta de los mismos.
Como logro significativo en la gestión durante el año 2005, se puntualiza que el

patrimonio presenta un incremento del 37% con relación al año anterior,
representado fundamentalmente en las utilidades del ejercicio.
Finalmente es de anotar que se dio cumplimiento a las normas sobre propiedad

intelectual y derechos de autor por parte de la sociedad, principalmente en lo que
respecta al software que se viene utilizando.
91
9.5 ESTADO DE FUENTES Y DE USOS
2004 2005 VARIACIÓN FUENTE USO
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE 296.730 3.517.623 3.220.893 3.220.893
ANTICIPO DE IMPUESTOS 199.647.440 155.446.000 -44.201.440 44.201.440
DEUDORES CLIENTES 51.075.266 36.075.266 -15.000.000 15.000.000
INVENTARIOS 1.143.110.163 1.316.284.292 173.174.129 173.174.129
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.394.129.599 1.511.323.181 117.193.582
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 26.064.211 153.968.421 127.904.210 127.904.210
DEPRECIABLE
EQUIPO DE OFICINA 1.482.846 1.539.194 56.348
EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y
COMUNICACIÓN 4.693.876 4.872.243 178.367
DEPRECIACIÓN ACUMULADA -61.191.093 -80.948.915 -19.757.822
TOTAL ACTIVO 1.420.193.810 1.665.291.602 245.097.792
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS 22.429.106 16.596.669 -5.832.437 5.832.437

PROVEEDORES 1.246.357.662 1.281.106.108 34.748.446 34.748.446
DEUDAS CON SOCIOS 80.740.814 195.956.165 115.215.351 115.215.351
RETENCIONES EN LA FUENTE 722.320 630.000 -92.320 92.320
TOTAL PASIVO 1.350.249.902 1.494.288.942 144.039.040
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 5.000.000 5.000.000

REVALORIZACIONES DEL PATRIMONIO 19.304.338 20.037.893 733.555 733.555
UTILIDADES DEL EJERCICIO 2.235.306 98.590.893 96.355.587 96.355.587
UTILIDADES ACUMULADOS 43.404.264 47.373.875 3.969.611 3.969.611
TOTAL PATRIMONIO 69.943.908 171.002.661 101.058.753
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.420.193.810 1.665.291.603 245.097.793 310.223.990 310.223.990
92
9.6 INDICADORES
Tabla No. 5: Indicadores financieros
INDICADORES FORMULA EXPLICACION
LIQUIDEZ
Por cada peso que se debe el corto plazo en promedio se tiene X pesos
Activo Corriente / Pasivo
Razón Corriente para responder con las obligaciones
corriente
Activo corriente -
Prueba Acida inventarios / pasivo Sirve para ver si los activos a corto plazo pueden cubrir los pasivos de corto
corriente plazo
ENDEUDAMIENTO
Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos, X pesos han sido
Nivel de Total Pasivos con financiados por los acreedores (dueños de X % de la compañía)
Endeudamiento terceros/ Total Activos
Leverage Pasivo Total / Patrimonio Por cada peso que se tiene en el patrimonio se ha buscado X pesos en el
pasivo
RENDIMIENTO
Margen Utilidad operacional / La utilidad operacional corresponde a un X % de las ventas netas del año
Operacional Ventas netas
Utilidad bruta / Ventas Las ventas de la empresa generaron un X % de la utilidad bruta del año
Margen Bruto
netas
Utilidad neta / Ventas

Margen Neto La utilidad neta correspondió a un X % de las ventas netas
netas
Rendimiento Utilidad / Activo total Cada peso invertido en activo total generó X pesos de utilidad neta.
activo total bruto
ROTACIÓN
Rotación de Ventas crédito / cuentas

cartera por cobrar Cuantas veces se convierte la cartera en efectivo
Rotación de
Compras crédito /
cuentas por Las cuentas por cobrar rotan cada X días
Cuentas por pagar prom.
pagar
Rotación de Costo de ventas /
inventarios Inventarios El inventario rota X veces en el año
Rotación Ventas totales / (Activos
Activos total - Valorización) Los activos rotaron X veces en el año
93
9.7 ANALISIS INDICADORES
Tabla No 6: Análisis Indicadores Financieros
RAZON DE LIQUIDEZ 2003 2004 2005 DADO EN
ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL 66.336.008 69.943.908 171.002.660 PESOS
PRUEBA ACIDA 0,086 0,205 0,234 VECES
RAZÓN CORRIENTE 1,0531 1,0518 1,1144 VECES
INDICADORES DE ACTIVIDAD 2003 2004 2005 DADO EN
ROTACIÓN DE CARTERA 45 26 55 DIAS
ROTACIÓN PROMEDIO DE PAGO 8,05 14,10 6,55 VECES
ROTACIÓN PROVEEDORES 521 501 471 DIAS
INDICADORES DE RENTABILIDAD O
2003 2004 2005 DADO EN
RENDIMIENTO
MARGEN OPERACIONAL 633,137% 730,144% 2050,438% PORCENTAJE
MARGEN NETO 428,600% 31,000% 4169,600% PORCENTAJE
SISTEMA DUPONT 6311,700% 5071,600% 1419,900% PORCENTAJE
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO 2003 2004 2005 DADO EN
ENDEUDAMIENTO TOTAL 94,959% 95,075% 89,731% PORCENTAJE
CONCENTRACIÓN DE ENDEUDAMIENTO 100% 100% 100% PORCENTAJE
LEVERAGE 249,932% 270,050% 298,858% PORCENTAJE
94
SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., mediante el análisis financiero se
puede decir que es competitiva en el sector porque:
9.7.1 Indicadores de liquidez
Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que tienen las

empresas para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la
facilidad o dificultad que presenta una compañía para pagar sus pasivo corrientes
con el producto de convertir a efectivos sus activos corrientes.21
La razón o índices de liquidez
La empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA, tiene una razón corriente para el

