FICHA DE IDENTIFICACIÓN DE TRABAJO MONOGRÁFICO

Título: SELECCION, DESTINO Y CAPACITACION DEL FACTOR HUMANO

Autor: JORGE LEON AGUILAR

Fecha: 08/11/2019

Código de estudiante: 201506461

Carrera: ING. GAS Y PETROLEO

Asignatura: SEGURIDAD INDUSTRIAL

Grupo: 1

Docente: ING. JOSE LUIS RIVERA FORONDA

Periodo Académico: II-2019

Subsede: ORURO

Copyright © (2019) por (JORGE LEON). Todos los derechos reservados.

1
RESUMEN:

Se utiliza con frecuencia para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para
impulsar el aprendizaje de sus miembros. Sin embargo muchos expertos distinguen entre capacitación, que
tiende a considerarse de manera más estrecha y orientarse hacia cuestiones de desempeño a corto plazo.

Se orienta más a la expansión de habilidades de una persona en función de las habilidades futuras.

La tendencia es combinar ambos términos, capacitación y desarrollo” para reconocer la

combinación de actividades que utiliza la organización a fin de elevar la base de habilidades de sus
empleados.

La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es proporcionar las habilidades, aptitudes y
conocimientos que requieren para lograr su desempeño satisfactorio.  A medida que los empleados
desarrollan su labor en el puesto de trabajo, la capacitación adicional les ofrece la oportunidad de adquirir
nuevos conocimientos y habilidades.

Como resultado es posible que sean más eficaces en el puesto y puedan desempeñar otros puestos en otras
áreas o a niveles más elevados.

La capacitación está directamente relacionada con las habilidades, el conocimiento y las estrategias
necesarios para realizar un trabajo determinado.

Palabras clave: capacitación, habilidades, organizacion

ABSTRACT:

It is frequently used to refer to the generality of the efforts initiated by an organization to boost the learning
of its members. However, many experts distinguish between training, which tends to be considered more
narrowly and oriented towards short-term performance issues.

It is more oriented towards the expansion of a person's abilities based on future skills.

The tendency is to combine both terms, training and development”to recognize the

Combinación of activistas used by the organization to raicé the skills base of its emplomes.

2
The fundamental rea son foro training new emplomes is to próvida the skills, aptitudes and knowledge they
need to achieve their satisfactory performance. As employees develop their work in the workplace,
additional training offers them the opportunity to acquire new knowledge and skills.

As a result, they may be more effective in the position and may perform other positions in other areas or at
higher levels.

The training is directly related to the skills, knowledge and strategies necessary to perform a specific job.

Key words: training, skills, organization.

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 TABLA DE CONTENIDOS

Introducción ......................................................................................................................................... 5
Bibliografía y referencias ................................................................................................................... 17

4
 Introducción
Selección de personal

Es el proceso para determinar cuál de los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del
puesto.

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el
candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén
fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita
buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales,

Así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el
puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse
para ocupar el puesto (edad, formación, experiencia, etc.),

Eliminando a los que no satisfagan.

Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de

conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el
tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función particular en cada paso y con
la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de
empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros
puestos pueden ser necesarias varias entrevistas,

Una batería de preguntas e investigaciones elaboradas para otros puestos.

DESTINO

Determina que la carrera queda definida por la ocupación de los diferentes puestos de trabajo, el ascenso a los
sucesivos empleos y la progresiva capacitación para puestos de mayor

Responsabilidad.

La ocupación de los diferentes destinos queda así configurada como uno de los elementos clave de la carrera
profesional.

5
Los sistemas de asignación de destino continúan siendo los de libre designación, concurso de méritos y
provisión por antigüedad.

La aplicación de este criterio llevará a que el personal inicialmente ocupe preferentemente puestos operativos
asignados por antigüedad en los primeros empleos de cada escala.

También en los empleos a los que se asciende por el sistema de concurso-oposición el sistema de asignación
más habitual será el sistema de antigüedad.

En los empleos a los que se asciende por el sistema de clasificación se ocuparán mayoritariamente puestos
asignados por concurso de méritos, quedando la aplicación del sistema de libre designación reservada, con
carácter general, para la cobertura de los puestos correspondientes a

Los máximos empleos de cada escala y para la de aquellos otros para los que se precisen especiales
condiciones profesionales y personales de idoneidad.

