LA DECISION DE ENTRADA CAPITULO RK} EN-LtOS MERCADOS INTERNACIONALES utilizadas por las a cada una de ellas? Qué diferencia una empresa conjunta de podemos encontrarnas? {Por qué principales que inciden en la selecci6n del modo de mo se ha explicado desde el punto de vista tedrico dicha selec TRODUCCION Una vez que fa empresa ya ha decidido ad a estrategia internacional, en este alizacién, esto es, je entrada, requic meros pasos del proc ‘alizar los productos je forma gs 1 una parte, la empresa debe evaluar el atractivo de los entzar y seleccionar aquellos que cen ciestas probabil dades de éxito; y po ada utilizar en dicho mercado. En la pric decir, se elige el merca: be decidir que forma o modo de e ambas decisiones se adoptan de forma conjunta e interactiva, es la que se va a abordar dicho merca ido separarlas de manera que poda jo presentamos un marco conceptual para la seleccién de de riesgo-pais y distancia cultural. La60 Direccion de empresas internacionales tral del capitulo se dedica a revisar exhaustivamente las distintas formas de entrada que estin al alcance de una empresa, sus caracteristicas, ventajas ¢ inconvenientes, asi como rnumerosos ejemplos que nos permiten abservar dicha cleccién en la realidad, El capitu- lo finaliza analizando los factores especificos que influyen en la cleccién de la forma de entrada, tanto desde el punto de vista de Ia teorias mas generales aplicadas al respecto, como desde las conclusiones obtenidas tras cl estudio de los trabajos empiricos mas rele- vantes, 3.2. ANALISIS Y SELECCION DE LOS MERCADOS 3.2.1. INTERNACIONALES, La correcta seleccién de los mercados permitiri disigir los recursos y adecuar la oferta hacia aquellos mercados donde la empresa tiene mayores probabilidades de éxito y de mantenimiento a largo plazo. Los métodos utilizados para seleccionar los mercados son muy variados, abarcando desde la simple intuicién del decisor hasta Ia posibilidad de utilizar complejos modelos ‘matemticos. En general, este proceso de selecci6n tiende a ser el resultado de una com: binaciGn de juicios analitico-racionales y factores subjetivos basados en el contexto de la empresa. La mayoria de modelos que se han desacrollado para el anilisis y seleccién de mes- cados tratan de detectar las oportunidades y los posibles riesgos asociados a cada mer- cado. El proceso puede descomponerse en: 1. Un anilisis inicial de una serie de caracteristicas generales del pais: riesgo eco- ndmico y politico, y diversidad cultural. Este es un anilisis de minimos que nos permitira delimitar hasta qué nivel de riesgo esta dispuesto a asumir el decisor 2. Una serie de caractesisticas especificas selativas al ajuste producto-mercado en. cada pais, como son, por ejemplo, las necesidades de adaptacién del producto, el tamaio y crecimiento del mercado o la estructura competitiva, Riesgo econémico y politico En primer lugat, deberfamos analizar aquellas vatiables que nos indican el nivel de desa- ollo y estabilidad econsmica de un pais. Algunos de los indicadores macroeconémicos iis utilizados son, entre ottos. La renta per capita y su distibucién. PIB e indice de crecimiento, ‘Tasa de desempleo, Cotizacién de la moneda. Inversiones extranjeras, Politica econ6mica del Gobiemo, Indicadores de Deuda externa,Capitulo 3 La decision de entrada en los mercados internacionales 61 En segundo lugar, deberiamos realizar un anilisis més espeeifico del riesgo que se asume al entrar en un pais determinado, EI riesgo-pais se define como el posible efecto negativo que la situacién politica social, legal y cultural de wn pais puede tener sobre el valor de Ia inversi6n directa exte or localizada en dicha economia (Duran, 2000). Dicho riesgo puede descomponerse en tues pos: * Riesgo politico asociado a la probabilidad de expropiacién o nacionalizacin del sector privado, con o sin compensacién, + Riesgo administrative, que hace referen 4a a las implicaciones para la libertad eco- nGmica del sector privado derivadas de las medidas de los Gobiernos limitando nnente la movilidad de los factores o el lbre funcionamiento temporal o permas de los mercados. * Riesgo soberano, definido como el riesgo ast ido por los prestamistas interna > con instituciones puiblicas y Estados, y por tanto, en este tipo de riesgo estin implicitas las condiciones