AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION E IMPUNIDAD”

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

ASIGNATURA:

GESTION DE PROYECTOS EN INGENIERIA CIVIL

TEMA:

LEAN CONTRUCTION

ALUMNO:

ALVARADO FARIAS LEONARD LEO

DOCENTE:

ING. SUARES ELIAS ORLANDO VALERIANO

IX CICLO_SEMESTRE 2019_Ii

PIURA_PERU

(2019)
¿Qué es Lean Construction?

Lean Construction (Construcción sin Pérdidas en español) es un enfoque dirigido a la gestión de

proyectos de construcción. Se originó en el Lean Production Management, el cual produjo una
revolución en el diseño y producción industrial en el siglo XX. Este ha cambiado la forma de
construir los proyectos. Este enfoque maximiza el valor y minimiza las pérdidas de los proyectos,
mediante la aplicación de técnicas conducentes al incremente de la productividad de los procesos
de construcción. Como resultado de su aplicación se pueden obtener los siguientes resultados:

 El proceso de construcción y de operación del proyecto es diseñado conjuntamente para

satisfacer las necesidades de los clientes.
 El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo de maximizar el
valor y reducir las pérdidas en el desarrollo de actividades de construcción.
 El desempeño de la planeación y el sistema de control son medidos y mejorados.

Principio básico del Lean Construction

El principio básico de Lean Construction es reducir al máximo posible el tiempo invertido en

actividades que no le agregan valor al producto final, es decir, reducir las pérdidas en las
actividades de construcción. El significado de pérdidas es muy sencillo. Es simplemente el tiempo
dedicado por un individuo a actividades que el cliente del proyecto no está dispuesto a pagar.
Algunos ejemplos de pérdidas en actividades de construcción son las siguientes:

 Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales.

 Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o están mal ejecutadas.
 Esperas por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo.
 Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajado, sobre población en el sitio de trabajo.
 Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada planeación del
sitio el trabajo.
 Reprocesos por trabajo que no cumple con las especificaciones y cambio en los diseños.

Herramientas para la implementación del Lean Construction

Actualmente el enfoque Lean Construction ha progresado significativamente. Su aplicación se ha

extendido a todas las etapas de los proyectos de construcción, desde la planeación hasta la puesta
en operación. Su implementación es un proceso que inicia con un diagnóstico detallado de la
situación del proyecto. Para esto se debe desarrollar el proceso que se muestra en la Fig. 1.
Paso 1: Hacer un diagnóstico de la productividad de las actividades de construcción de la obra.
En este paso se cuantifica el tiempo que agrega valor a la actividad de construcción y el tiempo
dedicado a pérdidas. Esta medición puede realizarse mediante la “prueba de 5 minutos” (más
adelante se explica esta prueba). Existe una colección de herramientas que sirven para el mismo
propósito; no obstante, iniciar con la "prueba de los 5 minutos" es un buen comienzo.

Paso 2: La información obtenido en el paso 1 se debe registrar y tabular. A partir de esta tabulación
se obtienen estadísticas sobre las pérdidas en cada una de los procesos constructivos.

Paso 3: Identificar la magnitud de las pérdidas.

Paso 4: Analizar la información y estadísticas obtenidas. En esta paso se reúne el equipo de

planeación de la obra y se determinan las estrategias para reducir las pérdidas en las actividades
de construcción.

Paso 5: Las estrategias que se determinaron en el paso anterior se aplican directamente en la

obra. Una vez aplicadas las mejoras se debe realizar de nuevo mediciones para establecer la
efectividad de las estrategias. A continuación se debe iniciar de nuevo el paso 1 hasta obtener un
eliminación total de las pérdidas.

Fig 1. Plan para medición de pérdidas

Prueba de los 5 minutos

En la sección anterior se explicó cómo “la prueba de los cinco minutos” permite una
cuantificación de las pérdidas de las actividades de construcción. Además, se puede identificar
los tres tiempos característicos de toda actividad de construcción: Tiempos productivos (aquellos
que le agregan valor a la actividad), tiempos contributivos (contribuyen a que se agregue valor) y
no contributivos (pérdidas).

