FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

GESTIÓN Y COSTOS - RECUPERATORIO

Profesor: FERRARI, Ariel Horacio

Alumno: UHIA, Nicolás

Registro: 862.876
1) MRP. Su importancia en el manejo de los inventarios.
CONCEPTO
El concepto de MRP se trata de saber qué se debe fabricar y/o aprovisionar, en qué
cantidad y qué momento para cumplir compromisos establecidos.
El sistema pretende conocer:
¿Qué materiales son requeridos?
¿Cuánto se necesita de cada material?
¿Cuándo cada material es requerido?
Estas son tres preguntas básicas que realiza el sistema MRP y que resume sus
principales resultados. Lo que más va a importarle a este sistema es cuándo pedir y no
cuánto, lo cual hace de él más una técnica de programación que de gestión de
inventarios, el problema fundamental no es vigilar los niveles de stock, sino asegurar su
disponibilidad en la cantidad deseada, en tiempo y lugar adecuado.
Hay dos tipos de demanda: dependiente e independiente
Un INVENTARIO DE DEMANDA DEPENDIENTE está compuesto por las materias
primas, los componentes, y los subensambles que son usados en la producción de
artículos que sirven para la fabricación de otros artículos o para la fabricación de
productos finales. Los requerimientos de todos los componentes encarados con otros
componentes son fijados por el diseño, y las cantidades de producción son dictadas por
la programación maestra de la empresa.
Los INVENTARIOS DE DEMANDA INDEPENDIENTE constan de los productos
terminados, las partes de servicio y otros artículos cuya demanda aumenta más
directamente del ambiente incierto de mercado. Por esto, la distribución de inventarios
generalmente tiende una demanda altamente incierta e independiente. Las demandas
dependientes normalmente pueden calcularse, mientras que las demandas
independientes usualmente requieren alguna clase de pronóstico.
Todas las demandas futuras de productos en proceso y materias primas deben depender
del programa maestro. Cuando se planean este inventario, toda la historia pasada de la
demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente igual al pasado.
Dado que las condiciones usualmente cambian, el programa maestro es, por mucho, un
mejor punto de partida que la demanda pasada para la planeación de los inventarios de
materias primas y productos en procesos.
Mientras que los inventarios con demanda independiente deben administrarse mediante
los métodos de punto de pedido u reordenamiento, los inventarios con demanda
dependiente deben administrarse mediante un sistema MRP. (Material requeriments
planning) o por los sistemas justo a tiempo (JIT).
El sistema MRPI, apoyado en el uso de computadoras, posee los siguientes objetivos:
1) Asegurar la entrega de los artículos finales en las fechas establecidas
2) Establecer un programa de lanzamientos de pedidos que garantice el mínimo nivel
posible de stocks
Por lo tanto es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks,
basado en un soporte informático.
Al utilizar el sistema MRP, el programa maestro proporciona órdenes de compra por
materias primas y órdenes de fabricación para el taller. El proceso de detallar las partes,
determina todos los componentes necesarios para fabricar un producto específico. Las
partes que se detallan pueden incluir ensambles, subensambles, partes manufacturadas y
partes compradas. El detalle, resulta entonces una lista completa de las partes que se
deben comprar y el programa de taller requerido.
En el proceso de detalle de partes es necesario considerar los inventarios, es decir las
cantidades disponibles de cada artículo que ya se tienen a mano u ordenadas y por
diferencia, las cantidades que deben comprarse y/o aprovisionarse. Por ejemplo, una
orden de 100 artículos finales puede requerir un nuevo pedido de únicamente 20 piezas
de una materia prima en particular debido a que 50 piezas ya están en almacén y 30
piezas están pedidas.
Por otra parte, en el MRP los stocks de seguridad sólo tienen interés en el caso de los
artículos finales para prevenir errores de previsión de la demanda.