Los destinos se clasifican, según su forma de asignación, en destinos de libre designación, de concurso de
méritos y de provisión por antigüedad.

Son destinos de libre designación aquellos para los que se precisan condiciones profesionales y personales de
idoneidad, que apreciará discrecionalmente la autoridad facultada para concederlos entre los que cumplan los
requisitos exigidos para el puesto.
Son destinos de concurso de méritos aquellos que se asignan teniendo en cuenta los méritos que se posean en
relación con los requisitos exigidos para el puesto.

Son destinos de provisión por antigüedad los que se asignan por orden de escalafón, entre los interesados que
cumplan los requisitos exigidos para el puesto. Para personal perteneciente a diferentes escalafones, el orden
se basará en el empleo, a igualdad de empleo en la antigüedad
Asignada en el mismo y a igualdad de ésta se resolverá a favor del de mayor edad.

PLAN DE CAPACITACIÓN EN HIGIENE Y SEGURIDAD

En primera instancia se debe realizar un análisis FODA para establecer un plan de capacitación,
puntualizando las debilidades para realizar una propuesta.

Algunas debilidades que se podrían detectar durante el análisis:

- Poca conciencia individual en relación a la visión global en cuanto a las normas y procedimientos de
seguridad e higiene- Carencia de amplitud y profundidad en temas inherentes a los conceptos de higiene y
seguridad.- Inexistencia de un proceso de capacitación completo, debido a que se

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bosquejan teorías que luego no tienen seguimiento comprometido.- Carencia de actualización- Actitud pasiva
por parte de la empresa tercerizadora Un ejemplo de plan de capacitación debe establecer:

1 - Objetivo:
Incrementar y reforzar los niveles de concientización y compromiso, para mejorar la eficiencia de las
prácticas existentes.

2 – Metas:
• Capacitar al 100% el personal operativo.
• Reducir en tres meses y en un 80% las prácticas inadecuadas.
• Al cabo de un año incrementar la eficiencia de los procesos en un 100% 3 – Estrategia:
La propuesta se llevará a cabo formalizando un manual de normas y procedimientos, difundiéndolo,
capacitando al personal y realizando un seguimiento continuo.

4 – Políticas:
• Los empleados que se desempeñan en el área de fabricación, no deberán exceder las 8 horas de
jornada diaria.
• Toda práctica de capacitación se realizará en el horario normal y habitual de trabajo.
• La organización no sancionará los comportamientos inapropiados sino que se encargará de advertir
del incumplimiento y enseñar a revertir el error. Así las conductas apropiadas, se verán reforzadas
positivamente alentando al trabajador.
• Es política de la empresa mantener relaciones éticas y de cooperación con el empleado y su familia
en caso de enfermedad o accidente laboral.
• La aplicación del nuevo programa no deberá alterar el status – quo de la organización.
5 – Normas:
• En cuanto a las caídas se debe tener en cuenta:
• No dejar grasa o aceite en escalones o pisos
• No dejar objetos sueltos o flojos sobre el suelo
• Mantener pisos nivelados o en buenas condiciones
• No transitar por lugares oscuros
• Usar calzado en buenas condiciones y con punta de acero
• Caminar mirando y no correr
• Usar la baranda al subir o bajar escaleras
• Utilizar escaleras en vez de cajas y tambores
• No empujar o ponerle el pie a un compañero

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 • Las escaleras portátiles deben ser inspeccionadas antes de ser usadas, utilizar la que tenga altura
adecuada para alcanzar la mercadería.
• Antes de subir, verificar la estabilidad de la misma y que la suela del calzado esté limpia
• Está prohibido el uso de elementos que pudieran afectar la audición y concentración (celulares y
tablets) 6 – Procedimientos:
Del programa:

1. Dar a conocer a todos los empleados el Manual de Normas y Procedimientos a implementar 2. Capacitar
a los líderes o supervisores de turno en la aplicación e implementación del manual.

3. Realizar una actualización cada un mes de los conocimientos para reforzar las prácticas.
4. Cada nuevo empleado deberá ser incluido en la nómina de personal a capacitar. LA
EMPRESA Y LA ACCIDENTOLOGIA
Cada vez que se produzca, evaluar el accidente tomando conocimiento en el sector correspondiente. (ver el
porqué del accidente)

Informar al supervisor inmediato del accidentado; las recomendaciones en el cumplimiento de normas y

procedimientos de higiene y seguridad, con el fin de evitar la accidentología; las modificaciones técnicas
operativas que deberá instrumentar el sector a fin de evitar los riesgos

accidentológicos.

