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2020
ÍNDICE
1º parte CONCEPTOS 2c. Estrategias F.O.D.A. 4b. Matriz ADL 6c. Objetivos
1a. Misión 2e. Matriz E.F.I. 4c. Matriz Mckinsey 6d. Políticas
1b. Visión 2f. Matriz E.F.E. 4d. Estrategias GE-McK 4º parte PLANIFICACIÓN
1c. Valores 3a. Matriz P.C. 5a. Cadena de Valor 7a. Plan 15 años.
2a. Matriz P.E.S.T. 3d. Matriz Ansoff 6a. Conclusiones 7d. Plan por objetivos 2
2b. Análisis posición 4a. Matriz BCG 6b. Factores clave 7e. Plan por objetivos 3
Configuración básica
Denominación (abreviada)
Primer ejercicio
1a MISIÓN:
1b VISIÓN:
1c VALORES:
Los valores conforman la forma particular de seguir el camino que nos lleva a la visión, los valores nos marcan los lindes.
0 MISIÓN 0
10
VISIÓN de FUTURO
0 VISIÓN
1
10
10
MATRIZ DOFA
Debilidades Fortalezas
1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
Amenazas
DOFA Oportunidades
1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
0 0
Ejemplo y comentarios
F.O.D.A.
Es un método de análisis que se atribuye a Albert Humphrey, profesor en la Universidad de Stanford en los años 1960 - 1970.
Se usa para el análisis estratégico y desde muchas perspectivas, especialmente de marketing.
Debilidades Fortalezas
Amenazas Oportunidades
Es decir:
(a) No te enrolles: Pocos puntos. Fra se s bre ves y contunde nte s.
(b) Demuestra tus capacidade s:
- Visión estratégica: Pon tus frases por orden de importancia.
- Capa cidad de síntesis: Frase s contundentes, concisas, directas, cl aras.
- Conocimiento de la re alidad: Sé substancial, no incluyas e leme ntos irrele vantes.
F.O.D.A. PERDEDOR:
- Largo : muchos punt os.
- Deso rdenado y confuso.
- Mezcla cosas r elevant es con otras int rascendentes.
- Fr ases lar gas y p oco substanciales.
El análisis FODA mostrará tus capacidades:
F.O.D.A. GANADOR:
- Direc to.
- Conciso.
- Clar o.
- Br eve.
Es decir:
(a) No te enrolles: Pocos puntos. Fra se s bre ves y contunde nte s.
(b) Demuestra tus capacidade s:
- Visión estratégica: Pon tus frases por orden de importancia.
- Capa cidad de síntesis: Frase s contundentes, concisas, directas, cl aras.
- Conocimiento de la re alidad: Sé substancial, no incluyas e leme ntos irrele vantes.
F.O.D.A. PERDEDOR:
- Largo : muchos punt os.
- Deso rdenado y confuso.
- Mezcla cosas r elevant es con otras int rascendentes.
- Fr ases lar gas y p oco substanciales.
0 Análisis del entorno - P.E.S.T. 0
F 1 exhibicion 0% 0.0
FORTALEZAS 2 0% 0.0
pon los factores críticos
3 0% 0.0
4 0% 0.0
5 0% 0.0
D 1 0% 0.0
DEBILIDADES 2 0% 0.0
pon los factores críticos
3 0% 0.0
4 0% 0.0
5 0% 0.0
0%
Análisis de la SITUACIÓN EXTERNA
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO VALOR % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN
O 1 0% 0.0
OPORTUNIDADES 2 0% 0.0
pon los factores críticos
3 0% 0.0
4 0% 0.0
5 0% 0.0
A 1 0% 0.0
AMENAZAS 2 0% 0.0
pon los factores críticos
3 0% 0.0
4 0% 0.0
5 0% 0.0
0%
FODA
#REF! #REF!
#REF! #REF!
#REF! #REF!
#REF! #REF!
#REF! #REF!
#REF! #REF!
#REF! #REF!
#REF! #REF!
