UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

POLITECNICA
“ANTONIO JOSE DE SUCRE”
VICERRECTORADO BARQUISIMETO
DIRECCION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE UNA EMPRESA

DE ALIMENTOS PARA MASCOTAS BASADO EN EL MANUAL FIM
PRODUCTIVIDAD Y EN LA FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO

AUTOR: JUAN CARLOS ORDÓÑEZ

ANTEPROYECTO DEL TRABAJO DE GRADO PRESENTADO

COMO PARTE DE LOS REQUISITOS EXIGIDOS PARA OPTAR AL
GRADO DE MAGISTER SCIENTIARUM

DICIEMBRE, 2016
 ii

PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE UNA EMPRESA

DE ALIMENTOS PARA MASCOTAS BASADO EN EL MANUAL FIM
PRODUCTIVIDAD Y EN LA FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO
 iii

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

POLITECNICA
“ANTONIO JOSE DE SUCRE”
VICERRECTORADO BARQUISIMETO
DIRECCION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

AUTOR: JUAN CARLOS ORDÓÑEZ

DICIEMBRE, 2016
 iv

ÍNDICE

PAG
INDICE GENERAL ……………………………….. 4
INDICE DE CUADROS ……………………………….. 5
INTRODUCCIÓN ……………………………….. 7
CAPÍTULO I ……………………………….. 9
EL PROBLEMA ……………………………….. 9
Planteamiento del Problema ……………………………….. 9
Objetivos de la Investigación ……………………………….. 11
General ……………………………….. 11
Específicos ……………………………….. 11
Definición de las Variables ……………………………….. 12
Justificación e Importancia ……………………………….. 14
Alcance ……………………………….. 15
CAPÍTULO II ……………………………….. 16
MARCO TEÓRICO ……………………………….. 16
Antecedentes ……………………………….. 16

Bases Teóricas ……………………………….. 20

MANUAL FIM-Productividad ……………………………….. 20
……………………………….. 21
Objetivos del Manual FIM-Productividad
 v

Alcance del Manual FIM-Productividad ……………………………….. 21

Áreas o Factores de la evaluación ……………………………….. 22
Justo a Tiempo (JIT) ……………………………….. 22
Características Principales ……………………………….. 23
Teoría de los Ceros ……………………………….. 25
Implantación del sistema JIT por fases ……………………………….. 33
CAPÍTULO III ……………………………….. 37
MARCO METODOLÓGICO ……………………………….. 37
Tipo y diseño de la Investigación ……………………………….. 38
Tipo de Investigación ……………………………….. 38
Diseño de la Investigación ……………………………….. 38
Unidad de Investigación, Población y ……………………………….. 39
Muestra
Unidad de Investigación ……………………………….. 39
Reseña Histórica ……………………………….. 40
Organigrama de la unidad de ……………………………….. 40
Investigación
Población y Muestra ……………………………….. 41
Técnicas e instrumentos de recolección ……………………………….. 42
y análisis de datos/información
Técnicas e Instrumentos y análisis de la ……………………………….. 44
Información
Validez y confiabilidad del Instrumento ……………………………….. 49
Procedimiento ……………………………….. 50
Cronograma de actividades ……………………………….. 52
Presupuesto ………………………………... 53
BIBLIOGRAFÍA ……………………………….. 56
ANEXOS ……………………………….. 58
 vi

INDICE DE CUADROS

Cuadro PÁG
1 Valores del Indicador CPP por semana …………….. 10
Definición Conceptual y operacional de las …………….. 13
2
variables
3 Población y Muestra …………….. 42
Técnicas/Instrumentos de recolección de …………….. 43
4
datos
5 Procedimiento …………….. 50
6 Cronograma de actividades …………….. 52
7 Presupuesto …………….. 54
 vii

INTRODUCCIÓN

El mayor reto que enfrentan las empresas hoy en día es lograr su permanencia en
los mercados y que sus operaciones generen rentabilidad y bienestar; sin embargo
para lograr estos objetivos, se hace necesario replantear nuevas estrategias que les
permitan un mayor aprovechamiento de los recursos. Es por esto que las nuevas
tendencias se enfocan al mejoramiento de la productividad mediante la aplicación de
la mejora continua.

La presente investigación tiene como objetivo general: ” Desarrollar un plan de

mejoras del proceso de producción de alimentos para mascotas de la empresa
Alimentos Polar, planta Chivacoa, basado en el manual FIM productividad y en la
filosofía justo a tiempo (JIT) y de acuerdo con la visión de la Organización”, y como
Objetivos específicos: a) Determinar la correspondencia entre los objetivos
funcionales del proceso productivo y los estratégicos de Planta Chivacoa apoyado en
documentos propios de la misma, b) Diagnosticarla situación actual del proceso
productivo de Alimentos para mascotas de alimentos polar, Planta Chivacoa,
aplicando el manual FIM productividad, adaptado a las condiciones operacionales de
la planta, c) Formular propuestas de mejoras al proceso productivo, aplicando la
filosofía JIT, para elaborar el plan de implantación aplicando el modelo 5W+2H y d)
Implantar las mejoras propuestas a través de una prueba piloto, para evaluar su
efectividad.

Esta investigación es importante para quienes hacen vida en el proceso

productivo de alimentos para mascotas, desde la alta gerencia hasta cada uno de los
trabajadores que allí laboran, porque revelará las necesidades y limitaciones que
 viii

deben afrontar; esta información permitirá diagnosticar su situación actual para así
poder presentar propuestas de mejoras para la productividad del proceso, con el fin de
maximizar los recursos de que se dispone e incrementar la rentabilidad del negocio,
lo cual debe ir de la mano del talento humano como fuente impulsora, además de que
puede ser replicada a otros procesos productivos de la organización y fuera de ella.

El presente trabajo está estructurado con tres capítulo I, II Y III, el capítulo uno
está desarrollado por el planteamiento del problema, objetivo general, objetivos
específicos, definición de la variable, justificación e importancia y alcances. El
capítulo II establece el marco teórico, conformado por los antecedentes y las bases
teóricas, el capítulo III fija el marco metodológico a seguir y entre sus elementos
están. Tipo de investigación, diseño de la investigación, unidad de investigación,
población y muestra, Cronograma de actividades, presupuesto y Bibliografía.
 ix

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones manufactureras han modificado sus estilos de operar y

gerenciar, para buscar tendencias que favorezcan su productividad, implantando
metodologías y herramientas, para ajustar sus procesos productivos de forma tal, que
les permitan maximizar sus ingresos y optimizar el consumo de insumos y materias
primas.

Actualmente, en las organizaciones se establecen las medidas necesarias para

garantizar las acciones correctivas, que se pueden aplicar en cualquier desviación de
los procesos productivos, creando sistemas más robustos que permitan mejorar la
calidad de los productos, reducir costos de producción, inventarios, transportes,
tiempos de espera, entre otros.

Alimentos polar Planta Chivacoa, dispone de una planta de alimentos para

mascotas que consta de las siguientes etapas: molienda, mezclado, extruido, secado,
cobertura, enfriado y empaquetado, con una capacidad instalada de 11.500tn/mes. En
las mismas se han presentado fallas mecánicas, eléctricas y operacionales, además, se
suma el ausentismo laboral, asícomo también,agentes externos tales como la
interrupción del servicio eléctrico y la disponibilidad de materias primas, afectando la
continuidad operativa de la planta, lo cual hace que no se pueda cumplir con los
compromisos de entrega de producto terminado. Esta realidad se expresa en el
 x

indicador Cumplimiento del Plan de Producción (CPP), el cualexpresa la relación

entre el volumen de producción entregado Vs el volumen de producción planificado,
ocurriendo que en las últimas semanas, no se haya logrado cumplir con la meta >100
por ciento (Este indicador se puede medir por encima del 100 porciento por que
la capacidad Instalada de la planta es mayor) (ver cuadro 1):

Cuadro 1. Valores del Indicador CPP por semana

Sem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CPP 93,24 86,09 97,42 99,49 94,56 85,83 71,82 90,55 76,52 99,33 77,70 90,34

Fuente: Unidad de producción de la empresa, (2014)

A raíz de estas circunstancias, es necesario establecer un mecanismo paraelaborar

un diagnósticoágil e integral, a partir de un Modelo de excelencia organizacional que
permita evaluar la capacidad de la empresa, tal como lo es el manual FIM
productividad; el mismo permite de forma sistemática yjerárquica, conocer, analizar y
concluir, respecto a las capacidades y aptitudes de la empresa para cumplir con sus
objetivos de calidad y productividad, a fin de operar de manera eficiente. Esta
metodología, apoyada por la teoría de los 10 ceros (inventarios de materias primas,
productos en proceso, producto terminado, fallas, ausentismo, defectos, sobre
recorrido, fatiga, accidentes, burocracia , papeles, plazos), de la filosofía justo a
tiempo(JIP), permitirá atacar las causas raíz responsables del no complimiento de los
compromisos de producción, mejorando asílos procesos y orientando los hacia la
demanda, para poner en evidencia los problemas fundamentales, eliminar
despilfarros, buscar la simplicidad y diseñar un sistema para identificar problemas.

Bajo este contexto, se establecen las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son las fallas más frecuentes y el tiempo de parada que afecta al proceso
productivo?,
 xi

¿Dónde ocurre el mayor impacto de fallas en el proceso productivo?

¿Qué áreas se ven más afectadas por el ausentismo laboral?,
¿Cómo se ve afectada la valoración de los inventarios? Y
¿Cuáles son los costos de estas desviaciones y el impacto económico que tienen sobre
la rentabilidad del negocio?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
GENERAL

Desarrollar un plan de mejoras del proceso de producción de alimentos para

mascotas de la empresa Alimentos Polar, planta Chivacoa, basado en el manual FIM
productividad y en la filosofía justo a tiempo (JIT) y de acuerdo con la visión de la
Organización.

ESPECÍFICOS

Determinar la correspondencia entre los objetivos funcionales del proceso

productivo y los estratégicos de Planta Chivacoa, apoyado en documentos propios de
la misma.

Diagnosticarla situación actual del proceso productivo de Alimentos para

mascotas de alimentos polar, Planta Chivacoa, aplicando el manual FIM
productividad, adaptado a las condiciones operacionales de la planta.

Formular propuestas de mejoras al proceso productivo, aplicando la filosofía JIT,

para elaborar el plan de implantación aplicando el modelo 5W+2H.

Implantar las mejoras propuestas a través de una prueba piloto, para evaluar su
efectividad.
 xii

DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES

Según Sabino (1980), las variables representan cualquier característica o

cualidad de la realidad que es susceptible de asumir diferentes valores, cada vez que
son examinadas, o que reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto en que
se presentan.

Según el mismo autor, la variable independiente es aquella característica o

propiedad que se supone ser la causa del fenómeno estudiado. En investigación
experimental se llama así, a la variable que el investigador manipula.

Por su parte, Hayman (1974), define La variable dependiente como la

propiedad o característica que se trata de cambiar mediante la manipulación de la
variable independiente; es el factor que es observado y medido para determinar el
efecto de la variable independiente.

Según bavaresco (2001), la definición conceptual está referida al concepto sobre

el cual se manejan las variables, mientras que la definición operacional involucra los
elementos a través de los cuales se medirá en la empírea (dimensiones y/o
indicadores).