La prueba debe realizarse de la siguiente forma:

  El objetivo de la prueba es tomar durante 5 minutos el tiempo dedicado por un trabajador
a actividades productivas, contributivas o no contributivas (pérdidas).
 La persona que realiza la medición debe contar con un cronómetro y un formato para
registrar la información.
 La toma de la medición debe realizarse de forma aleatoria. Toda la información de la
prueba debe registrarse en un formato como el que muestra la Fig. 2

Fig. 2 Formato para la prueba de los 5 minutos

Como ejemplo, en el formato que muestra la Fig. 2 se ha registrado para la actividad de

mampostería los tiempos productivos, contributivos y no contributivos. Este muestra que en un
lapso de 5 minutos se observa a un trabajador, de oficio ayudante, dedicando 140 segundos (47%
del total del tiempo) a pegar ladrillos, 100 segundos (33%) a preparar mortero y 60 segundos
(20%) a conversar con un compañero. Adicionalmente, los comentarios del formato indican que
durante la medición estaba cayendo una ligera lluvia sobre el sitio de trabajo. Los comentarios
registrados son valiosos para analizar las condiciones bajo las que se deben hacer las mejoras de
los procesos de construcción.

Se advierte que no es suficiente con un solo registro de 5 minutos para analizar y tomar decisiones
de cómo reducir las pérdidas de una actividad de construcción. Se deben tomar varías mediciones
para calcular los promedios y desviaciones estándar de los tiempos productivos, contributivos y
no contributivos. A partir de estas estadísticas se pueden tomar decisiones de mejora. A medida
que se tome una mayor cantidad de mediciones, las estadísticas reflejarán con mayor fiabilidad la
situación real de la actividad de construcción. Se recomienda tomar mínimo 50 mediciones
distribuidas durante el horario laboral, para iniciar el proceso de análisis de la información.

La información recopilada mediante la prueba de los 5 minutos puede analizarse con una
clasificación establecida a partir de actividades de construcción, temporalmente en semanas,
meses incluso acumulados para el período de avance del proyecto. No es suficiente con cuantificar
los tiempos productivos o de pérdidas, es necesario analizar cuáles son las frecuencias de las
causas de estos tiempos. Por ejemplo, la causa del tiempo no contributivo mostrado en la Fig. 2
es la conversación informal entre trabajadores. Estas causas pueden analizarse mediante su
frecuencia o sobre los tiempos que se pueden sumar y promediar para cada una de ellas.

A continuación se explica el procedimiento detallado de la prueba de los 5 min:

Antes de la prueba

1. Debe contar con un cronometro, formato de la prueba, una persona que hará la medición.
2. Determinar la actividad (es) de construcción que desea medir (ejemplo, mampostería,
formaletería, instalación de carpintería metálica).
3. Determinar con el personal a cargo de la obra de construcción, y para cada actividad que
desea medir, los tiempos que se consideran como productivos, contributivos y no
contributivos. Por ejemplo, para la actividad de mampostería se considera que los tiempos
productivos son la pega de ladrillos; los tiempos contributivos pueden ser el transporte de
materiales y mediciones; y los tiempos no contributivos pueden ser charlas de los
trabajadores, tiempos de inactividad por falta de materiales, etc.

Durante la prueba

1. Dirigirse al lugar del trabajo en la obra de construcción en donde se encuentran los

trabajadores que están realizando la actividad de construcción que desea medir.
2. Una vez se encuentre en un lugar que le permite observar a los trabajadores, debe hacer
la medición durante 5 minutos de los tiempos productivos, contributivos y no
contributivos, y registrarlo en el formato. Se debe tener en cuenta que el trabajador puede
pasar intercaladamente en un lapso de 5 min de una actividad productiva a una no
productiva. Debido a esto, en el formato se debe registrar los tiempos totales - de cada
tipo -. Adicionalmente, se debe registrar en el formato anotaciones cualitativas de
aspectos que se observen en cada medición (por ejemplo, el clima que se observa, eventos
especiales de la obra de construcción y la fecha y hora de la medición).
3. El anterior paso se debe repetir cuantas veces sea necesario, hasta alcanzar el número de
observaciones necesarios para obtener una muestra estadísticamente representativa.