Investigar el accidente in situ y/o con la persona accidentada.

Evaluar la planilla de denuncia de accidentes confeccionada por el supervisor del accidentado Determinar el
porqué de la causa del accidente y las distintas responsabilidades: fallas humanas, técnicas operativas.
Evaluar con el servicio médico:

a. El cumplimiento de los circuitos de accidentología (ambulancia, centros asistenciales)

b. Las causas del cómo y del porqué de los accidentes
Coordinar en forma conjunta con los especialistas la evaluación de la accidentología y la implementación de
mejoras para disminuir la misma,

Elaborar estadísticas de accidentes: Mensuales y Anuales

CONTROL DE MATA FUEGOS

• Reponer los extintores usados o con fallas inmediatamente de notificados por el sector afectado u
observado por los empleados.
• Relevar los equipos extintores presentes en el área de producción, oficinas y puntos de ventas.

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 • Inspeccionar y controlar en los equipos extintores existentes en la empresa: estado del extintor,
vencimiento de la carga, vencimiento de la palanca hidráulica, lugar libre de obstáculos y ubicación.
• Señalizar los Matafuegos existentes
ROPA DE TRABAJO

• Implementar mejoras en los puestos de confort, adaptación y confiabilidad en la medida que fuera
necesario
• Confeccionar el formulario de retiro de indumentaria y la solicitud del trabajador
• Verificar la aplicación correcta de uniformes y su uso en los distintos puestos de trabajo
AMBIENTE

• Determinación de contaminantes en el medio ambiente laboral

• Determinación del nivel sonoro en planta
SEÑALIZACIÓN

• Relevamiento de la señalización colocada en oficina y planta

• Determinar la señalización a instalar en los distintos sectores: matafuegos, salidas, riesgos eléctricos,
obligatoriedad en uso de uniformes de trabajo, de identificación de riesgo, orden y limpieza
7 – Programa: "Capacitación en Higiene y Seguridad"

Duración: Un mes y medio, en módulos de cuatro horas diarias.Se divide para esta capacitación a todo el
personal en grupos de cinco personas.

Primera Semana: Se capacita al nivel directivo

Primer día: Nivel directivo

Segundo día: Primer grupo de empleados

Tercer día: Segundo grupo de empleados

Cuarto día: Tercer grupo de empleados

Quinto día: Cuarto grupo de empleados

Semana 2, 3 y 4: Se capacitará al resto de los empleados

Semana 5 y 6: Se realizará un reforzamiento teórico y práctico (a través de simulacros) a todo el personal en

general.

8 – Metodología:

Se utilizarán por día cuatro horas de la jornada laboral:

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- La primer hora: destinada a la introducción y breve descripción de los temas a tratar- La segunda hora:
video instructivo- La tercera hora: planteo de casos prácticos- La cuarta hora: debate,

conclusión y autoevaluación final

9 - Temario

CAPACITAR, al personal de la empresa, en temas referentes a:

1 Prevención de accidentes: a-Trabajo seguro b-Uso de los

elementos de protección 2 Prevención contra incendio: a-
Fuego (características) b- Extintores (características y uso)
3 Capacitar a los directivos en la importancia de la seguridad en el trabajo a realizar 4 Realizar
conjuntamente con el servicio médico de charlas referentes a:

a- Primeros auxilios b- Cólera

c- Alcoholismo d- Sida e-
Drogadicción

5 Realizar con el personal de la empresa simulacros referentes a:

a- Primeros auxilios b- Incendio

Distribuir folletos de higiene y seguridad al personal de la empresa 9 –

Presupuesto:

Costo de capacitación por empleado: (incluye al personal permanente y por temporada)

Costo por controles periódicos: por mes El costo

cotizado por la empresa consultora.

10 – Auditoría

Una vez cumplidos todos los pasos de la capacitación, se deberá completar la grilla de autoevaluación para
corroborar que la información ha sido asimilada.

El control se llevará a cabo a través de inspecciones en la nueva estructura donde se trasladará la empresa y
mediante la observación directa se auditarán los puntos detallados en el manual de normas y procedimientos
teniendo en cuenta el nivel de captación y aplicación que el personal logró realizar durante la capacitación y
lo que estará desempeñando en planta.