Las variables del proceso productivo relacionadas al proyecto, que se van asumir
son entre otras: Tiempo de paradas por fallas de equipo (Línea de mezclado, sistema
de enfriamiento, tuberías, extrusor), ausentismo laboral, fallas de Calidad del
producto (humedad, Peso Volumétrico), Inventarios, Suministro Eléctrico por parte
del proveedor. Con estas variables se analizará el proceso productivo de la planta de
alimentos para mascotas de empresas Polar. Su gestióna través del manual FIM y la
 xiii

teoría 10 ceros de la filosofía JIT, permitirá medir, controlar y mejorar el proceso

productivo, evidenciándolo en el cumplimiento del indicador CPP (ver cuadro2):

Cuadro 2.Definición Conceptual y operacional de las variables

Tipo de
Variable Definición
Definición conceptual
Variable operacional
Implica la planificación Visión
estratégica para que una Misión
Planificación organización e Valores
Independiente
estratégica individuos alineen sus
objetivos para alcanzar
una meta.
Tiempo de Tiempo durante el cual Horas/minutos/segun
Parada por Independiente un recurso no es dos
fallas productivo.
Es el conjunto de # de jornadas
Ausentismo
ausencias de ausentes
Laboral Independiente
los empleados a su
trabajo, justificadas o no.
Es la relación ordenada # De unidades de
de bienes y existencias, a mp/pp/pt en
una fecha determinada; inventario.
Inventarios Independiente
representa el valor de las
mercancías existentes en
un almacén.
Cualquier ineficiencia en Costos
el uso de equipo, adicionales/factor de
material, trabajo, o producción y que no
Desperdicio Independiente capital, de las cantidades agregan valor al
que son consideradas producto.
como necesarias en la
producción.
es un informe técnico # De propuestas
Donde se presenta un presentadas y
problema a investigar, se seleccionadas.
propuestas Independiente
justifica la necesidad de
su estudio y se elabora un
plan para su ejecución.
 xiv

Mide el Porcentaje de
Cumplimient CPP= Cantidad
desviación de la
o del Plan de Dependiente entregada/ Cantidad
producción entregada
Producción Planificada *100
respecto al volumen
comprometido.
Fuente Ordoñez, Juan Carlos (2014)

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

La creciente complejidad del entorno en que se desenvuelven las empresas, hace

necesario que éstas desarrollen mayores capacidades, con el fin de mejorar su
competitividad. Para Alimentos polar Planta Chivacoa, representa un reto
proporcionar mejoras a las operaciones que simplifiquen los sistemas de producción
para alcanzar este compromiso. En este sentido, en este trabajo se presenta una
propuesta de mejora del proceso productivo, que le permita a la organización un
instrumento que favorezca el desarrollo del mismo. En base a lo expuesto, se pretende
mejorar las operaciones y robustecer el sistema productivo, para administrar los
recursos de forma más eficiente, mediante la aplicación de la filosofía justo JIT.

Esta investigación, permite generar reflexión y discusión sobre el conocimiento que

brinda el trabajo que se realiza sobre la línea de investigación Productividad, al
aplicar la filosofía de gestión empresarial JIT a la realidad industrial del país,
específicamente, al proceso de producción de alimentos para mascotas de la empresa
Polar, Planta Chivacoa. Su importancia se puede evidenciar desde los siguientes
puntos de vistas:
Metodológico, ya que se pretenden aplicar herramientas que generen conocimientos
válidos y confiables que representen aporte a otras investigaciones y si las soluciones
planteadas llegan a resolver la problemática, tendrá una utilidad práctica para la
organización, permitiendo brindar bienestar socio-económico a trabajadores y
 xv

proveedores, mayor utilidad a los accionistas, orientar hacia la libertad de la

creatividad del individuo y la permanente innovación académica, entre otras.

ALCANCES

El alcance del presente proyecto comprende el análisis del sistema de producción

para la fabricación de alimentos para mascotas y una propuesta de mejoras que le
permita aumentar la productividad de la empresa, aplicando el modelo del manual
FIM productividad y la teoría de cero fallas de la filosofía JIT.

En una primera etapa, se evaluará todo el proceso productivo para establecer un

diagnóstico, a través del cual se identificarán las condiciones en que operan las áreas
de producción, desde el pedido de materias primas hasta la entrega del producto
Terminado al almacén, mediante la aplicación de las herramientas del Manual FIM
productividad y la teoría de los 10 ceros de la filosofía JIT, adaptados a las
características propias del proceso productivo de la planta, para posteriormente,
presentar una propuesta encaminada a mejorar la productividad de la unidad de
producción. Su desarrollo será llevado a cabo en la empresa Alimentos polar, planta
Chivacoa, específicamente, en la planta de alimentos para Mascotas.
 xvi

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Los Antecedentes se basan en crear un análisis crítico de investigaciones previas

para determinar su enfoque metodológico, especificando su relevancia y diferencias
con el trabajo propuesto y las circunstancias que lo justifican..(Escalona, T., 2011).
En esta investigación el alcance de los antecedentes tienen relevancia internacional,
nacional y regional.

Rivera A., (2014) Querétaro México, Realizo su trabajo con el propósito de

aumentar la productividad y eficiencia en la fabricación de medicamentos utilizando
la metodología de la filosofía Justo a Tiempo aplico la herramienta Kanban , que le
permitió controlar en grandes rasgos los materiales que forman parte de un producto,
facilitando la identificación y la eliminación de desperdicios que se generan durante
el proceso de manufactura.

Con la aplicación del Kanban ya no es necesario que el operador espere que el

supervisor de la orden de trabajo, simplemente se apoya en los tableros de control
que le permiten saber cuál es la tarea a realizar y así el supervisor dispone de mayor
tiempo para fomentar la mejora continua dentro del proceso, esto se traduce en menor
tiempo muerto para la reposición de materiales por parte del almacén, cumplimiento
de los estándares de producción del 85 al 90 porciento, incremento de la
productividad esto se traduce en un mayor número de piezas.
 xvii

El aporte de esta investigación va a permitir definir una línea de metodología a

seguir y los pasos previos que se deben desarrollar para ser aplicados y conseguir los
resultados esperados.

Herrera., Ch., (2012) LIMA – PERÚ “Propuesta para el mejoramiento de los

procesos de producción en una empresa de corte y confección” el impacto de este
trabajo implico Mejora de procesos, reducción de costos, minimizar gastos, control de
inventarios y la mejora continua. La manufactura esbelta propone el incremento de la
productividad mediante la eliminación de operaciones que no le den valor agregado al
producto, tomando como base, la integración de una serie de técnicas, las cuales van
enfocadas a la optimización de recursos.

El autor realizo un diagnostico donde se puede encontrar un desorden en el área

de confecciones, explicados en el capítulo dos, sin controles de inventario en proceso,
sin tiempos estándar de operación, sin flujos definidos de producción, sin un control
de manejo de materiales, generando mala calidad en el producto, desperdicio de
materiales, tiempos largos de proceso, lenta velocidad de producción, contenido de
labor elevado y generando también tiempo extra y tercerización, dando como
resultado costos elevados de producción.

En el capítulo cuatro Mediante la Filosofía Justo a Tiempo, se diseñaron células

de manufactura, tomando en cuenta las familias deprendas, estas familias se
conformaron en base a los tiempos de operaciones similares que se realizan a cada
tipo de prenda, además se obtuvieron los tiempos estándar de cada operación y se
desarrolló una plantilla en Excel para obtener de manera automática el número de
operarios que se requieren por célula, así como el contenido de labor, tomando en
cuenta la producción a realizar en cada mes del año. Además, se validó las células de
manufactura a través del programa arena. Se obtuvieron los tiempos estándar de cada
operación.
 xviii

En este estudio se aprecia el diagnóstico y las mejoras que se realizaron para

alcanzar los objetivos propuestos de esta manera se ofrece como una alternativa que
puede ser aplicada en este trabajo.

Rodríguez F., (2013) Valencia - Carabobo, en su trabajo “Propuesta

metodológica para la mejora de la capacidad de gestión de las Pequeñas y
Medianas Empresas (PYME) venezolanas, mediante la aplicación de modelos de
excelencia organizacional” Presento una propuesta para mejorar la capacidad
competitivas de las pequeñas y medianas empresas mediante la mejora de la gestión
para ello, realizo una extensa revisión de la literatura sobre modelos de excelencia
organizacional, calidad total, calidad de gestión, y en paralelo analizo las empresas
venezolanas en particular las PYMEV, su modelo y nivel de gestión, de esta forma se
pudo diagnosticar los retos y amenazas que enfrentan las PYMEV.

Propuso un modelo de gestión el modelo FIM productividad, modelo 1, esta

metodología comprende la descripción del modelo, de sus áreas funcionales las
maneras de ponderarlas y la descripción de la metodología tanto para el diagnóstico
como para el plan de mejora el autor pudo, aprovechando la experiencia para mejorar
las no conformidades , y coordinar el empleo del manual FIM en diversos programas
de asistencia técnica para mejorar la capacidad de gestión de las PYMEV , ejecutando
726 aplicaciones , se analizaron 626 aplicaciones de diagnóstico de calidad de gestión
de las PYMEV, de estas 492 estuvieron en programas que incluyeron diagnóstico y
planes de mejora con un diagnostico ex post. En este segundo grupo se muestran
resultados e impactos, se analiza la satisfacción de los expertos, precisando además
los elementos de ajustes resaltantes que se abordaron para su actualización y mejora.
La tesis termina con una propuesta de evolución de la metodología existente entre
otras estas mejoras incluyen, primero normalizar la metodología con un ciclo
Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PDCA), pide la revisión de áreas funcionales y
sub áreas: Para esta propuesta se aplica el manual FIM productividad como
 xix

herramienta de diagnóstico para medir el nivel de criticidad y que puede ser

ampliamente utilizada y comparada con el trabajo a realizar.

Cadenas N, (2014), Barquisimeto en su “Análisis del proceso productivo de DR

Descartables médicos basado en los principios de la filosofía justo a tiempo
(JIT)”, propuso un plan de mejoras del proceso productivo basado en la norma FIM-
Productividad y en los Principios de la filosofía JIT, para esto determino la
correspondencia entre los objetivos fundamentales del proceso de producción y los
objetivos estratégicos de la organización , diagnostico la capacidad de mejoramiento
de la productividad, aplicando la norma FIM –Productividad.

Se formularon las estrategias de mejoras con base a la filosofía JIT y se diseñaron los
indicadores de gestión para controlar la efectividad de la mejora así como el plan
correspondiente.

El diseño del plan de mejoras se clasificó como una investigación aplicada,

documental y de campo en un nivel descriptivo-correlacional-explicativo. AL aplicar
la norma FIM- productividad, se concluye que la productividad de la organización es
CRITICA 55 % , se sugiere el uso de siguientes indicadores de gestión, Rentabilidad,
conocimiento del manual de funciones, productividad de mano de obra, nivel de
reprocesos, Uso de la capacidad instalada, Nivel de calidad entre otros. Las
estrategias de mejoras propuestas se formularon en base a los elementos del JIT. Para
este trabajo dicta las directrices que se deben tomar y da las bases para que sea
aplicado y utilizado como una herramienta de medición de la productividad.

Luna M, (2012), Barquisimeto propone una “Metodología para medir la

productividad en instituciones públicas del sector salud”. La fundamentación del
trabajo es resultado de la conjunción del Manual FIM – Productividad, el Modelo
 xx

Integral de Dirección Estratégica de Fred David y la concepción de productividad en

las organizaciones públicas de Adalberto Zambrano.

Los pasos que condujeron al logro del objetivo propuesto son: revisión
bibliográfica y elaboración del marco conceptual referente a la productividad en las
instituciones en estudio, descripción de las instituciones seleccionadas para
identificar las tendencias futuras y adecuar la metodología de medición de la
productividad a la misma, desarrollo del instrumento de medición y del sistema de
información, recolección de los datos de productividad y evaluación de los
resultados.

Con la metodología propuesta se logró medir la productividad en instituciones

públicas del sector salud de Barquisimeto a través de un instrumento para recolectar
la información y una guía para la entrevista, con la finalidad de disponer de una
herramienta que permita analizar las condiciones de las instituciones públicas del
sector salud para cumplir sus objetivos, operar de manera eficiente y adecuarse a los
continuos cambios del entorno.