año 2003 de 1.05, para el año 2004 de 1.05 y para el año 2005 de 1.1, lo que
significa que la empresa tendría la capacidad de generar en el corto plazo 1.05
pesos por cada peso exigible, para el 2003 tendría la capacidad de generar en el
corto plazo 1.05 pesos por cada peso exigible y para el 2005 tendría la capacidad
de generar en el corto plazo 1.1 pesos por cado peso exigible.
Prueba Ácida
Un resultado de 0.286 para el 2003, de 0.205 para el 2004 y 0.234 para el 2005,
significa que por cada peso exigible, la empresa dispone de activos realizables en
el corto plazo que le permitirán respaldar un peso con un centavo, aun sin recurrir
a liquidar sus inventarios.
21
Ibíd. Página 126.
95
Capital Neto de trabajo
El capital de trabajo neto puede ser relativamente directa: los activos realizables
de la empresa son suficientes para cubrir sus obligaciones de corto plazo, ya que
genera rentabilidad para la empresa Sanyo Fantasía Electrónica Ltda.
9.7.2 Indicadores de actividad
Un conjunto de relaciones contables cuyo propósito es permitirle al analista juzgar

la eficiencia interna de la empresa. Se trata de determinar la eficiencia que han
sido los términos comparativos.22
Rotación de activos fijos
Para Sanyo Fantasía Electrónica LTDA., tiene una rotación del activo total durante
el 2004 de 0.63 veces, para el 2004 de 0.50 y para el 2005 de 0.14 lo que significa
que la por cada peso que se tiene en los activos se obtuvieron 63 centavos para el
2003 en ventas, 50 centavos para del 2004 en ventas y 14 centavos para el 2005
en ventas.
Rotación de Cartera
Este indicador se refiere a que SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., los dos
primeros años ha recaudado eficientemente mostrando el 2004 el punto máximo
pero cayendo en no recaudar fácilmente la cartera.
22
SERRANO, Javier. Fundamentos de finanzas. 2da edición. 1993. Santa fe de Bogotá –
Colombia. Mc Graw Hill. Página 41
96
Periodo promedio de Cobro
En el comportamiento de los últimos años se muestra que en el transcurso del

primer al segundo año hay eficiencia en el periodo de recuperación ya que este
logro disminuir los, lo cual demuestra que el departamento de cartera detecto el
inconveniente a tiempo y trabajo para rescatar la cartera en el corto plazo; esta
misma evolución se vio reflejada en el siguiente periodo (2003-2004). Por otro lado
en el año 2005 se incrementaron los días de recuperación de cartera.
Rotación Proveedores
Significa que cada dos años aproximadamente, se pagan las deudas a corto plazo
y se tiene que trabajar en esta rotación para no incumplir con los pagos a los
proveedores. Si en este momento exigieran la cancelación de sus deudas SANYO
FANTASIA ELECTRONICA LTDA., no podría cubrirlas ya que a medida que
cobran los clientes pagan a sus proveedores.
9.7.3 Indicadores de rentabilidad o rendimiento
Estas razones miden la rentabilidad de la empresa y se calcula comparando la

utilidad en cualquiera de sus etapas con otros rubros de interés y que puedan
tener relación con esta.23
Margen Operacional
Sanyo Fantasía Electrónica Ltda., durante el 2003 tiene una rentabilidad del
6.33%, para el 2004 de 7.30 y para el 2005 de 20.50% lo que indica que durante el
23
Ibíd. Página. 159
97
2005 aumento su rentabilidad con relación entre los resultados de las operaciones
que según se presentan en el estado de resultados y los recursos disponibles para
la empresa como se presenta en el balance general.
Margen Neto
El margen neto de utilidad es muy leve o mínimo en los primeros años de acuerdo
al comportamiento de las ventas las cuales presentan una recuperación notable en
el 2005 gracias a las diferentes campañas realizadas por la empresa, y el servicio
fue mejorado para brindar una mejor satisfacción al cliente.
El Sistema Du-Pont
De acuerdo al activo que presenta la empresa sus ventas son mínimas lo cual
indica que su rotación no es adecuada ya que hay una gran inversión en activos
en comparación a sus ventas y no se ve reflejado en las ventas la inversión
realizada.
9.7.4 Indicadores de endeudamiento
Estas razones miden el volumen de endeudamiento de la empresa comparando el

valor de los pasivos con otros grupos de cuentas.24
24
Ibíd. Página 131
98
Nivel de endeudamiento
Se detecta la congruencia en los datos anteriores ya que el pasivo es elevado, lo

que implica que se trabaja con el dinero de los acreedores cuando lo ideal es que
tenga capital de trabajo y liquidez inmediata.
Concentración de endeudamiento
Si a SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., le exigieran el pago inmediato de

estas obligaciones no tendría como cubrir estas deudas ya que todas son al corto
plazo.
LEVERAGE
Sanyo Fantasía Electrónica LTDA., muestra el incremento durante el año 2005 lo

que demuestra un aumentó del margen de ventas, aumento en la eficiencias con
que la empresa utilizó sus activos.
Análisis de la evolución financiera
Según se observa el resultado de los indicadores hallados, estos son todos de

carácter positivo para Sanyo Fantasía Electrónica, es decir que muestra un
rendimiento y una gestión eficientes en la parte financiera y administrativa. Por
ejemplo se observan factores a favor como una alta liquidez y alta rentabilidad y
sus indicadores nos muestran que la empresa esta en la capacidad de cubrir todas
sus obligaciones en el corto plazo. Durante el año 2005 se realizo una
recapitalización logrando así aumentar las compras, pagar más rápido a los
proveedores, también se aumentaron sus ventas y como resultado se obtuvo una
99
mayor ganancia. Alcanzando una mayor rentabilidad y dejando recursos para el
2006 para así aumentar su competitividad.
Como se puede ver, Sanyo Fantasía Electrónica se encuentra en un buen

momento y está dando unas buenas utilidades a sus socios. Esto mismo corrobora
la necesidad de este análisis de competitividad ya que se nos permite ver que esta
empresa si esta en la capacidad de ser competitiva y tiene la suficiente capacidad
financiera para enfrentarse a esta realidad.
100
10. CARACTERIZACIÓN DEL VALOR PERCIBIDO
Una compañía se diferencia de su competencia si otorga a sus clientes un factor

diferenciador, este es uno de los principios de ventaja competitiva que puede
poseer en la medida que permita a los competidores de un sector distinguirse
entre ellos, es además un elemento importante de la estructura del sector.
La diferenciación no puede entenderse viendo a la organización en su conjunto

sino que proviene de las actividades concretas que realizan y de la manera que
afecta al comprador.
Valor para el cliente
Una empresa crea valor para sus clientes que justifica un precio alto (o la
preferencia con igualdad de precios)
¾ Reducción del costo del comprador.

