Formação de

Competências

Autor

Fábio
Fábio Cássio Costa Moraes

2008
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.

M827 Moraes,
Moraes, Fábio Cássi
Cássioo Costa
Costa.. / Forma
Formação
ção de Compe
Competênci
tências.
as.
/ Fábio Cássio Costa Moraes. — Curitiba : IESDE Brasil
S.A. , 2008.
104 p.

ISBN: 978-85-7638-936-1

1. Administração de Pessoal 2.Trabalho profssional – Avalia -

ção. 3. Efciência organizacional 4.Qualifcações profssionais
5. Pessoal – Treinamento 6.Desempenho I.Título

CDD 658.3

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel
80730-200 • Curitiba • PR 
www.iesde.com.br 
Sumário

Competências: o conceito e sua evolução histórica | 7

Introdução | 7
A evolução da organização do trabalho | 8
O contexto social e econômico da Gestão por Competências | 10
A evolução do conceito de competências | 12
A gestão por competências e o ser humano integral | 14

Competências individuais e organizacionais | 23

Introdução | 23
Competências individuais | 24
Competências organizacionais | 28

Competências, estratégia competitiva e educação corporativa | 39

Introdução | 39
Estratégias competitivas | 40
Excelência operacional | 40
Produtos inovadores | 43
Exemplo brasileiro de produtos inovadores | 45
Orientação para o cliente | 46
Exemplo brasileiro de orientação para o cliente | 47
A educação corporativa | 48

O sistema de mapeamento de competências nas organizações | 55

Introdução | 55
Diagnóstico da empresa PWD – Soluções em Tecnologia da Informação | 56
Mapeamento de competências: fase estratégica | 57

Competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos | 77

Introdução | 77
Competências e gestão de carreiras | 78
Âncoras de carreira | 79
Competências e sistemas de Recursos Humanos | 84
Gabarito | 95

Referências | 99

Anotações | 101
Formação de competências é um livro que trata das capacidades huma-
nas e organizacionais. Fala das qualidades que diferenciam as pessoas
e as empresas, num processo dinâmico. Isto é, mostra que as competên-
cias não estão necessariamente prontas e que existe espaço para seu
desenvolvimento.

Para que a competência exista, é necessário que o homem esteja num

 processo constante de aprendizagem. E não se trata apenas de treina-
mento ou adestramento. A aprendizagem requerida pelas competên-
cias é um processo de educação em que os conhecimentos, habilidades
e atitudes são trabalhados para que o comportamento esperado pelas
organizações seja estabelecido.

 As competências não existem apenas nas pessoas. Organizações tam-

bém possuem competências e algumas destas as diferenciam das de-
mais organizações, trazendo vantagens competitivas. As competências
organizacionais estão presentes tanto internamente, como na relação
com seus clientes e demais parceiros, inclusive no que tange às alianças
estratégicas que as empresas fazem a cada momento.

Este livro busca mostrar os novos requisitos em gestão de pessoas e ilus-

trar como os sistemas de Recursos Humanos são impactados pela gestão
 por competências, que está presente em todas as fases das pessoas nas
organizações, como na captação, desenvolvimento, recompensa e re-
tenção. Todo o processo está baseado nas capacidades das pessoas que
 precisam entregar resultados para as empresas nas quais trabalham.

O capítulo 1 explica a evolução dos modelos de organização do tra-

balho, da visão mecanicista à gestão por competências. O conceito de
competência e como esta contribui para o advento do ser humano inte-
gral também é explicado.
 Competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos | 81

Competências individuais associadas:

:: capacidade de assumir riscos e desafios;
:: liderança;
:: visão sistêmica e administração por resultados.