Fortalezas Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 5.00% 5.0 0.25
2 15.00% 5.0 0.75
3 5.00% 3.0 0.15
4 8.00% 4.0 0.32
5 7.00% 5.0 0.35
6 3.00% 1.0 0.03
7 3.00% 2.0 0.06
8 2.00% 3.0 0.06
9 5.00% 4.0 0.20
10 4.00% 5.0 0.20
Fortalezas 57.00% 2.37
Debilidades Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 5.00% 5.0 0.25
2 5.00% 2.0 0.10
3 5.00% 3.0 0.15
4 5.00% 4.0 0.20
5 5.00% 5.0 0.25
6 5.00% 1.0 0.05
7 5.00% 2.0 0.10
8 5.00% 3.0 0.15
9 2.00% 4.0 0.08
10 1.00% 5.0 0.05
Total 100.00% 1.38
E
Fortalezas Debilidades
F 0.75
I
0.32 0.35
0.25 0.25 0.25
0.20 0.20 0.20
0.15 0.15 0.15
0.10 0.10 0.08
0.03 0.06 0.06 0.05 0.05
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Matriz de Evaluación de Factores Externos 0 0
Oportunidades Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 5.00% 5.0 0.25
2 15.00% 5.0 0.75
3 5.00% 3.0 0.15
4 8.00% 4.0 0.32
5 7.00% 5.0 0.35
6 3.00% 1.0 0.03
7 3.00% 2.0 0.06
8 2.00% 3.0 0.06
9 5.00% 4.0 0.20
10 4.00% 5.0 0.20
Fortalezas 57.00% 2.37
Amenazas Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 5.00% 5.0 0.25
2 5.00% 2.0 0.10
3 5.00% 3.0 0.15
4 5.00% 4.0 0.20
5 5.00% 5.0 0.25
6 5.00% 1.0 0.05
7 5.00% 2.0 0.10
8 5.00% 3.0 0.15
9 2.00% 4.0 0.08
10 1.00% 5.0 0.05
Total 100.00% 1.38
E Oportunidades Amenazas
F 0.75
E
0.32 0.35
0.25 0.25 0.25
0.20 0.20 0.15 0.20 0.15
0.15 0.10 0.10 0.08
0.06 0.06 0.05 0.05
0.03
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (2) ENTORNO Y COMPETENCIA
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
0 Matriz del Perfil Competitivo - MPC 0
M
Condiciones venta 8.00% 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4
100.00% 3.9 3.1 3.2 4.1 2.9 3.2
P
C
3.9 4.1
3.1 3.2 2.9 3.2
Evaluación Valoración
Variables intensidad amenaza < Amenaza Oportunidad >
2 1 Barreras de entrada 0 0 0 0
3 1 Mejor precio 0 0 0 0
5 1 Número de clientes 0 0 0 0
Evaluación Valoración
Variables intensidad amenaza < Amenaza Oportunidad >
1 1 Estabilidad Política 0 0 0 0
5 Regulaciones al consumo 0 0 0 0
4 Nivel de desempleo 0 0 0 0
5 Balanza de pagos 0 0 0 0
6 Productividad 0 0 0 0
7 Mercado de capitales 0 0 0 0
8 Recursos energéticos 0 0 0 0
4 1 Estabilidad social 0 0 0 0
4 Sindicalismo 0 0 0 0
5 Previsión desarrollo 0 0 0 0
0 Análisis PRODUCTO / MERCADO 0
PRODUCTOS O SERVICIOS
EXISTEN (los tenemos) NO EXISTEN (nuevos productos)
MAYOR RIESGO
7 7
8 8
9 9
10 10
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
MAYOR RIESGO
2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (3) POSICIÓN ESTRATÉGICA
4a Matriz B.C.G.
Método de análisis creado B.C.G. que se ha convertido en un gran clásico, muy usado y versionado.
4b Análisis condición estratégica ADL
Matriz de análisis de la posición y las opciones estratégicas, muy conocida.
4c Matriz GE-McKINSEY
Uno de los métodos más conocidos para el análisis estratégico inspirado en el BCG.
4d Estrategias matriz GE - McKinsey
La matriz GE aplicada a la determinación de las estrategias más adecuadas.
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
a lt o +
c r e c im ie n t o d e l m e r c a d o
0 Análisis estratégico - MATRIZ BCG 0
STARS QUESTION
MARKS
- b a jo
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
-5.00
CASH COWS
-10.00
POOR DOGS
+ alta cuota relativa de1.00
mercado baja -
10.00 0.10
Dominante
POSICIÓN COMPETITIVA
Fuerte
Rentabilidad
Favorable
Riesgo competitivo
Débil
Marginal
Necesidades financieras
Riesgo sectorial
0 Análisis Estratégico - Matriz GE-McKinsey 0
fuerte
Atractivo del negocio
media
débil
Uno
Dos
Tres
Cuatro
Cinco
2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (4) M
5a Cadena de Valor
Cuadro para el análisis de la cadena de valor basado en el de Michael Porter.
5b Modelo de Negocio - CANVAS
Un "lienzo" que permite detallar de forma lógica y ordenada el modelo de ne
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia t
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los
ATÉGICO (4) MODELO DE NEGOCIO
modelo de negocio
del modelo de negocio.
ejor reflejen la situación que quieras mostrar.
stos sistemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.
en el de Michael Porter.
APROVISIONAMIENTOS - compras
Actividades de SOPORTE
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Investigación y desarrollo, diseño productos, etc.
RECURSOS HUMANOS
Selección, formación, reciclaje, etc.
margen
INFRAESTRUCTURA de la EMPRESA
Planificación, financiación, etc.
RECURSOS CLAVE
Estructura de COSTES
Cuadro comentado:
8 7
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
9
Estructura de COSTES
¿Cuáles son los costes más importantes? ¿Cuáles son los recursos clave más costosos?