¾ El mejoramiento del desempeño del comprador.
La diferenciación exige que la compañía este en condiciones inmejorables de

crear una ventaja competitiva que no se limite no solamente al menor precio, si se
desea mejorar el desempeño de la compra por el consumidor hay que elevar su
nivel de satisfacción y atender sus necesidades.
Para obtener la información acerca de los requerimientos y necesidades del

comprador hemos realizado una encuesta a los clientes mayoristas con el fin de
conocer su nivel de satisfacción.
101
10.1 POBLACIÒN
La población objeto de investigación estará constituida por los Clientes Mayoristas,

localizados en las diferentes regiones del país.
10.2 MUESTRA
Para efectos de la recolección de la información se tomará una muestra de

clientes mayoristas que cumplan los requisitos antes mencionados. El sistema de
muestreo que se utilizara es de muestreo aleatorio simple (estimación de media
poblacional).25
Formula:
Donde:n es el tamaño de la muestra; = 30

Z es el nivel de confianza;= 1.96
p es la variabilidad positiva; = 0.5
q es la variabilidad negativa;= 0.5
N es el tamaño de la población; = 120
E es la precisión o el error.
(1.96)(1.96) X (0.5) x (0.5) X 120

n= 30
(120) + (1.96) (1.96) (0.5) (0.5)
25
BERNAL T, César augusto. Metodología de la investigación para administración y economía.
Bogotá D.C.- Colombia. Prentice Hall. 2000. Página 164.
102
Esto significa que se necesita una muestra de 30 clientes mayoristas para obtener
la información confiable. (Ver Anexo D) Formato encuesta
10.3 ANÀLISIS DE LA INFORMACIÒN
1. ¿Cómo evalúa la Calidad de la Atención Comercial?
ATENCION COMERCIAL
50
PORCENTAJES
Deficiente
40
Mala
30
Adecuada
20
Eficiente
10
Excelente
0
1
VARIABLES
Del 100% de los clientes Mayoristas encuestados, el 40% respondió que la calidad
de la atención comercial era adecuada, otro 40% que era eficiente y el 20%
restante que era excelente, lo cual indica que la atención hacia los cliente
mayoristas ha sido en términos generales buena, por lo que se le recomienda
seguir mejorando e implementando políticas del servicio al cliente y calidad en el
servicio.
103
2. Considera que la forma de pago pactada (plazo en días) es:
FORMA DE PAGO PACTADA N/P No Procede, si no los

utiliza o no los conoce
(Contado)
80
Mucho Tiempo (90 días)
60
40
20 Tiempo Adecuado (60 Días)
0
1
Corto Tiempo (30 Días)
VARIABLES
Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 70% respondió que la forma
de pago (Plazo en días) es adecuado, el 20% corto tiempo y el 10% respondió no
procede debido a que son clientes que su forma de pago es de contado. Se
recomienda para la empresa continuar con su política crediticia pero a la vez
reducir los plazos debido a que se puede afectar sus políticas de pagos en el largo
plazo.
3. La puntualidad en la entrega de los productos, frente a lo acordado ha

sido:
PUNTUALIDAD EN LA ENTREGA DE LOS PRODUCTOS
60
Puntual
40
Aceptable
20
Impuntual
0
1
V A R IA B LE S
104
Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 40% respondió que la
puntualidad en la entrega de la mercancía es aceptable, el 40% puntual y el 20%
restante es impuntual. Se recomienda a la empresa mejorar el servicio de
entregas a sus clientes o informarles el tiempo que se demorara la entrega para
evitar inconvenientes más adelante.
4. ¿Cómo evalúa la FIABILIDAD de nuestros productos?
FIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS
80
Buena
60
40 Muy buena
20 Mala
0 Muy mala
1
Aceptable
VA R IA B LE S

fiabilidad de los productos de la empresa es buena, el 20% muy buena y 20%
restante respondió aceptable. Se le recomienda a la empresa dar capacitaciones
y reuniones del negocio donde se demuestren todas las características y
beneficios de los productos.
105
5. Considera EL TIEMPO DE RESPUESTA frente a fallas de Post-Venta
(GARANTIA):
TIEMPO DE RESPUESTA (GARANTIA)

60
40 Aceptable
20 Deficiente
0 Excelente
1 Bueno
VARIABLES
Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 50% respondió que el tiempo
de respuesta por garantía en los productos es Buena, el 40% aceptable y el otro
10% Excelente. Por lo que se concluye que en términos generales el servicio de
garantía es prestado adecuadamente y en forma rápida.
6. Comparando los PRECIOS de PRODUCTOS equivalentes de la

competencia, LOS NUESTROS son:
PRECIOS VS COM PETENCIA
60
40
Mejores
20
Iguales
0
Elevados
1
V A R IA B LE S
Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 40% respondió que los
precios con respecto a los de la competencia son iguales, el 40% respondió que
106
eran elevados y el 20% restante respondió que son mejores. Se recomienda a la
empresa hacer un estudio de mercado antes y después de negociar con el
proveedor para poder ofrecer mejores precios y así fidelizar al cliente.
7. ¿Cómo evalúa el DEPARTAMENTO Administrativo en cuanto a las

respuestas de sus problemas o inquietudes?
EVALUACIÓN DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
60
Bueno
40
Muy bueno
20
Aceptable
0 Malo
1
Muy malo
VARIABLES
Del 100% de los clientes mayoristas encuestados respondió que el 50% evalúa al
departamento administrativo en cuanto a las respuestas de sus problemas o
inquietudes como buena, 20% muy bueno y el 30% restante respondió aceptable.
Se recomienda a la empresa mejorar las políticas administrativas.
107
8. El envío de la documentación (FACTURAS, NOTAS CREDITO Y DEBITO,
ESTADOS DE CUENTA) correspondiente a sus pedidos es:
ENVIO DE LA DOCUMENTACIÓN
50
40 Bueno
30 Muy bueno
20
Aceptable
10
0 Malo
1 Muy malo
VARIABLES
Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 40% respondió muy bueno,
reciben a tiempo la documentación respectiva a sus pedidos, el 30% bueno, el
20% aceptable y el 10% restante malo. Se recomienda al departamento de
contabilidad implementar procesos que permitan el cumplimiento de entrega de
estos documentos y hacer un seguimiento de los mismos.
9. La comunicación entre la empresa y su compañía es;
COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
60
PORCENTAJE
Buena
40
Muy buena
20
Aceptable
0 Mala
1
Muy mala
VARIABLES
108
comunicación que existe entre la empresa y sus clientes mayoristas es aceptable,
el 40% bueno y el 10% mala. Se le recomienda a la empresa presta mayor a esta
variable ya que es de gran importancia mantener excelentes relaciones con los
clientes.
10 La APRECIACIÓN GENERAL que usted tiene de SANYO FANTASIA