econdmicas del pais. cionales en sus operaciones de cxédi Estos tres tipos de riesgos pueden operativizarse a través de una serie de variables Gociales, politicas, econémicas), y suelen representarse por unos indices de riesgo elaborados por distintos organismos (revistas especializadas, agencias de calificaci6i crediticia, consultoras especializadas). En general, dichos indices suelen adoptar la expresion: Pg: EV, Py donde: IRP,,. indice de riesgo en el pais p en el momento Vig’ valor de fa variable i (econdmica, social, politica, ete.) en el pafs p en el mo- ponderacién asignada a la variable V, en el pafs p en el momento La Tabla 3.1 refleja los principales organismos € instituciones que elaboran dichos TABLA 3.1, Algunas indices de riesgo pais Bank of America ‘www bankamerica com Business Environment Risk Intelligence (BERD) wiew beri.com| Economist Intelligence Unit ‘www eit com Euromoney. ‘wrvw.curomoney.com institutional Investor ww simagazine com, Moody's Investor Services www moodys.com Compania espatiola de seguro de crédito a la ‘exportacin wew.cescees62 —_Direccsin de empresas internacionales ‘TABLA 3.2. Indice y clasificacion Buromoney (2000) Rango Pais 1 2 8 4 5$ 6 7 8 9 1 Luxemburgo «99,02 2438-2500 DDO SSS 2 9689 2500 2189 10 1 WW $ 5 5 499 3 9425 2494 1930 0 Ow SSS S00 4 Nomen 9424 2390 2082 10 1 wD SSS 8D 20 spat 8729 2503 M493 BSS 496 178 tak 904 236 5,80 000 0000.00 000 954 0.38 0,00 179 Corea del Note 4172-298 085 0,00 0,00 0,000.90 9.89 0,00 0.00 180 Afganistin 281 0.00156 0,000.00 0.00 00 1,250.00 0,90 1: Califieacisn total: 100 6. Clasifieaci6n de crédito: 10 2: Riesgo politico: 25 7} Acceso a financiacién bancaria: § 3: Desempenio econémico: 25 B. Acceso a financiacion a corto plazo: § 4: Indicadores de deuda: 10 9: Acceso al mercado de capitales: 5 5: Deuda incumplida 0 renegociada: 10 10, Descuento por penalidades: 5 Asi por ejemplo, en Ia Tabla 3.2 podlemos observar las distintas ponderaciones utili zadas por cl indice claborado por la revista Euromoney, y la clasificacién de los paises con menor y mayor riesgo 3.2.2. Diferencias culturales Las diferencias culturales van a tener importancia no sélo en lo relative al uso y consu- mo de los productos que se quieren comercializar, sino también en a forma de enten- der los negocios, en Ia percepeién que se tenga de la empresa € incluso en la disponibilidad de los directivos de la empresa para desplazarse hacia determinados mer- eados, Aungue en cl Capitulo 8 desarrollaremos con mas detalle los distintos modelos que clasifican los paises segtin diferencias culturales y analizaremos sus implicacio- nes sobre la estrategia internacional, aqui nos interesa remarcar la idea de que cuan- to mas similares sean las culturas, mas facil y menos arriesgado sera realizar negocios. En los mercados alejados culturalmente, la incertidumbre asociada al des conocimiento del mercado (pricticas de negocios, sistema econémico, lengua y cos tumbres, religiGn, relaciones, etc.) implica la necesidad de incurrir en toda una serie de costes adicionales para adquirir el nivel de informacién necesario que mitigue, cn parte, los posibles errores que podrian cometerse. Por tanto, cabe esperar que exista un mayor volumen de comercio ¢ inversién entre paises culturalmente mas Existen numerosos trabajos ¢ indices que miden Ja distancia cultural entre paises. A titulo orientativo reflejamos una primera clasificacién obtenida por Ronen y Shenkar (2985) en cuanto a similitudes culturales entre paises. La probabilidad de clegir como destino algin pais del grupo de pertenencia es mucho mayor que si el pais analizado pertenece a alguno de los otros gruposCapitulo 3 La decision de entrada en los mercados internacionales 63. ‘TABLA 3.3. Clasificacion paises segin distancia cultural. Ronen y Shenkar (1985). Indepen- Latino tating Anglo —«) EL.uso de companias especializadas que actian como departamentos de expor- tacién para distintas empresas conjuntamente, Pueden ser ater: ‘+ Agentes independientes que mantienen una selacién 0 vinculo més perma. rente con la empresa. Coloca los productos de la empresa a cambio de una + Compafifas especializadas de comercio (trading companies). Son empresas de importacién-exportacion, expertas en los mescados internacionales que actian en diferentes negocios. Estas