¿Cuáles son las actividades con mayores costes? ¿Cuál es la estructura de los costes?
Identifica claramente los costes más relevantes y jerarquízalos en relación a los ingresos
En términos muy generales, la estructura de costes vendrá determinada por:
- El tipo de coste en función de su composición (fijo o variable).
- El tipo de coste en función de su utilidad (coste de ventas, coste de promoción, coste de personal, etc.).
- Su relevancia en relación al total de las ventas o al total de costes.
- El valor generado.
También deberán incluirse (si los hay) los costes de financiación o adquisición de activos y su amortización
(si son significativos en relación a las expectativas de ingresos).
¿Qué es y para que sirve esta hoja? TBM -CANVAS
Este modelo basado en "The Business Model Canvas" sirve para elaborar un cuadro o "lienzo"
con el modelo de negocio (previsto o existente).
Pon tus conceptos en cada uno de los nueve bloques que contiene el cuadro, es recomendable hacerlo siguiendo
la numeración. En la parte inferior, hay un cuadro comentado que puede serte útil.
CANALES
Fuentes de INGRESO
2 4
PROPUESTA DE VALOR RELACION CLIENTE
3
las características del producto
CANALES /acceso
Beneficios, según el cliente, pueden ser: ¿Cómo llegarás a todos
- Novedad - moda - vanguardia - diseño tus potenciales clientes?
imagen - exclusividad - marca - etc. Define claramente tu estrategia de
- Precio - Calidad comunicación, distribución y venta
- Durabilidad - Personalización Esta estrategia puede incluir:
- etc… - Disponer de establecimiento/s
- Trabajar Online - Web.
- Fuerza de ventas
- Red de distribución. Etc..
5
Fuentes de INGRESO
s clave más costosos? ¿De dónde saldrán los ingresos? ¿Cómo se producirán? ¿Quién los generará? ¿Cuándo?
uctura de los costes? Identifica claramente tus fuentes de ingresos y su estructura, de más a menos
ación a los ingresos Las estrategias de ingreso deben/pueden incluir:
- Políticas de precios, pago y descuentos, por línea de producto/servicio o segmento/canal.
- Precios medios estimados por operación o segmento y/o % de relevancia de cada uno.
n, coste de personal, etc.). - Previsiones de plazo medio de cobro, riesgo e impago .
- Etc.
activos y su amortización
? TBM -CANVAS
CLIENTES
1
CLIENTES
a de producto/servicio o segmento/canal.
mento y/o % de relevancia de cada uno.
3ª parte: CONCLUSIONES, OBJETIVOS y ESTRATEGIAS
En esta parte se fijan las conclusiones, se definen los objetivos y las estrategias
Aquí encontrarás cuadros prácticos para establecer las conclusiones de los análisis anteriores,
los objetivos y las medidas concretas para alcanzarlos.
Igual que en las secciones anteriores, sólo debes usar aquellos cuadros que se ajusten a tus necesidades.
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no hay desvíos.
0 Análisis estratégico - CONCLUSIONES 0
2 CLIENTES
Para tener éxito ¿qué debemos
proporcionar a nuestros clientes?
3 PROCESOS
INTERNOS
Para alcanzar nuestras metas y
satisfacer a accionistas y clientes
¿en qué aspectos del negocio
debemos sobresalir?
4 APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Para lograr nuestra visión ¿Qué
debemos hacer para mantener un
crecimiento y mejora continuas?
0 Objetivos estratégicos 0 Visión 0 1
10
11
12
0 Políticas para el período 0 Visión 0 1
En esta sección encontrarás herramientas y modelos de planificación, implantación y control del plan.
Todo plan estratégico debe ir acompañado por su correspondiente plan financiero (no incluido aquí)
Entre los cuadros de esta sección, sólo debes usar aquellos cuadros que se ajusten a tus necesidades, aquí tienes:
7e Plan de actuaciones.
Hoja de planificación de actuaciones según objetivos.
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!.
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no hay desvíos.
PLAN ESTRATÉGICO 0
Concepto inicio meses final 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
1ª Fase: dic-99 0 dic-99
1.1 dic-99
1.2 dic-99
1.3 dic-99
1.4 dic-99
1.5 dic-99
1.6 dic-99
1.7 dic-99
1.8 dic-99
1.9 dic-99
1.10 dic-99
1.11 dic-99
1.12 dic-99
1.13 dic-99
1.14 dic-99
1.15 dic-99
1.16 dic-99
1.17 dic-99
1.18 dic-99
1.19 dic-99
1.20 dic-99
Cómo
Participantes
Medición resultados
Responsable seguimiento
Cómo
Participantes
Medición resultados
Responsable seguimiento
Unidad de Negocio XXXX Objetivo ESTRATÉGICO:
Responsable global
Áreas implicadas
Áreas implicadas
1 - MÁS
CALIDAD
PRODUCTO
2 - MÁS
CALIDAD
VENTAS