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HOMBRE CLAVE

Se ha dicho que el supervisor se convierte, dentro del proceso de trabajo, en el “HOMBRE CLAVE”, debido
a que conoce y maneja todas aquellas acciones que le permitan ejecutar las tareas en forma segura. Cuando
usted asuma su papel como supervisor-líder, tendrá tres fuentes de papel a

su cargo:

• Primera:
Tiene el poder de conocimiento. Conoce la sección o área que dirige. La mayoría de las veces, usted sabe mas
que aquellos que trabajan para usted. Cuando les enseña lo sabe, hace el mejor uso de su poder de
conocimiento.

• Segunda:
Tiene el poder del puesto que ocupa. Ser supervisor le otorga autoridad, la que debe usar en forma gentil y
con sabiduría.

• Tercera:
Tiene poder de la personalidad. Puede persuadir o influir a los demás a través de su actitud positiva, modales
amistosos, paciencia y otras características personales.

Capacitación y desarrollo

La capacitación y el desarrollo del personal son dos tópicos en los que el área de Recursos Humanos de las
empresas puede, muy claramente, añadir valor a la organización, al mismo tiempo que fortalecer su rol de
servicio al cliente interno y asesoría a la alta gerencia (Ulrich, 1997).

La capacitación y el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones parten del supuesto que la
mayoría de los empleados puedan ser naturalmente motivados a trabajar y a aprender. El hecho de tener una
actividad estimulante, de progresar en su profesión o campo de acción y de recibir recompensas por su
desempeño son factores que movilizan y atraen su atención y energía (Price Waterhouse, 1987).

Para las empresas líderes, la capacitación es una necesidad del negocio. El propósito es orientar los mejores
recursos para obtener el mejor producto final o el más alto nivel de servicio efectivamente prestado. Esto
significa contar, en la dotación, con empleados formados adecuadamente para responder a las necesidades de
la empresa y las demandas del mercado.

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En capacitación, como en toda acción que implique inversión, las empresas no deberían dejar casi nada
librado al azar. La formación del personal debe proyectarse según los planes que la compañía tiene para su
propio negocio y para sus empleados y las iniciativas personales deben acomodarse a esos intereses y
prioridades.

El personal suele tener iniciativas personales para capacitarse, pero no siempre estas inquietudes están
alineadas con los requerimientos de la empresa. Las compañías invierten en recursos humanos para obtener
un retorno en habilidades nuevas de sus empleados que a su vez deben expresarse en términos económicos.

Desde una perspectiva global, la distinción entre capacitación y desarrollo se hace sumamente imprecisa
(Werther y Davis, 1995). Sin embargo, puede afirmarse que capacitar -en términos generales- significa
ayudar a los adultos a aprender, mientras que desarrollar significa apoyar, a esos mismo adultos, en el
proceso de gestión del crecimiento de sus propias capacidades (Margolis y Bell, 1986).

No debe olvidarse que la capacitación tiene un fuerte poder de motivación. Formar a un empleado significa
decirle que la empresa tiene un proyecto de futuro para él. La compañía le agrega valor y los sitúa en una
posición de expectativa en el mercado.

Al diseñar sus políticas de capacitación, las empresas piensan, en unos casos, en puestos anónimos, en otros
casos (muy pocos) piensan específicamente en quienes los ocupan. En otras palabras, en el contexto
organizacional, existe la capacitación dirigida a todos los empleados y el desarrollo de planes de carrera para
algunos.

Esta distinción conceptual y práctica abre la necesidad de profundizar los planes de desarrollo de carrera y las
acciones de capacitación en las empresas, cada una por separado.

Acciones de Capacitación.

La capacitación es entendida como el esfuerzo generalizado para mejorar los conocimientos y las destrezas
disponibles en la organización. Las acciones de capacitación deben basarse en un acercamiento entre el área
de recursos humanos y la línea. Debe responder también a la difusión de las prácticas de la compañía para
pertenecer a ella y representarla. El término, se utiliza con frecuencia de manera casual, para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización, para impulsar el aprendizaje de sus miembros
(Sherman, Bohlander y Snell, 1999).

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La capacitación es un proceso, que parte de la comparación entre las necesidades para cubrir cada puesto y la
formación previa que tiene el individuo que lo ocupa, a partir de ahí, se trabaja para cubrir esa brecha.