compafias pueden: (a) actuar como agencias de compras, localizando necesidades de potenciales compradores y posibles ofet- tantes que puedan cubrir dichas necesidades. Una vez ponen en contacto ambas partes, se encargan de realizar los wamites administrativos y logisticos, cobrando una comisién; o bien (b) comprar las mercancias por su cuenta y después colocarlas en los mercados internacionales, * Consorcios de exporacién. Es una entidad independiente que actia como departamento conjunto de exportacién para las empresas propictarias, Estas empresas se especializan en la produccion, y el consorcio se encarga de toda Ja operativa intemacional (negociacién con clientes, contactos, irimites y aspectos logisticos), aunque éste no asume la propiedad del producto, siendo Jas empresas fabricantes las que facturan directamente al cliente. Existen una serie de factores que permiten valorar las posibilidades de éxito de un con- sorcio: la similitud de tama, capacidad econémica y experiencia internacio- nal de las empresas, la complementariedad ene los productos, la utilizacion del mismo canal de distribucidn, una oferta homogénea en calidad y presta- cid de servicios, y, sobre todo, una voluntad clara hacia la cooperacién, © La utilizaci6n de la red de ventas de otra compania local 0 extranjera (operacio- nes de piggy-back). Esta empresa aporta su experiencia exportadora, lo cual ofte- ce cierta seguridad a la empresa usuatia al colocar sus productos en una red de distnbucién ya establecida, Los productos de ambas empresas deben set con plementarios Scguidamente, reflejamos las ventajas ¢ inconvenientes asociadas a estas modalidades de exportacion indirecta68 Direccisn de empresas internacionales ‘TABLA 3.5. Ventajas e inconvenientes en las distintas modalidades de exportacién indivecta Comprador extransera/Broker, ‘Comprador extranjero/Broker Ventajas| Inconvenientes * Forma mas simple y econdmica de abord ~ Ausencia de contcol sobre las exirategias de marke- mercadas exteriores tung y la eleccidn de los mescados de destino, + No se requiere expericneia internacional Agentes independientes/ compahias especializadas/ consorcios de exportacion, Ventajas Inconvenientes * La empresa puede beneficiarse del conocimiento’ —_* La compaaia puede que no cubra la totalidad de del mercado de Ia empresa especialsta, pudiendo __-mercados donde el producto podria tener & hacer uso de contactos esablecidos por ella + Sila empresa espectalizada opera cn teas 0 pto~ + Los costes estin compantdos entre distinias em ductos poco relacionados puede que el grado de sas, en higar de Ser soportados por una tinica tencioh sea insufciente corganizacion + Problemas 2 largo plazo si el volumen de ventas + Beneficios en costes de transporte y distibucidn al cece, debido a la excesiva dependencia de un ter foperar las economia de escala cero, + El pago 2 la compania normalmente se hace sobre + No aetian en sgimen de exelusividad, dos resultados, Piggy-back Yentajas Inconvenientes Para el asuatiow + Problemas relacionados con las politicas de promo- ‘+ Método simple y con muy bajo riesgo. cidn y mareas si éstas no son fjadas antes del desa- + Pueden eneficarse de la imagen de notoriedad —__rtollo de las operaciones (el usuario» puede acabar ‘desu experiencia y de su informa regido por -el portador). cl portadors + Amplia el nimero de productos offecidos con lo + P ‘que bace mis atectva so oferta + Posibilidad de economias de escala en distribu cin y transporte + Para ventas estacionales, es una forma de poder mantener con los prochiclos anadidos los eanales de distibucion, Jolemas relacionados con los servicios postventa ‘los productos de naturaleza téenica, EXPORTACION DIRECTA, El siguiente paso se alcanza cuando el equipo ditective reconoce la importancia de los negocios internacionales en el logro de los objetivos comporativos. Las oportunidades de los mercados internacionales y sus problemas capturan la alenciGn de los decisores, rea las oportunas adaptaciones en el marketing-mix de la atender las necesidades especificas de los clien En esta etapa activa, la empresa busca considerindose la actividad exportadora co lzando: esa, al objeto de ablecerse en un miimero de mercados clave, smo una actividad regular mis que como unCapitulo 3 La decision de entrada en