ELECTRONICA LTDA ES:
APRECIACIÓN GENERAL DE SFEL
60
50
Buena
40
30 Muy buena
20 Aceptable
10 Mala
0
Muy mala
1
VA R IA B LES
Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 50% respondió buena a la

apreciación general que tienen con respecto a Sanyo Fantasía Electrónica, el 30%
aceptable, el 10% buena y el 10% restante mala. Se le recomienda a la empresa
una revisión general de todos sus departamentos, políticas y servicios con el fin de
brindar un mejor servicio y por ende generar una satisfacción mayor al cliente.
109
10.4 VALOR PERCIBIDO
Tabla No 7: Valor Percibido
% VALOR
VARIABLES
PERCIBIDO
ATENCION COMERCIAL 24%
FORMA DE PAGO 20%
PRECIOS 18%
POSICIONAMIENTO DE IMAGEN 15%
PUNTUALIDAD 5%
FIABILIDAD 4%
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 4%
COMUNICACIÓN 4%
TIEMPO DE RESPUESTA (GARANTIA) 3%
DOCUMENTACION 3%
TOTAL 100%
10.4.1 Atención comercial
Una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para
diferenciarse de su competencia y desarrollar una ventaja competitiva sostenible
es el servicio al cliente, es de gran interés para todas las empresas que desean
sobresalir ante la competencia que en la actualidad es muy agresiva. A veces las
110
empresas dan mayor interés a la administración de cómo dirigir, administrar los
recursos económicos, humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al
cliente y que cada día toma más importancia para crecer en un mercado
competitivo. Por descuidar esta área tan importante que esta en el departamento
de ventas podemos perder muchos clientes debido a un inadecuado manejo de la
parte comercial, mientras que nuestra competencia sigue conquistando mercados
y nuevas clientelas debido al buen servicio y atención que le brinda.
La variable con mayor relevancia para la empresa es la atención comercial,

debido a que la mayor parte de los clientes encuestados respondió que su
principal motor de compra era la empatía y el buen trato con el vendedor.
10.4.2 Forma de pago
En la situación económica actual se percibe una tendencia por parte de los

compradores de adquirir sus bienes por diferentes medios de financiación tales
como: Crédito de consumo, cheques posfechados, tarjetas de crédito, o crédito
directo, por este motivo la empresa ve la necesidad de brindar a sus clientes
formas de pagos ya que estos a su vez otorgan créditos a sus clientes finales.
10.4.3 Precios
Es esta la variable que más fluctuación puede tener debido a que tiene que
comportarse como lo impone el mercado debido a que la mayoría de sus
productos son importados, su costo puede variar por la reevaluación o devaluación
del peso, es decir hay un estrecha relación entre factores económicos y políticos,
lo que puede incidir directamente entre el costo y la ganancia final.
El valor percibido por el cliente con respecto a este punto también puede variar
dependiendo a factores externos, como la reevaluación Yuan Renminbi y el dólar.
111
10.4.4 Posicionamiento de imagen
Dentro de la competitividad el posicionamiento de imagen adquiere un papel

importante, entre el gran número de empresas que surgen, la única diferencia que
puede llegar a existir entre unas y otras es la imagen, es un factor a tener en
cuenta, desde el nombre de la empresa, dominio, hasta las relaciones públicas.
Algunas cosas positivas de una buena imagen de cara al posicionamiento son:
¾ La imagen marca la diferencia entre unas empresas y otras
¾ Una imagen positiva se convierte en un factor de confianza para cualquier

compra de clientes.
¾ Todos los gastos realizados en la mejora de nuestra imagen repercutirán

favorablemente en el posicionamiento.
¾ La imagen da garantía de información y confianza en lo que se transmite.
Es esencial proyectar una excelente imagen corporativa ante los clientes

externos como internos ya que este muestra la solidez y credibilidad de la
organización.
112
11. DIAGNOSTICO
11.1 MACROENTORNO
Para Sanyo Fantasía Electrónica el macroentorno es un factor de gran importancia

porque nos arroja información acerca de los diferentes factores de competitividad
y su impacto en el sector, donde se involucran variables como fuerza económica,
socio cultural, político normativo, tecnológico y competitivo.
¾ Poder de compradores: En esta fuerza inciden directamente factores

como: El nivel de ingresos, la tasa de desempleo y la capacidad de
endeudamiento de los clientes, porque son factores que inciden
directamente en la decisión de compra, la publicidad esta incidiendo en la
creación de nuevas necesidades donde el comprador se ve tentado a estar
a la vanguardia en tecnología ya que su estatus social se lo pide, la
empresa debe que aprovechar la tendencia de innovación con el fin de
crear lealtad y satisfacción por parte de sus clientes.
¾ Poder de Proveedores: En vista de que los proveedores proporcionan los

bienes de la empresa, se pueden ver afectadas sus compras si no se
cuenta con un adecuado poder de negociación (empatía), los precios de
compra también se pueden afectar cuando exista incertidumbre en el
mercado como por ejemplo una elevada reevaluación del peso, o un
desequilibrio entre las políticas arancelarias y acuerdos comerciales. Los
precios se pueden ver afectados por el nivel y la posición de la empresa.
113
¾ Poder de Rivalidad: Es el factor más crítico en la empresa, puesto que en
el mercado existen grandes rivales como son las grandes superficies y los
almacenes de cadena, los cuales cuentan con: Infraestructura organizada,
diferentes formas de pago, publicidad, precios atractivos, amplio portafolio
de productos y ubicación estratégica accesible a todos los estratos
socioeconómicos. Estos también cuentan con preferencias laborales,
políticas y aduaneras, lo que les ayuda a fortalecer su competitividad.
¾ Poder barreras de entrada y de salida: En la empresa se encuentran

barreras como son: No cuenta con fácil acceso a créditos de inversión, las
operaciones aduaneras son demoradas debido a las trabas de los entes
gubernamentales, la reevaluación afecta directamente sus costos lo que
causa incremento en el precio final de sus productos, no cuenta con una
alta gama de líneas lo que hace más difícil la captación de clientes, los
costos de distribución son altos debido a que tienen que realizar doble
transporte.
¾ Sustitutos: En el sector se encuentran los siguientes competidores:

Grandes superficies (Hipermercados), Sanandresitos, Fondos y
cooperativas, los cuales son los sustitutos directos. Estos son los actores
del mercado que se tiene que estar vigilando mediante estudios de
marketing para enfrentar las estrategias de competitividad que se estén
realizando.
114
11.2 MICROENTORNO
¾ Departamento de Marketing y Ventas: El mayor valor percibido para el

cliente mayorista al realizar una negociación es el de recibir una excelente
atención prestada por cualquiera de los funcionarios de la empresa donde
vea cubierta sus necesidades y que tan importante es para esta negociar
con el aunque la atención haya sido buena el cliente siempre espera más y
la meta es que en las próximas encuesta esta variable sea calificada como
excelente.
¾ Departamento de finanzas y contabilidad: En esta área se encentraron

varias debilidades como resultado al valor percibido del cliente, como son:
¾ Demoras en la entrega de documentación.