Un marco teórico (o conceptual), es el grupo central de conceptos y teorías que uno

utiliza para formular y desarrollar un argumento (o tesis). Esto se refiere a las ideas
básicas que forman la base para los argumentos, mientras que la revisión de literatura
se refiere a los artículos, estudios y libros específicos que uno usa dentro de la
estructura predefinida. (http://www.unm.edu/~devalenz/handouts/MARCO.html)
Valenzuela J., (2002)

Para el desarrollo de este apartado, se expondrán los aspectos fundamentales que

definen el Manual FIM productividad y la filosofía JIT, así como las
consideraciones que se deben tomar en cuenta para su Implantación.

MANUAL FIM Productividad:

 xxi

El Manual FIM productividad es el Modelo de Excelencia Organizacional de una

metodología. Esta metodología permite la elaboración de diagnósticos empresariales
(integrales y ágiles), de forma sistemática, jerarquizada y conceptualmente
consistente. Sus resultados sirven para conocer, analizar y concluir respecto de las
capacidades y aptitudes de la empresa para cumplir sus objetivos de calidad y
productividad, a fin de operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a los
continuos cambios del futuro.

En cuanto a su alcance, es aplicable a empresas manufactureras sean éstas

grandes, medianas o pequeñas. Para su aplicación a empresas de servicio, habría que
hacer un conjunto de reajustes y consideraciones de los términos, mas no de los
conceptos. Rodríguez, F. (1999)

OBJETIVO DEL MANUAL FIM Productividad

El Manual es un instrumento que permite analizar la capacidad de una empresa

para cumplir sus objetivos, trabajar adecuadamente en el presente y prepararse para el
futuro. Éste ha sido elaborado para determinar la situación general de una empresa
con respecto a las "buenas prácticas de gestión". Es útil para las empresas, porque les
permite señalar áreas deficientes y sirve de guía para aplicar los correctivos
necesarios. Rodríguez, F. (1999)

ALCANCE DEL MANUAL FIM

Es aplicable a empresas manufactureras (grandes, medianas o pequeñas). Para

aplicarlo a empresas de servicio, se deben hacer reajustes y consideraciones de los
términos, más no de los conceptos. Rodríguez, F. (1999)
 xxii

ÁREAS O FACTORES DE LA EVALUACIÓN

Todos los modelos de Excelencia señalan que el resultado final de una buena o
mala capacidad para mejorar calidad y productividad tiene múltiples factores. Sus
posibilidades de comprensión e interpretación son variadas, de acuerdo a los diversos
enfoques disciplinarios que se ocupan de la gestión empresarial.
En el caso del manual, se asumen 13 áreas funcionales elaboradas desde el
convencimiento de que éstas son las áreas o factores que se deben evaluar en la
empresa.
Estas áreas son:
i. Gerencia
ii. Organización, Información y Funciones
iii. Talento Humano
iv. Planificación, Programación y Control de Producción
v. Distribución en planta, Almacenamiento y Manejo de Materiales
vi. suministros
vii. Investigación y Desarrollo
viii. Mantenimiento
ix. Finanzas
x. Mercadeo
xi. Ventas
xii. Sistema de Control de Calidad
xiii. Higiene y Seguridad Industrial
Rodríguez, F. (1999)

JUSTO A TIEMPO (traducción del inglés Just in Time) (JIT)

Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.
También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
 xxiii

Permite reducir el costo de la gestión por pérdidas en almacenes debido a acciones

innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos
reales. Una definición del objetivo del JIT sería «producir los elementos que se
necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

La producción JIT es simultáneamente, una filosofía y un sistema integrado de

gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba
y error a lo largo de un período de más de quince años. En las fábricas japonesas se
estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a
sus empleados la orden de que“eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede
definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento,
materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir
valor al producto" (Suzaki, 1985).

Características Principales

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

-Poner en evidencia los problemas fundamentales: Para describir el primer

objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las
existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

-Eliminar despilfarros: Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades

que no añaden valor al producto, con lo que se reduce costos, mejora la calidad,
 xxiv

reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este

caso, el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas

-Buscar la simplicidad. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,

basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven
una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los
productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la
gestión en células de producción o “minifactorías”. La simplicidad del JIT también se
aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que
se arrastra el trabajo.

-Establecer sistemas para identificar los problemas: Con los sistemas de arrastre /
kanban, se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad
estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier
 xxv

sistema que identifique los problemas, se considera beneficioso y cualquier sistema

que los enmascare, perjudicial.
Si realmente se quiere aplicar el JIT en serio, se tienen que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas y Estar dispuestos a aceptar
una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo
plazo.

Teoría de los Ceros

Todas las mejoras que incluye el sistema JIT se pueden englobar en la Teoría de
los ceros, la cual implica:

Cero Defectos

Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevención de fallas

y defectos, tanto en los productos y servicios, como en todos y cada uno de los
procesos internos. En esta búsqueda de la mejora continua de la calidad, están
comprendidos tanto los clientes externos como internos. Sólo cuando los clientes
internos son satisfechos plenamente, se podrá obtener la satisfacción total de los
consumidores.

Por otra parte, la búsqueda de la calidad no se reduce a generar productos

carentes de fallas, además, deben ser generados correctamente a la primera, pues
lograr la calidad tras numerosos y sucesivos ajustes es generador de mayores costos.

Tales logros en materia de calidad llevan a un incremento sistemático en los

niveles de productividad y consecuentemente, a la reducción de los costos, lo cual
permite lograr una mayor cuota de mercado incrementando los beneficios, tal cual lo
manifestara Deming en lo que él denominó la reacción en cadena de la calidad.
 xxvi

Cuando se habla de calidad, es necesario volver a subrayarlo, se hace mención a todas

y cada una de las actividades, procesos, productos y servicios. Calidad en
la información, calidad en los controles, calidad en la contratación de personal,
calidad en el mantenimiento de las máquinas, calidad en la gestión crediticia, etc.
Sólo con calidad en cada fase del proceso, se logrará un producto o servicio final libre
de fallas y errores.

Cero Averías

Las averías no sólo originan costos por reparaciones, dando además lugar a
roturas de otras partes de los equipos, sino que además son causantes de fallas en
la producción. Estas fallas en la producción son motivo de material de desecho, así
como también, de gastos por reciclado o reparaciones de productos. Las averías
ocasionan demoras en la producción y son una de las razones de los famosos
inventarios de seguridad.

Mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos constituye un gran

negocio, pues no sólo reduce los costos generados directamente por las reparaciones,
sino que además, aumenta la vida útil de los equipos, genera menores pérdidas por
fallas, aumenta la rotación de inventarios al reducir los plazos en los ciclos totales de
producción y lleva a su mínima expresión, la necesidad de inventarios de productos
terminados, disminuyendo notablemente los inventarios de productos en proceso. Esa
reducción de inventarios implica reducir la necesidad de espacios físicos, generando a
su vez, menores costos en materia de manipulación de inventarios, seguros, costos
financieros, pérdidas por obsolescencia, entre otros.

El Mantenimiento Productivo Total es el sistema ideado para dar respuesta y

solución a los problemas de mantenimiento. Una correcta planificación en materia de
 xxvii

mantenimiento no sólo reduce costos, sino que contribuye a mejorar los niveles de
seguridad, así como también, los de satisfacción tanto interna como externa.

Cero Tiempos de Espera

Eliminar los cuellos de botella, mejorar el recorrido del flujo de insumos y

productos en proceso, eliminar las averías, reducir a su mínima expresión los tiempos
tanto de preparación como de cambios de herramientas, asegurar una recepción en
tiempo y forma de insumos por parte de los proveedores, constituyen cuestiones
fundamentales para evitar los costos del paro (de máquinas, inventarios en proceso y
mano de obra) como los problemas de insatisfacción de clientes y consumidores.
Además como en el caso de las averías, los tiempos de espera son generadores de
inventarios de seguridad, con todos los costos que ello trae aparejado.

Cero Inventarios

Logrados los objetivos anteriores, es factible llevar los niveles de inventarios a

su mínima expresión, se trate de insumos, productos en proceso o productos
terminados. Pero es también fundamental cambiar la mentalidad empresarial que
buscando el mayor aprovechamiento de los costos fijos, sin tomar debidamente en
consideración tanto los costos financieros, como todos aquellos desperdicios tapados
por los altos niveles de inventarios.
Como si se tratara de un lago donde el nivel elevado del agua impide ver
las rocas que se encuentran en él; si bien estas rocas no impiden la navegabilidad, los
altos inventarios no permiten ver la gran cantidad de defectos e improductividades,
permitiendo cumplir con la entrega de los pedidos, pero todo ello a un alto costo.

Cero Papelería
 xxviii

En la competencia actual ya no es admisible aceptar los desperdicios provocados

por los excesos de burocracia y trámites de oficina. Ello se da en todo tipo de
empresas, pero toman mayor volumen en las industrias de servicios, como lo son
los bancos, los seguros, las obras sociales, entre otras.

La reingeniería viene en auxilio de las empresas a los efectos de incrementar la

productividad en las actividades administrativas, eliminando toda actividad no
generadora de valor agregado para el cliente y llevando a un nivel óptimo las relativas
a las tareas de apoyo interno para la empresa.
Hacer extensible las políticas y medidas de productividad en los procesos
administrativos no sólo es factible sino necesario. No basta con eliminar la papelería
mediante la tecnología informática (IT), es menester eliminar todas aquellas
actividades administrativas generadoras de costos improductivos y tiempos de espera.

Cero Contaminación

Bajo las actuales circunstancias y dado el elevado nivel de contaminación, las

empresas están y lo estarán mucho más en el futuro, presionadas a generar tanto
productos, como servicios y procesos con el menor grado de polución ambiental. Las
empresas tienden actualmente, a implementar los llamados procesos verdes, procesos
que no sólo toman en consideración el reciclado de los bienes producidos, sino
también, hacen el mejor aprovechamiento de los recursos productivos, evitando la
contaminación a través de sus distintas vías.

Las empresas que no presten atención a tales cuestiones no sólo verán volcar en
su contra a los consumidores, sino que serán pasibles de importantes castigos
económicos. No tomar en consideración los niveles de contaminación de los
productos, puede cerrarle a una empresa muchas posibilidades de exportación.
 xxix

Cero Enfermedades Laborales

Las enfermedades laborales generan costos por ausentismo, y mayor rotación de

personal. Esta mayor rotación de personal implica la pérdida de trabajadores con la
consecuente pérdida de experiencia y sus efectos en la curva de aprendizaje. Además,
lleva a costos por búsqueda y contratación de personal y pérdidas en las etapas de
aprendizaje.
La ausencia de personal por enfermedades, no sólo lleva a la necesidad de un
mayor número de personal para reemplazar al personal faltante, con el costo que ello
implica, sino además, las irregularidades en los procesos productivos que se trasuntan
en pérdidas de ritmo y niveles de productividad y calidad, con sus efectos en mayores
costos.
Por todo ello, llevar a cero las enfermedades laborales es fundamental, mucho más
aún, teniendo en cuenta que un mejor ambiente de trabajo incrementa la
productividad del personal y con ello la rentabilidad de la empresa.

Cero Accidentes

Se está haciendo hincapié con ello, en la eliminación de accidentes que aquejan

tanto al personal, clientes y usuarios, como a miembros de la
comunidad en general. Los accidentes no sólo bajan la moral del personal, encarece
su contratación y la de los seguros, sino que destruye la imagen de la empresa. En
muchos casos, estos accidentes terminan generando además, graves problemas
ecológicos o de contaminación. Un accidente puede ser el fin de una empresa.
Envenenamientos masivos, grandes incendios con sus secuelas de muerte y
destrucción, no sólo generan riesgos desde el aspecto económico-financiero, sino
además, penal.
 xxx

No basta con tener asegurada la empresa, ante un incendio la destrucción total o

parcial de la planta destruye la existencia de la empresa en marcha como ente
generador de valor. Contemplar por lo tanto este aspecto, no es una cuestión menor,
para lo cual la Gestión del Riesgo (Risk Management), toma una importancia clave
sino crucial.