los mercados internacionales 69 negocio marginal; de forma que ésta se integra en la estructura de la empresa mediante ddepartamentos de exportacion propios. En este sentido, la biisqueda de contactos, la inves- ligacion de mercados, Ia gestion de Ia documentacién, la distribucién fisica, asi como el establecimiento de las politicas de precios y marcas se realiza dentro de Ia propia empresa La exportacién directa implica un mayor nivel de compromiso de recursos, pero tam- ign se obtiene una sustancial mejora en el control de las operaciones forsneas. Adicionalmente, un compromiso visible en el mercado exterior garantiza a los clientes luna mayor seguridad en los servicios postventa ‘Al igual que en el caso anterior, también pueden emplearse distintas vias con distin- to grado de compromiso, aunque a medida que increments la importancia de las ventas en el exterior, suelen combinarse. ‘+ Agentes o representantes pertenecientes al departamento de exportacién de la empresa, Estos agentes pueden desplazarse periddicamente a los paises de dest no, © bien, residir en el pais importador, ‘+ Agentes independientes que venden por cuenta del exportador, Estos agentes no asumen Ia propiedad del producto, pero se responsabilizan de la prospeceién del mercado, y de la negociacion, conclusion y seguimiento de la venta, En ocasiones, actian de manera coordinada con los agentes propios de Ia empresa, ¢ incluso pueden llegar a trabajar en exclusiva para la empresa ‘+ Distribuidor-importador. El distribuidor adquiere la propiedad del producto, y por tanto, tiene mayor libertad de actuaci6n, El distribuidor permite aleanzar un posi- cionamiento rapido en el mercado y asegura un servicio post-venta, Normalmente, suelen operar en régimen de exclusividad para un determinado mercado y, por tanto, las relaciones con Ia empresa se consolidan con el paso del tiempo, de ‘manera que incluso se llega a colaborar en las politicas comerciales. ‘+ Oficina o delegacién comercial, Supone Ia creacién de una oficina de represen- tacion que apoya a los agentes en las tareas comerciales, convirtiéndose cn un instrumento de comunicaci6n, control y captacién de informacidn. No tiene perso- nalidad jusidica propia en el pais de destino Ventajas ¢ snconvensentes de la exportacién directa (departamentos de exportactén, distribuidores, delegacion comercial) Ventajas Inconvenientes Respecto a la exportacisn indirect Respecto a la exportacidn indirect ‘+ Mayor niimero de actidades de marketing, lo + Mayor inversion y slesgo. ‘que previsiblemente genere mayor volumen de + Menor flexiblidad ‘+ Mayor contol sobre fas exportaciones Respect a ot10s métodos: + Se inerementa el feed-back eon la consiguiente + Se renuncia a disfaitar de las ventajes comparat- adquisicin de experiencia y +know-hows vas que otros paises offecen (costes, tecnologia, ‘+ Mayor libertad en la eleccién de mercados. atc), + Desiconse)able cuando existen elevados costes Respecto a otros méodos de transporte, aranceles 0 trabas al comercio. ‘ Produceién concenirada de manera que se obtie~ nen economias de escala y aprendizaje + Evita complejidades y costes de las formas de mayor grado de compromiso,70 Direccion de empresas internacionales 3.3.2. Las licencias Un acuerdo de licencia consiste en la firma de un contiato entte el poseedor de un dere cho transferible y otra empresa, por medio del cual se autoriza a ésta titima, bajo deter- rminadas circunstancias, a haver uso de dicho derecho a cambio de un pago fijo inicial y/o un pago pesiédico selacionado con la cifra de ventas. Normalmente, estos derechos, se materializan en activos intangibles, ales como una marca registrada, una patente, wn know-how especifico, o aspectos relativos al proceso tecnoléico En el Ambito internacional, este método trata de combinar las ventajas competiivas de la empresa multinacional licenciadora ((ecnologia, habilidades de marketing y manage- ment, ete) con el mejor conocimiento de los mereados que poseen las empresas locales las licencias pueden desempefar dos funciones basicas, Por una paste, la posibilidad de erigitse como una alternativa a la inversiGn disecta en el exterior, cuando tina empre- sa desea tener presencia en algunos mercados internacionales, pero no cuenta con los recursos necesatios (conocimiento del