¾ Reportes de cartera atrasados.
¾ Demora en aprobación de ordenes y por ende retraso en los despachos.
¾ Departamento de Recursos Humanos: A nivel global se nota una

deficiencia en este departamento debido a que no se esta buscando una
satisfacción en el cliente interno, debido a que existe una insatisfacción en
el cliente externo.
115
12. RECOMENDACIONES
La estrategia de las empresas debe enfocarse primero hacia lo micro para luego
en conjunto satisfacer los macro.
Es necesario una visión a largo plazo. Para ello se requiere conocer las
tendencias del mercado para entender donde, como y cuando competir. Luego se
debe acordar en el interior de la organización un foco de negocios resaltando
puntos comunes entre grupos similares del sector.
En el análisis de la cadena de valor interna se encontró que no existe un

departamento especializado en compras y en la obtención de nuevos productos y
proveedores donde consideramos que es de suma importancia crear este
departamento ya que es necesario un control en las compras y una excelente
relación con los proveedores.
Renegociar un plazo más amplio con los proveedores extranjeros por motivo a que
el tiempo en los procesos de nacionalización y transporte no es fijo ya que
dependen de muchos factores tales como el orden público, el clima, problemas
laborales en puertos.
Al realizar el análisis financiero se encontró que en el balance general del año

2005 se presento un incremento en la inversión lo que generó una utilidad mayor
con respecto a los años anteriores, dando así una movilidad en las compras y en
las ventas, con base a lo anterior se considera que la estrategia de
apalancamiento funcional pero sería mejor si estos recursos se consiguieran a
largo plazo.
Realizar planes de mercadeo para evaluar el entorno y su comportamiento.
116
Realizar encuesta con el cliente interno para conocer su grado de satisfacción,
compromiso con la empresa y desarrollo de sus labores.
Desarrollar un seguimiento de la satisfacción de los clientes mediante contacto

telefónico.
Indicadores de competitividad
La eficiencia en la gestión de SANYO FANTASIA ELECTRONICA (como de

cualquier empresa) radica en la capacidad de todos los procesos de generar valor
al producto, a la empresa y al servicio. Es de suma importancia medir cada
proceso y saber si el objetivo de éste se esta cumpliendo. Cuando algo se
puede medir es susceptible de mejorarlo.
Debido a que la mejora continua es un pilar básico en el desarrollo del diseño y

la implementación de un sistema de competitividad, poseer indicadores de
gestión es una obligación para cualquier empresa que desee ser competitiva en
este proceso de globalización y de mejora continua .
Los indicadores que sean diseñaron para Sanyo fantasía electrónica Ltda., se
presentan a continuación:
117
Tabla No.8: Indicadores competitividad
Indicador Atención comercial
Objetivo del indicador Buscar nuevos clientes
Descripción Indica los clientes nuevos de SFEL
Formula Matemática (CA/AP)*100
Unidades Porcentual
Frecuencia Mensual
Valor optimo 100%
Rango 0-100%
Responsable Gerencia
Indicador Facturación y documentación

Objetivo del indicador Garantizar el control optimo de la entradas de
efectivo
Descripción Indicada el efectivo recaudado del total que se bebe
cobrar
Formula Matemática CT-CR
Unidades Pesos
Frecuencia Cada vez que se facture a un cliente
Valor optimo 0
Rango >0
118
Indicador Mercadeo
Objetivo del indicador Administrar la imagen y facilitar las ventas de SFEL
y de sus clientes
Descripción Indica cual ha sido la variación en el
posicionamiento al final del año
Formula Matemática PF-PP
Unidades Numérica
Frecuencia Anual
Valor optimo >PP
Rango >0
Indicador Pago de Nomina

Objetivo del indicador Medir la gestión en la remuneración de los
empleado
Descripción Indica que tan oportuno fue el pago según las fechas
estipuladas
Formula Matemática (DR/CR)*100
Unidades Porcentual
Frecuencia Mensualmente
Valor optimo 100%
Rango 0%-100%
Responsable Subgerencia
119
Indicador Pago proveedores
Objetivo del indicador Medir la gestión en el pago de proveedores SFEL
Descripción Indica que oportuno fue el pago según las fechas
estipuladas
Formula Matemática (DC/DR)*100
Unidades Porcentual
Frecuencia Cada vez que se paguen las facturas
Valor optimo 100%
Rango 0%-100%
Indicador Remisión y entrega del producto

Objetivo del indicador Medir la capacidad de SFEL de despachar
oportunamente los pedidos
Descripción Indica si el requerido por el cliente fue entregado y
en que tiempo
Formula Matemática (CPD-CPR)*TE
Unidades Numérico
Frecuencia En cada remisión del producto
Valor optimo 0
Rango >0
120
Indicador Acciones preventivas y correctivas
Objetivo del indicador Medir el cumplimiento de la acciones preventivas y
correctivas según la mejora de los procesos
Descripción Indica el porcentaje de cumplimiento y efectividad de
acciones preventivas y correctivas
Formula Matemática (AccE/AccL)*100
Unidades Porcentual
Frecuencia Semestral
Valor optimo 100%
Rango 0%-100%
Indicador Auditorias Internas

Objetivo del indicador Verificar el cumplimiento de proceso de
Competitividad
Descripción Indica el nivel de cumplimiento de los requisitos del
proceso
Formula Matemática Calificación promedio
Unidades Porcentual
Frecuencia Cada vez que se realice una auditoria
Valor optimo 100%
Rango 0%-100%
121
Indicador Producto en Garantía
Objetivo del indicador Medir la capacidad de SFEL para atender las
garantías
Descripción Indica la cantidad de mercancía en garantía
Formula Matemática PG producto en garantía
Unidades Numérico
Frecuencia Mensual
Valor optimo 0
Rango >0
TPE Tiempo planeado de entrega