Después de la prueba

1. Los formatos de la prueba se deben registrar en una hoja de calculo (excel) en donde cada
fila corresponde a cada medición.
2. En la hoja de calculo se registrarán por separado cada una de las actividades de
construcción medidas.
 3. Una vez se cuente con un número de observaciones representativo de cada actividad de
construcción, se deben calcular los promedios y desviaciones estándar de los tiempos
productivos, contributivos y no contributivos. El promedio y desviación estándar se
calculará a partir de los porcentajes de cada tiempo sobre los 5 minutos de cada prueba.
4. Los promedios y desviaciones estándar pueden calcularse para las observaciones
obtenidas en diferentes periodos de tiempo (por ejemplo, una semana, un mes, un
trimestre, acumulado de tiempo); siempre y cuando, para el periodo se cuente con un
tamaño muestral adecuado.
5. Con estos resultados se determinará el nivel de productividad que tiene cada una de las
actividades de construcción de una obra. No obstante, hacer la medición no es suficiente
para mejorar la productividad, esta solo es el primer paso. Para hacer una mejora debe
realizarse iteraciones de medición y análisis de los datos, procurando disminuir o eliminar
los tiempos contributivos y no contributivos de cada actividad de construcción.

Ejemplos de acciones para la eliminación de pérdidas

 Planificar la entrega de materiales mediante programas que conozcan los residentes de

obra y los proveedores. Dichos programas deben conocerse al momento de elaborar las
órdenes de compra.
 Programar los mantenimientos y revisiones a los equipos. Exigir un programa similar a
los arrendadores de equipos.
 Definir un procedimiento ágil de compra de repuestos de equipos en obra.
 Planificación diaria de las rutas de transporte.
 Mantener registros de atrasos en los suministros (madera, concretos, otros). Estos
constituyen un respaldo para evaluar a los proveedores.
 Crear formatos de pedido de materiales a los almacenes.
 Ajustar los pedidos a almacenes con la capacidad de producción, o tomar medidas para
modificar dicha capacidad.
 Definir el personal responsable de hacer los pedidos por cada etapa.
 En resumen, desarrollar mecanismos formales de planificación y control que integren la
coordinación de las distintas etapas y procesos
CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION

EJEMPLO DE UN PUENTE:
A continuación se muestra un ejemplo real que evidencia las ventajas de aplicar la filosofía
Lean Construction a un proyecto de construcción, en concreto al de un puente viga de 10 m de
luz.

Figura 1.
Alzado del puente como en todo proyecto Lean, se lleva a cabo una intensa colaboración entre
los diseñadores, el constructor, el cliente y los proveedores a lo largo de todo el proyecto. Entre
todos acordaron la utilización de hormigón autocompactante y armaduras prefabricadas
apoyándose en el sistema Last Planner, herramientas Lean Construction y modernas técnicas de
construcción y materiales.

El siguiente paso que realizó el equipo fue entender lo que el cliente necesitaba y lo que suponía
valor para él. Al tratarse del puente de una autovía, el valor para el cliente, se basa en la
seguridad y confort a velocidad de diseño, longevidad, fácil mantenimiento, armonía con su
entorno y capacidad suficiente para el tráfico.

Debido a que se trataba de un proceso industrializado, las técnicas eran diferentes a las
tradicionales, con elementos prefabricados y hormigón autocompactante. Por tanto todos los
trabajadores in situ debían tener conocimientos y experiencia sobre todas las actividades, ya que
todos manejaron tanto encofrados, como armaduras y hormigonado.

Figura 2

a) Vertido hormigón autocompactante,

b) Armadura enrollada,

c) Montaje de armadura enrollada.

Al contar con un personal multidisciplinar, fue importante crear para todos ellos documentos de
procedimientos de operación estándar (Standard Operating Procedure Documents ó SOPD) para
familiarizar al equipo con el trabajo por adelantado y lograr los objetivos, plazo y calidad.

Proceso y Resultados

Las armaduras prefabricadas de las cimentaciones se colocaron directamente en el interior de los

encofrados, lo que llevó 1 hora en total para ambas. A continuación, se montaron las armaduras
de espera, quedando a medio día la primera cimentación lista para ser hormigonada, mientras que
la segunda quedó preparada el día después.
Tabla1
Tiempo de ejecución y recursos humanos en armado y hormigonado para la cimentación

Como se aprecia, el empleo de hormigón autocompactante, reduce en total 15 horas de trabajo

en la cimentación. Los muros se hicieron de forma tradicional pero usando hormigón
autocompactante, reduciendo en 10 horas.

