UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA GEOLÓGICA, MINERA Y METALÚRGICA

MONOGRAFÍA 1
GESTIÓN POR PROCESOS

PRESENTADO POR:

ASIGNATURA:

Gerencia de Operaciones

LIMA – PERÚ

2019
FUNDAMENTO TEÓRICO

El enfoque de gestión de procesos es nuevo en la minera peruana si se compara

con el tiempo que ha sido ya aplicado en las industrias a nivel mundial y todo
esto por el arraigo a una estructura obsoleta en la cual la administración de la
empresa se basaba en la división por áreas, superintendencias o departamentos.

El Enfoque de gestión de procesos pone de manifiesto la importancia de llevar a

cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los
resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos
previstos.

Pero, no se puede continuar hablando de gestión de procesos si antes no

definimos qué es un proceso y cuáles son sus características.

Un proceso se refiere a un conjunto de actividades que interactúan y se

interrelacionan a través de recursos (estos pueden ser maquinaria, mano de
obra, financiamiento, conocimientos, ideas, competencias de gestión, etc.),
transformando entradas en salidas generando productos que satisfacen una o
más necesidades. Estos productos presentan un mayor valor intrínseco que las
entradas que lo generaron.

Figura 1: Modelo de un proceso con sus entradas y resultados.

Estaremos hablando de un proceso si se cumple las siguientes características

principales:

1. Repetitividad: los procesos están diseñados para repetirse de forma

permanente en distintos turnos, horarios y unidades de tiempo o ciclos lo
 cual hace justamente una gran diferencia entre procesos y proyectos, la
cual se hace evidente cuando observamos que los proyectos tienen una
línea de tiempo definida con un principio y un final claramente diferenciado
que puede ser ajustado durante su desarrollo. En cambio, los procesos
son continuos y repetibles en el tiempo hasta que el ciclo del negocio lo
permita.

2. Variación: es consecuencia natural de la repetitividad, ya que la variación

es la que surge como consecuencia de repetir el proceso, esta variación
es natural siempre que se encuentre dentro de los límites de
especificación (legislación, regulación o mejor práctica en la industria de
referencia) y siendo no natural cuando se encuentra fuera de dichos
límites. De hecho, la variación no natural es el gran enemigo de los
procesos y requiere de acciones correctivas para normalizar el proceso
dentro de un escenario competitivo y seguro.

3. Valor: La generación de valor es sin duda la clave de cualquier proceso,

si las salidas no tienen un mayor valor intrínseco que las entradas hasta
podríamos sospechar que no se trata de un proceso. Es decir, para que
haya proceso debe haber valor agregado de todas maneras.

4. Horizontalidad: es la característica que los hace transversales a la

organización tradicional y requiere de todas maneras que el propietario de
proceso desarrolle liderazgo lateral para articular con los colaboradores y
los responsables de todas las áreas involucradas con el proceso para
sacarlo adelante con la mayor productividad y seguridad.

5. Continuidad: es la que permite articular las distintas actividades que

componen el proceso para poder secuenciarse de la manera más
apropiada para obtener el producto o servicio que el proceso configura.

En esta categoría las operaciones unitarias tradicionales (perforación, voladura,

carguío, transporte, etc.) trascienden en su extensión más completa a procesos
del negocio como el minero, siempre y cuando se extiendan en la línea de vida
de sus actividades incluyendo el momento de la compra o adquisición de
materiales, insumos y servicios, la manera como se almacena, se transporta y
se acondiciona para el uso seguro, la utilización misma durante la conversión y
la manera como se desecha los sobrantes y residuos del proceso.

Pero, no se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque

basado en procesos si, aun disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos
“diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por
conocer sus resultados.

El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se

está obteniendo, y hasta qué medida se cumplen los resultados deseados y por
dónde se deben orientar las mejoras.

Es conveniente entonces considerar por separado sus definiciones:

 Seguimiento o Monitoreo: actividad destinada a conocer el estado de un

sistema, proceso o actividad.

 Medición: actividad destinada a determinar cierto valor.

La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades fundamentales para

reunir estas evidencias, por lo tanto, las organizaciones deben utilizar la
información como prueba de aptitud para la utilización de los recursos de
seguimiento y medición.

En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso

(o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la
capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto,
como no podría ser de otra manera.

Los indicadores de gestión son esencialmente métricas que permiten controlar

los procesos de la organización y reflejar su desempeño. La clave está en
encontrar indicadores gestionables que sean apropiados y sobre los cuales se
pueda tomar decisiones para mejorar el desempeño de cada proceso. El riesgo
de caer en la medición de todo lo que existe en la empresa, solo genera
ineficiencia, eleva los costos y no agrega valor al negocio. Por esa razón es tan
importante una cuidadosa y selectiva selección previa de los indicadores que
realmente representan el comportamiento de los procesos y sobre los cuales la
gerencia de la operación pueda actuar en forma efectiva y segura para mejorar
el desempeño de la industria minera.

A continuación, se presentan algunos de los principales indicadores que se usan

en la operación minera:

 Indicadores de carguío: (TM cargadas/hora-máquina), (m3

cargados/hora), etc.

 Indicadores de transporte: (costo/km-TM), (gal D2/TM transportada), etc.

 Indicadores de ventilación: (m3 aire/persona-turno), (tiempo de

ventilación/tiempo del ciclo), etc.

 Indicadores de bombeo: (galones bombeados/kw-h-turno), (galones

bombeados/hora-máquina de bomba), etc.

 Indicadores de chancado: (kw-h/TM chancada), (TM chancadas/turno),

etc.

 Indicadores de sostenimiento: (pernos Split set/metro de avance), (m3

schotcrete/metro de avance), etc.