Muchos empleados llegan con una importante proporción del conocimiento, habilidades y capacidades
necesarios para comenzar a trabajar. Otros quizá requieren una capacitación extensa antes de poder contribuir
a la organización. Sin embargo, la mayoría necesita cierto tipo de capacitación continua, a fin de mantener un
desempeño eficaz, o bien para ajustarse a las nuevas maneras de trabajar (Sherman, Bohlander y Snell, 1999).

En este sentido, la formación es uno de los medios que posee la dirección para asegurar que el nivel de
competencia de las personas y equipos estén a la altura de las exigencias del medio (Meignant, 1997).

Para una gran parte del personal, el término capacitación se aplica a la acción de cubrir necesidades
específicas de la compañía, según el puesto que ocupen y es una formación de tipo instrumental. Es un
entrenamiento operativo, se enseña a manejar una herramienta nueva, a llenar un formulario o un
procedimiento interno, una nueva política de vacaciones o un sistema de premios por asistencia. La
capacitación entonces no es conceptual ni filosófica, algunos autores diferencian entre capacitación y
entrenamiento, o entre formación y perfeccionamiento (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1997).

Suele entenderse que el entrenamiento se centra en lo inherente al puesto y la capacitación en la educación

más general acerca de todo lo que el empleado debe conocer para ser parte de la empresa: los hábitos, las
prácticas. Sin embargo no resulta relevante la profundización de estos matices en el presente artículo.

La capacitación tiene un costo específico y debe estar vinculada con el proyecto futuro que la empresa tiene
asignado para el empleado. No debe olvidarse que esta tiene un fuerte poder de motivación. Si la empresa no
planeó para él un lugar acorde con lo que sabe, el empleado se siente desmotivado y buscará nuevos
horizontes. Formar a un empleado significa que la empresa tiene un proyecto de futuro para él. Se le da un
valor agregado, que lo expone a posiciones superiores en el mercado laboral.

Dentro de la capacitación hay una etapa destinada a todos los empleados y una instancia superior, que es la
formación gerencial. En algunos casos, las actividades de capacitación se extienden a los contratistas y/o
proveedores, usualmente para lograr que estén compenetrados de la imagen de la compañía y sus prácticas en
seguridad y servicio, y en otros casos a la comunidad, generalmente en tópicos referidos a salud y medio
ambiente.

La capacitación no lo es todo, las compañías deben ser cuidadosas en el manejo de las remuneraciones, para
que esa persona no termine encantada con la empresa y desencantada con el sueldo que recibe. Sin embargo,
es frecuente que una persona que conoce el lugar que la compañía espera darle en algunos años sea paciente.

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Normalmente, sus aspiraciones en el área que ocupa son bajas, porque sabe que la empresa está invirtiendo en
él y que va a ganar más cuando lo asciendan.

Las políticas de capacitación sirven, además, para formar cuadros internos de reemplazo. Cuando asciende un
empleado, alguien debe estar preparado para cubrir ese puesto. Salir a buscar candidatos en el mercado no
sólo es más costoso, sino desmotivador para los empleados de la compañía.

Como factor de motivación, la capacitación se debe insertar como parte de un planeamiento estratégico o
como parte de la formación para operar una nueva tecnología, la inversión en recursos humanos implica un
juego de intereses, un intercambio de promesas y retribuciones. Lo ideal es que el proyecto de la compañía y
el proyecto personal del individuo sean coincidentes, porque si hay alguna divergencia, tarde o temprano
alguna de las dos partes se va sentir frustrada.

El espacio natural de coincidencia entre las necesidades personales y las expectativas organizacionales, es el
plan de capacitación, coherente y alineado con las necesidades del negocio.

Planes de desarrollo de carrera

Más allá de la capacitación y complementando ésta, desde el punto de vista de la organización, la

planificación de carrera significa un intento consciente de maximizar las contribuciones potenciales de cada
persona. Las empresas que promueven programas de planificación de carrera, cosechan muchos beneficios
(Mondy y Noe, 1997). Se trata de desarrollar el talento disponible en un contexto auto-evaluativo y de auto-
motivación.

En la mayoría de las empresas, existe un grupo seleccionado de empleados, en diversas posiciones (de
conducción o no), considerados como de alto potencial, que la compañía cuida especialmente: son los
hombres y mujeres clave. La compañía tiene mucho interés en que estén actualizados, bien informados, que
se entrenen para los pasos siguientes de su carrera. Para ellos, la empresa establece planes de desarrollo
discutidos con cada uno.