TRE Tiempo real de entrega
CA Cantidad de clientes aceptados
CP Número de posibles clientes
CT Cantidad a cobrar
CR Cantidad recaudada
PS Posicionamiento al final del año
PP Posicionamiento al principio del año
DC Días corridos en el mes en el que se debe pagar la nomina y
comisiones realmente
DR Días corridos del mes en el que se paga la nomina y comisiones
realmente
TE Tiempo de entrega
AccE Acciones Preventivas y correctivas efectivas
AccI Total Acciones Preventivas y Correctivas instalas
A la vez se dejan planteados otros indicadores para que sean desarrollados por la
empresa:
122
Tabla No. 9: Otros indicadores
Indicadores26 por los principales ámbitos de la organización que tributan a
ventajas competitivas indicadores.
Ámbito de Marketing Ámbito de los Recursos Humanos
Cuota de mercadeo Planeación de personal
Calidad del producto Servicio al personal
Precio Recompensa y retribución
Sistema de información de marketing Control de personal
Tasa de crecimiento de mercado Contratación de empleados
Servicio al cliente Desarrollo investigación administrativa
Nivel de satisfacción del cliente Promoción interna de empleados
Proyección de nuevos mercados Evaluación del desempeño
Gestión Publicitaria Formación y desarrollo
Investigación del Cliente Capacitación del personal
Actualización sobre mercado
Planeación del marketing
Ámbito económico financiero Ámbito Administrativo
Planificación de gastos Planeación y alternativas financieras
Control de gastos Establecimiento de políticas y estrategias
Control de cuentas por cobrar y pagar Coordinación de acciones administrativas
Gestión de actividad bancaria Supervisión del desempeño

Control de insumos Planeación de inversiones
Análisis financiero
Contabilidad de ingresos
26
HERNÁNDEZ, Pérez, G.D. Competitividad y Éxito. Universidad Central Marta Abreu de las Villas.
Cuba 1999
123
13. CONCLUSIONES
El entorno competitivo esta cambiando a un ritmo acelerado. Las empresas que

hasta hace solo unos años eran inmunes a la competencia global se debaten hoy
en medio de feroces batallas competitivas con rivales de todo el planeta. La
tecnología esta cambiando nuestra manera de vivir y trabajar y en el proceso esta
rescribiendo las reglas de la estrategia competitiva para muchas empresas. Es
clave para el éxito estar a tono con estos cambios.
El marco teórico aporto elementos trascendentales para el desarrollo de toda la

investigación siguiendo los planteamientos de Porter donde se consideraron las
estrategias competitivas fundamentales como banderas que se deben tener en
cuenta en todo momento empresarial si se desea tomar una posición significativa
en el mercado y conservarlo a largo plazo.
En el marco conceptual se plasmo la división del sector de los electrodomésticos y

se realizó un estudio en las diferentes etapas de evolución, conociendo sus
integrantes y su ámbito legal.
La elaboración del análisis sistémico de competitividad significo un desafió para

integrar conocimientos de las diferentes áreas dentro de la carrera de
Administración de Negocios e integrarlos a la realidad de la empresa para así
alcanzar una solución al largo plazo en cuanto al tema de competitividad.
El conocimiento de la empresa despertó el interés por efectuar un proyecto que

condujera a la búsqueda de una solución efectiva que lograra la optimización de
124
los recursos actuales en pro del desarrollo y crecimiento de la empresa Sanyo
Fantasía Electrónica Ltda., y del sector.
El análisis sistémico de competitividad en el sector de los electrodomésticos:

estudio de caso Sanyo Fantasía Electrónica, nos permitió crear una herramienta
de análisis competitivo de la actividad (revisión de entorno y factores críticos para
competir) analizando los diferentes integrantes del sector, identificando sus
fortalezas y debilidades.
La creación de la cadena de valor ambiente interno como externo ya que esta

empresa no contaba con esta herramienta que ahora da una visión más clara de
su funcionamiento, se verificaron los procesos de encadenamientos productivos y
modelizados que tienen que ver con la generación de mayor porcentaje de valor
agregado, estableciendo la escala de valor percibida en el mercado cliente
mayorista arrojando la información de como el cliente ve a Sanyo Fantasía
Electrónica Ltda., a través de esta herramienta se analizaron los diferentes
factores distintivos en los cuales se basa el valor de la empresa a la vez se
hicieron recomendaciones para implementar o rediseñar los procesos básicos de
la empresa.
Esta herramienta es funcional para ponerse en práctica en cualquier empresa del

sector.
125
14. BIBLIOGRAFIA
PORTER, Michael E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un

desempeño superior. México. CECSA. 2002.
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y gestión -

Teoría metodología. Bogotá D.C. – Colombia. Universidad de los Andes. 3R
editores. 2002.
FEA GUGLIELMETTI, Ugo. Competitividad es calidad total. 2ª. Edición.

México: 1995.
IVANCEVICH, J; LORENZI, P, SKINNER, S. & CROSBY, P., Gestión: Calidad y

competitividad: Irwin. Madrid (1996).
HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron, Fundamentos de la dirección estratégica.

Editorial Thompson learning. España.2002.
SERRANO, Javier. Fundamentos de finanzas. 2da edición. 1993. Santa fe de

Bogotá – Colombia. Mc Graw Hill.
BERNAL T, César Augusto. Metodología de la investigación para

administración y economía. Bogotá D.C.- Colombia. Prentice Hall. 2000.
ORTIZ Anaya, Héctor. Análisis Financiero Aplicado con ajustes por inflación.
8ª Edición. Universidad Externado de Colombia. Departamento de
publicaciones. Bogotá-Colombia. Mayo de 1993.
126
Republica de Colombia. Código de Comercio. Decreto No. 837 de Mayo 17-
71, Decreto No. 410 de Marzo 27/71, Reformas. ECOE Bogotá D.E. 1987
REPUBLICA DE COLOMBIA. Legislación aduanera y su reglamentación

decreto 2685 de 1999 y resolución 4240 del 2000. Colombia. 2004.
HERNÁNDEZ, Perez, G.D. Competitividad y Éxito. Universidad Central Marta

Abreu de las Villas. Cuba 1999
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS. Normas Colombianas

para la presentación de trabajos de investigación. ICONTEC. NTC 1486,
03/11/2002
ASOCIACIÓN NACIONAL DE INDUSTRIALES (ANDI)

www.andi.com.co
MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR COLOMBIA.