Cero Rotación de Empleados y Clientes

Una alta rotación de empleados implica mayores pérdidas o desperdicios debido

a:
-Costos de nuevas búsquedas, selecciones y contrataciones de personal.
Mayores costos motivados a la disminución en los niveles de calidad y productividad,
ocasionados éstos en la pérdida de experiencia y desaprovechamiento de la curva de
aprendizaje.

-Pérdidas de las relaciones efectivas y en algunos casos, afectivas entre personal y

clientes.

Este tipo de rotaciones puede ser disminuido mediante un cambio en

la política de personal que incremente la participación de supervisores y trabajadores,
tanto en las ganancias como en las decisiones operativas, aprovechando de tal forma,
sus experiencias y conocimientos. Lograr que el personal se sienta pleno en
el desempeño de su trabajo mediante una mayor calidad de vida laboral, logrando
tanto seguridad como auto-desarrollo, es la cuestión fundamental a los efectos de
disminuir su rotación y consecuentemente, los costos y/o pérdidas originados por sus
niveles de rotación. Si bien la rotación cero es imposible, si lo es, disminuir tales
niveles.
 xxxi

Por otra parte, la rotación de clientes aparte de ser una muestra de insatisfacción
para con las empresas, sus productos y sus servicios, genera el costo de conquistar
nuevos clientes, costo que siempre supera ampliamente al costo de conservarlos.
Además, mantener clientes implica la posibilidad de conocer los gustos
y tendencias de los mismos, con lo que ello importa en las posibilidades de producir
mayores niveles de satisfacción a los mismos y ofrecerles nuevos productos y
servicios que sean de su gusto y satisfacción.

Un monitoreo continuo en los niveles de satisfacción de los clientes y de sus

deseos y necesidades, permite conservar al mayor número de éstos. Nunca y bajo
ningún punto de vista, debe olvidar el empresario y directivo, que dos de sus
principales activos son su fuerza laboral y sus clientes. Un cliente conforme no sólo
seguirá generando regularmente un flujo de fondos sino que lo incrementará al
aceptar nuevas ofertas y propuestas de la empresa, pero además, traerá nuevos
clientes por medio de su recomendación.

En tanto que la fuerza de trabajo es la que está en el campo de batalla todos

los días, creando nuevos productos, fabricándolos, vendiéndolos y satisfaciendo los
requerimientos de los clientes. Sus experiencias, aptitudes y actitudes son
fundamentales para el potencial de la empresa. Las sinergias generadas por el trabajo
en equipo de la empresa como un todo, nunca serán factibles en tanto y en cuanto no
se logre un compromiso del personal para con la empresa; compromiso que sólo
tendrá lugar en la medida que el mismo sea partícipe.

Cero Insatisfacción

Incrementar los niveles de satisfacción trae consigo un incremento continuo en

los niveles de rentabilidad. La obtención de los objetivos arriba descritos hace factible
alcanzar mayores niveles de satisfacción o lo que es lo mismo, reducir a su mínima
 xxxii

expresión, los niveles de insatisfacción. Entregar el mayor valor por el

dinero percibido, es la forma de mantener y conservar plenamente satisfecho a los
clientes. Ello implica no sólo producir bienes carentes de defectos, sino producir
aquellos bienes que el cliente desea y necesita, a un precio acorde a sus capacidades
de pago, poniendo a disposición del cliente la variedad y cantidad adecuada, en el
lugar y momento que el cliente lo demande.

La satisfacción total sólo logrará obtenerse mediante el compromiso emocional

de la empresa en la entrega de sus productos y servicios. Es el momento en el que los
directivos y el personal deberán poner la inteligencia emocional en la búsqueda de la
excelencia.
Cero Incobrables

De poco servirá generar productos y servicios de alta calidad, promocionarlos y

venderlos, si luego no logran ser cobrados, o bien el cobro no es el adecuado para
mantener un flujo regular de fondos. Los incobrables constituyen una pérdida para la
empresa y son el resultado de la falta de calidad en la gestión de créditos y cobranzas.
De ahí la importancia de la Gestión de Calidad Total alcanzando a todas las
actividades y funciones de la empresa.

Una gran mayoría de empresas adolecen de una muy mala gestión crediticia,
exponiendo de tal forma a la empresa a frecuentes e importantes pérdidas
financieras. La gestión crediticia no es una cuestión menor y debe ser debidamente
atendida y considerada en conjunción con las políticas financieras y de ventas.

Cero Fraudes

No pocas grandes empresas han visto tambalear sus estructuras producto de

fraudes internos y/o externos que produjeron enormes pérdidas para su patrimonio.
 xxxiii

Más allá del monto de pérdidas generadas, el sólo hecho de que las mismas puedan
generarse y sumarse a las pérdidas antes aludidas, son motivo para el adecuado y
sistemático relevamiento y evaluación del control interno.

Una eficaz política de prevención de fraudes, reducirá la factibilidad de éstas.

Cuando de fraudes se trata, se está hablando tanto del robo de fórmulas
o diseños, como el de base de datos de clientes, el uso indebido por el personal de
insumos de la compañía, el robo de materiales y productos, entre muchos otros. Pero
uno de los más graves y peligrosos está constituido por las acciones delictivas de
directivos, las cuales pueden llevar a trastabillar a toda la empresa como tal. Entre los
fraudes que deben ser debidamente considerados se tiene el tiempo de trabajo que los
empleados o funcionarios destinan a labores de carácter particular, a pesar de que la
empresa les está pagando por dedicar su tiempo y energía a la misma.

Implantación del sistema JIT por fases

La implantación del JIT se puede dividir en fases:

Primera Fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La
aplicación JIT/JAT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

 Comprensión básica.
 Análisis de costo/beneficio
 Compromiso.
 Decisión si/no, para poner en práctica el JAT.
 Selección del equipo de proyecto para el JAT.
 Identificación de la planta piloto
 xxxiv

Segunda fase: Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado

clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación
resultante podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una

comprensión de la filosofía del JAT y su aplicación en la industria.
Además, el programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JAT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación

significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre
sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de
un aspecto determinado.

Tercera fase: Mejorar los procesos. El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer
el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JAT. La tercera fase
se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de
trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas: El tiempo de preparación es

el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de
producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED
(cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por
dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de

modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la
máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño
de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir
 xxxv

lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de
los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias. A medida que
disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JAT, las máquinas poco
fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad
significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas
siguientes.
Mantenimiento preventivo. Para evitar que ocurra la situación anterior, la
aplicación JAT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar
a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
Cambiar a líneas de flujo: El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede
mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente
en forma de U). De esta forma, el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a
otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de
fabricación.

Cuarta fase: Mejoras en el control. La forma en que se controle el sistema de

fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JAT. El principio
de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
mecanismo de control de fabricación:
o Sistema tipo arrastre.
o Control local en vez de centralizado.
o Control estadístico del proceso.
o Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JAT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
 xxxvi

continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los

clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases
3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JAT con los
proveedores y los clientes y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es
importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JAT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo
costo, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para
el cliente.

Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes
porque amplían el alcance de la reducción de costos y dan mayor impulso a la mejora
de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes
de un proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando llegue un lote
grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes
fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los
componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final
será de mejor calidad. Los ahorros pueden ser grandes.
Ramos, P. (2002)
 xxxvii

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico es el conjunto de acciones destinadas a describir y

analizar el fondo del problema planteado, a través de procedimientos específicos que
incluyen las técnicas de observación y recolección de datos, determinando el “cómo”
se realizará el estudio; esta tarea consiste en hacer operativos los conceptos y
elementos del problema que se estudia. Al respecto, Sabino, C. dice: “En cuanto a los
elementos que es necesario operacionalizar pueden dividirse en dos grandes campos
que requieren un tratamiento diferenciado por su propia naturaleza: el universo y las
variables” Tesis de Investigación (2011)

El presente capítulo expondrá los aspectos referidos al marco metodológico

seleccionado para desarrollar el estudio, donde se indica el tipo de investigación, el
diseño de la misma, así como también, la caracterización de la unidad de
investigación, de la población y la muestra, las técnicas e instrumentos de recolección
y análisis de datos/información a utilizar y finalmente, el procedimiento a seguir para
la evaluación y mejora del proceso productivo de la planta de alimentos para
mascotas. Además, se describirá el procedimiento a seguir para la aplicación del
manual FIM Productividad, diseñado especialmente para ser aplicado a empresas del
ramo manufacturero, que permite la elaboración de diagnósticos empresariales de
forma sistemática, ágil y jerarquizada, para desarrollar modelos de excelencia
organizacional.
Tipo y diseño de la Investigación
 xxxviii

Tipo de investigación: La investigación de acuerdo con Sabino (2000), se define

como: “un esfuerzo que se emprende para resolver un problema, claro está, un
problema de conocimiento” (p. 47); por su lado, Cervo y Bervian (1989), la definen
como: “una actividad encaminada a la solución de problemas. Su Objetivo consiste en
hallar respuestas a preguntas mediante el empleo de procesos científicos” (p. 41).

Ahora bien, desde el punto de vista puramente científico, la investigación es un

proceso metódico y sistemático dirigido a la solución de problemas o preguntas
científicas, mediante la producción de nuevos conocimientos, los cuales constituyen
la solución o respuesta a tales interrogantes. Pérez, A., (2004)

El tipo de investigación para este proyecto es documental y de campo. La

investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos
(datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador
obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de
investigación no experimental. (Arias, 2006:31). Se entiende por Investigación
Documental, el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el
conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos,
información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos.
(Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales,
2006:20).

Diseño de la Investigación: El Diseño de este estudio se enmarca dentro del

concepto de investigación no experimental; ésta realiza la observación de
fenómenos en su ambiente natural sin manipular las variables. Hernández (184) En
este contexto, Kerlinger , citado por Hernández, Fernández y Baptista (1999), señala
que: “La investigación no experimental o expost-facto es cualquier investigación en
 xxxix

la que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o a

las condiciones”. De hecho, no hay condiciones o estímulos a los cuales se expongan
los sujetos del estudio. Los sujetos son observados en su ambiente natural, en su
realidad.

Además, esta investigación es de diseño transaccional y de nivel descriptivo,

correlacional y causal(explicativo), ya que los datos de la investigación serán
recolectados en un momento único y éstos podrán presentar un panorama del estado
de las variables en dicho momento. En este sentido, Hernández, Fernández y Baptista
(ob. Cit), afirman que: “los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo
indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o más variables y
representan un panorama del estado de una o mas variables en uno o mas grupos de
personas u objetos (v.g. periódicos) o indicadores en determinado momento”. (p.187).

La investigación de nivel correlacional, es una investigación social que tiene

como objetivo medir el grado de relación que existe entre dos o más conceptos o
variables, en un contexto en particular. En ocasiones solo se realza la relación entre
dos variables, pero frecuentemente se ubican en el estudio relaciones entre tres
variables. Hernández, R. (2004) y la investigación causal o explicativo es un tipo de
investigación concluyente que tiene como principal prioridad obtener evidencia de la
relación causa y efecto de un fenómeno Zinmund, W. (1998).

Unidad de Investigación, población y muestra

Unidad de investigación: Según Carbone (2007), la unidad de investigación se

refiere a quienes van a ser medidos.