En la medida que los planes de carrera se insertan en el grupo de actividades de desarrollo de personal, se
suman a las actividades de capacitación que auxilian a los miembros de la organización a desempeñar
eficientemente su trabajo actual, prolongándose a toda su vida laboral y orientándolos a cumplir
adecuadamente futuras responsabilidades (Werther y Davis, 1995).

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Debe remarcarse que no se hace desarrollo de un puesto, sino del empleado específico, porque tiene un
potencial que se quiere entrenar para que llegue a un puesto directivo, gerencial o de responsabilidad en un
plazo determinado. Además, se hace un seguimiento cuidadosamente controlado de su evolución. En una
compañía de 1.000 personas, existen probablemente entre 80 y 100 funcionarios considerados clave. El
porcentaje de personas adscritas a un programa de desarrollo de carrera -en una empresa tipo-, no suele
superar el 10% de toda la dotación Pricewaterhouse Coopers (1999).

La responsabilidad de planificar una carrera profesional corresponde al interesado; el departamento de

recursos humanos puede contribuir a resolver temas puntuales y específicos (Werther y Davis, 1995). No
obstante, el plan individual surge de un consenso entre el supervisor, que conoce los objetivos del sector, de
la compañía, y el empleado. Además, la iniciativa personal tiene el límite que corresponde a las necesidades
del negocio. Cuando un individuo se presenta con iniciativas para su propia formación, al análisis de su
legajo se une el plan de carrera acordado con la empresa.

Este sistema tiene efectos y correlatos que trascienden la relación individuo-empresa. Los individuos que
están en un plan de desarrollo deben promover la formación de sus propios reemplazos; sino, se auto-
eliminarán para los ascensos. Esto es particularmente cierto en los casos de individuos con un plan de
desarrollo bien definido, porque la compañía los forma para ocupar puestos gerenciales o de responsabilidad,
que podrían ocuparlos allí o en otra empresa.

La planificación del reemplazo y/o la sucesión se vuelve una tarea importante en la organización. Se revisan
periódicamente los legajos de personal para identificar dos o tres sustitutos para cada posición clave, en caso
de ausencia o insuficiencia (Milkovich y Boudreau, 1994).

Una buena práctica es hacer que todos los empleados conozcan el plan de capacitación para el año, pero no
ocurre lo mismo con los planes de carrera. Estos se manejan en la alta gerencia. No todos los empleados
saben cuál será el destino de los poseedores de los talentos clave dentro de la empresa, es un grupo de
recursos humanos muy valioso y además muy dinámico. La idea es decirle a los colaboradores que más
contribuyen (o que contribuirán decisivamente) al éxito organizacional, que le conviene pensar en un
proyecto de evolución profesional de largo plazo en la empresa (Bernard, 1997).

Entre las fuerzas importantes que obligan a las organizaciones a ofrecer programas de desarrollo profesional
se encuentran el aumento de la competencia por recursos bien calificados, en las promociones, en la
innovación tecnológica constante, en las presiones por la igualdad de oportunidades y en la globalización
(Sherman, Bohlander y Snell, 1999).

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Finalmente, debe remarcarse que el desarrollo de carrera no consiste en un programa de formación
instantáneo, o en un taller de planificación de la carrera profesional, se trata de una actividad organizada,
estructurada y en continuo proceso que reconoce a las personas como un recurso vital de la empresa (Gómez-
Mejía, Balkin y Cardy, 1997).

Hasta aquí las reflexiones basadas en un concepto general de buenas prácticas de gestión de recursos
humanos y de integración entre ambas actividades; corresponde verificar en el terreno el grado efectivo de
aplicación de esos conceptos.

16
 Bibliografía y referencias

1. Bernard, A., Definir los proyectos profesionales y orientar las carreras. En J.M. Peretti (Ed.) Todos
somos directores de recursos humanos. Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.
2. Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L., Gestión de recursos humanos.: Prentice Hall, Madrid,
1997.
3. Margolis, F.H., Bell, C.R., Instructing for results. University Associates, Washington, 1986
4. Meignant, A., Gestionar la formación. En J.M. Peretti (Ed.) Todos somos directores de recursos
humanos. Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.
5. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W., Dirección y administración de recursos humanos. Addison-Wesley
Iberoamericana, Buenos Aires, 1994.
6. Mondy, R.W., Noe, R.M., Administración de recursos humanos. Prentice Hall Hispanoamericana,
México, 1997.
7. Price Waterhouse, Diseño de cursos de entrenamiento. Autor, Londres, 1987.
8. Price Waterhouse, La administración de los recursos humanos en la gestión general del
negocio. Autor, La Paz, 1996.