www.mincomex.gov.co
BANCODELAREPÚBLICA.
http://banrep.gov.co
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN

www.dane.gov.co
www.colombiacompite.gov.co
REVISTA DINERO
127
www.dinero.com.co
Cifras DIJIN. Grupo Antipirateria terrestre.
128
ANEXOS
ANEXO A: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
PROCESO DEL
CONOCIMIENTO Planteamiento
de: Problema
Marco
RECOLECCIÓN DE
INFORMACION
Activación
de: Estrategias de investigación
Dispositivos, mecanismos
Análisis de la cadena de valor
DESARROLLO Diagnostico estratégico
Interpretación – Descripción
Producción
de:
RESULTADOS
EVALUACIÓN
129
ANEXO B: ANÁLISIS INDICADORES FINANCIEROS
La razón o índices de liquidez
AÑO ACTIVO CORRIENTE / PASIVO CORRIENTE = VECES
2003 $ 1.315.998.235 / $ 1.249.662.227 = 1,05308

2004 $ 1.420.193.810 / $ 1.350.249.902 = 1,05180
2005 $ 1.665.291.602 / $ 1.494.288.942 = 1,11444
RAZON CORRIENTE
1,1
1,1
VECES
1,1
1,1
1,0
1,0
2003 2004 2005
AÑOS
Prueba Ácida
ACTIVO PASIVO PRUEBA
AÑO CORRIENTE - INVENTARIOS / CORRIENTE ÁCIDA
2003 $ 1.315.998.235 - $ 958.159.490 / $ 1.249.662.227 0,286

2004 $ 1.420.193.810 - $ 1.143.110.163 / $ 1.350.249.902 0,205
2005 $ 1.665.291.602 - $ 1.316.284.292 / $ 1.494.288.942 0,234
PRUEBA ACIDA
0,40
0,30
VECES
0,20
0,10
0,00
2003 2004 2005
AÑOS
130
Capital Neto de trabajo
AÑO ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE = K. DE TRABAJO
2003 $ 1.315.998.235 - $ 1.249.662.227 = $ 66.336.008

2004 $ 1.420.193.810 - $ 1.350.249.902 = $ 69.943.908
2005 $ 1.665.291.602 - $ 1.494.288.942 = $ 171.002.660
K. DE TRABAJO
$ 200.000.000
$ 150.000.000
PESOS
$ 100.000.000
$ 50.000.000
$0
2003 2004 2005
AÑOS
INDICADORES DE ACTIVIDAD
Rotación de activos fijos
AÑO VENTAS / ACTIVOS TOTALES = No. VECES
2003 $ 830.617.000 / $ 1.315.998.235 = 0,6312

2004 $ 720.567.000 / $ 1.420.193.810 = 0,5074
2005 $ 236.454.000 / $ 1.665.291.602 = 0,1420
ROTACION DEL ACTIVO TOTAL
0,70
0,60
No. VECES
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
2003 2004 2005
AÑO
131
Rotación de Cartera
ROTACION CARTERA
AÑO VENTAS / CUENTAS POR COBRAR = VECES
2003 $ 830.617.000 / $ 103.221.320 = 8,04695

2004 $ 720.267.000 / $ 51.075.266 = 14,10207
2005 $ 236.454.000 / $ 36.075.266 = 6,55446
ROTACION DE CARTERA
15
VECES
10
0
2003 2004 2005
AÑOS
Periodo promedio de Cobro
No. DE VECES DE
AÑO $ 360 / ROTACION = DIAS
2003 $ 360 / 8,04695 = 45

2004 $ 360 / 14,10207 = 26
2005 $ 360 / 6,55446 = 55
DIAS DE ROTACION
60
40
D IA S
20
0
2003 2004 2005
AÑOS
132
Rotación Proveedores
AÑO CUENTAS POR PAGAR * 360 DÍAS / COMPRAS = DÍAS
2003 $ 1.075.369.493 * 360 / $ 742.659.575 = 521
2004 $ 1.246.357.662 * 360 / $ 895.478.547 = 501
2005 $ 1.281.106.108 * 360 / $ 978.654.548 = 471
ROTACION PROVEEDORES
530
520
510
500
DIAS
490
480
470
460
450
440
2003 2004 2005
AÑOS
INDICADORES DE RENTABILIDAD O RENDIMIENTO

Margen Operacional
UTILIDAD
AÑO OPERACIONAL / VENTAS = %
2003 $ 52.589.469 / $ 830.617.000 = 6,33137%

2004 $ 52.589.843 / $ 720.267.000 = 7,30144%
2005 $ 48.483.415 / $ 236.454.000 = 20,50438%
MARGEN OPERACIONAL
25%
20%
PORCENTAJE
15%
10%
5%
0%
2003 2004 2005
AÑOS
133
Margen Neto
AÑO UTILIDAD NETA / VENTAS = %
2003 $ 35.596.644 / $ 830.617.000 = 4,286%

2004 $ 2.235.306 / $ 720.267.000 = 0,310%
2005 $ 98.590.893 / $ 236.454.000 = 41,696%
MARGEN NETO
50%
PORCENTAJE
40%
30%
20%
10%
0%
2003 2004 2005
AÑOS
El Sistema Du-Pont
AÑO VENTAS / TOTAL ACTIVO = %
2003 $ 830.617.000 / $ 1.315.998.235 = 63,117%

2004 $ 720.267.000 / $ 1.420.193.810 = 50,716%
2005 $ 236.454.000 / $ 1.665.291.602 = 14,199%
SISTEMA DUPONT
80%
PORCENTAJE
60%
40%
20%
0%
2003 2004 2005
AÑOS
134
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
Nivel de endeudamiento
AÑO TOTAL PASIVO / TOTAL ACTIVO = %
2003 $ 1.249.662.227 / $ 1.315.998.235 = 94,959%

2004 $ 1.350.249.902 / $ 1.420.193.810 = 95,075%
2005 $ 1.494.288.942 / $ 1.665.291.602 = 89,731%
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
96%
PORCENTAJE
94%
92%
90%
88%
86%
2003 2004 2005
AÑOS
Concentración de endeudamiento
AÑO PASIVO CORRIENTE / TOTAL PASIVO = %
2003 $ 1.249.662.227 / $ 1.249.662.227 = 100%