En este caso, la unidad de investigación es el proceso productivo de alimentos

para mascotas de la empresa Alimentos Polar planta Chivacoa.
 xl

Reseña Histórica

Alimentos polar planta Chivacoa inicia sus operaciones en el año 1963, con el
nombre de PROMASA Productos de Maíz, S.A., para comercializar los flakes
cerveceros, pero la necesidad de integración dio origen a la diversificación,
ofreciendo hoy en día una variedad de harinas de maíz tales como tales como: PAN
(Blanca, Amarilla, y de exportación) y MAZORCA y Aceite Crudo de Maíz; en
1968, comenzó a funcionar la planta de Producción de Alimentos concentrados para
animales con la marca PROCRÍA y en el año 2000, Se crea la empresa
NutripetAndina,C. A., como resultado de una asociación estratégica 50/50, entre
Alimentos Procría y Heinz Pet Products. En el año 2004, Se completa la adquisición
del 100% de las acciones de Nutripet Andina, C. A. por Alimentos Procría C. A. En
el año 2006, el 01 de mayo, se realiza la fusión entre Nutripet Andina C. A. y
Alimentos Procría C. A; en este mismo año, se lleva a cabo el montaje de la planta
con equipos de avanzada en las instalaciones de Alimentos polar planta Chivacoa y
para el mes de Octubre, se realiza la puesta en marcha de ésta nueva y moderna
planta(ver gráfico 1):

gráfico 1. Organigrama de la unidad de Investigación

 xli

Grafico 1 Fuente: Alimentos polar planta chivacoa (2007)

Población: Ponce (2010), plantea que: “población es el conjunto total de individuos,

objetos o medidas que poseen algunas características comunes observables en un
lugar y en un momento determinado” (p.3.). Cuando se vaya a llevar a cabo alguna
investigación, se deben tener en cuenta algunas características esenciales, al
seleccionar la población bajo estudio.

En esta investigación, se considera como población a todos los elementos que

intervienen en el proceso productivo, a través de las personas que representan o
intervienen en este proceso (106 personas).

Muestra: Ponce (ob. cit.), define la muestra como: “un subconjunto fielmente
representativo de la población. Hay diferentes tipos de muestreo, el tipo que se
seleccione dependerá de la calidad y cuán representativo de la población, se quiera
sea el estudio” (p.4). El procedimiento mediante el cual se determina ese subconjunto
se denomina muestreo.
La selección de la muestra se realiza en función de las personas que por cada
departamento, cuenten con experiencia, conocimiento, jerarquía y nivel de
 xlii

responsabilidad. Se trata entonces, de un muestreo no probabilístico, direccionado o

intencional. Al respecto, Amador (2008), indica que el muestreo no probabilístico:
“se basa en el criterio del investigador, ya que las unidades de muestreo no se
seleccionan por procedimientos al azar “(p. 6). Es decir, la muestra de participantes
extraída de esta manera, es un grupo de casos que son seleccionados en base al
criterio del investigador, de manera que no se requiere alguna forma de cálculo
estadístico. Se selecciona a criterio del investigador el Número de personas por
departamento que se muestra en el Cuadro 3:

Cuadro 3. Población y Muestra

Área Población(# de Muestra (# de

Personas) personas
seleccionadas)
Producción 54 27
Mantenimiento 20 8
Calidad 5 2
Servicio Compartido 16 9
Servicio a Planta 7 4
Formulación 4 2
Total 106 52

Fuente: Ordoñez, J.C. (2014)

Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos/información

Técnicas e Instrumentos de recolección de datos: Las técnicas de recolección

de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información. Son ejemplos
 xliii

de técnicas la observación directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista y

cuestionario), el análisis documental, análisis de contenido, etc. Los instrumentos son
los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información.
Ejemplo: fichas, formatos de cuestionario, guías de entrevista, lista de cotejo,
grabadores, escalas de actitudes u opinión (tipo likert), etc. Rodríguez, G., (1998).
Para el desarrollo de esta investigación, es necesario utilizar instrumentos que
permitan recolectar el mayor número de datos, con el propósito de obtener un
conocimiento más amplio de la realidad.

Por la naturaleza del estudio, se requiere la recolección de datos a través de

documentos internos, así como también, de los antecedentes que guarden relación con
la investigación. Se consultan en la empresa documentos escritos, formales e
informales y se aplica la entrevista no estructurada/guía de entrevista a cada uno de
los encargados de las diferentes áreas, así como la observación directa/lista de
chequeo (diseñada con base en el Manual FIM Productividad), con la que se podrá
indagar en cada área sobre los elementos a evaluar, obteniendo de esta manera,
información valiosa e importante. (Ver cuadro 3):

Cuadro 4. Técnicas/Instrumentos de recolección de datos

Técnica Instrumento
1. Fuente de datos internos 1. Documentos internos(Manual de gestión
2. Observación directa de Calidad, SAP/R3)
2. Lista de chequeo (con base en el Manual
FIM).
3. Guía de entrevista(con base en la Teoría
de 0 fallas del JIT)
3. Entrevista no Estructurada
 xliv

Fuente: 4 Ordoñez, J.C. (2014)

Las fuentes de datos Internos son los listados y datos correspondientes al ejercicio
de las actividades. Estos datos se han almacenado tradicionalmente en sistemas
transaccionales para hacer frente a demandas de los diferentes departamentos.

Según Hernández, Fernández y Baptista (1998), “la observación directa consiste

en el registro sistemático, cálido y confiable de comportamientos o conductas
manifiestas”. (Pág., 309).

Lorenzo (2004), señala que la entrevista no estructurada o libre es aquella en la

que se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo
características de conversación. Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo
a las respuestas que vayan surgiendo.

Técnicas de procesamiento y análisis de la información: Consiste en procesar los

datos (dispersos, desordenados, individuales), obtenidos de la muestra objeto de
estudio durante el trabajo de campo, y tiene como fin generar resultados (datos
agrupados y ordenados), a partir de los cuales se realizará el análisis según los
objetivos e hipótesis de la investigación realizada.

En el procesamiento de datos deben mencionarse las herramientas estadísticas a

utilizarse. Como lo menciona Hernández (2003), debe decidirse qué tipo de análisis
de los datos se llevará a cabo: cuantitativo, cualitativo o mixto.

Se aplican herramientas de la ingeniería Industrial, tales como:

 xlv

1. La estadística descriptiva es la técnica matemática que obtiene, organiza, presenta

y describe un conjunto de datos con el propósito de facilitar su uso generalmente con
el apoyo de tablas, medidas numéricas o gráficas. Además, calcula parámetros
estadísticos Cervantes, F. (2015)

2. Diagrama de procesos: El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar

las actividades involucradas en la elaboración de un bien y/o servicio terminado. En
la práctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor
productividad, se estudian las diversas actividades para encontrar potenciales o reales
“cuellos de botella” y dar soluciones utilizando técnicas de ingeniería de métodos.
Mujica, R., (2015)

3. Diagrama de flujo o de recorrido: es una representación gráfica de la secuencia

de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos.
Rancel, M., (2013)

4. Mapa de procesos: El Mapa del proceso está enfocado a entradas, salidas,

interrelaciones entre participantes y desarrollo secuencial del proceso. Son de gran
ayudan para establecer las relaciones cliente“- proveedor interno, acotar el proceso:
dónde empieza y dónde acaba, qué incluye el proceso, descubrir redundancias
(muchos participantes en una misma actividad), detectar carencias: actividades que se
creía que se realizaban pero no se realizan, detectar vacíos en la responsabilidad:
actividades sin responsable.El Mapa de proceso no detalla el flujo de trabajo dentro
de una actividad; en consecuencia, no contiene símbolos de toma de decisión ni
almacenamiento. Ruiz, A., (2009)
 xlvi

5. Tormenta de ideas: Es una técnica de grupo que permite la generación de un gran

número de ideas sobre un tema prefijado. Con la aplicación de la tormenta de ideas se
consigue:
 Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para un
objetivo común (por ej. Búsqueda de causas).
 Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se
vislumbren nuevas perspectivas.
 Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las
conclusiones.
La aplicación de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:
 Nombrar un moderador.
 Definir el tema objeto de la reunión.
 Aportar ideas por Cada participante y por cada turno.
 Respetarse mutuamente: nada es una tontería.
 Utilizar las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.
 Preparar una lista resumen de las ideas aportadas Ruiz, A.,(2009)

6. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los

problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr.
Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien
realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de ésta. El Dr. Juran aplicó este concepto a la
calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este
concepto, si se tiene un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de
las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el
20 % de éste. Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:
-Para identificar oportunidades para mejorar.
 xlvii

-Para identificar un producto o servicio para el análisis de la mejora de la calidad.

-Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una
forma sistemática.
-Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
-Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
-Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando
sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes (antes y después).
-Cuando los datos puedan clasificarse en categorías y cuando el rango de cada
categoría es importante.
(http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/diagramadepareto/)
Diagrama de Pareto. Salas, M., (2002)

7. Diagrama causa- efecto: El diagrama de Ishikawa, es también llamado diagrama

de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama
causal; se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:
diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la
que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en
ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis
de problemas y sus soluciones en esferas como lo son: calidad de los procesos, los
productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru
Ishikawa en el año 1943.Este diagrama causal es la representación gráfica de las
relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en
un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama
que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de
un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el
subsistema de control. Espino, M., (2002)
 xlviii

8. Modelo 5W y 2H: El modelo 5W2H es una herramienta utilizada por las

organizaciones para la ejecución de la planificación y consiste en la construcción de
una hoja de cálculo (hoja de cálculo 5W2H), en la que se busca responder siete
preguntas, cuyas palabras en Inglés, se inician con W y H, a saber: ¿Qué (What), ¿Por
qué (Why), ¿Cuándo (When), ¿Dónde (Where), ¿Quién (Who), ¿Cómo (How), y
¿Cuánto (How much). Existen algunas variantes del modelo, entre ellas uno que
elimina How much (5W1H) y otra que agrega el How Many (5W3H). Por su
facilidad y rapidez de construcción y uso y la riqueza de la información que
proporciona, este modelo es extremadamente útil para cualquier empresa que desee
hacer su plan de desarrollo.

Algunas de las características de este modelo son en realidad la base de la

creación de la planilla, es extender a lo que se refieren las 5 w y las 2h y comprender
el asunto, el objetivo, el lugar, la secuencia, el responsable, el método y por último el
costo de lo planeado en virtud de una acción a tomar.
Asunto What - ¿Cuál?- ¿Qué?, ¿Cuál acción debe ser tomada?- ¿Qué se debe hacer
exactamente?
Objetivo Why - ¿Por qué?- ¿Por qué se definió esta acción?, ¿Por qué ella es
importante?
Local Where - ¿Dónde?- ¿Dónde se implementará esta acción?
 xlix

Secuencia When -¿Cuándo? ¿Cuándo se empezará la implementación de esta acción?,

¿Cuándo ella será concluida? (CRONOGRAMA).

Responsable Who - ¿Quién?- ¿Quién será responsable por ejecutar esta acción?
Método How - ¿Cómo?- ¿Cómo se implementará esta acción?
Costo How much - ¿Cuánto? ¿Cuánto cuesta implementar esta acción? Nunes P.,
(2015)

9. Prueba Piloto: Una prueba piloto, es aquella experimentación que se realiza por
primera vez con el objetivo de comprobar ciertas cuestiones. Se trata de un ensayo
experimental, cuyas conclusiones pueden resultar interesantes para avanzar con el
desarrollo de algo. Pérez, J., (2013)

Una vez expirado el tiempo de la prueba, se procede con la implementación del

producto o en su defecto, con la desinstalación del mismo. Durante el proyecto piloto
se comprueba el producto en un entorno real controlado, en el que los usuarios
realizan sus tareas normales utilizando las nuevas características.
Antes de realizar el proyecto piloto, el administrador del proyecto y los diseñadores
de sistemas deben planear en qué lugar y de qué manera se
llevará a cabo. El objetivo principal de la prueba piloto es demostrar que su diseño
funciona de la manera deseada en el entorno de producción y que cumple con los
requisitos empresariales de su organización.

