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INTERRELACIÓN ENTRE CALIDAD DE LAS REUNIONES SEMANALES DEL LAST

PLANNER SYSTEM (LPS) Y DESEMPEÑO DE LOS PROYECTOS

Conference Paper · September 2017

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3 authors, including:

Rodrigo F. Herrera Valencia

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso
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 XIV Congreso Latinoamericano de Patología de la Construcción y
XVI Congreso de Control de Calidad en la Construcción
CONPAT 2017, Vol. I: Control de Calidad, ISBN 978-99967-0-464-2
Asunción, Paraguay. Editado por Margita Kliewer, Angélica Ayala y Ruth Martinesi

Capítulo IX PROYECTO Trabajo CONPRO00131 pp. IX.41 – IX.50

INTERRELACIÓN ENTRE CALIDAD DE LAS REUNIONES SEMANALES DEL LAST

PLANNER SYSTEM (LPS) Y DESEMPEÑO DE LOS PROYECTOS

M. L. MARTÍNEZ1, R. F. HERRERA2, E. MIRANDA3

1
Escuela de Ingeniería Civil, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, mary.martinez.molinaa@gmail.com.

RESUMEN

La industria de la construcción constantemente se enfrenta a problemas de calidad, no cumplimiento de plazos

y costos, y baja productividad. Los sistemas tradicionales de planificación no atacan la incertidumbre y variabilidad
de los procesos, el Last Planner System (LPS) es una herramienta de gestión que permite tener una buena planificación,
seguimiento y control de un proyecto, aumentando la confiabilidad en la planificación y mejorando los desempeños.
Dentro del LPS se encuentra la reunión de trabajo semanal, si bien existen recomendaciones de cómo realizarlas, no
hay evidencia que permita relacionar la calidad de la reunión con el desempeño de un proyecto. El objetivo de este
trabajo es definir la correlación entre la calidad de las reuniones semanales del LPS y los indicadores de desempeño
de un proyecto. Se espera que a medida que la reunión sea desarrollada con mayores estándares de calidad, mejor serán
los indicadores de desempeño del proyecto.

Palabras clave: Calidad de las reuniones, Last Planner System, desempeño de proyectos, caso de estudio.

ABSTRACT

The construction industry is constantly faced with quality problems, non-compliance with deadlines and costs,
and low productivity. Traditional planning systems present uncertainty and variability in their processes, the Last
Planner System (LPS) is a management tool that allows good planning, monitoring and control of a project, increasing
reliability in planning and improving performance. The LPS includes a weekly work meeting, although there are
recommendations about how to conduct these work meetings, there is no evidence to correlate the quality of a weekly
meeting with the project's performance. The objective of this paper is to define the correlation between the quality of
the weekly LPS meetings and the performance indicators of a specific project. It is expected that as the meeting is
developed with higher quality standards, the better the project's key performance indicators.

Keywords: Quality of meetings, Last Planner System, project performance, case study.
______________________________________________________________________
Autor de contacto: M. L. Martínez
2
Escuela de Ingeniería Civil, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, rodrigo.herrera@pucv.cl y Escuela de
Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile.
3
Escuela de Ingeniería Civil, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, emirandamora@gmail.com.
 Interrelación entre calidad de las reuniones semanales del Last Planner System (LPS) y desempeño de los proyectos

1. INTRODUCCIÓN

La industria de la construcción es altamente importante para la economía de un país, ya que