Autonomia/Independência
 .
As pessoas com âncora na autonomia/independência não toleram se    e
   n
    i
   g
sujeitar a regras estabelecidas por outras pessoas, horários fixos, códigos de    a
   m
   n
    I
conduta e outros tipos de controle. Querem fazer as coisas a sua maneira, no
seu ritmo e no seu padrão de organização. Para essas pessoas, a vida organiza-
cional é restritiva e invasora da sua vida pessoal. Preferem trabalhos que lhes
dêem autonomia e a sensação de que comandam os seus próprios destinos.
Essas pessoas são atraídas para um trabalho autônomo, podendo se tor-
nar empreendedores, consultores ou mesmo professores. Em organizações
formais, buscarão trabalhar em vendas externas ou gerenciar unidades distantes da matriz. Quanto à
remuneração, preferem o pagamento imediato e outras formas de remuneração sem vínculos e o siste-
ma de reconhecimento que buscam deve lhes proporcionar maior liberdade e autonomia.
Competências individuais associadas:
:: capacidade de adaptação;
:: flexibilidade;
:: autonomia.

Segurança/Estabilidade
Pessoas ancoradas na segurança/estabilidade precisam organizar sua carreira para que se sintam
seguras. Querem poder prever os eventos futuros e precisam se sentir seguras financeiramente. Essas
pessoas buscam organizações estáveis, que não tenham a prática de demitir pessoas em massa e que
tenham bons programas de benefícios. Diferentemente das pessoas com âncora na autonomia/inde-
pendência, pessoas atreladas à segurança/estabilidade querem vínculos e amarras, que os tornem cada
vez mais vinculados às suas empresas.
Essas pessoas dão mais valor a um bom salário e benefícios do que desafios e autonomia. É co-
mum encontrar pessoas ancoradas na segurança/estabilidade que busquem aprofundar seus conheci-
mentos técnicos e funcionais, mas não pelas novas descobertas, e sim pelo aumento da segurança que
a especialização pode trazer. Preferem um sistema de promoção e remuneração baseado no tempo de
casa e no tempo de serviço.  .
   e
   c
    i
   u
Competências individuais associadas:     J
    l
   a
   t
    i
   g
    i
:: lealdade;     D

:: capacidade de seguir normas e procedimentos;

:: trabalho em equipe.
82 | Formação de Competências

Criatividade empreendedora
 .
As pessoas que possuem como âncora de carreira a criativida-    e
   c
    i
   u
    J
de empreendedora precisam criar seus próprios negócios, desenvol-     l
   a
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    i
ver novos produtos e serviços ou mesmo reestruturar organizações,    g
    i
    D

baseados nas suas convicções e valores. Não são simplesmente cria-

tivos, artísticos ou inventores. Sua energia criativa está ligada à sua
capacidade de criar empresas, produtos e serviços em função da sua
capacidade empreendedora.
A principal diferença do grupo com criatividade empreendedo-
ra daqueles do grupo de autonomia/independência é que as pessoas
ancoradas na criatividade empreendedora não buscam autonomia, e
sim o reconhecimento de que podem criar novos negócios. Tendem
a ficar entediados facilmente e após desenvolverem um novo negó-
cio podem querer vendê-lo para se dedicarem a novos empreendi-
mentos. A remuneração buscada por esse grupo está ligada à posse
de patentes e ações dos negócios criados.
Competências individuais associadas:
:: visão de negócios;
:: capacidade de assumir riscos e desafios;
:: criatividade.

Senso de dever e dedicação a uma causa

 .
Pessoas que possuem o senso de dever e dedicação a uma cau-    o
   t
   o
    h
sa trabalham baseadas em alguns valores centrais que norteiam suas     P
    k
   c
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atividades e suas ocupações. Elas querem ser agentes de mudança e    t
   s
    I

melhorar o mundo de alguma forma. Profissões assistenciais como a

medicina, assistência social e o magistério estão ligadas a essa ânco-
ra. Contudo, executivos que privilegiam os valores humanos e a res-
ponsabilidade social em suas organizações também são ancorados
no senso de dever e na dedicação a uma causa.
Pessoas com o senso de missão querem influenciar suas organiza-
ções e acreditam que a remuneração deve estar ligada não apenas aos
resultados de curto prazo, mas principalmente aos de longo prazo, vin-
culados à contribuição da organização, à mudança social e à atuação na
comunidade e sociedade. O principal reconhecimento para esse grupo
é sentir que seus valores são compartilhados pelas suas organizações.
Competências individuais associadas:
:: responsabilidade social;
:: gestão por valores;
:: ética.
 Competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos | 83