ELEMENTOS DEL MRP

Para cumplir los objetivos que este método tiene planteados se necesita una serie de
datos:
A) Plan maestro de producción: Es el documento que refleja para cada artículo
final, las unidades comprometidas así como los períodos de tiempo para los
cuales han de tenerse terminados. Usualmente los períodos temporales son de
una semana con un horizonte temporal que debe ser lo suficientemente amplio
como para que abarque al menos todos los pasos de fabricación.
B) Lista de materiales: Es necesario conocer para cada artículo su estructura de
fabricación, en donde quedan reflejados los diferentes elementos que lo
componen, así como el número necesario de cada uno de esos elementos para
fabricar una unidad de este artículo.
C) Fichero de registro de inventarios: Si se dispone en almacén de unidades
suficiente de alguno de los componentes necesarios, no tendría sentido volver a
pedirlos o fabricarlos. Por ello es necesario conocer de cada componente y
articulo su nivel actual de existencias, así como los pedidos ya realizados
pendientes de recibir, la política de pedido para cada y el tiempo de suministro o
fabricación.
CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS MRP
No obstante que los sistemas MRP, conceptualmente, se entienden de manera
sencilla, se pueden utilizar en una gran cantidad de formas diferentes. Esto conduce
a los tres tipos diferentes de sistemas MRP descritos a continuación:
 Tipo I: El sistema MRP tipo I es un sistema de control de inventario que no toma en
cuenta manufactura y órdenes de compra para las cantidades correctas en el tiempo
oportuno para respaldar el programa maestro. Este sistema lanza órdenes para
controlar los inventarios de productos en proceso y materias primas, mediante la
programación apropiada en tiempo de la colocación de órdenes. El sistema tipo I,
sin embargo no incluye la planeación de la capacidad.
Tipo II: El sistema MRP tipo II es un sistema de información utilizado para planear
y controlar inventarios y capacidades de empresas manufactureras. En el sistema
tipo II, las órdenes que resultan del detalle de partes, se verifican para determinar si
se tiene disponible capacidad. Tiene una vía de retroalimentación entre las órdenes
emitidas y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Como
resultado, este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado,
controla tanto inventario como capacidad.
Tipo III: Un sistema de planeación de recursos de manufactura. El sistema MRP
tipo III se utiliza para planear y controlar todos los recursos de manufactura,
inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipos. En
este caso el sistema de detalle de partes del MRP también dirige todos los otros
subsistemas de planeación de recursos de la compañía.
CÓMO FUNCIONA EL MRP
Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:
1) DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS.
Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a
cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva
de existencias en el inventario.
2) DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y
EN LA ENTREGA.
Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y
ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias
para cumplir con los tiempos límite de entrega.
3) OBLIGACIONES REALISTA.
Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al
emplear el MRP, producción puede darle a mercadotecnia la información oportuna
sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado
puede ser una fecha de entrega más realista.
4) INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.
Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de
trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos.
2) JIT. ¿Qué importancia tuvo en el mundo occidental de los negocios?

CONCEPTO
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a
la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto".
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto
terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma
- Genera mayores costos de almacenaje
- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de
empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento
continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el
sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización así
como una fuerte orientación a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores
ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, el aprovechamiento del personal,
entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la
disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la
implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde
el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria,
capacitaciones, etc.
HISTORIA
El "JIT" fue utilizado como primicia en empresas Japonesas, comenzó como el sistema
de producción de la empresa Toyota. Aparece como filosofía de mejora en la calidad,
servicio y disminución del coste total de producción, con la finalidad de dar a las
empresas una mayor competitividad. En la década de los sesenta se iniciaron una serie
de transformaciones en el entorno empresarial que rompieron su estabilidad, estos
cambios fueron ocasionados principalmente por un endurecimiento de la competencia,
por lo que las empresas tuvieron que esforzarse para no perder su posición en el
mercado, además la calidad se convierte en un aspecto fundamental para captar clientes
y en una de las armas competitivas más importantes.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que
alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios
comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa
de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que
venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por
la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
El mercado demandaba una mayor variedad de productos y los clientes se hicieron más
exigentes. Esto obligó a las empresas a tener capacidad de adaptarse a su entorno ya que
este se había hecho mucho más dinámico.
Los países avanzan muchísimo en la investigación de nueva maquinaria, cosa que
redujo el ciclo de vida de esta y que llevó a un riesgo cada vez mayor de que las
empresas cayeran en la obsolescencia tecnológica.
A este ambiente tecnológico se unió por aquella época la invasión de productos
japoneses que basaban su competencia en una buena calidad y en precios bajos. Sin
embargo, las empresas de occidente habían basado sus estrategias en el liderazgo en
costes, con este propósito habían construido empresas con sistemas de producción
altamente especializada tanto por la mano de obra como por los equipos que utilizaban,
esto les proporcionaba una estructura demasiado rígida para dar una respuesta a los
cambios que sufrió el mercado.
En general, mientras las empresas occidentales se preocupaban por conseguir nuevos
mercados y construir la fábrica del futuro, las empresas japonesas dedicaban sus
esfuerzos a mejorar la producción del presente. Fue entonces cuando se empezó a hablar
de la filosofía “JIT” como una nueva orientación de las labores productivas de las
empresas, que, si bien tenía su origen en Japón, podía ser exportada con éxito a los
países occidentales.
Muchos análisis realizados por directivos occidentales a empresas japonesas demuestran
que el grado de complejidad tecnológica es muy parecido al de las empresas
estadounidenses. Los japoneses hacen trabajar sus máquinas por debajo de la capacidad
máxima para evitar posibles averías. La mayoría de estas empresas contratan a sus
empleados cualificados con criterios muy selectivos. Para ello suelen mantener
relaciones estrechas con las universidades y otras instituciones educativas de las que se
nutre el personal. Los trabajadores son adiestrados en los distintos puestos de su área
hasta que se convierten en obreros polivalentes. Una vez conseguido esto desempeñan
de forma rotativa estos trabajos.
Las empresas japonesas consideran a sus proveedores como el inicio de su proceso
productivo, por lo que ven como imprescindible la colaboración con ellos si ambos
quieren triunfar en el destino común que les une.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el
sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las
diferentes empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una
serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por
algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las
principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se
relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a
la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para
aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos
"justo a tiempo"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el
nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los
que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados Unidos.
ELEMENTOS
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a
nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
1) La filosofía JAT en sí misma
2) Calidad en la fuente
3) Carga fabril uniforme
4) Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
5) Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
6) Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
7) Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el
punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin
embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el
segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el
JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera
como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los
elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo
en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso
o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT
funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un
sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las
operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la
máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y
cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los
empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción
3) Compare las dos técnicas precedentes y arme un cuadro comparativo con
ventajas y desventajas de cada uno.