La superestructura se ejecutó utilizando armadura enrollada o en alfombra (carpet

reinforcement) aprovechando los beneficios de un nuevo diseño de armadura a cortante y
hormigón de alta resistencia. Además se empleó hormigón autocompactante, con lo que se
pudieron liberar más trabajadores. A su vez, esto permitió dividir el equipo en 2, uno encargado
de hormigonar y el otro del curado, garantizando que los empleados se encuentren descansados
para realizar las tareas en las mejores condiciones.

Tabla 2
Tiempo de ejecución y recursos humanos en armado y hormigonado para la superestructura

Las horas de trabajo en la ejecución de la armadura se redujeron un 81,25% de y en el

hormigonado en un 65%.
 Figura 3

Diagrama de Gantt cimentaciones. Proyecto Lean (a) y tradicional (b): “Industrialization in

swedish bridge engineering: A case study of Lean Cosntruction”.

En la superestructura hubo diversos problemas y sólo el 31% del trabajo diario generó valor,
mientras que el resto del tiempo eran desperdicios de dos tipos, uno que no puede eliminarse
con la tecnología actual (26%) y otro que es evitable (43%). Esto se pudo dar debido a la falta
de experiencia del contratista con algunas de las novedosas técnicas empleadas, cometiéndose
algunos errores en la puesta en obra que tuvo que subsanar, lo que hizo aumentar el desperdicio.

DISCUSIÓN

La colaboración entre los distintos agentes del proyecto junto con los proveedores, ha permitido
que se puedan emplear innovadoras técnicas de construcción, resolviendo los problemas que
podían surgir en las distintas fases con las aportaciones de todos. Y gracias a la filosofía Lean,
se ha empleado la armadura enrollada en la construcción de un puente por primera vez Suecia.

A través de las técnicas de construcción novedosas que se implementan bajo las directrices de
Lean Construction se consiguen reducir los tiempos de trabajo enormemente. En la cimentación
se reduce el tiempo de armado un 97,5% y un 83,3% el de hormigonado. En la superestructura
se consiguen disminuciones del 81,25% en el armado y 65% en el hormigonado. Esto se traduce
en reducción de costes, dado que se reducen recursos humanos, materiales, plazo y tiempo de
equipos en obra entre otros.

Como puede concluirse de los diagramas Gantt de las cimentaciones, el tiempo de ejecución
disminuye si lo comparamos con el proceso tradicional. Sobre todo gracias a la reducción de
tiempo que suponen el armado prefabricado y el hormigonado, que se apoyan en técnicas Lean
para su éxito.

Otro aspecto importante, es la formación de los empleados del proyecto estudiado, los cuales
han sido instruidos para realizar cualquier tarea en obra, mostrándoles el objetivo final del
proyecto y dándoles autoridad para actuar. Además mediante el uso de Lean, se consiguió que
los trabajadores estuvieran en condiciones óptimas para realizar sus tareas, y como mostraron
las encuestas, el ambiente de trabajo era mejor y menos estresante. Todo esto aumenta su interés
y motivación y les lleva intentar lograr el máximo valor para el producto final.

A pesar del gran aumento de la productividad que se ha conseguido en el ejemplo anterior

mediante la implementación de la filosofía Lean a este proyecto, todavía se podría conseguir un
mayor grado de industrialización, ya que se realizaron actividades que no generaron valor en la
ejecución de la superestructura (desperdicio). Sin embargo el sistema Last Planner, mediante su
fase de aprendizaje, hará que los errores cometidos por los constructores sean evitados en
próximas obras, permitiendo lograr cada vez más valor para el cliente. En general el resultado
ha sido muy positivo, teniendo en cuenta que es el primer puente de este tipo que se realizó en
Suecia.

Apoyando los beneficios de Lean en la construcción, según McGraw Hill Construction (2013),
de aquellas empresas que lo han implantado, el 80% han alcanzado un alto nivel de beneficios.
Destacando, clientes más satisfechos, mejora de la producción, plazos de entrega más cortos,
más beneficio, disminución de costes y aumento de la seguridad.