produce toda la infraestructura física necesaria para los demás sectores económicos (Boreto y
Álvarez, 2004). Con el paso del tiempo ha sido necesario mejorar fuertemente la gestión de los
recursos humanos en el ámbito de la construcción y así disminuir la gran rotación de mano de obra
que se tiene en los proyectos de ingeniería civil, también lograr el máximo nivel de eficiencia y
efectividad al momento de desarrollar una obra, cumplir con los plazos y costos presupuestados y
reducir las pérdidas que se puedan presentar (Campero y Alarcón, 2014). En resumen, se busca
tener una óptima administración de los proyectos desarrollados en el área de la ingeniería civil y
mantener estable los flujos de trabajo.
Los sistemas tradicionales de planificación utilizados en la construcción presentan
incertidumbre y variabilidad en sus procesos (Rodríguez et al., 2011). El Last Planner System
(LPS) es una herramienta de gestión desarrollada por Ballard y Howell (2003), que permite tener
una buena planificación, seguimiento y control de los proyectos de construcción, otorgando una
adecuada administración en la obra y logrando que los procesos sean más eficientes. Además, esta
herramienta permite implementar mejoras necesarias para lograr cumplir con los plazos y costos
establecidos (Castaño, 2012).
Dentro del Sistema del Último Planificador o LPS se definen tres niveles de planificación.
La largo plazo o programa maestro, la planificación intermedia o lookahead y la planificación a
corto plazo o semanal. La primera de ellas puede ser de carácter preliminar, donde se estimen
costos y/o se realicen estudios de factibilidad, o puede ser una planificación del proyecto en sí,
donde se haga un plan definitivo para la ejecución de una obra (Sanchis, 2013). El Last Planner
busca aumentar la confiabilidad de la planificación, para ello los trabajos se centran principalmente
en lograr una buena ejecución de la planificación intermedia y semanal (Delgado, 2007).
La primera fase de esta metodología y la más general es el programa maestro, en este se
definen las tareas que se deberían hacer, incorpora la planificación de cada una de las actividades
que componen el proyecto, estableciendo los hitos relevantes y necesarios para cumplir con los
plazos y presupuestos establecidos (Orihuela y Ulloa, 2011). Una correcta elaboración del plan
maestro permite identificar con anticipación a los responsables del cumplimiento de las actividades
y la relación que estos tienen con sus proveedores (Rodríguez et al., 2011).
La siguiente etapa es el programa por fases, esta planificación puede formar parte o no de
la organización de un proyecto, generalmente se usa en diseños que son largos y complejos, es una
división más detallada del programa maestro. Permite establecer con mayor claridad el conjunto
de tareas que van a componer las actividades del proyecto, la secuencia temporal que tienen y sus
determinadas duraciones (Rodríguez et al., 2011). Una de las ventajas de esta planificación es que
los miembros del equipo de trabajo entienden mejor las tareas que se deben realizar y cuando deben
ser realizadas.
La planificación intermedia o lookahead se lleva a cabo en un plazo que puede variar desde
unas 4 o 6 semanas hasta unas 15 semanas, dependiendo del tamaño del proyecto (Orihuela et al.,
2011). En esta etapa se definen las actividades que se pueden hacer en un periodo de tiempo
determinado. Para definir qué es lo que se puede hacer, es necesario que las actividades se
encuentren libres de restricciones, que estén listas para ser ejecutadas. Todas estas actividades
pasan a formar parte del inventario de trabajo ejecutable (ITE). En este nivel de planificación se
conocen claramente los requisitos de cada actividad, los responsables de su cumplimiento, los
recursos necesarios y la disponibilidad de estos (Botero; Álvarez, 2005). En resumen, la
planificación intermedia busca evitar atrasos por el no cumplimiento de las tareas planificadas,

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estableciendo claramente que es lo que se puede realizar de todo lo que se tiene programado,
dejando de lado aquellas actividades que aún presenten algún tipo de restricción (Nieto y Ruz,
2009).
Finalmente, las reuniones de planificación semanal definen lo que se hará en un plazo más
inmediato, las actividades que se harán deben formar parte del ITE, es decir, se deben encontrar
liberadas de sus respectivas restricciones (Delgado, 2007). En las reuniones semanales se analiza
el cumplimiento de las actividades planificadas la semana anterior y se planifican las actividades
que serán realizadas la siguiente semana. El análisis de las actividades desarrolladas permite
identificar los problemas, las causas del por qué no se pudo llevar a cabo una determinada tarea
(Causas de no cumplimiento o CNC), tomar acciones correctivas y generar una retroalimentación,
mejorando la confiabilidad de una planificación futura (Nieto et al., 2009).
El Last Planner System ha sido utilizado en variados proyectos durante los últimos 20 años
y se han obtenido buenos resultados, en cuanto al desempeño (Ballard y Howell, 2003), sin
embargo, algunos de los componentes de la metodología aún permanecen en niveles bajos de
implementación, el uso del inventario de trabajo ejecutable (ITE), la gestión de las restricciones, el
análisis de la causa raíz y la gestión de las acciones correctivas son algunos de ellos. Un estudio
reciente demostró que el nivel de implementación del LPS en un proyecto se encuentra relacionado
con el PPC (Porcentaje de planificación cumplida), especialmente cuando se implementan
correctamente los componentes de la estandarización del proceso de planificación y control y el
análisis y la eliminación sistemática de las restricciones (Lagos et al., 2017).
El objetivo general de la investigación consiste en relacionar la calidad de las reuniones
semanales del sistema Last Planner con los indicadores de desempeño de un proyecto. Se tiene
como hipótesis que a medida que la reunión sea desarrollada con mayores estándares de calidad,
mejor será el desempeño del proyecto. Para poder cumplir con el objetivo, es necesario determinar
inicialmente el nivel de implementación del LPS, y así conocer que tanto de la metodología se lleva
a cabo en la obra. También es necesario determinar que es una reunión de calidad, cuáles son los
estándares de calidad requeridos para que las personas que asistan a las reuniones puedan
comprender y cumplir con las actividades o tareas encomendadas, con el fin de crear un
instrumento adecuado que permita medir la calidad de dichas reuniones semanales. Finalmente se
deben recolectar, ordenar y analizar los indicadores de desempeño empleados en el caso de estudio.