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 CAPÍTULO 3. CUESTIONARIO

CUESTIONARIO
1 ¿En que consiste la administración de recursos humanos?
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación,
así como también en el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez
que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella.

2 ¿Que es el análisis de puestos?

El análisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de una empresa y que
consiste en la determinación de las responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales

3 ¿En que consiste la planeación y reclutamiento de personal?

El reclutamiento y selección de personal es un proceso por el cual las empresas contratan
al personal adecuado para ocupar un puesto, el programa de reclutamiento y selección de personal debe estar
dentro de la planeación estratégica de la empresa para que se encamine a cumplir los objetivos de la empresa
4 ¿En que consiste la pre selección de personal?

El proceso de reclutamiento en una organización es uno de los más importantes porque si no se tiene una
clara selección del colaborador esto traerá muchos problemas en un futuro, debe ser ejecutado por un
profesional el cual pueda determinar si es una persona acta para la empresa,

5 ¿En que consiste la selección del personal?

La Selección de Personal consiste en los diferentes tipos de evaluaciones que realizan las empresas con el
objetivo de elegir una persona que cumpla requisitos que le permitan incorporarse y cumplir lo requerido en
el momento por el centro de trabajo y que además esté preparado para adaptarse a los cambios y necesidades
del centro de trabajo en el futuro

6 ¿Que tipo de exámenes se toma para la selección de personal?

Hay tres grandes tipos de pruebas de selección:
1.Pruebas profesionales (también conocidas como pruebas de conocimiento)
2.Test de personalidad
3.Test psicotécnicos (incluyen test de inteligencia y de aptitudes)

7 ¿Cuales son las bases para la selección del personal?

Un proceso de selección para ser efectivo necesita de un tiempo y de unos pasos, si acortamos uno u otros
acortaremos proporcionalmente la efectividad del proceso con todas las consecuencias que de ello se derivan.
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Creo que es el momento de reivindicar por parte de todos aquellos que tenemos algo que ver con el mundo de
los Recursos Humanos y con los departamentos de selección de personal una seriedad y profesionalidad que
en muchos casos ha brillado por su ausencia.

8 ¿En que consiste el proceso de contratación de personal?

Proceso de contratación de personal. Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo
proceso de atracción mutua. ... Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar
9 ¿Describa las técnicas de selección de personal?
La entrevista de selección.
Pruebas de conocimientos y habilidades.
Pruebas psicométricas y de personalidad.
Técnicas de simulación.
Entrevistas con un nuevo enfoque.
Employer branding.
Establece una estrategia de Inbound Recruiting.
Gamificación.
10 ¿Cuales son las etapas de la entrevista de personal?
1.La fase inicial. La fase inicial muestra esa primera toma de contacto entre el entrevistador y el candidato al
puesto. ...
2.La fase de desarrollo. ...
3.La fase de cierre.
11 ¿Cuales son los criterios que se debe tomar para el destino del factor humano?
En general se puede decir que el recurso humano lo forman las personas dotadas de habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional.
12 ¿en que consiste la inducción, capacitación y desarrollo del personal?
La inducción es un proceso que proporciona a los empleados nuevos información básica de los antecedentes
de la compañía, en dicho proceso se le dice a los empleados sobre las actitudes, normas, valores y patrones de
conducta que son esperados por la organización.
13 ¿Cuales son los ciclos de capacitación de personal?
El proceso capacitador requiere de una organización que permita el cumplimiento de los objetivos. De
acuerdo a la Delegación Federal del Trabajo en el Estado de Guanajuato, México, dicho proceso consta de
cinco etapas interactuantes con acciones específicas.

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14 ¿como debe implementarse el proceso de capacitación de personal?
La capacitación debería tener un análisis previo para evaluar en qué parte de la organización es necesario
mejorar o resolver un problema, o simplemente actualizar la información de todos los días. Esto lo debe
analizar la persona encargada de diseñar o seleccionar un programa de capacitación.

15 ¿Cual es el rol que tiene la retro-alimentación en la selección, destino y capacitación del

factor humano?
Se conoce como retroalimentación a aquella información que ayuda a los empleados a entender qué tan bien
su desempeño cumple con las expectativas de la empresa.

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