Validez y confiabilidad de los Instrumentos

El Manual FIM, como Metodología de diagnóstico, cuenta con el aval de Consultores

integrales de Pequeñas y medianas empresas (pymes); su validez se obtuvo a través
 l

del juicio de expertos. en este sentido, el modelo fue sometido a la consideración de

conocedores de la materia para garantizar la certidumbre del mismo.

Procedimiento

En el procedimiento deben describirse los procedimientos utilizados: encuestas,

observación, entrevistas, técnicas grupales y otras. En cada una de ellas especificar:

• Tipo de instrumento empleado.

• Breve descripción del instrumento aplicado. Número de preguntas, características,
preguntas abiertas y cerradas. (Los instrumentos deben agregarse en los anexos y
deben estar referenciados claramente en este acápite)
• Cómo se aplicó el instrumento: Personalmente, en una reunión, se envió por correo,
se distribuyó por un directivo, etc.

Para Pérez, J., (2008), el procedimiento es un término que hace referencia a la

acción que consiste en proceder, que significa actuar de una forma determinada. El
concepto, por otra parte, está vinculado a un método o una manera de ejecutar algo. a
seguir para realizar el plan de mejoras del proceso de producción de alimentos para
mascotas basado en el manual FIM productividad y en la filosofía justo a tiempo
(JIT), de la empresa Alimentos Polar, planta Chivacoa, estará conformado por las
siguientes fases (ver Cuadro 4):

Cuadro 5. Procedimiento

Resultado
Técnica y /o
Fase por Parcial
Actividad ¿Qué? Instrumento
objetivo esperado ¿Para
¿Cómo?
qué?
Evaluación de la 1.Analizar el concepto Fuente de datos - Visión general
 li

correspondencia estratégico de la internos/Documen del personal

de los Objetivos Organización tos: Manuales, respecto a los
funcionales del Política de objetivos
proceso 2. Analizar los calidad, visión,
productivo y indicadores de gestión misión , objetivos
estratégicos de la y sistema de gestión e indicadores de
empresa de la empresa. gestión
Observación
directa/lista de
chequeo(Manual
3. Seleccionar la
FIM), Entrevista
muestra
no
4. Diseñar y aplicar -Causas que
Diagnóstico de la estructurada/guía
los instrumentos de repercuten en la
situación actual de entrevista(cero
recolección de datos a efectividad del
del proceso fallas del JIT),
la muestra proceso.
Productivo, Estadística
seleccionada para su - Debilidades
aplicando el descriptiva,
análisis en las áreas del proceso
manual FIM Diagrama del
del proceso. respecto a la
productividad proceso,
5.Evaluar y analizar filosofía JIT
Diagrama de
los instrumentos
flujo, mapa de
aplicados
procesos,
Diagrama de
Pareto
-Plan de
6. Conformar el Mantenimiento
Formulación de
equipo de trabajo Productivo Total
Propuestas de
- Manual de
mejoras del Tormenta de ideas
7. presentar estandarización
proceso Diagrama causa-
propuestas del Producto en
productivo, efecto, Modelo
base a las
aplicando la 5W Y 2H
8. Seleccionar la diferentes
filosofía JIT
Propuesta materias primas
disponibles en el
mercado.
 lii

10.Realizar Prueba
Implantación de
Piloto
las mejoras -Mejoramiento
11. Evaluar Prueba
propuestas a Prueba piloto del proceso
Piloto
través de una implantado en el
prueba piloto área piloto:

Fuente: Ordoñez, J.C. (2014)

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Un cronograma de actividades se puede definir como un esquema básico donde

se distribuye y organiza en forma de secuencia temporal, el conjunto de experiencias
y actividades diseñadas a lo largo de un período de tiempo. La organización
temporal básicamente se organiza en torno al tiempo que previsiblemente se utilizará
para el desarrollo de cada actividad, el cual puede variar debido a factores internos
dentro de la organización. Pérez. E., (2012) (Ver cuadro 6)

Cuadro 6. Cronograma de actividades

Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo

(listar las
detalladas y
numeradas en
el
procedimiento
)
Revisión
Documental
1y2
Aplicación de
Instrumentos
 liii

3y4

Análisis de
resultados 5
Formulación
de Propuestas
6,7 y 8
Implantación
de propuesta y
Aceptar la
sugerencia 10
y11
12 y 13
Actividades
propias de
elaboración y
Presentación
del trabajo
Fuente: Ordoñez, J. C. (2014)

PRESUPUESTO

Según la definición dada por Burbano, Jorge E. (1995), 405, El presupuesto es

una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para
controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea
efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad.

La investigación que se pretende realizar demanda recursos para que se

desarrolle, por consiguiente, es necesario estimar y presentar un presupuesto de
inversión donde se muestren los diferentes requerimientos, para tramitar su
obtención.
 liv

Entre los principales rubros a costear en un proyecto de investigación científica,

suelen considerarse entre otros: Honorarios Profesionales, los equipos y materiales
necesarios para realizar el estudio, costos de transporte (cuando se requieren
desplazamientos), material bibliográfico requerido para consulta, entre otros (Ver
cuadro 7):

Cuadro 7. Presupuesto

Actividad Tipo de Descripción Cantidad Costo Costo Fuente de

Recurso Unitario(Bs/U Total Financiamient
) (Bs.) o
Material Manuales 1 manual 1200 1200 Institucional
Material Libros 2 libros 4000 8000 Institucional
Material Documentos 3 1000 3000 Institucional
1y2 documento
s
Equipos Fotocopia de 40 Hojas 10 400 Propia
Equipos
Humano Personal de 10 7000 70000 Institucional
la empresa personas
Material Lápiz 10 lápices 150 1500 propia

3y4 Material Papel Bond 20 hojas 100 2000 propia

Material Cuestionario 2 800 1600 propia

cuestionari
os
Humano Personal 3HH 7000 21000 Institucional
5 Material Bolígrafo 1 bolígrafo 300 300 Institucional
Material Papel Bond 15 hojas 100 1500 Institucional
Humano Asesor 1 Asesor 30000 30000 propia
Profesional
Material Marcadores 1 marcador 150 150 propia
6,7 y 8
Material Pizarra 1 pizarra 12000 1200 propia

Humano Personal de 9 personas 7000 63000 Institucional

la empresa
10 y11 Material lápiz 5 lápices 150 759 Institucional

Material papel 20 hojas 10 200 Institucional

Humano Redacción y 1 Persona 10000 10000 propia

12,13 y 14
Transcripció
 lv

n
Humano Encuadernad 1 persona 4000 4000 propia
o
Material Hojas 120 hojas 10 1200 propia
Equipo Computador 1 80000 80000 propia
ae computado
Impresora ra e Imp.
Fuente: Ordoñez, J.C. (2014)
 lvi

CAPITULO IV

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Para realizar un análisis e interpretar la información obtenida mediante los

instrumentos de recolección aplicados, en este capitulo se presentan las diferentes
fases del procedimiento de aplicación llevados a cabo en el desarrollo de los objetivos
específicos.

Fase I, Determinación de la correspondencia entre los objetivos funcionales del

proceso productivo y los objetivos estratégicos de la organización.

Razón de Ser

En las visitas realizadas a la empresa , se aplico la guía de entrevistas( anexo A)

a una muestra del personal , en este instrumento se analizo la razón de ser de la
empresa poniendo especial atencion a los elementos presentes en la misma , se
solicito a los entrevistados desde su percepción que elementos pueden aparecer en
la razón de ser empresas Polar, esta información fue procesada para dar rumbo a la
organización y hacer esfuerzos sostenidos en un rumbo firme para un fin común.
Obteniendo los siguientes resultados. (ver cuadro ).

Cuadro. Conceptos estratégicos de Alimentos Polar.

 lvii

CONCEPTO DESCRIPCION
ESTRATEGICO
El sentido de nuestro trabajo es contribuir a la calidad
de la vida cotidiana de las personas, y sus familias, por
medio de una amplia y accesible oferta de excelentes
productos y marcas de alimentos y bebidas, con la
mejor relación precio-valor. Aspiramos que todos y
Razon de Ser cada uno de nosotros trabaje con pasión aportando al
bien de las personas, de las comunidades y el país.

En Empresas Polar nuestro trabajo está al servicio del

bien individual y común, en la medida en que
cumplimos nuestros compromisos con los diferentes
grupos relacionados y participamos solidariamente con
los sectores más vulnerables de la población.

Fuente: Ordoñez (2017)

2. Valores corporativos

El funcionamiento de la organización fija sus bases en la solidez de sus valores,

que funcionan de forma sistémica, e indica la forma correcta para satisfacer
necesidades y da prioridad a cada una , dando sentido de dirección a todos quienes
integran esta comunidad para solventar los compromisos diarios.

Aplicando la técnica de “ Tormenta de ideas”, proceso interactivo de grupo no

estructurado que genera mas y mejores ideas, teniendo los participantes

En Empresas Polar
 lviii

Esencial Utilidad
1. Nuestra historia. Dar raíces.
¿De dónde venimos? Informar el proceso de la evolución
Narración que permite la identidad-identi
Comprensión del pasado, ubicación en el p
hacia el futuro.
2. Nuestro quehacer. Caracterizar, dar los rasgos distintivos e im
¿Qué hacemos? actividad cotidiana.
Claridad para la acción concreta.
3. Nuestros compromisos. Orientar.
¿Para qué ó para quiénes? Tomar conciencia de los grupos de interés
¿Cuáles propósitos nos proponemos lograr? beneficiados y/o perjudicados.
¿A dónde vamos? Especifica cuáles Responsabilidades y Obli
organización y con quiénes.
Dar las grandes líneas transversales de act
4.Nuestra Estrategia.¿Cómo hacer/ actuar para lograrlo?

Respeto Mutuo
Respetar es actuar o dejar de actuar

Respetar es reconocer el valor de la igual dignidad de la vida de todas y cada una de las
personas, su unicidad, su diversidad; sus dimensiones individual y social.

Es actuar o dejar de actuar, procurando no perjudicar ni dejar de beneficiarse a sí mismo ni

a los demás, de acuerdo con sus derechos, su condición y sus circunstancias.

Así como tenemos el derecho a ser respetados, hemos de cumplir con el deber de respetar
a las otras personas, sentando las bases para la convivencia, el diálogo y la colaboración.

Respetar es demostrar este reconocimiento al cumplir con las normas básicas de cortesía,
haciéndole saber a los demás que son tomados en cuenta. Esforzándonos por comprender y
utilizar como herramienta el diálogo, para facilitar el acuerdo de objetivos comunes, y
promover la construcción de ideas y acuerdos incluyentes.
 lix

Justicia
Dar, reconocer y respetar a cada quien lo que le corresponda

Entendemos la justicia como la voluntad permanente de dar, reconocer y respetar a cada

quien lo que le corresponda.

Tomamos en cuenta la igual dignidad del valor de la vida de cada persona, su diversidad de
aportes, y su unicidad, para crear condiciones de justicia para todos, al interior de nuestra
organización.

La Justicia es crear condiciones imparciales para todos al interior de nuestra organización,

por lo que debemos consultar a profundidad los documentos, normativas vigentes y
contratos laborales (Políticas), tomando como base el trato equitativo que reconoce la
diversidad y unicidad de la persona, además de procurar obtener información objetiva para
facilitar el acuerdo y el diálogo.

Libertad Responsable
La responsabilidad más básica es cumplir con nuestros deberes

Creemos que las personas están dotadas de conciencia, voluntad y posibilidades de libre
elección. La responsabilidad más básica es cumplir con nuestros deberes.