2. METODOLOGÍA

2.1 Caso de estudio

El caso de estudio corresponde a un proyecto de construcción de un edificio habitacional
con una superficie de alrededor de 40.121 m2, la obra se encuentra ubicada en Viña del Mar, Región
de Valparaíso, Chile, el presupuesto asciende a unos 27,5 millones de dólares, tiene un plazo de
construcción de 32 meses, con fecha de inicio el 16 de mayo del 2016 y término el 16 de enero del
2019.

2.2 Revisión de literatura

Para llevar a cabo la investigación, lo primero que se hizo fue levantar información con
respecto al sistema del Last Planner (LPS), toda la que fuera necesaria para entender de la mejor
forma posible su funcionamiento y su nivel de implementación en un determinado proyecto. La
metodología utilizada para concretar la recopilación de información fue la revisión bibliográfica,
de diferentes artículos de investigación publicados en revistas, tesis, conferencias, entre otras de
los últimos 10 años.

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2.3 Creación y validación del instrumento

Con el fin de determinar los estándares de calidad de las reuniones se creó un instrumento
(encuesta), el cual fue revisado y validado por seis académicos competentes en diferentes áreas de
conocimientos, cuatro de ellos fueron expertos en la metodología del LPS, un académico era
experto en el área de las comunicaciones y el último experto aportó conocimientos asociados a la
estadística y creación de encuestas. El instrumento se conforma de 19 preguntas las cuales permiten
determinar la calidad de las reuniones, siendo éste el criterio global. Asimismo, se tienen tres
indicadores parciales; objetivos del LPS, aspectos formales de una reunión y la formación y
retroalimentación de los trabajadores.

2.4 Medición y recopilación de indicadores

Antes de medir la calidad de las reuniones semanales se determinó el nivel de
implementación del Last Planner en la obra, se utilizó como base un instrumento que considera 16
criterios referentes a la implementación del LPS. El instrumento cuenta con 80 preguntas que
forman parte de los criterios, cada pregunta permite evaluar el nivel de aplicación del LPS mediante
una escala de Likert, obteniendo finalmente el porcentaje de implementación del LPS en el
proyecto (Lagos et al., 2017).
La calidad de las reuniones semanales de planificación, como criterio global, y los criterios
parciales fueron medidos todos los viernes durante 10 semanas. Parte de las preguntas de la
encuesta fueron respondidas por un asistente al azar de la reunión, el resto de ellas fueron
respondidas por el mismo encuestador, quien participaba activamente en las reuniones de
planificación. La calidad es un concepto cualitativo, por esta razón fue necesario asignar un
determinado puntaje a las preguntas que conforman la encuesta, el puntaje máximo a obtener es de
3 puntos y el mínimo es de 1 o 0 dependiendo de la pregunta. El criterio global de la encuesta
(calidad) se calcula mediante la siguiente ecuación:

Puntaje real obtenido

Indicador glogal = x 100 (1)
Puntaje máximo encuesta

Siendo el numerador el puntaje real obtenido semanalmente por la obra y el denominador

el puntaje máximo de la encuesta, el cual es de 57 puntos. Los criterios parciales serán calculados
a partir de la siguiente ecuación:

Puntaje real obtenido

Indicador parcial = x 100 (2)
Puntaje máximo a obtener

Siendo el numerador el puntaje real obtenido semanalmente y el denominador el puntaje

máximo a obtener, el cual va a ir variando según el tipo de indicador que se esté analizando. La
siguiente tabla muestra en detalle la cantidad de preguntas que corresponden a cada indicador
parcial y el puntaje máximo que se puede tener en cada caso, también se aprecia que la encuesta,
que tiene como finalidad establecer la calidad de una reunión, está conformada por 19 preguntas y
cuenta con un puntaje máximo de 57 puntos.