meseado, capital, experiencia, ete) 0 la inversin, a priori, no se considera lo suficientemente rentable, dados los recursos que se necest- lan invert. En este caso, el principal objetivo que persigue el Hcenciador es conseguir uunas ventas adicionales en un mercado especifico, de modo que las licencias estarin fuertemente relacionadas con a politica de inversiGn externa de la empresa, pudiendo considerarse como un paso previo para la adopeiéa de otras estrategias que impliquen mayor nivel de compromiso. Para ello, las licencias deben ser planificadas y adaptadas dentro de un marco de desartollo fututo, considerindose como una potencial fase crea tiva para el desarrollo de otras alternativas internacionales posibles y no como un punto final. En este sentido, muy pocas veces las licencias seran clegidas como alternativa prin- cipal de internacionalizacion 1a segunda funcién desarrollada por las licencias seria el hecho de constitairse como un vehiculo vilido para la tansmision y desarrollo de nuevas tecnologias enite las empresas lideres en una industria. En esta cizcunstancia, as licencias formaran parte de la politica de THD de la empresa, con lo que el intercambio de las innovaciones tecno- logicas Cicencias eruzadas) seri un elemento fundamental en este tipo de acuerdos, pe mitiendo a las empresas participantes diversificar sus actividades a un menor coste [A nivel prictico, podemos encontrarnos con diferentes tipos de licencias, existiendo en cada uno de ellos diferencias en cuanto a los derechos de las partes en la toma de decisiones, el control de los procesos y la influencia en las operaciones del licenciataio, De acuerdo a las anteriores caracteristicas, pueden distinguirse las siguientes alternatwvas (UNCTAD, 1988) + Acuerdos de distribucién en el dmbito internacional. Una empresa puede decidir istribuir sus productos en otros paises a través de otras empresas mediante la firma de contratos de distribucién en exclusiva, El distribuidor vende el producto cen el mercado doméstico con las mismas caracteristicas que éste tenia cuando lo recibié de la empresa fabricante, En este sentido, existe poca diferencia entre el distribuidor y cualquier agente de ventas de la propia compatila, ya que ésta ce una gran influencia sobre el distribuidor, condicionando los términos del acuer do bajo determinados requisitos Grea de mercado, publicidad, proceso de venta, cic), Aunque esta modalidad también puede considerarse como exportacién direc- ta, se incluye como licencia cuando el distribuidor paga un royaity a la empresa por concederle el derecho a distribuir en exclusivaCapitulo 4 La dectsién de entrada en los mercados internacionales 71. + Contratos de gestin. Mediante estos contratos el control operativo de una empre- sa se traslada a una empresa independiente internacional que realiza las funcio- nes de direccién. Los servicios provistos por esta empresa son de diversa indole: direccién general, administracin financiera, gestion del personal, etc; ¥ normal- mente se desarrollan bajo la perspectiva de que dichas responsabilidades pascn a ‘manos del cliente una vez terminado el contrato. La empresa que cede sus servi cios de direceién es quien en titima instancia domina y controla el uso del factor Jhumano y del capital el funcionamiento diario), mientras que el duefio legal de Ia propiedad controla las operaciones solo de manera delegada. Este es un tipo de contrato muy utilizado por las cadenas hoteleras internacionales, y en la ges- tion de servicios puiblicos, como pueden ser transportes, telecormunicaciones, cenergia, etc + Franquicias. Una franquicia es un tipo especial de acuerdo para la distibueién al detale, donde ademés de autorizarse el derecho a usar un producto o un sistema de ventas, la firma franquiciadora provee al franquiciado de toda una serie de ser vieios accesorios — publicidad, formacién, asesoramiento— con el fin de estanda- rizar los procesos operativos y asegurar unos adecuados niveles de calidad. Las franquicias en el extranjero pueden adoptar diversas formas: (a) desarrollar una relacién directa con cada franquiciado, si bien la lejania del mercado y el elevado mimero de franquiciados pueden dlficultar su seguimiento y control (ranquicia internacional directa); ©) establecer una filial en el extranjero que seri la