Consideramos que el derecho a la libertad individual de elegir debe estar enmarcado en el

deber de responder ante los otros por los efectos de dicha elección.

Promovemos la ‘libertad responsable’, creando las condiciones para que las personas
puedan tomar decisiones y asumir sus consecuencias.

La libertad responsable, debe estar enmarcada en el deber de responder ante los otros.
Participamos de ella, creando las condiciones para que las personas puedan tomar
decisiones y asumir sus consecuencias; buscando propiciar el diálogo para encontrar la
mejor opción que beneficie todos, ampliando perspectivas antes de tomar una acción y
 lx

realizando exámenes de conciencia, que permitan dar cuenta de las consecuencias,

procurando repararlas oportunamente.

Valores

Solidaridad
Somos parte integrante del todo

En Empresas Polar todos somos interdependientes, tenemos muchos objetivos comunes y

complementarios. El principio de Solidaridad significa concebirnos como parte integrante del
todo, involucrarnos, identificarnos y actuar con determinación firme y perseverante por el
bien común, es decir, por el bien de todos y de cada uno.

Ir más allá de las fronteras de la empresa y sentirnos parte integrante de las comunidades y
del país que queremos. Pensar que todos somos responsables de todos. El diálogo y la
colaboración facilitan la solidaridad.

La Solidaridad es involucrarnos activamente en la búsqueda de soluciones, la conversación

y el diálogo para la comprensión de las distintas expectativas. Fortaleciendo las relaciones
de interdependencia con las otras personas, áreas o grupos al mismo tiempo que
promovemos el desarrollo integral del equipo de trabajo.

Valores

Integridad
Hacer lo correcto

La Integridad implica ser fiel a las propias convicciones. Es ‘hacer lo correcto’, entendido
como actuar con honestidad, rectitud, respeto, y responsabilidad, cumpliendo con
nuestros deberes y obligaciones, conforme a nuestra Razón de Ser, Principios y Valores.

La Integridad es buscar la unidad de la persona entre lo que piensa, siente, dice y hace, de
 lxi

acuerdo al bien que dicta la conciencia y el código de ética.

La Integridad es siempre buscar la unidad entre lo que se piensa, siente, dice y hace,
defendiendo y dándole fuerza a la verdad, al buscar dentro de si mismo el por qué de sus
acciones, para mejorar y rectificar. Al estar consciente de las verdades propias, existe fuerza
para afirmarlas y actuar de acuerdo a principios morales, leyes de país, Principios, Valores y
Razón de Ser de la Organización.

Alegría
Con una sonrisa

La Alegría es la energía positiva que ponemos en todo lo que hacemos, con las personas con
quienes interactuamos y celebramos nuestros logros. Es el gozo constante y contagioso del
bien.Alegría que se ofrece y se comparte con nuestros productos.

La Alegría es sentirse agradecido y dar continuamente las gracias a las personas y a mi Ser
Superior. Es considerar los problemas y circunstancias conflictivas como oportunidades de
aprendizaje y crecimiento, enfrentando las adversidades y manejando las emociones negativas
para, de esta manera, obtener un logro propio o del equipo e invitar a la reflexión y al
reconocimiento.

Excelencia
Elegir lo mejor

La Excelencia es actuar de acuerdo a los criterios establecidos por la organización como ‘los
mejores’, en busca del beneficio de todos los grupos relacionados con la actuación.

La Excelencia implica dedicación, esfuerzo y cuidado por la obra bien hecha. Lograr un nivel
superior de calidad y seguridad en procesos, productos y servicios, en busca de proveer la
mejor contribución para el beneficiario.
 lxii

La Excelencia es que cada uno de nosotros se esfuerce en ser la mejor persona que puede
ser.

La Excelencia es buscar proveer la mejor contribución para el beneficiario, reconociendo la

satisfacción que genera la contribución diaria al realizar una obra “bien hecha”, cuidando
los insumos, el proceso, los detalles y la entrega de la misma. La Excelencia es que cada uno
de nosotros se esfuerce en ser la mejor persona que puede ser, cumpliendo con deberes y
actuando en consecuencia. Entendiendo el perfeccionamiento de uno mismo, como base
de progreso y desarrollo moral.

Pasión por el bien

De corazón

La pasión por el bien es el amor, entusiasmo y esmero con el que trabajamos para cumplir
con nuestros compromisos. Es buscar el bien del otro, compartir y entregarse sin limitar los
esfuerzos; siempre y cuando no lesionen a las otras personas, ni a quién lo realiza.

La Pasión por el bien es encontrar mi propio bien, contribuyendo al bien del otro.

La Pasión por el bien es encontrar el bien propio, contribuyendo al bien del otro, alineando
el bienestar particular al bienestar general y atendiendo a los demás para poder encontrar
acciones de mejora, tomando en cuenta los criterios de la organización que jerarquizan los
bienes para tomar decisiones constructivas y beneficiosas para los demás y para mí mismo .
La pasión por el bien es el amor, entusiasmo y esmero con el que trabajamos para cumplir
con nuestros compromisos dirigiendo especial atención a encontrar mi propio bien,
contribuyendo al bien del otro.
lxiii
 lxiv

BIBLIOGRAFÍA

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 lxvi

ANEXOS

ANEXO A. MANUAL FIM PRODUCTIVIDAD APLICADO AL PROCESO

PRODUCTIVO DE ALIMENTOS PARA MASCOTAS
 lxvii

AREA I: Gerencia Puntaje gPuntaje

ideal FIM Obtenido
I. Gerencia y medio Ambiente (Planificación
1 estratégica)
Principio Básico
La alta gerencia ha formulado una misión de la
empresa, así como sus objetivos para guiar sus
acciones y resultados hacia la comunidad, los clientes, 50
trabajadores y accionistas. Así mismo la gerencia
posee la información necesaria sobre la situación y
desarrollo de las condiciones del medio ambiente que
atañe sus operaciones
Elementos a evaluar
El Proceso productivo de Alimentos para mascota
a) Posee una misión que permita comprender la
especificidad del producto en un horizonte de tiempo 10
determinado, la misión es conocida por el personal que
allí labora.
b) Tiene identificado los objetivos precisos a nivel de
clientes , trabajadores y comunidad, así como la
importancia del mejoramiento de la productividad y la 15
calidad para lograr de los mismos
c) Posee un conocimiento del mercado (nacional e
internacional) en el que se esta insertado
Conocimiento de clientes actuales y potenciales
15
Conocimiento de regulaciones gubernamentales
Conocimiento de competencia
Conocimiento de las tecnología y su tendencia
d) Cuenta con una organización del proceso de
planificación Estratégica, en la que calidad forma parte
10
de integral en sus niveles de
Formación, difusión , interna, Evaluación Acciones
 lxviii

I.Dirección y control
2 Principio Básico
La alta gerencia asume la responsabilidad y el
liderazgo para la búsqueda generalizada y sistemática
de la mejora de la productividad y calidad. La gerencia 60
en sus deferentes niveles, desarrolla un estilo de
dirección basado en datos (Indicadores) y
participativos.
AREA I: Gerencia Puntaje Puntaje
ideal FIM Obtenido
I.2 Elementos a evaluar
El Proceso productivo de Alimentos para mascota
a) Cuenta con indicadores de gestión de manera que 10
se gerencia en base a datos para el logro de los
objetivos y orientar la búsqueda de mejoras.
b) la responsabilidad en cuanto a la definición
implantación y seguimiento de las políticas y
objetivos de productividad y calidad esta claramente 7
asumido por parte de la gerencia
c) Existe una búsqueda generalizada y sistemática de
la mejora de la productividad y calidad insistiendo en
el ciclo: 10
INNOVACIÓN-MEJORAMIENTO-
MANTENIMIENTO
d) La gerencia está atenta a ejercer un liderazgo en la
motivación y búsqueda de la mejora. Se preocupa por
7
mantener un clima laboral sano, participativo y
estimulante.
e) Están definidas las prioridades en el logro de
8
objetivos fijados
f) A nivel gerencial se trabaja mancomunadamente
en el logro de los objetivos de productividad y
10
calidad. Se tiende a identificar y trabajar en
relaciones interfuncionales
g) Existen comités gerenciales que se reúnen
periódicamente, con dinámicas participativas en los
7
cuales se evalúa el cumplimiento de los objetivos en
base a los datos y comportamiento de los indicadores.
Área II Organización información y Funciones de Puntaje Puntaje
normalización. ideal FIM Obtenido
 lxix

II. Estructura fundamental

1 Principio básico:
El proceso productivo tiene definidas las diversas
funciones que posibilitan el desarrollo global.
Integral y estratégico de sus objetivos. La orientación 40
es hacia el logro de flexibilidad autocontrol y
multihabilidad.
 lxx

Área II Organización información y Funciones de Puntaje Puntaje

normalización. ideal FIM Obtenido
II. Elementos a evaluar
1 El Proceso productivo de Alimentos para mascota
a) Tiene una estructura organizativa flexible cónsona
con sus objetivos
20
Organigrama
Responsabilidades
Autonomía/descentralización
Ciclo: Planificar, hacer, Chequear, ajustar
b) Existe una descripción de las funciones
organizativas del proceso productivo que hace
énfasis en el trabajo mancomunado para el logro de
10
los objetivos.
Comités interfuncionales
Grupos para solución de problemas
c) En el funcionamiento de la estructura funcional se
puede apreciar el principio de satisfacer las 10
necesidades básicas de clientes internos/externos.
II. Sistema de Información
2 Principios básicos:
La empresa posee sistemas de información
adecuados para el logro de sus diversos objetivos,
dicho sistema general cumple con los atributos de 30
confiabilidad oportunidad, accesibilidad, etc.

Elementos a evaluar

a) La empresa posee para sus objetivos

fundamentales indicadores y/o índice que le permitan
gerenciar por datos y tendencias, las variables que
10
definen la calidad de su gestión, en lugar de yo creo y
del inmediatismo en los distintos niveles de la
organización.
b) Se promueve el uso generalizado de técnicas
estadísticas, graficas y otras herramientas para el
análisis y gerencia de las variables y de la mejora de
los procesos.
10
 lxxi

II.2
c)Los sistemas de información funcionan de manera
eficiente, oportuna u accesible Eficiente:
Simplificación de documentos, evita duplicidad
evita información no necesaria 10
Oportuna: disponible para la toma de decisiones
Accesible: procesada y consolidada a cada nivel y se
garantiza el acceso oportuno, según el tipo de
decisión.
II.3 Normalización
Principio básico
La empresa posee una política y un sistema de
normalización, que le permita a la alta gerencia 40
dirigir permanentemente un proceso de
racionalización integral a la misma de manera
participativa.
a) Se ha constituido un comité de alto nivel que
define la política a seguir en materia de
normalización.
Le reportan a dicho comité subcomités 8
especializados en permitir ejecutar la promoción la
revisión, formulación de normas que requiere la
empresa
b) Posee un sistema de información para los
diversos sistemas de información de la norma que
requiere la empresa 8

c) Posee un sistema normalizado para el conjunto de

productos, procesos e insumos que le permitan
asegurar la calidad exigida por los clientes 8

d) revisa actualiza las normas periódicamente y/o

cuando se evidencian oportunidades de las
deficiencias en el cumplimiento de las mismas 8

e) participa en las instancias de dis cución de las

normas a nivel nacional, que están relacionadas con
sus servicios, cuenta con la información de las 8
principales normas que afectan sus servicios a nivel
internacional.
 lxxii