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Tabla 1: Indicador global e indicadores parciales con sus respectivos puntajes máximos.
Indicadores Preguntas Puntaje máximo
Calidad de la reunión (GLOBAL) 19 57
Aspectos formales de la reunión (PARCIAL) 7 21
Objetivos del LPS (PARCIAL) 7 21
Formación y retroalimentación de trabajadores
5 15
(PARCIAL)

Finalmente, los indicadores de desempeño utilizados en el caso de estudio son el porcentaje

de planificación cumplida (PPC) y la curva de avance de hormigón. Estos indicadores fueron
recolectados semanalmente al igual que las mediciones de calidad de las reuniones.

2.5 Análisis estadístico

La hipótesis de la investigación se centra en determinar si existe alguna relación ente la
calidad de una reunión con el indicador de desempeño del proyecto. Para ello fue necesario
determinar que coeficiente de correlación era el más apropiado según las características de los
datos. Previamente las variables fueron sometidas a una prueba de normalidad utilizando el método
de Shapiro Wilk, el cual es apto para una muestra de menos de 50 datos. Luego, se determinó que
el coeficiente de correlación empleado en el caso de estudio será el coeficiente de Spearman, ya
que no se cumple con los supuestos del coeficiente de Pearson y todas las variables son aleatorias
y cuantitativas (Restrepo; González, 2007). La prueba de normalidad y los coeficientes de
correlación fueron determinados mediante la herramienta SPSS, software empleado para análisis
estadísticos.

3. ANÁLISIS Y RESULTADOS

En el caso de estudio, las reuniones de planificación semanal de obra gruesa se llevaban a

cabo los días viernes al mediodía, se optó por analizar los indicadores de desempeño de obra gruesa
ya que era la etapa de edificación más estable en el proyecto al momento de realizar las mediciones.
El instrumento creado para medir la calidad de las reuniones se aplicaba cada viernes, el PPC
asociado a la reunión era informado el viernes de la siguiente semana, el porcentaje de hormigón
registrado en la curva de avance asociado a la reunión se registraba el lunes subsiguiente.
Ejemplificando; si una reunión se realizaba el día viernes 6 de enero, el porcentaje de cumplimiento
de actividades (PPC) era informado el viernes 13 de enero y la actualización de la curva de avance
de hormigón correspondía a las del lunes 9 de enero.

Tabla 2: Resumen de las mediciones de calidad de las reuniones semanales (junto con los
indicadores parciales) y recopilación de los indicadores de desempeños utilizados en la obra.
Seman Calidad A. Formales Objetivos LPS Formación PPC Curva Hormigón
a [%] [%] [%] [%] [%] [%]
1 84 95 76 80 83 100
2 84 95 76 80 91 100
3 79 100 71 60 84 100
4 79 95 76 60 84 92
5 86 100 76 80 82 100
6 86 95 81 80 84 100

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7 89 100 86 80 80 100
8 88 95 86 80 87 91
9 86 90 86 80 91 100
10 84 100 86 60 84 97

Las mediciones de calidad se realizaron desde el 6 de enero hasta el 17 de marzo del 2017,
todos los viernes a excepción del 24 de febrero, ya que en la obra se realizaron actividades de
prevención.

3.1 Implementación del LPS

Para determinar el uso del Last Planner en la obra, se aplicó una encuesta que permite medir
el grado de implementación del LPS. Las preguntas fueron respondidas por el mismo investigador,
el cual formó parte del equipo de trabajo de la obra durante el tiempo en el que se desarrolló la
investigación, para complementar las respuestas recibió el apoyo del jefe de terreno general del
proyecto. Finalmente, considerando cada uno de los criterios, la encuesta arrojó que la obra
implementa el LPS en un 72%. La Figura 1 resume los resultados obtenidos tras aplicar la encuesta
y determinar el nivel de implementación del Last Planner en el caso de estudio.
Según la investigación realizada por Lagos et al. (2017), cuando se tiene un alto nivel de
implementación del LPS se deberían lograr buenos PPC. En el artículo específicamente se explica
que los proyectos que tienen un porcentaje de implementación sobre la media, de los proyectos que
se estudiaron en esa investigación, tienen un PPC en promedio de un 74%, en el caso de estudio se
obtuvo un nivel de implementación de un 72%, sobre la media antes mencionada, y un PPC
promedio de un 85%.

Figura 1: Implementación del LPS en el caso de estudio, especificando el porcentaje de cada uno
de los 16 criterios.
Fuente: Elaboración propia.