JIT MRP

Concepto Sistema de tirar o “pull” Sistema de empujar o “push”

Núcleo operativo Escasa participación de los operarios Gran involucramiento de los operarios

Relación con la demanda Mercado de los vendedores. Mercado de los clientes.

Organización del trabajo Estructura departamental Estructura en célula

Proveedores Base grande de proveedores Base pequeña de proveedores

Concepto de calidad Control de calidad aceptable Control de la calidad total

Mínima cantidad de inventario en

Inventario proceso Importancia de mantener un inventario

Mano de obra Mano de obra polivalente Mano de obra especializada

Concepto de valor Enfoque de valor agregado Enfoque de la cadena de valor

Concepto de servicios Servicios centralizados Servicios descentralizados

Estilo administrativo Estilo administrativo de supervisión Estilo administrativo facilitador

Ventajas:

MRP
Ayuda a estandarizar los procesos de negocios al ofrecer métodos automáticos para
muchas áreas. La estandarización lleva a que los procesos se repitan fácilmente y se
desarrolle una plataforma para mejorar esos procesos. Una compañía que implementa
MRP por primera vez normalmente está teniendo problemas para controlar el
incremento en las transacciones de venta, fabricación y compras asociadas con un
crecimiento. MRP le permite a los empleados de las áreas de negocios hacer más y tener
una visibilidad de información incrementada en sus tareas. La mejora del modo en que
se hace el trabajo permite que la empresa sea más competitiva.
JIT
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y,
como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de
financiación de las compras y de almacenaje.
• Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
• Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
• Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.

Desventajas:
La implementación de MRP requiere que la información sea precisa. Si se usa
información pobre en cantidad en el área de inventarios, o en el módulo material de
cuentas, esto resultará en errores en el planeamiento automático de los procesos. Los
módulos de planeamiento usan promedios para la longitud de tiempo que toma comprar
o manufacturar (tiempos de entrega) y para las cantidades normalmente compradas en
una orden de compra o fabricadas en una orden de trabajo (tamaño de lotes). SI hay
variabilidad en el tamaño real de los lotes comprados o producidos, y en los tiempos de
entrega, entonces el software no producirá planes que se adecúen a la realidad. La
información pobre y la falta de comprensión del impacto de los tamaños de lote
promedio y de los tiempos de entrega pueden causar que la implementación falle y deba
hacerse una costosa re-implementación.
JIT
• El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos
negativamente.
• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se
puede mitigar.
En general, se dice que cuanto mayor es la incertidumbre y la volatilidad en el entorno,
el sistema push (MRP) será más efectivo y previsor, proporcionando una buena
planificación y un apropiado control.
Los sistemas pull puros, representan el otro extremo del espectro de producción. Operan
de manera muy efectiva con eficiencia de bajo costo en entornos que tienen diseños y
demandas muy estables, y cuando se combinan con otros principios de producción
pueden generar la producción de manera muy efectiva en relación con los costos, con
una adecuada velocidad y confiabilidad de entrega.
 PRÁCTICA
1)

PRESUPUESTO
PRODUCCION POSIBLE 2.000 4.000 6.000

Alquiler 2.000 2.000 3.500

Amortización Máquinas 1.500 2.500 3.500
Insumos mantenimiento 700 1.400 2.100
Otros Costos Variables 2.000 3.500 4.000
Total ($) 6.200 9.400 13.100