Puro desafio
 .
Algumas pessoas desenvolvem sua âncora de carreira na tentati-    o
   t
   o
    h
va de conquistar novos negócios, entrar em novos mercados e vencer a     P
    k
   c
concorrência. Para essas pessoas a realização profissional está vincula-    o
   t
   s
    I
da à superação de obstáculos e à solução de dilemas empresariais em
situações de alto risco e com muitas dificuldades. Quanto mais compli-
cado for o cenário empresarial, maior estímulo essas pessoas terão para
desempenhar o seu papel.
Os profissionais dessa categoria estão muito ligados à estratégia
empresarial e aos riscos e desafios associados a ela. A remuneração al-
mejada por esses profissionais é baseada no cumprimento de metas de-
safiadoras e com base nos resultados. Querem ser reconhecidos pelas
vitórias trazidas às suas organizações e serão leais a elas à medida que
lhe proporcionarem novas missões e o autodesenvolvimento inerente.
Competências individuais associadas:
:: capacidade de assumir riscos e desafios;
:: visão estratégica;
:: capacidade intuitiva.

Estilo de vida
 .
Ancorar a carreira em torno do estilo de vida significa aliar a carrei-    e
   c
    i
   u
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ra às condições consideradas importantes para que ocorra qualidade de     l
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vida para as pessoas. As pessoas com essa âncora de carreira precisam in-     i
    D

tegrar as necessidades individuais, familiares, sociais e da carreira. A pa-

lavra-chave dessa âncora é a flexibilidade. As organizações valorizadas
deverão prover horários flexíveis, jornada de trabalho parcial e até mes-
mo a possibilidade de trabalho em casa. Os profissionais ligados a essa
âncora procurarão empresas diferenciadas, que possuam uma cultura voltada ao bem-estar das pessoas.
Essas pessoas gostam de ser remuneradas por metas atingidas, independentemente da jornada
e do horário de trabalho, pois querem trabalhar no melhor horário para elas, em função das suas neces-
sidades individuais e familiares.
Competências individuais associadas:
:: integração social;
:: foco nas pessoas;
:: relacionamento interpessoal.
94 | Formação de Competências

4. Por que o treinamento e seleção por competências está diretamente ligado à avaliação de de-
sempenho por competências?

Ampliando conhecimentos
LIMONGI, Ana Cristina. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: conceitos e práticas nas empresas da
sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2004.
Esta aula tratou de competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos. Uma nova
competência aparece nas empresas, que permite uma melhor gestão de carreiras e se insere nos siste-
mas de Recursos Humanos: a gestão da qualidade de vida no trabalho. O livro da professora Ana Cristina
Limongi trata a qualidade de vida no trabalho de forma abrangente e possibilita ao leitor entender por-
que as empresas investem cada vez mais no desenvolvimento dessa competência.
 Gabarito

Competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos

1. São direcionadores da carreira das pessoas e estão ligadas à sua auto-imagem, aos seus valores e
aos seus objetivos de vida. Quando a pessoa possui uma ocupação discrepante à sua âncora de car-
reira, cria a sensação de que não está sendo ela mesma. Não possui identidade no seu trabalho.

2. As âncoras de carreira são desenvolvidas a partir de um determinado repertório humano, que en-
volve valores, objetivos de vida e competências individuais. Isto é, as pessoas possuem valores e ob-
 jetivos de vida que as fazem desenvolver determinadas competências, necessárias à construção de
suas carreiras. Logo, as competências são o elo necessário ao desenvolvimento de carreiras.

3. As entrevistas por competências procuram detectar a mobilização dos conhecimentos, habilida-

des e atitudes dos candidatos e quais são as ações geradas nessa mobilização. Além disso, é im-
portante perceber quais resultados, ou quais entregas, a mobilização das competências trouxe
para as empresas nas quais os candidatos trabalharam.

4. A avaliação por competências monitora o estágio atual da implantação das competências nas em-
presas. Esse processo detecta lacunas que devem ser trabalhadas nas pessoas. O resultado final é
a implantação de um programa de desenvolvimento das competências nos profissionais. Desse
modo, avaliar o desempenho por competências somente faz sentido se existir um plano de treina-
mento e desenvolvimento integrado.