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3.2 Correlación entre los indicadores de calidad y los indicadores de desempeño

Al analizar la correlación entre indicador parcial “Aspectos formales de la reunión” y la
curva de hormigón es posible determinar que se tiene una relación lineal directa, el coeficiente de
correlación rho de Spearman (rs) entre ambos es igual a 0,074. El coeficiente de determinación R2
obtenido resulta ser de 0,005, por lo tanto, la correlación entre estos dos indicadores es de 0,5%.
Al relacionar los “Aspectos formales de la reunión” con el PPC se tiene una relación lineal inversa,
el valor de rs es igual a -0,666. El R2 es igual a 0,444 por lo tanto la correlación entre estos dos
indicadores es de 44,4%. Haciendo el mismo análisis para los demás indicadores parciales y para
la calidad global de la reunión se obtienen los resultados de la Tabla 3.

Tabla 3: Resultado de correlación entre indicadores de calidad e indicadores de desempeño.

Indicador de Calidad Indicador de Desempeño rs R2 % correlación
Calidad Curva Hormigón 0,077 0,006 0,6
Calidad PPC -0,168 0,028 2,8
Aspectos Formales Curva Hormigón 0,074 0,005 0,5
Aspectos Formales PPC -0,666 0,444 44,4
Objetivos LPS Curva Hormigón 0,318 0,101 10,1
Objetivos LPS PPC 0,134 0,018 1,8
Formación y Retroalimentación Curva Hormigón 0,421 0,177 17,7
Formación y Retroalimentación PPC 0,000 0,000 0,0

Figura 2: Correlación entre la calidad de la reunión Figura 3: Correlación entre la calidad de la reunión
y la curva de hormigón. y el PPC.
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Figura 4: Correlación entre los aspectos formales y Figura 5: Correlación entre los aspectos formales y
la curva de hormigón. el PPC.
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

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Figura 6: Correlación entre los objetivos del LPS y Figura 7: Correlación entre los objetivos del LPS y
la curva de hormigón. el PPC.
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Figura 8: Correlación entre la formación y Figura 9: Correlación entre la formación y

retroalimentación y la curva de hormigón. retroalimentación y el PPC.
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

4. CONCLUSIONES

De la información recolectada, es posible observar que 3 de las 8 correlaciones entre los

indicadores de calidad de las reuniones con los indicadores de desempeño del caso de estudio
presentan una relación lineal inversa, y los que tienen pendiente positiva, alcanzan una correlación
baja.
En el caso de estudio se aplicaba un PPC diferente al que suele usar la metodología Last
Planner, uno menos exigente en el cual no se tenía un 100% o un 0% de la planificación cumplida,
si no que había porcentajes intermedios. Por esta razón, durante todo el tiempo de análisis, se
obtuvieron indicadores de desempeño bastante buenos, el valor del PPC nunca estuvo por debajo
del 80% y la curva de hormigón, por lo general alcanzaba un 100%, además, según Lagos et al.
(2007) al tener un alto nivel de implementación del LPS resulta coherente que también se logren
altos porcentajes de PPC.
Otro análisis respecto a los resultados obtenidos es pensar que no existe una relación entre
la forma en la que se realicen las reuniones de planificación con los desempeños de un proyecto.

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Una obra de construcción, la gran mayoría de las veces, se enfrenta a distintos imprevistos que
pueden alterar los resultados obtenidos del día a día, imprevistos que no necesariamente se pueden
prevenir utilizando acciones correctivas. Puede ser que una reunión presente altos estándares de
calidad, que se cumpla con los aspectos formales, que se traten los temas referentes a los objetivos
del LPS y que se contemple una formación y retroalimentación constante para los trabajadores, sin
embargo, los imprevistos del trabajo de terreno tengan como consecuencia malos resultados de
rendimiento.
Con un solo caso de estudio y con un tiempo de análisis tan limitado como lo son 10
semanas resulta difícil definir si se tiene o no una relación entre los indicadores de calidad de una
reunión con los indicadores de desempeño de un proyecto. Sería interesante analizar un proyecto
que tenga desempeños con una mayor variabilidad para determinar si existe o no una correlación.
Se plantea la inquietud y se invita a realizar una investigación que abarque una cantidad de datos
mucho más amplia y que cuente con una alta variabilidad en sus indicadores de desempeño, ya
que, en una situación como esa, el cómo se hacen las reuniones y cuáles son los temas que se tratan
en ellas, puede condicionar directamente lo que se realiza en terreno.

5. AGRADECIMIENTOS

El Doctorado del Profesor Herrera es financiado gracias a la Beca VRI de la Pontificia

Universidad Católica de Chile.

6. BIBLIOGRAFÍA

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