Área III : Recursos Humanos Puntaje Puntaje

ideal FIM Obtenido
III. Elementos a evaluar
1 Políticas
Principio básico
La empresa tiene como política que el recurso 27
humano es el factor más importante para la
productividad y calidad por lo que constituye su
principal capital.
a) dentro de los objetivos del proceso productivo
están aquellas que tienen que ver con calidad de
vida, mejoramiento del nivel de vida y el desarrollo 7
de las potencialidades individuales y del grupo de
sus trabajadores.
b) La baja rotación del personal se considera una
ventaja competitiva. 7

c) Se valora las actividades de adiestramiento como

una inversión. Tiene objetivos y metas que se 7
orientan al plan de adiestramiento
d) En la descripción de cargo de gerentes y
supervisores se insiste en las actividades de apoyo
para desarrollar las potencialidades del grupo que
7
dirige. c) Se valora las actividades de
adiestramiento como una inversión. Tiene objetivos
y metas que se orientan al plan de adiestramiento
III. Política de Motivación
2 Principio básico:
Se asume como elemento importante a gerenciar la
motivación de sus trabajadores a todos los niveles 30
Elementos a evaluar
a) Se preocupa por conocer el clima laboral en sus
diferentes niveles (encuesta de Clima, muestreo,
5
entrevista, etc.) la empresa esta atenta a tomar
acciones que tiendan a mejorar el clima laboral.
b) Se toman en cuenta los criterios de
enriquecimiento del trabajo, a fin de lograr que el 5
trabajador se sienta más identificado con su tarea.
 lxxiii

c) Se retroalimenta con la información pertinente a

los trabajadores sobre los resultados los resultados
de su trabajo, estimulando a que logren un mejor 5
desempeño
d) Se capacita a nivel gerencial y supervisorio para
el trabajo en equipo y estimula un nivel 5
participativo de gestión
e)Cuenta con políticas e incentivos económicos por
mejora de calidad y productividad preferiblemente
en base al desempeño de grupo (departamentos) y 5
Global (toda la empresas)
d) Se estimula a los trabajadores al aporte de
sugerencias para mejorar la calidad y productividad 5

Área V Distribución de planta, Almacenamiento y Manejo Puntaje Puntaje

de Material ideal FIM Obtenido
V.1 Distribución de Planta
Principio Básico
La empresa está atenta de velar por una utilización
ordenada y eficiente de su área de planta.
Procurando mantener criterios de calidad de vida en 24
el trabajo, así como la eliminación de las
actividades de transporte, tanto como sea posible u
otra que no agregue valor
Elemento a Evaluar
a) La empresa cuenta con un PLAN MAESTRO de
ordenamiento de planta, en el cual se pueden
visualizar tanto la distribución actual como los
6
diversos reacomodos y construcciones a ejecutar en
el corto, mediano y largo plazo.

b) Periódicamente la empresa está atenta a realizar

mejoras que conlleven a la disminución de las
actividades de transporte, a través de mejoramiento 6
del LAY-OUT de planta

c) La empresa incorpora en el diseño de la planta ,

criterios de optimización, conjugados con criterios
de flexibilidad en la utilización de la capacidad de 6
producción futura de la planta
Nota: Noción de Modularidad
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V.1 d) Se tiene de manera adecuada y bien definida las 6

áreas de la planta.
Depósitos, servicios, oficinas , otras
Nota: Adecuada se refiere al flujo y facilidades de
producto y Materiales.
V.2 Almacenes
Principio Básico
La empresa tiene bien definidas las áreas de
almacenes, de manera de garantizar el
cumplimiento de sus funciones. La empresa 20
permanentemente realiza estudios para la
eliminación de factores y condiciones que
determinan la necesidad de almacenamiento
Elementos a Evaluar
a) La empresa realiza estudios para optimizar el uso
de las áreas, atacando los factores que determinan la
5
necesidad de inventarios en proceso y otras
acumulaciones no deseables.
b) La empresa realiza periódicamente estudios para
desincorporar los materiales, así los desperdicios 3
generados.
c) Se conocen los factores que pueden determinar el
deterioro del material almacenado. 3

d)Existe un almacenamiento ordenado y sistemático

de materias primas, productos en proceso y 3
producto terminado.
e) Se utilizan plataformas y otros accesorios, para
utilizar al máximo el espacio de almacenamiento de
3
materiales, se utiliza elementos visuales para su
identificación.
f) los RACK están ubicados de acuerdo de acuerdo
con las facilidades de manejo y salida del material, 3
se ubica cerca del sitio de uso.
V.3 Manejo de Materiales
Principio Básico
La empresa cuenta con un adecuado sistema de
manejo de materiales que garantiza el flujo expedito
del mismo, a la par que lo que lo que hace de 19
manera eficiente y flexible siempre se trata de las
necesidades de transporte.
Elemento a Evaluar
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V.3 a) Se utilizan medios adecuados de manipulación

que minimicen el daño del material , se llevan 8
registros al respecto
b) Se realizan estudios para reducir el recorrido del
8
material entre operaciones sucesivas
c) Existen equipos o mecanismos motorizados para
3
el transporte de materiales de largo recorrido.
Área VI: Suministros Puntaje Puntaje
ideal FIM Obtenido
VI. Política
1 Principio Básico
La empresa busca garantizar la compra de “lo
requerido, en la cantidad necesaria, en las
cantidades necesarias, en la oportunidad solicitada, 40
al más bajo costo posible” se atiende a considerar a
los proveedores como integrales del sistema.
Elementos a evaluar
a) Se tiene establecida una clasificación de los
materiales según su importancia e impacto,
8
criterios: cantidad,(volumen, consumo), costos,
criticidad (consecuencias fallas de suministro), etc.
b) Se ha estudiado las mejores condiciones de
contratación de contratación con proveedores de
manera de garantizar la compra de “lo requerido, en 8
cantidades necesarias, en las oportunidad solicitada,
al más bajo costo posible”.
c) Se privilegia el establecimiento de convenios de
suministros estables, en donde se valora el impacto
8
en la calidad y la probabilidad, y no solo precio
unitario de adquisición.
d) Se tiende a retroalimentar a los principales
proveedores sobre el comportamiento de las
8
características de calidad fundamentales de los
insumos y/o partes
e) La empresa jerarquiza adecuadamente el
cumplimiento de las condiciones de contratación
8
con sus proveedores: condiciones y lapsos de pago,
recepción reclamo, etc.
VI. Planificación y programación 28
2 Principio Básico
La empresa posee una planificación y
programación de suministros que garantiza
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eficientemente el logro de la política en el punto

VI.1 , tiende a establecer una relación con los
proveedores que vela por el logro conjunto de
mejoras en la calidad y productividad desde un pto
de vista integral, global y estratégico
Elementos a evaluar
a) La empresa ejecuta la planificación y
programación de suministros de acuerdo a los 5
diversos planes de los departamentos.
b) La empresa tiene diversos sistemas de
ordenación y procesamiento de compras,
(materiales de stock, materiales por pedido, etc.) de
5
acuerdo a la clasificación del material en el cual
participan los diversos departamentos, asi como
control de calidad y compras.
c) Se cuenta con un registro de proveedores
actualizado, en el cual se evalúan desde el punto de
vista legal, financiero y técnico, tanto para su
5
inclusión como para su seguimiento, en estos
registros se analiza y evalúa el cumplimiento de los
parámetros de calidad de entrega, precio, etc.
d) Ha establecido el nivel de ordenación y cuantía
de los materiales que así lo ameritan, revisándose 3
los mismos periódicamente.
e) Se han establecido los costos de almacenamiento
para los materiales que así lo ameriten, utilizándose 2
los mismos para la negociación con los proveedores
f) Cuenta con personal calificado (técnico y
profesional) para la planificación y programación 3
de suministros.
g) Se especifica cabalmente los requisitos de
calidad, cantidad y Oportunidad al momento de 5
solicitar los diversos renglones.
VI. Control
3 Principio
La empresa cuenta con sistemas y procedimientos d
e control de la gestión de suministros, que le
permitan tomar decisiones y acciones correctivas 30
oportunamente, en particular, la empresa vela por
racionalizar los procedimientos de adquisición
Elementos a evaluar
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a) Se analiza regularmente los diversos indicadores

de productividad referido a los productos e 4
insumos.
b) Se lleva control de los materiales deteriorados,
de los desperfectos que pudieran imputarse a los 4
proveedores.
c) Se lleva control del cumplimiento de las
condiciones de entrega de los proveedores de los 4
rubros que así lo ameritan.
d) Se realiza periódicamente una revisión de la
capacidad de gestión y del sistema de calidad de los 4
proveedores fundamentales (actuales y potenciales)
e) Se tiene un registro veraz y constante sobre el
2
nivel de exigencia de los materiales
f) Se tiene un control sobre el cumplimiento de las
2
condiciones de contratación con los proveedores
g) Se tiene control sobre los niveles de oportunidad
(entrega) especificado por los usuarios según los 4
procedimientos establecidos
h) Se posee información accesible sobre las
diversas condiciones de negociación para los rubros 4
fundamentales
i) La empresa vela por la racionalización de los
procesos de adquisición de manera de garantizar los 2
objetivos, minimizando los tiempos de gestión.
Área: VII de Investigación y desarrollo
VII Método de trabajo
.1 Principio Básico
La empresa posee la capacidad para realizar
permanentemente mejoras en los métodos de
trabajo, aplicando técnicas y herramientas de 27
ingeniería industrial con sus enfoques y criterios
más actualizados y adecuados.
Elementos a evaluar
a) Existen diagramas de operación para los trabajos
más importantes 3
b) Se han realizados estudios de tiempo para
establecer la duración de las actividades de cada
operario y puesto de trabajo 3
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c) Se inspeccionan y analizan de manera sistemática

y critica los métodos de trabajos establecidos. 3
d) Cuenta con personal especializado y entrenado
para evaluar y elaborar métodos de trabajo. 3
e) Los trabajadores reciben entrenamiento detallado
de las oportunidades y su secuencia. Se tiende a la
flexibilidad y multifuncionalidad del recurso 3
humano
f) Se tiene conocimiento de los métodos de trabajo
utilizados en otras empresas, nacionales o 3
extranjeras, para elaborar productos similares.
g) Se atiende la efectiva divulgación de las prácticas
operativas normalizadas a los diferentes niveles. 3
h) Se comparan los tiempos de ejecución de
ejecución de cada operación con datos estadísticos 3
de la operación previamente establecidos.
i) Se realizan estudios de investigación dirigidas a
reducir el tiempo de ejecución de actividad, en
particular tiempo de espera, almacenamiento, 3
transporte e inspección, los cuales no agregan valor.
VIII Área Mantenimiento

VII Política y Organización

I.1 Principio Básico
El diseño de las políticas de mantenimiento tiene
como principio el logro de los niveles de calidad, 40
cumplimiento en la entrega, seguridad, disminución
de costos y dominio tecnológico.
Elementos a evaluar
a) La empresa cuenta con una política de
mantenimiento, en la cual se establecen objetivos de
disponibilidad de los equipos de trabajo, los cuales
deben cumplirse mediante buenas practicas de 8
operación y practicas preventivas y correctivas de
mantenimiento.
b) para el logro de lo anterior, la empresa vela por
una permanente coordinación y cooperación de las
áreas de mantenimiento y suministro. A los
trabajadores se les instruye en las labores de 8
mantenimiento pertinente
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c) La empresa posee una organización de

mantenimiento con personal adecuado en cantidad y
calidad, propia y/o contratada en capacidad de 8
cumplir con los planes de mantenimiento
establecidos.
d) La empresa ha establecido una política de
repuestos en función de la frecuencia de sustitución,
facilidades de adquisición, plazos de entrega y que
tiene en cuenta el desarrollo e innovación de
8
tecnología.
e) La empresa tiende a racionalizar y normalizar los
equipos, herramientas y prácticas operativas
tomando en cuenta el dominio y desarrollo
tecnológico, con miras a facilitar las tareas de
8
mantenimiento y de reducción de costos