encar- gada de negociar y controlar los franguiciados locales (franquicia internacional filiaD; (©) conceder a una empresa extfanjera una franquicia global para todo el teritorio, de manera que este franquiciado actuaria como franquiciador en dicho mercado (franquicia internacional mastef, 0 (dl) utilizar formas intermedias, por ejemplo, el establecimiento de una joint-venture con una empresa local para Gesarrollar la red de franquicias (ranquicia interacional joint-venture). En las franquicias de primera generacién, como es el caso de la industria de bebidas, con- cesionarios de automéviles o gasolineras, la prestacion de apoyo y asistencia por parte del franquiciador es bastante limitada, y por tanto, el contrato pricticamente se limita a la cesi6n de la marca y cierta tecnologia; sin embargo, en las franqui- cias de segunda generacién, por ejemplo, en restaurantes de comida rapida, tien- das de moda, hoteles, alquiler de coches, etc; Ia relacion que se establece entre Jas empresas es mucho mis estrecha, de forma que ademds de la marca del fran- quiciador, el comprador recibe instrucciones y guias detalladas sobre c6mo desa- rrollar el negocio, formacién y apoyo directivo, e incluso financieto. Asi, por ejemplo, la cadena espanola Lizarrin, que intenta rectear el tapeo tipico del norte de Espafia combinéndolo con un proceso de elaboracin similar al de comida rip da, se define como una empresa de servicios dirigidos a sus franquiciados cuyo éxito radica en no competir con los franquiciados. De hecho, s6lo cuenta con cua. tro restaurantes propios donde asegura la formacién de los empleados. El grupo Lizarrin factur6 54,5 mill. en 2003 con una red de 140 establecimientos, repartidos entre Espana (121), Portugal (1D), Italia G), Alemania ( y Andorra (1). Sin embar 20, sus ingresos provienen basicamente de lo que los franquictados pagan, 20.000 euros en concepto de canon de apertura mas un 6% de las ventas nelas, y de la venta de los derechos de uso de la marca en el extranjero, ya que en sti expan- sin internacional han optado simplemente por vender a empresas especializadas el derecho de uso del nombre.72 Direccsén de empresas internacionales Ie tertite + Contratos de fabricacion. En este tipo de acuersos, el licenciador autoriza al licen- ciatario a fabricar el producto con la marca comercial del primero siempre que se cumplan determinados requisitos de calidad. En este caso, el control ejercido es menor porque cl liceneiatario, si cumple dichos requisitos, puede actuar con su propio know-how de fabricacion. En ocasiones, esta modalidad es utiizada para probar el potencial del mercado de destino y Ia aceptacién de los productos de la empresa en él + Gesién de patentes. Esta modalidad cs la que mayor libertad ofece al licenciatario, ya que tan solo implica la posibilidad de hacer uso del derecho patentado sin nece- sidad de una interferencia directa por parte del licenciador. Ello es dehido a la mula 9 escasa asociacion entre ambas empresas, con lo que el desempeno de las activiCapitulo 3 La decision de entrada en tas mercados internacionales 73 dades por parte del licenciatario no supone una amenaza real a la reputacion 0 marca del licenciador. Las ventajas e inconvenientes de esta modalidad quedarfan asociados a los siguientes Factores: Ventajas Ventajas e incanvententes de las licencias. Inconvenientes ‘Ripica expansin con bajo riesgo y cost, Pueden servrse mercados marginales o donde se Inia La inversin direct, Puede ser un primer paso para comprobar la reali- dad de un mercado, Posibilidad de utilizar conoeimientos, drcctivos y polfteas de marketing locales No es necesaria una gran inversin en recursos ditectivos propios. Requieren poca inversién de capital y suclen pro- vee! un alto setoano sobre Ia invessibn inci Amplia gama de formas contractuales ‘Si el producto o servicio tlene &xito, el beneficio ‘que podria obtenerse es menor Costes de busqueda, negoviacion y control det lcenciatario, Se come el stesgo de perder lareputaci6a, por un mal uso del bmow-bow. Sila relacin es insatisfactoria puede resultar dificil rescind EI licenciatario puede convertise en un competi- dor cuando expira Is licencia Mantener los estandares catie las unicades puede resultar complejo (sobre todo en el caso de las franguicias internacionales)