Hs Máquina 400 750 1.100

MOD (x Hs Maq) 3,80 3,50 3,20
MOD ($) 1.520 2.625 3.520

MP Variable (por un) 3x2000un 3x4000un 3x6000un

Mp Variable ($) 6.000 12.000 18.000

Mp Fija ($) 1.500 1.500 1.500

Costo ($) 15.220 25.525 36.120

Precio Venta 10 10 10

Ingresos ($) 20.000 40.000 60.000

- Costo ($) (15.220) (25.525) (36.120)
Rdo Bruto 4.780 14.475 23.880

Costo Total unitario 7,61 6,38125 6,02

Costos Extras Dda 2000 - (2.000) (4.000)

Costos Extras Dda 4000 (3.000) - (2.000)
Costos Extras Dda 6000 (6.000) (3.000) -

Utilidad Dda 2000 4.780 5.238 3.960

Utilidad Dda 4000 6.560 14.475 13.920
Utilidad Dda 6000 8.340 18.713 23.880
 Matriz de Utilidades
Demanda
Producción 2000 4000 6000
2000 4.780 6.560 8.340
4000 5.238 14.475 18.713
6000 3.960 13.920 23.880

1) Método La Place

Probabilidad 33% 33% 33%

Demanda La Place
Producción 2000 4000 6000
2000 4.780 6.560 8.340 6.560
4000 5.238 14.475 18.713 12.808
6000 3.960 13.920 23.880 13.920

Elegimos la alternativa de producir 6000 unidades

2) Metódo de Wald

Demanda Min
Producción 2000 4000 6000
2000 4.780 6.560 8.340 4.780
4000 5.238 14.475 18.713 5.238
6000 3.960 13.920 23.880 3.960

Elegimos la alternativa de producir 4000 unidades

3) Método Optimista

Demanda Máx
Producción 2000 4000 6000
2000 4.780 6.560 8.340 8.340
4000 5.238 14.475 18.713 18.713
6000 3.960 13.920 23.880 23.880

Elegimos la alternativa de producir 6000 unidades

4) Método de Hurwitz
40% 60%
Demanda Min Max Hurwitz
Producción 2000 4000 6000
2000 4.780 6.560 8.340 4.780 8.340 6.916
4000 5.238 14.475 18.713 5.238 18.713 13.323
6000 3.960 13.920 23.880 3.960 23.880 15.912

Elegimos la alternativa de producir 6000 unidades

5) Método de Savage

Demanda
Producción 2000 4000 6000
2000 4.780 6.560 8.340
4000 5.238 14.475 18.713
6000 3.960 13.920 23.880

Matriz Costo de Oportunidad

Demanda
Producción 2000 4000 6000 Savage
2000 458 7.915 15.540 15.540
4000 - - 5.168 5.168
6000 1.278 555 - 1.278

Elegimos la alternativa de producir 6000 unidades

2)
A)
Producidas 2.000 4.000 6.000
VENTAS 10 10 10
COSTO VAR. (9.520) (18.125) (25.520)
COSTO VAR. UNIT (4,76) (4,53) (4,25)
CMG 5,24 5,47 5,75 (Ventas-Costo var. Unit)
COSTO FIJO 5.700 7.400 10.600 (Alq+amort.maq+insumos+MP fija)
Q equilibrio (CF/CMG) 1.088 1.353 1.845
$ equilibrio (Q eq*VTAS) 10.878 13.531 18.445

B) Para calcular el punto de cierre no tenemos en cuanta la amortización ya que no es

un costo fijo erogable.

Producidas 2.000 4.000 6.000

VENTAS 10 10 10
COSTO VAR. (9.520) (18.125) (25.520)
COSTO VAR. UNIT (4,76) (4,53) (4,25)
CMG 5,24 5,47 5,75 (Ventas-Costo var.Unit)
COSTO FIJO 4.200 4.900 7.100 (Alquiler+insumos mant.+MP fija)
Q cierre (CF/CMG) 802 896 1.235
$ cierre (Q cierre*VTAS) 8.015 8.960 12.355

C)
MARGEN DE SEGURIDAD: Ventas-Ventas Eq
Ventas

Producidas 2.000 4.000 6.000

VENTA REAL 40.000 40.000 40.000
$ equilibrio 10.878 13.531 18.445
MARGEN SEGURIDAD 72,8% 66,2% 53,9%
BIBLIOGRAFIA

- Diferencias y similitudes en la aplicación del concepto de mejoramiento

continúo en el sector empresarial japonés y estadounidense. Tesis de grado. -
Sofía Antonia Mera Gamboa
- Libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de
Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.
- Página web: www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/libros/import/Sistema_MRP.pdf
- Página web: viviaangrup.galeon.com/enlaces998822.html