 Indicadores de molienda: (kw-h/TM molida), (kg bolas de acero/TM

molida), etc.

 Indicadores de concentración: (kg de reactivo/TM mineral), (TM de

concentrado/TM mineral), etc.

 Indicadores de lixiviación: (gr NaCN/Onza de oro), (m3 de solución

recirculada/kw-h-turno), etc.

 Indicadores de fundición: (kg doré/kw-h-turno), (Kg fundentes/Kg doré),

etc.

 Indicadores de mantenimiento: (MTBF: Tiempo promedio entre fallas,

MTTB), (MTTR: Tiempo promedio para reparar), (Índice de disponibilidad
mecánica de equipos), etc.

 Indicadores de seguridad: (Índice de Frecuencia), (Índice de Severidad),

(Índice de Accidentabilidad)
  Indicadores de relaciones comunitarias: (% de empleo local en la mina),
(% de compras locales), (proporción de proyectos de desarrollo nuevos),
etc.

Se puede observar que la mayoría de los indicadores están concentrados en

medir la relación entre la entrada y la salida de cada proceso o en otros casos
en el rendimiento en función al principal recurso empleado para lograr desarrollar
el proceso. En este caso, el conjunto de indicadores que la organización requiere
puede ser muy amplio y depende en todo momento de la naturaleza y escala de
cada operación por lo que es muy importante planificar previamente y, si es
posible, desde el diseño una adecuada selección de los mismos que permita
garantizar una mejor gestión sobre los procesos en los cuales estamos
involucrados. La clave es lograr la mejor combinación posible para garantizar la
mayor rentabilidad operacional, ambiental, administrativa, financiera y social con
el menor riesgo posible y la mayor productividad efectiva.

Una vez calculados los indicadores se comparan con los objetivos planteados, y
si estos no son cercanos a dichos objetivos se debe realizar un estudio detallado
para comprender qué es lo que está fallando. Es por ello que se busca cuales
son las causas raíces de el problema, analizando todos los factores que
involucran la ejecución del proceso empleando una herramienta como lo es el
Diagrama de Ishikawa o también conocido como el Diagrama de Espina de
Pescado.

Figura 2: Diagrama de Ishikawa.

Esta metodología plantea que todo problema tiene causas específicas, y esas
causas deben ser analizadas y probadas, una a una, con la finalidad de
comprobar cuál de ellas realmente está causando el efecto (problema) que se
quiere eliminar. Por lo que, eliminado las causas, se elimina el problema.
SELECCIÓN DEL ÁREA

TRANSPORTE

Se eligió el área de Transporte para realizar el estudio de los indicadores que la

gobiernan y determinar las causas de los resultados negativos que se puedan
obtener.

1. Determinación que el Transporte es un proceso.

REPETITIVIDAD Se realiza indistintamente del turno, ya sea turno día o

turno noche, y se realizan hasta que las reservas se
agoten, más allá de ese punto ya no tendría sentido
seguir fragmentando la roca.
VARIACIÓN No existen dos voladuras iguales ni dos perforaciones
iguales y estas variaciones deben estar entre los valores
permitidos por la legislación y las buenas prácticas en
minería.
VALOR Por ejemplo, un m3 de material fragmentado por
voladura tiene más valor que un m3 de material in situ
(antes de la voladura), por lo tanto, la voladura agregó
valor y por ende es un proceso claramente definido.
HORIZONTALIDAD Involucra otras áreas como servicios auxiliares,
seguridad, planeamiento, ventilación, mantenimiento de
equipos, entre otros.
CONTINUIDAD El área a perforar debe estar desatada, la ventilación
debe ser la adecuada, los equipos deben estar
operativos, el frente con los servicios necesarios para
realizar la perforación, abastecimiento y carguío de
explosivos, etc.
Tabla 1: Características principales en el proceso de Perforación y Voladura.

Para obtener un metro perforado el encargado del proceso de perforación es

responsable de asegurar las ventajas competitivas en la compra del acero de
perforación, los materiales y maquinarias utilizadas, incluyendo la operación
misma con el uso eficiente de sus recursos disponibles hasta entregar un metro
perforado con la mayor productividad en términos de metro perforado por
hombre-guardia.

2. Indicadores de eficiencia del área

3. Identificación de causas raíces

Figura 3: Diagrama Causa – Efecto para Perforación.

Figura 4: Diagrama Causa – Efecto para Voladura.

Figura 5: Diagrama propuesto para la mejora del proceso.
CONCLUSIONES

 El enfoque de gestión por proceso nos permite establecer una nueva

forma de liderazgo en el trabajo de equipo al mejorar los procesos de
forma integral y compartiendo responsabilidades clave para estimular la
competitividad. Esto permite y facilita la oportunidad de ser creativos e
innovadores en colaboración con los proveedores, operadores,
integradores y clientes para aportar valor a la operación con importantes
resultados para la organización.
 El uso de herramientas como el diagrama de Ishikawa nos permite poner
en evidencia cuáles son las causas de los problemas planteados, en este
caso, los problemas que se produzcan en el proceso de Perforación y
Voladura.
LINKOGRAFÍA

 http://max-schwarz.blogspot.com/2012/10/gestion-por-procesos-en-la-
industria.html
 http://blogs.monografias.com/calidad-y-
gestion/2010/05/19/%C2%BFque-es-un-proceso/
 http://gestion-calidad.com/caracteristicas-y-tipologia-general-de-los-
procesos
 https://calidadgestion.wordpress.com/tag/indicadores-de-procesos/
 http://max-schwarz.blogspot.com/2012/10/indicadores-de-gestion-de-
proceso-en-la.html