2004 $ 1.350.249.902 / $ 1.350.249.902 = 100%
2005 $ 1.494.288.942 / $ 1.494.288.942 = 100%
CONCENTRACION DE ENDEUDAMIENTO
120%
100%
PORCENTAJE
80%
60%
40%
20%
0%
2003 2004 2005
AÑOS
135
LEVERAGE
AÑO TOTAL PASIVO / CAPITAL = %
2003 $ 1.249.662.227 / $ 5.000.000 = 249,9324%

2004 $ 1.350.249.902 / $ 5.000.000 = 270,0500%
2005 $ 1.494.288.942 / $ 5.000.000 = 298,8578%
GRAFICO No. : LEVERAGE
LEVERAGE
320%
300%
280%
Serie1
%
260%
240%
220%
2003 2004 2005
AÑOS
136
ANEXO C: FORMATO DE ENCUESTA
POBLACION: CLIENTES MAYORISTAS
SOLICTANTE SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA
El objetivo de esta encuesta, es el de conocer su grado de satisfacción de

nuestros clientes respecto a la eficiencia de la empresa, la cual nos será de gran
utilidad para ofrecerle un mejor servicio.
1. Cómo evalúa la Calidad de la Atención Comercial (atención del vendedor):
¾ Deficiente ___
¾ Mala ___
¾ Adecuada ___
¾ Excelente ___
2. Considera que la forma de pago pactada (plazo en días) es:
¾ N/P No Procede, si no los utiliza o no los conoce (Contado) ___

¾ Mucho Tiempo (90 días) ___
¾ Tiempo Adecuado (60 días) ___
¾ Corto Tiempo(30 días) ___
3. La puntualidad en la entrega de los productos, frente a lo acordado ha sido:
¾ Puntual ___
¾ Aceptable ___
¾ Impuntual ___
137
4. Cómo evalúa la FIABILIDAD de nuestros productos:
¾ Buena ___
¾ Muy buena ___
¾ Mala ___
¾ Muy mala ___
¾ Aceptable ___
5. Considera EL TIEMPO DE RESPUESTA frente a fallas de Post-Venta

(GARANTIA):
¾ Aceptable ___
¾ Deficiente ___
¾ Excelente ___
¾ Bueno ___
6. Comparando los PRECIOS de PRODUCTOS equivalentes de la competencia,

LOS NUESTROS son:
¾ Mejores ___
¾ Iguales ___
¾ Elevados ___
7. Cómo evalúa el DEPARTAMENTO Administrativo en cuanto a las respuestas
de sus problemas o inquietudes:
¾ Bueno ___
¾ Muy bueno ___
¾ Aceptable ___
¾ Malo ___
138
¾ Muy malo ___
8. El envío de la documentación (FACTURAS, NOTAS CREDITO Y DEBITO,

ESTADOS DE CUENTA) correspondiente a sus pedidos es:
¾ Bueno ___
¾ Muy bueno ___
¾ Aceptable ___
¾ Malo ___
¾ Muy malo ___
9. La comunicación entre la empresa y su compañía es;
¾ Buena ___
¾ Muy buena ___
¾ Aceptable ___
¾ Mala ___
¾ Muy mala ___
10. La APRECIACIÓN GENERAL que usted tiene de SANYO FANTASIA

ELECTRONICA LTDA ES:
¾ Buena ___
¾ Muy buena ___
¾ Aceptable ___
¾ Mala ___
¾ Muy mala ___
139
11 De las siguientes variables cual cree Usted que es la más importante.
Califique de 1 a 10 donde 10 es la mejor y 1 la más baja.
ATENCION COMERCIAL ___

FORMA DE PAGO ___
PRECIOS ___
POSICIONAMIENTO DE IMAGEN ___
PUNTUALIDAD ___
FIABILIDAD ___
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO ___
COMUNICACIÓN ___
TIEMPO DE RESPUESTA (GARANTIA) ___
DOCUMENTACION ___
140
ANEXO D: DOCUMENTO DE EMBARQUE BL
141
ANEXO E: FORMULARIO No. 1 BANCO DE LA REPÚBLICA
142
ANEXO F: MENSAJE SWIFF
143

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ANALISIS SISTEMICO DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR DE LOS

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UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogotá D.C. 31 de Mayo 2006

A mi mami y mi papi un ejemplo único de entrega, sacrifico y sobre todo de amor,

Andresito te has convertido en parte fundamental de mi crecimiento personal y

Cesar, gracias porque en estos últimos meses tu presencia ha significado mucho

A todos mis familiares, amigos, compañeros y profesores, solo me queda decirles

LUZ AMANDA PARRA CANTE

A mi hija MARIANA quien tuvo que pasar por su adolescencia sola, en su

A mi pequeño universitario NICOLAS quien me acompaño casi un año en este

A MERY mi adorada suegra, quien me ha apoyado durante este proceso y

A AMANDA mi gran amiga y compañera quien en los momentos más difíciles de

A ANDRES mi amigo y compañero de trabajos, sufrimientos y trasnochadas quien

A mis profesores, compañeros y aquellas personas que de una u otra forma me

MARIA DEL CARMEN ROA

A mis grandiosas compañeras y amigas, Amanda y Maria, por toda la paciencia

ANDRÉS RINCÓN BETANCOURT

Así mismo, manifestamos nuestros agradecimientos al docente Cristian Barrio del

A los docentes de la Facultad de Ciencias Empresariales por su apoyo y

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 18

2. FORMULACION DEL PROBLEMA 21

3.1 OBJETIVO GENERAL 22

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 22

4. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA 23

4.1 ANALISIS DEL SECTOR 24

4.1.1 Principales Problemas Del Sector 24

5.1 VENTAJA COMPETITIVA 26

5.1.1 Las cinco fuerzas de porte: análisis competitivo 27

6. ENTORNO DEL SECTOR DE ELECTRODOMESTICOS 38

6.3 LINEAS DE ACTIVIDAD Y NEGOCIO 41

6.3.1 Línea blanca 42

6.3.2 Línea marrón 44

6.3.3 Enseres menores 45

6.4 MARCO LEGAL 46

7. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y LA EMPRESA 47

7.1 DEFINICION CADENA DE VALOR 47

7.1.1 Análisis Cadena De Valor Como Herramienta Gerencial 51

7.2 ANALISIS DEL SISTEMA DE VALOR DESDE LOS PROVEEDORES

7.2.1 Proceso de negociación y compra a proveedores en el exterior 54

7.2.2 Transporte aéreo 54

7.2.3 Transporte marítimo 58

7.3 PROCESO DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES