UNIVERSIDAD CATOLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TÍTULO DEL PROYECTO DE TESIS

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO BASADO EN LOS INDICADORES DE
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA ATLANTICA SRL

AUTOR
ROBERTO CARLOS ÑIQUE DÁVILA

Chiclayo, 2019
I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas del sector industrial presentan una problemática acerca
de su productividad y la utilización inadecuada de sus recursos; debido a esto, es que
se encuentran en la búsqueda de alternativas para solucionar estos problemas
mediante al análisis de sus procesos.
La fabricación de sacos de polipropileno en el departamento de Lambayeque va en
aumento debido a que esta región es productora de uno de los cereales más
consumidos en el Perú que es el arroz, y debido a la cercanía, se necesita empresas
que satisfagan la demanda de sacos para envasar este producto. Pero para ofertar
constamente sus productos al mercado, estas empresas necesitan de instalaciones,
máquinas y equipos para la fabricación de sus productos; es por ello que se ven en la
necesidad de que estos activos se encuentren con la mayor disponibilidad y
confiabilidad al mínimo coste. Así mismo, se ven obligadas a actuar sobre los
factores que afectan su nivel competitivo, siendo uno de ellos la eficiencia del
proceso productivo y la de sus equipos.
Debido a esto, el mantenimiento es un pilar muy importante para la disponibilidad de
sus máquinas así como para la eficiencia del proceso productivo la cual impacta en la
calidad de los productos, en la seguridad de los operarios, detección de fallas antes
de tiempo y la disminución de los costos por paradas.
El propósito de esta investigación es el de aportar una solución a la empresa cuando
sus máquinas presenten paradas inesperadas durante el proceso de producción y
mejorar el coeficiente de calidad de los mismos desminuyendo el tiempo de las
pérdidas por productos defectuosos. Así mismo, se pretender utilizar el indicador de
la Efectividad Global de Equipos conocida como OEE, por sus siglas en inglés
(Overall Equipment Effectiveness), para medir la eficiencia productiva de los
equipos vital que representa la capacidad real para producir sin defectos, el
rendimiento del proceso y la disponibilidad de los equipos para posteriormente
determinar si mejora la productividad de la empresa.
II. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
ATLANTICA SRL con RUC 20488011538, es una empresa dedicada a la
fabricación y comercialización de sacos y telas de polipropileno iniciando sus
actividades en el año 2012. Se encuentra ubicada en el Predio Bullon Nro. S/N (Km
3 Vía de evitamiento) en la ciudad de Chiclayo.
La demanda por los sacos de polipropileno aumenta cada año y es por eso que la
fábrica debe estar acorde a esta tendencia del mercado. Debido a esto, las máquinas
que se utilizan para fabricar estos sacos deben estar disponibles cuando sea
necesario; y uno de los pilares para su correcto funcionamiento es el mantenimiento
preventivo de dichos activos, el cual juega un rol muy importante para prolongar su
vida útil aseverando la confiabilidad y lograr sobresalir en el mercado. Es por ello, la
investigación ayudará a la empresa a solucionar las paradas de las líneas de
producción, haciendo que sea más confiable y por ende mejorar su productividad.
Para hacer más enriquecedora la propuesta, se utilizarán los indicadores OEE
(Overall Equipment Effectiveness) para conocer la eficiencia global de las máquinas,
algo que la empresa no emplea este indicador.

2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

El proceso de fabricación de los sacos de polipropileno empieza con la recepción de
materia prima: las bolsas de polipropileno de 25 kg, son recepcionadas y apiladas de
50 bolsas en cada pallet en la puerta de almacén de materia prima. A su vez son
trasladados dentro de dicho almacén para evitar la humedad y el contacto con el sol.
Acontinuación se describe el proceso:
Extrusión: En esta proceso es donde los granos de polipropileno previamente
mezclados, ingresa por el tornillo y son sometidos a altas temperaturas para que
desemboquen por una matriz donde se forma la película, la cual es enfriada en una
bañera de agua. Una vez enfriada la película, esta pasa por el peine de cuchillas y son
separadas de acuerdo la medida requerida pasando por el horno donde se encuentran
los rodillos donde se somete a un estirado. Finalmente, los volantes llevan las cintas
hacia las embobinadoras donde se obtienen las bobinas y posteriormente se
almacenan.
 Mezclado: En esta etapa, el volante de extrusión, es el encargado de realizar la
mezcla necesaria, teniendo en cuenta las características de cinta que se quiere
obtener. Esta actividad se realiza después que el supervisor del área haya
realizado la fórmula de mezclado.
La empresa tiene 2 extrusoras, las cuales son de diferente fabricante, y es por eso que
debe aplicarse una curva de temperatura a cada máquina por recomendación del
fabricante para que la película sea la adecuada.
Tejido: Antes de realizar el tejido, el volante de telares se dirige hacia el almacén de
cintas para recoger las bobinas teniendo en cuenta la cantidad y el color y, regresar
hacia el telar para colocar la trama y la urdimbre. Una vez de haber realizado la
preparación previa al tejido, las cintas por medio de los telares, son tejidos dando
consistencia al saco formando un rollo. El operario se encarga de inspeccionar la
calidad de la tela, ya sea observando si se presenta una rotura de urdimbre o de trama
y poder solucionarlo.
El rollo que sale de los telares, es etiquetado teniendo en cuenta el peso y metraje y,
se almacenado.
Laminado: Para realizar el laminado, se adhiere a la manga tejida del rollo una
cobertura transparente de polipropileno, para darle mayor resistencia.
Impresión: Se imprime el diseño del cliente a la manga tejida del rollo usando las
tintas y clichés.
Conversión: Los rollos previamente impresos, laminados o solo tejidos, son
cortados y cosidos de la manga teniendo en cuenta las especificaciones del producto.
Se emplean dos tipos de cortes, en caliente (corte zigzag) y en frio (corte recto).
Enfardado: Aquí es donde los sacos se enfardan y son prensados de 500 o 1000
unidades. Además se registra el número, el peso, la medida y el tipo de saco y, el
nombre del operario que se encarga de esta actividad para que se pueda realizar una
trazabilidad.
Almacén de producto terminado: Los fardos se trasladan en pallets por los
estibadores hacia el almacén de producto terminado hasta ser despachados para los
clientes.
Figura 1. Diagrama de bloques del proceso de fabricación se sacos de polipropileno
Fuente: ATLANTICA SRL
 En la tabla 1 se muestra la producción total de sacos durante el periodo enero – junio
del presente año. En el mes de junio se produjo la mayor cantidad de sacos clase A
con un total de 4 902 751 sacos.
Tabla 1. Total de sacos producidos en el periodo enero - junio

Producción de sacos Total de sacos

Mes Sacos clase B kg de scrap
clase A producidos
Enero 4 307 041 156 329 4 463 370 621.8
Febrero 3 899 816 176 651 4 076 467 697.14
Marzo 4 724 785 212 344 4 937 129 902.8
Abril 4 811 243 211 594 5 022 837 803.21
Mayo 4 339 853 204 747 4 544 600 687.1
Junio 4 902 751 201 353 5 104 104 902.4
Total 26 985 489 1 163 018 28 148 507 4 614.45
Fuente: ATLANTICA SRL

La productividad es el rendimiento de factores empleados de los que depende la

producción. Actualmente la empresa trabaja 24 horas al día, 6 días a la semana en 3
turnos por día. En algunos casos se trabaja los días domingos.
Tabla 2. Personal de la empresa

Área Personal
Extrusión 18
Telares 48
Prensa 6
Laminado 1
Impresión 6
Conversión 27
Mantenimiento 22
Total 128
Fuente: ATLANTICA SRL

 Productividad de mano de obra del periodo enero – junio

Tabla 3. Productividad de mano de obra

Mes Producción de sacos Operarios Productividad MO

Enero 430 7041 128 33 649 sacos/operario
Febrero 389 9816 128 30 467 sacos/operario
Marzo 472 4785 128 36 912 sacos/operario
Abril 481 1243 128 37 588 sacos/operario
Mayo 433 9853 128 33 905 sacos/operario
Junio 490 2751 128 38 303 sacos/operario
Promedio 35 137 sacos/operario
Fuente: ATLANTICA SRL

En la tabla 3 se puede apreciar que el promedio de la productividad de mano de obra

es de 35 137 sacos/operario, y la diferencia entre el mayor y el menor mes de
producción fue de 7 836 sacos/operario.
  Productividad de maquinaria
La empresa tiene 63 máquinas para el proceso productivo, por lo cual la
productividad de maquinaria es:
Tabla 4. Productividad de maquinaria

Mes Producción de sacos Máquinas Productividad Maquinaria

Enero 4 307 041 63 68 365,73 sacos/máquina
Febrero 3 899 816 63 61 901,84 sacos/máquina
Marzo 4 724 785 63 74 996,59 sacos/máquina
Abril 4 811 243 63 76 368,94 sacos/máquina
Mayo 4 339 853 63 68 886,56 sacos/máquina
Junio 4 902 751 63 77 821,44 sacos/máquina
Promedio 71 390 sacos/máquina
Fuente: ATLANTICA SRL

La capacidad es la producción o número de unidades que una instalación puede

gestionar, recibir, almacenar o producir en un determinado periodo de tiempo.
a) Capacidad diseñada
Esta capacidad está representada por la suma de las capacidades de diseño que
tienen para procesar las 2 máquinas extrusoras. Acontinuación se muestra las
capacidades de las máquinas.
Tabla 5. Capacidad diseñada de extrusión

Extrusora Capacidad diseñada

Extrusora 1 360 kg/hora
Extrusora 2 750 kg/hora
Total 1 110 kg/hora
Fuente: ATLANTICA SRL

b) Capacidad efectiva o real

Es la capacidad la cual está representada por la cantidad máxima a la cual la
producción llegó con sus limitaciones en un determinado periodo de tiempo.
Tabla 6. Capacidad real de extrusión

Extrusora MP ingreso Tiempo operativo (horas) Capacidad real

Extrusora 1 730 762,90 3 260,38 224,13 kg/hora
Extrusora 2 1 310 925,58 3 491,95 375,41 kg/hora
Total 599,55 kg/hora
Fuente: ATLANTICA SRL

c) Utilización de la capacidad de planta

La utilización será hallada en base a la capacidad real y la capacidad diseñada, la
cual es 54,01%
 599,55 kg/hora
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
1110 kg/hora

𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟎, 𝟓𝟒𝟎𝟏 = 𝟓𝟒, 𝟎𝟏%

d) Capacidad ociosa
Esta capacidad se halla mediante la diferencia entre la capacidad de diseño y la
capacidad real; por lo tanto, la capacidad ociosa es:
𝑘𝑔 𝑘𝑔
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑎 = 1110 − 599,55
ℎ𝑜𝑟𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎
𝒌𝒈
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒐𝒄𝒊𝒐𝒔𝒂 = 𝟓𝟏𝟎, 𝟒𝟓
𝒉𝒐𝒓𝒂

2.2. SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO

El área de mantenimiento está conformado por el jefe de mantenimiento y por 21
técnicos distribuidos de la siguiente manera:

Tabla 7. Personal de mantenimiento

Jefe de mantenimiento 1
Supervisores 4
Construcciones metálicas 1
Logística - compras 1
Mecánico de extrusión 4
Mecánico de telares 4
Mecánico de acabados 4
Técnico en electricidad 3
Total 22
Fuente: ATLANTICA SRL

Jefe de Mantenimiento

Supervisor Supervisor de Supervisor de Supervisor de Construcciones Logística -

de extrusión telares acabados electricidad metálicas compras

Mecánico de Mecánico de Mecánico de Técnicos de

extrusión telares telares electricidad

Figura 2. Organigrama del área de mantenimiento

Fuente: ATLANTICA SRL

 En la tabla 8 se muestran las máquinas que posee la empresa, teniendo en cuenta la
marca y su capacidad. El mayor número de máquinas se encuentra en el área de
telares, donde se encuentran 50 telares Lohia tipo Nova y 2 telares Lohia tipo Leno.
Tabla 8. Máquinas de la empresa

Área Máquina Marca Capacidad Estado

Extrusora 1 CHINA 360 kg/hora Operativa
EXTRUSIÓN Extrusora 2 LOHIA 750 kg/hora Operativa
Chiller AQUATECH - Operativa
Telares 1-26, 29-50 LOHIA 1100 piks/min Operativa
TELARES
Telares 27-28 LOHIA 425 piks/min Operativa
Convertidora 1 Operativa
Convertidora 2 Operativa
CONVERSIÓN BOTHEVEN 30 - 45 sacos/min
Convertidora 3 Operativa
Convertidora 4 Operativa
Impresora 1 CHINA 50 m/hora Operativa
IMPRESORAS
Impresora 2 BOTHEVEN 100 m/hora Operativa
Laminadora 1 CHINA 30 - 100 m/hora Operativa
LAMINADORA
Chiller AQUATECH - Operativa
Prensa 1 TAIWAN - Operativa
PRENSA
Prensa 2 TAIWAN - Operativa
Compresor 1 SULLAIR - Operativa
AIRE
COMPRIMIDO
Compresor 2 ADEKOM - Operativa
Compresor 3 SULLAIR - Operativa
Fuente: ATLANTICA SRL

2.1.1. Mantenimiento Correctivo

Al producirse fallas y/o averías en las máquinas las cuales generas paradas del
proceso produtivo, el operador comunica al técnico de mantenimiento que se
encuentre más próximo a él para que revise el por qué paró la máquina y pueda
realizar acciones correctivas con el fin de solucionar el problema.
Al finalizar la intervención y comprobar que el equipo se encuentre operativo, el
técnico comunica la confirmación de la solución al operario.
En la tabla 9, se muestran las paradas de la máquina extrusora 1 del mes de enero
teniendo un total de 2 242 minutos. Así mismo, se detalla una columna de sigla de
tiempo donde: TM significa “tiempo muerto”; TP significa “tiempo de paro”; PV
significa “pérdidas de velocidad” y PPD significa “Pérdidas por productos
defectuosos”
 Tabla 9. Paradas de la máquina extrusora 1 del mes de enero

Tiempo Sigla de
Descripción N veces
(min) tiempo
Arranque de máquina por inicio de semana 4 230 TP
Cambio de color limpieza de matriz, cambio de cuchillas y purga 1 105 TP
Cambio de color y purga 1 30 TP
Cambio de color, cambio de cuchillas y limpieza de matriz y purga 1 40 TP
Cambio de color, cambio de navajas, purga y limpieza de matriz 1 55 TP
Cambio de color, cambio de peines y porta cuchillas 1 60 TP
Cambio de color, cambio de porta navajas, purga y limpieza de matriz 1 100 TP
Cambio de color, limpieza de matriz y purga 1 50 TP
Cambio de color, purga y limpieza de matriz 1 60 TP
Cambio de cuchillas 3 115 TP
Cambio de navajas desgastadas y limpieza de matriz 1 50 TP
Cambio de peine de malla y limpieza de matriz 1 45 TP
Cambio de porta navajas 1 30 TP
Encendido de máquina de fin de semana 1 60 TP
Falla en presión de malla 1 30 TP
Falla mecánica 1 120 TP
Limpieza de matriz y purga 1 55 TP
Limpieza de matriz y cambio de cuchillas 1 95 TP
Maquina parada por cambio de cuchillas, color y purga 2 80 TP
Parada de máquina por fin de semana 5 400 TP
Parada por huecos en toda la película 2 120 PPD
Parada por rotura de malla y cambio de navajas 1 70 TP
Problema en los rodillos de salida 1 80 TP
Rotura de empaquetadura del tubo de agua del rodillo 1 45 TP
Salida de huecos en la película 1 35 PPD
Se armó motor eléctrico n°60 "a" 1 20 TP
Se hizo limpieza a succionador de materia prima, dosificadores 1 50 TP
Se limpió filtros de succionador de materia 1 12 TP
Total 39 2 242
Fuente: ATLANTICA SRL

En la tabla 9 se aprecia las paradas que tuvo la extrusora 1 en el mes de enero, siendo un
total de 39 paradas equivalentes a 2 242 horas de paro. Las paras de mayor frecuencia
fue el de apagar la máquina dentro del turno por fin de semana con un total de 400 horas
que no se trabajaba. Así mismo, el tiempo de paro (TP), es el de mayor frecuencia,
seguido por el tiempo de pérdida de velocidad (PV), y por último el tiempo de pérdidas
por productos defectuosos (PPD), estos tiempos servirán para el cálculo del OEE. Así
mismo, en los anexos 10.3 se mostrarán las máquinas y sus respectivas paradas.
 Figura 3. Falla mecánica en la convertidora 1

Fuente: ATLANTICA SRL

2.2.1. Mantenimiento Preventivo

Para las extrusoras se programa con una frecuencia mensual.
En la extrusora 1 se realizan las siguientes actividades:
 Revisión del motor principal 110 KW
 Cambio de rodamiento y engrasado de los godets
 Mantenimiento al motor absorbente de cinta
 Colocación de aceite a las cajas reductoras
 Mantenimiento de la bañera
Para la extrusora 2 se realizan las siguientes actividades:
 Lubricación rodamiento de los godet 1°, 2°, 3°y 4°
 Mantenimiento de intercambiador 2do godet
 Limpieza bañera
 Colocación de aceite a las cajas reductoras

Para los telares se programa con una frecuencia quincenal relizando las siguientes
actividades:
 Desmontaje y limpieza de lanzaderas
 Verificación de estado de partes móviles
  Cambio de base de lanzadera
 Cambio de base de escuadra
 Desmontaje y montaje de impulsador de retención
 Desmontaje y montaje de escuadra
Para la laminadora se programa con una frecuencia aproximada de dos meses realizando
las siguientes actividades:
 Retirar cinta de rodillos y cadenas
 Engrase de chumaceras, cadenas y piñones
 Revisar el nivel de aceite de cajas reductoras
 Limpieza y desinfección de bandejas de agua
 Limpieza de tablero eléctrico
 Limpieza de tablero eléctrico de tratamiento de corona
 Cambio de filtro
 Revisión de resistencia y termocuplas
 Revisión y ajuste de cadenas y fajas
 Revisión del sistema de enfriamiento
 Limpieza general de máquina
Para las impresoras se programa con una frecuencia mensual realizando las siguientes
actividades:
 Retirar cinta de los rodillos estriados
 Revisar el nivel de aceite de las cajas reductoras
 Revisar el sistema de secado
 Limpieza y ajuste del tablero principal, tratamiento de corona
 Limpieza de bombas de pintura
 Limpieza general de máquina
 Mantenimiento de variadores de velocidad de motor principal
 Mantenimiento de variadores de velocidad de motor enrollador
 Mantenimiento de contactores bombas de pintura
 Mantenimiento de contactores zona calefacción (aire caliente)
Para las convertidoras se programa con una frecuencia quincenal realizando las
siguientes actividades:
 Desmontaje de jaladores y lubricación
 Cambio de resortes de jaladores y revisión si presenta desgaste
 Limpieza de la cuchilla térmica
 Mantenimiento de máquina de coser y ajuste
 Cambio de resortes de rodillo de abridor de tela y cambio de pin
 Figura 4. Mantenimiento preventido a la convertidora 1

Fuente: ATLANTICA SRL

El Overall Equipment Effectiveness (OEE) es un indicador que por su mismo nombre

traducido al español significa la eficiencia global del equipamiento. Para calcularlo en
todo el periodo de enero – junio, se realizó por máquina, excepto de los telares que se
tomó el área como una solo máquina debido a la cantidad de telares que posee. Así
mismo al tiempo disponible se le restó todos los tiempos muertos (TM) que son todos
los tiempos de paradas que se han planificado por ejemplo los mantenimientos
preventivos, reuniones y capacitaciones. A la resta de estos tiempos se halla el tiempo
de carga, al cual se le resta todos los tiempos de paro (TP), que son todos los tiempos de
para por fallas, ajustes, preparación de la máquina, obteniendo el tiempo operativo. A
este tiempo operativo se le resta las pérdidas por velocidad (PV), que son todas las
paradas por reducciones de velocidad, inactividad, atascos y algunas paradas menores,
obteniendo el tiempo operativo real; a este último tiempo se le restan las pérdidas por
productos defectuosos (PPD), que son todos los tiempos por productos defectuosos y
unidades reprocesadas, obteniendo como tiempo final el tiempo operativo eficiente.
Estos tiempos de resta se encuentran en la tabla 10. Para observar mejor las restas de los
tiempos ver la tabla 15.
Por último, para calcular el OEE se multiplica el coeficiente de disponibilidad (tiempo
operativo/tiempo de carga) por el coeficiente de efectividad (tiempo operativo
real/tiempo operativo) por el coeficiente de calidad (tiempo operativo eficiente/tiempo
operativo real), obteniendo finalmente el OEE.
 Tabla 10. Totales de siglas de tiempos en horas

Siglas de tiempos
Máquinas
TM TP PV PPD
Extrusora 1 40,50 211,12 1 230,49 32,65
Extrusora 2 25,50 192,55 1 708,73 35,32
Telares 2 933,08 5 261,25 23 739,82 1,42
Laminadora 35,67 198,57 2,00 11,50
Impresora 1 34,83 645,70 29,42 1,17
Impresora 2 34,83 1 101,70 93,23 3,42
Convertidora 1 100,58 359,53 171,65 171,65
Convertidora 2 100,08 226,02 77,24 77,24
Convertidora 3 100,58 341,02 109,07 109,07
Convertidora 4 100,08 187,82 103,56 103,56
Total 3 505,75 8 725,27 27 265,20 546,98
Fuente: ATLANTICA SRL
Como se muestra en la tabla anterior, el área de telares obtuvo el mayor tiempo en horas
de paradas; donde el tiempo de paradas planificadas (TM) es de 2 933,08 horas; el tiempo
de paro (TP) fue de 5 261,25 horas; las pérdidas por velocidad (PV) fue de 23 739,82
horas y, para las pérdidas por productos defectuosos (PPD) fue de 1,42 horas. Esto se ve
influenciado por las 52 máquinas que posee el subproceso; así mismo, uno de los factores
influyentes para que está area sea la que mayor pérdidas en tiempo de paro es la falta de
material, como se aprecia en la tabla 19, solo en en el mes de enero las máquinas pararon
175 veces teniendo un tiempo total de 53 143 minutos equivalentes a 885,716 horas.
Por otra parte, el total de pérdidas durante el periodo de investigación para las paradas
planificadas (TM) fue de 3 505,75 horas; para el tiempo de paro (TP) fue de 8 725,27;
para las pérdidas por velocidad (PV) fue de 27 265,20 horas y, para las pérdidas por
productos defectuosos (PPD) fue de 546,98 horas.
 Tabla 11. OEE del periodo enero - junio

Tiempo Tiempo de Tiempo Tiempo Tiempo operativo

Máquinas Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
disponible carga operativo operativo real eficiente
Extrusora 1 3 512,00 3 471,50 3 260,38 2 062,54 2 029,90 93,92% 63,26% 98,42% 58,47%
Extrusora 2 3 710,00 3 684,50 3 491,95 1 783,22 1 747,90 94,77% 51,07% 98,02% 47,44%
Telares 191 124,00 188 190,92 182 929,67 159 189,85 159 188,43 97,20% 87,02% 100,00% 84,59%
Laminadora 1 661,00 1 625,33 1 426,76 1 424,76 1 413,26 87,78% 99,86% 99,19% 86,95%
Impresora 1 2 076,00 2 041,17 1 395,47 1 366,05 1 364,88 68,37% 97,89% 99,91% 66,87%
Impresora 2 2 076,00 2 041,17 939,47 846,23 842,82 46,03% 90,08% 99,60% 41,29%
Convertidora 1 3 914,00 3 813,42 3 453,88 2 739,93 2 568,29 90,57% 79,33% 93,74% 67,35%
Convertidora 2 3 914,00 3 813,92 3 587,90 2 763,88 2 686,65 94,07% 77,03% 97,21% 70,44%
Convertidora 3 3 914,00 3 813,42 3 472,40 2 802,78 2 693,71 91,06% 80,72% 96,11% 70,64%
Convertidora 4 3 914,00 3 813,92 3 626,10 2 863,45 2 759,89 95,08% 78,97% 96,38% 72,36%
OEE del periodo 85,89% 80,52% 97,86% 66,64%
Fuente: ATLANTICA SRL

En la tabla 11 se aprecia que el OEE del periodo es de 66,64% lo que dentro de la clasificación mostrada en la tabla 12 demuestra que es regular,
presentando pérdidas económicas y siendo aceptable solo si se está en proceso de mejora. Es por ello, que la presente investigación se basará en
este indicador OEE para mejorar la productividad de la empresa.
En la figura 5 se aprecia que la máquina que posee el mayor OEE es la laminadora con 86,95% siendo una sola, mientas que el más bajo es la
impresora 2 con 41,29%. Los telares son los que presenta la mayor disponibilidad con 97,20%, esto se da debido a que esta área contiene 52
máquinas; sin embargo, el OEE de esta área no es el mayor por lo que dejó de tejer, debido a que uno de sus principales paradas fue por la falta
de material.

100.00%

90.00% 84.59% 86.95%

80.00%
70.44% 70.64% 72.36%
70.00% 66.87% 67.35% 66.64%
58.47%
60.00%
47.44%
50.00%
41.29%
40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Extrusora 1 Extrusora 2 Telares Laminadora Impresora 1 Impresora 2 Convertidora Convertidora Convertidora Convertidora Periodo
1 2 3 4

Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE

Figura 5. OEE de las máquinas y del periodo enero – junio

Fuente: ATLANTICA SRL

III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. OBJETIVO GENERAL

Realizar una propuesta de un Sistema de Gestión de Mantenimiento basado en

los indicadores de Overall Equipment Effectiveness para mejorar la
productividad de la empresa Atlantica SRL.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Diagnosticar la situación actual de la empresa Atlantica SRL.

 Realizar la propuesta de un Sistema de Gestión de Mantenimiento basado
en los indicadores de Overall Equipment Effectiveness.
 Realizar un análisis costo-beneficio de la propuesta.

IV. MARCO TEÓRICO

4.1. ANTECEDENTES

 En 2018, A. Sutoni, W. Setyawan, T. Munandar [1] en su investigación

“Analysis of total productive maintenance (TPM) implementation using
overall equipment effectiveness (OEE) and six big losses: A case study”, se
propuso mejorar la productividad y la gestión de mantenimiento de las 124
máquinas de la unidad Spinning II de la empresa PT. APAC INTI CORPORA;
para ello, se calculó la efectividad global del equipamiento debido a que estos
activos a menudo presentan fallas, las que causan un alto tiempo de inactividad
lo que ocasiona que la producción planificada no se alcance. Así mismo, se
emplea la metodología causa raíz para encontrar el problema y proporcionar
sugerencias de mejora.
Al analizar las seis grandes pérdidas que ocurren en el proceso, se halló que el
OEE fue de 79,96% lo que refleja que este calor es bastante bajo con el estándar
del valor del OEE de clase mundial que es 85%. Además, mediante la
herramienta Pareto se determinó que el factor más importante que influye en el
bajo valor del OEE es la tasa de rendimiento por las pérdidas de velocidad
reducida la cual representa el 17,303% de todas las pérdidas de tiempo. Por otra
parte, al emplear un diagrama de causa-efecto, se determinó que las máquinas no
son las correctas porque causa a menudo que se rompa el hilo y genere
desperdicios; por otra parte, algunos de los operarios no usan EPPs para
contrarrestar el exceso de ruido. Las acciones de mejora que propone es la
aplicación del mantenimiento autónomo, proporcionar capacitaciones a los
operarios y técnicos de mantenimiento para reducir las pérdidas por reducción
de velocidad.

 En 2017, N. Ahmad, J. Hossen y A. Mithun [2] en su investigación

“Improvement of overall equipment efficiency of ring frame through total
 productive maintenance: a textile case”, aplicó el mantenimiento productivo
total (TPM) para mejorar la eficiencia global del equipamiento (OEE) de una
sección de marco de anillo de una planta de hilatura. Esta sección es
considerada una de la más críticas, debido a que los hilos de fibra gruesa de
convierten en hilo fino. Mediante la ayuda del análisis de Pareto y el análisis
causa efecto, se examinaron las seis pérdidas importantes de parada, ya sean
averías o fallas del equipo, la configuración y ajuste, la reducción de velocidad
y paradas menores, los defectos del proceso y la reducción del rendimiento.
Así mismo, se llevó a cabo un programa de capacitación bien organizado para
educar a los operadores sobre estas pérdidas y las posibles formas de
reducirlas. Con la aplicación de esto, las pérdidas en la sección del marco del
anillo se redujeron significativamente, y el OEE del equipo se incrementó de
75,09% a 88,02%, la productividad mejoró en un 23,93% y la producción de
productos defectuosos se redujo en un 49,50%.

 En 2013, P. Viveros, R. Stegmaier, F. Kristjanpoller, L. Barbera y A. Crespo.

[3] en su investigación “Propuesta de un modelo de gestión de
mantenimiento y sus principales herramientas de apoyo”, busca desarrollar
su modelo de gestión de mantenimiento progresivamente en siete etapas, de
acuerdo al escenario de la organización, teniendo como importancia la gestión y
optimización sostenida en el tiempo de procesos asociados a la planificación,
programación y ejecución del mantenimiento. Estas siete etapas son: El análisis
de la situación actual. Definición de objetivos, estrategias y responsabilidades de
mantenimiento; La Jerarquización de equipos; El Análisis de puntos débiles en
equipos de alto impacto; El Diseño de planes de mantenimiento y recursos
necesarios; La Programación del mantenimiento y optimización en la asignación
de recursos; El Evaluación y control de la ejecución del mantenimiento; y El
Análisis del ciclo de vida y de la posible renovación de equipos.
Adicionalmente, el modelo que presenta se complemente con herramientas de
apoyo para el desarrollo e implementación de las etapas mencionadas, y
características operacionales reales, las cuales pueden afectar el desempeño del
mantenimiento. Por medio de estas herramientas se entrega soportes para la
toma de decisiones lógicas de gestión y optimización de una manera real y
continua en todos los procesos que tienen que ver con la planificación,
programación y ejecución del mantenimiento, teniendo en cuenta el contexto
operacional que pueden afectar la eficiencia y/o eficacia de la gestión del
mantenimiento.
Por último, mediante este modelo propuesto se consigue alinear los objetivos
locales del mantenimiento con los objetivos globales del negocio en un marco de
mejora continua.

 En 2013, R. Paparote y R. Samble [4] en su investigación “The

Implementation and Evaluation of Total Productive Maintenance – A Case
Study of midsized Indian Enterprise”, implementaron el mantenimiento
productivo total para la máquina de cardado para mejorar con éxito la
disponibilidad, la eficiencia y la tasa de calidad en la planta de Hilatura. Los
 valores actuales cuando se realizó la investigación para la disponibilidad, la
eficiencia, la tasa de calidad y la eficiencia global del equipamiento fueron
89,6832%, 96,4783%, 79,29% y 68,9866% respectivamente. Para la calcular el
OEE se apoyó en la hoja de cálculo Microsoft Excel y se tomó en cuenta la
cantidad de producción, los desperdicios y la cantidad de algodón reciclado.
Su implementación consistió de 8 pilares, los cuales fueron: las 5S, el
mantenimiento autónomo, kaizen, el mantenimiento planificado, mantenimiento
de calidad, entrenamiento, office TPM y, la seguridad, salud y medio ambiente.
A través de esta metodología de implementación, se lograron mejorar las tasas
del OEE. Los nuevos valores de disponibilidad, eficiencia, tasa de calidad y
OEE fueron 91,96%, 97,177%, 79,758% y 71,465% respectivamente, por lo que
muestra el éxito de la implementación del TPM en esta máquina de cardado.

 En 2012, A. Barrios y M. Ortiz [5] en su investigación “El mantenimiento en el

desarrollo de la gestión empresarial. Fundamentos teóricos”, busca mejorar
la ejecución del mantenimiento basado en la confiabilidad operacional de los
equipos para mejorar la productividad de la organización teniendo en cuenta el
estado real de los equipos y su historial de averías mediante la implementación
del Mantenimiento Productivo Total (TPM), el cual persigue un mejoramiento
continuo de la productividad de la empresa mediante la participación integral de
los trabajadores con la técnica del mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM).
Se concluye que la confiabilidad como método de análisis para determinar el
nivel de operación y mantenimiento adecuado, debe realizarse basada en
herramientas que permitan evaluar el comportamiento de los equipos y
componentes para asegurar la integridad de la empresa y continuidad
operacional. Estas herramientas en su mayoría se basan en cálculo de
probabilísticos.

4.2. BASES TEÓRICO CIENTÍFICAS

4.2.1. PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relación entre la Producción de Bienes, en el caso de

una empresa manufacturera, o Ventas en el de los Servicios, y las Cantidades
de insumos utilizados. De esta manera, el concepto de productividad es
igualmente aplicable a una empresa industrial o de servicios, a un comercio, a
una industria o al agregado de la economía. En esencia, la productividad es un
concepto de eficiencia en el uso de recursos, es decir, lo que se busca es hacer
más y mejor con los mismos recursos. [6]
La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha
fabricado, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los
recursos para lograr los resultados específicos deseables. Por lo tanto, la
productividad puede ser mediad según el punto de vista:
 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

La utilización de un solo factor productivo para medir la productividad se

conoce como productividad de un solo factor, el cual indica la relación entre
los bienes y servicios producidos y un recurso utilizado en su producción.
Mientras que la productividad de múltiples factores supone una visión más
amplia que incluye todos los factores productivos (trabajo, material, energía,
capital) se le conoce como productividad total o multifactor. [7]
4.2.1.1. Indicadores de productividad

Los indicadores de productividad son aquellos que nos ayudan a identificar

alguna imperfección o defecto al momento de elaborar un producto u ofrecer
un servicio, para así reflejar la eficiencia en el uso de los recursos generales y
humanos de la empresa (estos pueden ser cuantitativos y cualitativos). [8]
 Productividad de la materia prima

𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑀𝑃
𝑃𝑀𝑃 =
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎

 Productividad del recurso humano

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑃𝑀𝑂 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

 Productividad económica

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑃𝑀𝑃 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠

4.2.2. MANTENIMIENTO

Se entiende por mantenimiento a la función empresarial a la que se

encomienda el control del estado de las instalaciones de todo tipo, tanto
productivas como las auxiliares y de servicios, En ese sentido se puede decir
que el mantenimiento es el conjunto de acciones necesarias para conservar o
restablecer un sistema en un estado que permita garantizar su funcionamiento a
un coste mínimo. [9]
Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas
destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor
tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo
rendimiento. [10]
4.2.3. GESTIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO

Se debe considerar al sistema de mantenimiento como uno de los aspectos

estratégicos que debe definir la alta dirección, ya que influye en el desarrollo
de la empresa. La gestión integral del mantenimiento consiste en actuar en
todos aquellos aspectos de importancia para el buen desarrollo de la empresa y
que, de una u otra manera, se relacionan con el mantenimiento de las
instalaciones. Se trata por tanto, de gestionar de una manera activa basándose
en los objetivos de la empresa y no solo en los objetivos tradicionales del
mantenimiento. [11]

4.2.3.1. Por qué gestionar el mantenimiento

Es necesario gestionar el mantenimiento por las siguientes razones: [12]
1. Porque la competencia obliga a rebajar costos. Por tanto, es necesario optimizar
el consumo de materiales y el empleo de mano de obra.
2. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean
acorde con los objetivos planteados por la dirección.

4.2.3.2. Objetivos del mantenimiento

Los objetivos parciales del mantenimiento pueden establecerse según los
siguientes conceptos y constituciones: [13]
a) Maximizar la producción:
 Mantener la capacidad de las instalaciones.
 Asegurar la máxima disponibilidad de las instalaciones.
 Reparar las averías con el mínimo de tiempo y costo.
b) Minimizar costos:
 Reducir al máximo las averías.
 Prolongar la vida útil de las instalaciones.
 Reducir las existencias de repuestos.
 Reposición de los equipos en el modelo adecuado.
 Colaboración en la optimización de los procesos.
 Productividad del personal de mantenimiento.
c) Calidad exigida:
 Mantener el funcionamiento regular de producción, sin paros.
 Eliminar las averías que afectan la calidad del producto.
 Mantener los equipos para asegurar la calidad requerida.
d) Preservar la energía:
 Conservar en buen estado cañerías e instalaciones auxiliares.
 Eliminar paros y puestas en marcha.
 Controlar rendimientos energéticos de los equipos.
e) Conservación del medio ambiente:
  Eliminar posibilidades de fuga de contaminantes.
 Evitar averías en instalaciones correctoras de poluciones.
f) Higiene y Seguridad:
 Mantener las protecciones de los equipos.
 Adiestrar al personal sobre riesgos de accidentes.

4.2.4. OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE)

La efectividad global del equipamiento de una planta o de un proceso

productivo desarrollada por Seiichi Nakajima es el primer abordaje de
realidades industriales como sistema complejo. [14]
El OEE sirve para medir la eficiencia productiva de la máquina industrial, por
ello es una razón que se emplea para medir el rendimiento y productividad de
aquellas líneas de producción en las que la máquina tiene una gran influencia.
La ventaja del oee frente a otras razones, es que mide en un indicador todos los
parámetros fundamentales de una producción industrial: disponibilidad,
rendimiento y calidad. Es decir, es posible saber si lo que falta se ha perdido
por disponibilidad (la máquina estuvo cierto tiempo parada), rendimiento (la
máquina estuvo funcionado a menos de su capacidad total) o calidad (se ha
producido unidades defectuosas). [15]
Este indicador se basa en 6 grandes pérdidas: pérdida de tiempo del
mantenimiento, pérdidas de tiempo de la disponibilidad, pérdidas de tiempo
ocioso, pérdidas de reducción de la velocidad, pérdidas de tiempo de la calidad,
pérdidas de tiempo de rendimiento. El valor del indicador OEE permite
clasificar una o más líneas de producción, o de una planta con respecto a las
mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia. (Ver tabla
12)
 Tabla 12. Clasificación del indicador OEE

OEE CALIFICATIVO CONSECUENCIAS

Importantes pérdidas económicas.

OEE < 65% Inaceptable
Baja competitividad

Pérdidas económicas.
65% < OEE < 75% Regular
Aceptable sólo si está en proceso de mejora

Ligeras pérdidas económicas.

75% < OEE < 85% Aceptable
Competitividad ligeramente baja.

Buena competitividad.
85% < OEE < 95% Buena
Entramos ya en los valores del “World Class”

OEE > 99% Excelente Competitividad excelente

Fuente: Cruelles, 2010.

Tabla 13. Tiempos operativos con las pérdidas asociadas a los equipos

TIEMPO DISPONIBLE

TIEMPO DE CARGA Tiempo muerto

TIEMPO OPERATIVO Tiempo de paro

Pérdidas de
TIEMPO OPERATIVO REAL
velocidad

TIEMPO OPERATIVO Pérdidas por productos

EFICIENTE defectuosos

Fuente: Cuatrecasas, 2010.

4.2.4.1. Cálculo del indicador OEE

𝑶𝑬𝑬 = 𝑫 × 𝑬 × 𝑪 = (𝑻𝑶𝑬⁄𝑻𝑪) × (𝑶𝑪)
En donde:

 D = Coeficiente de disponibilidad
 E = Coeficiente de efectividad
 C = Coeficiente de calidad

 Coeficiente de disponibilidad: tiene en cuenta las pérdidas por averías,

las pérdidas de preparación y ajustes y otras pérdidas por parada. Estas
paradas obligadas ocasionan pérdidas de tiempo y/o volumen de
producción y su reducción a cero es vital para maximizar la eficiencia
global del equipo.
 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑂
𝐷=
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑇𝐶

 Coeficiente de efectividad: tiene en cuenta las pérdidas por tiempos en

vacío y paradas cortas y las pérdidas por reducción de velocidad.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙

𝐸=
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑂

 Coeficiente de calidad: tiene en cuenta las pérdidas derivadas de la

producción de productos con calidad inferior a la esperada, es decir el
tiempo para su recuperación o reproceso de estos productos y las pérdidas
que ocurren durante la puesta en marcha de la maquinaria.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑂𝐸

𝐶=
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑇𝑂𝑅

V. METODOLOGÍA Y RESULTADOS ESPERADOS

Para el desarrollo del primer objetivo que es Diagnosticar la situación actual de la

empresa Atlantica SRL.

 Se realizará una entrevista a los técnicos de mantenimiento para saber cuales son
las paradas más comunes de las máquinas.
 Se describirán las máquinas y equipos de la empresa para conocer su
importancia dentro del proceso y conocer la criticidad de los mismos.
 Se describirá el proceso productivo en el cual se utilizará un diagrama de
bloques. Así mismo se empleará un diagrama de análisi de procesos y se
realizará un balance de materia para determinar donde se genera el mayor
procentaje de scrap.
 Se estimarán los indicadores actuales de producción, productividad,
disponibilidad, rendimiento, calidad y OEE.
 Se hará un listado de todas las paradas de las máquinas y el tiempo en el cual
estas dejaron de ser utilizadas.
 Se describirá el proceso actual de mantenimiento.

Para el segundo objetivo que es Realizar la propuesta de un Sistema de Gestión de

Mantenimiento basado en los indicadores de Overall Equipment Effectiveness

 Se desarrollará la propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento

preventivo en el cual contendrá:
- Definición de objetivos, estrategias y responsabilidades de mantenimiento.
- Jerarquización de los equipos de acuerdo a su importancia de su función.
 - Análisis de puntos débiles en equipos de alto impacto empleando el Análisis
de Modos y Efectos de Falla.
- Diseño de planes de mantenimiento preventivo y de los recursos necesarios.
- Programación del mantenimiento y optimización en la asignación de
recursos.
- Elaboración de procedimientos para las actividades de mantenimiento.
- Evaluación y control de la ejecución del mantenimiento.

 Se emplearán los indicadores OEE (Overall Equipment Effeciency), el cual se

basa en la eficiencia global de las máquinas. Conforme a estos indicadores de
OEE se permitirá clasificar la línea de producción para mejorar y así poder
mejorar la productividad de la empresa. Además, se calculará los nuevos
indicadores de productividad y de OEE para hacer una comparación entre los
indicadores actuales y futuros para determinar en qué porcentaje mejoraron.

 Se buscará un software de mantenimiento libre para realizar los planes de

mantenimento, inventario de repuestos y llevar un mayor control de las activides
de mantenimiento.

Para el tercer objetivo que es Realizar un análisis costo-beneficio de la propuesta.

 Se realizará un análisis costo-beneficio de la propuesta en donde se determinará

el VAN y el TIR para determinar si la inversión será factible para ser aplicada en
la empresa y ver el periodo de recuperación de la misma.
VI. CRONOGRAMA
Tabla 14. Cronograma de actividades

DIAGRAMA DE GANT
2019
ACTIVIDADES
AGO SET OCT NOV DIC
FASE DE PLANIFICACIÓN
Revisión de bibliografía
Recolección de datos
Elaboración del proyecto
Sustentación del proyecto
FASE DE EJECUCIÓN
Objetivo No 01
Objetivo No 02
Objetivo No 03
Conclusiones
FASE DE REDACCIÓN
Redacción final
Presentación de tesis
Sustentación

VII. PRESUPUESTO
Tabla 15. Presupuesto

Recurso Descripción Costo por ítem Costo por recurso

Útiles de escritorio S/. 150.00
Bienes S/. 350.00
Materiales Bibliográficos S/. 200.00
Anillados S/. 50.00
Fotocopias S/. 100.00
Servicios S/. 500.00
Empastado S/. 150.00
Imprevistos S/. 200.00
TOTAL S/. 850.00

VIII. COLABORADORES

 Empresa Atlantica SRL

 Ing. Carlos Alvarado Silva.
IX. REFERENCIAS

[1] A. Sutoni, W. Setyawan, T. Munandar. “Analysis of total productive

maintenance (TPM) implementation using overall equipment effectiveness
(OEE) and six big losses: A case study”. AIP Conference Proceedings, pp 1-
6, Feb 2018.
[2] N. Ahmad, J. Hossen and A. Mithun, “Improvement of overall equipment
efficiency of ring frame through total productive maintenance: a textile
case”, The International Journal of Advanced Manufacturing Technology,
vol. 94, no 1, pp 239-256, Jan 2017.
[3] P. Viveros, R. Stegmaier, F. Kristjanpoller, L. Barbera y A. Crespo.
“Propuesta de un modelo de gestión de mantenimiento y sus principals
herramientas de apoyo”, Ingeniare, vol. 21, no. 1, 2013.
[4] R. Paparote y R. Samble. “The Implementation and Evaluation of Total
Productive Maintenance – A Case Study of midsized Indian Enterprise”,
The International of Application or Innovation in Engineering &
Management, vol. 2, no 10, pp 120-125, Oct 2013.
[5] A. Barrios y M. Ortiz. “El mantenimiento en el desarrollo de la gestión
empresarial. Fundamentos Teóricos”, Observatorio de la Economía
Latinoamericana. 2012
[6] INEGI, El ABC de la productividad. México: 1996 [En línea]. Disponible en:
http://internet.contenidos.inegi.org.mx/contenidos/productos/prod_serv/contenidos/
espanol/bvinegi/productos/historicos/1334/702825128630/702825128630.pdf.
[Accedido: 20-oct-2017]
[7] Jay Heizer y Barry Render, Dirección de la producción y de Operaciones.
Decisiones Estratégicas. Madrid: Pearson Education, 2007
[8] INEGI, El ABC de la productividad. México: 1996 [En línea]. Disponible en:
http://internet.contenidos.inegi.org.mx/contenidos/productos/prod_serv/contenidos/
espanol/bvinegi/productos/historicos/1334/702825128630/702825128630.pdf.
[Accedido: 20-oct-2017]
[9] Javier Cárcel. La gestión del conocimiento en la ingeniería del mantenimiento
industrial: Investigación sobre la incidencia en sus actividades estratégicas.
Valencia: Omnia Science, 2014.
[10] Santiago García, Organización y gestión integral de mantenimiento. Madrid:
Ediciones Díaz de Santos S.A., 2003.

[11] Carlos Boero, Mantenimiento Industrial. Córdoba: Editorial Cientīfica

Universitaria, 2013
[12] Santiago García, Organización y gestión integral de mantenimiento. Madrid:
Ediciones Díaz de Santos S.A., 2003
[13] Carlos Boero, Mantenimiento Industrial. Córdoba: Editorial Cientīfica
Universitaria, 2013
[14] Peter Belohlavek, Overall Equipment Effectiveness. Rusia: Blue Eagle
Group, 2009
[15] José Cruelles, La teoría de la medición del despilfarro. Toledo: Reverté-
Aguilar, S.L., 2010
 X. ANEXOS

10.1. Reporte de mantenimiento preventivo

Fuente: ATLANTICA SRL

10.2. Fechas y horas de mantenimiento preventivo a las máquinas

Tabla 16. Fechas y horas de mantenimiento preventivo a las máquinas del área de extrusión

Área Máquina Fecha Hora de inicio Hora final Minutos

25-01-19 08:00 a.m. 12:00 p.m. 240
20-03-19 07:00 a.m. 11:00 a.m. 240
CHILLER 1
25-05-19 08:00 a.m. 12:00 p.m. 240
30-06-19 06:00 a.m. 02:00 p.m. 480
27-01-19 09:00 a.m. 12:00 p.m. 180
CHILLER 2 22-03-19 08:00 a.m. 12:00 p.m. 240
27-05-19 08:30 a.m. 11:30 a.m. 180
03-01-19 10:00 a.m. 12:00 p.m. 120
02-02-19 08:00 a.m. 12:00 p.m. 240
EXTRUSIÓN
02-03-19 06:00 a.m. 10:00 a.m. 240
EXTRUSORA 1
06-04-19 08:00 a.m. 12:00 p.m. 240
04-05-19 07:00 a.m. 10:00 a.m. 180
01-06-19 08:00 a.m. 11:30 p.m. 210
28-02-19 10:00 a.m. 12:00 p.m. 120
31-03-19 08:00 a.m. 12:00 p.m. 240
EXTRUSORA 2 30-04-19 10:00 a.m. 12:00 p.m. 120
31-05-19 09:00 a.m. 12:30 p.m. 210
30-06-19 06:00 a.m. 10:00 a.m. 240
Total 3 960
Fuente: ATLANTICA SRL
 Tabla 17.Fechas y horas de mantenimiento preventivo a las máquinas del área de telares

Hora de
Área Máquina Fecha Hora final Minutos
inicio
22-01-19 08:30 a.m. 10:30 a.m. 120
TELARES 1 y 2 15-03-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
10-05-19 09:00 a.m. 11:00 a.m. 120
23-01-19 08:30 a.m. 10:30 a.m. 120
TELARES 3 y 4 16-03-19 09:05 a.m. 11:00 a.m. 115
11-05-19 09:00 a.m. 11:00 a.m. 120
24-01-19 09:00 a.m. 11:00 a.m. 120
TELARES 5 y 6 18-03-19 08:10 a.m. 10:10 a.m. 120
13-05-19 08:30 a.m. 10:30 a.m. 120
25-01-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
TELARES 7 y 8 19-03-19 09:00 a.m. 11:00 a.m. 120
14-05-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
26-01-19 08:10 a.m. 10:10 a.m. 120
TELARES 9 y 10 20-03-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
15-05-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
28-01-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
TELARES 11 y 12 15-03-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
15-05-19 10:00 a.m. 12:00 p.m. 120
29-01-19 08:10 a.m. 10:10 a.m. 120
TELARES TELARES 13 y 14 22-03-19 08:10 a.m. 10:10 a.m. 120
17-05-19 08:10 a.m. 10:10 a.m. 120
30-01-19 08:10 a.m. 10:10 a.m. 120
TELARES 15 y 16 23-03-19 08:10 a.m. 10:10 a.m. 120
18-05-19 08:30 a.m. 10:30 a.m. 120
31-01-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
TELARES 17 y 18 25-03-19 09:00 a.m. 11:00 a.m. 120
20-05-19 08:00 a.m. 10:10 a.m. 130
01-02-19 08:10 a.m. 10:10 a.m. 120
TELARES 19 y 20 26-03-19 08:30 a.m. 10:30 a.m. 120
21-05-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
02-02-19 08:10 a.m. 10:10 a.m. 120
TELARES 21 y 22 27-03-19 08:30 a.m. 10:30 a.m. 120
22-05-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
04-02-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
TELARES 23 y 24 28-03-19 09:00 a.m. 11:00 a.m. 120
23-05-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
05-02-19 08:00 a.m. 10:00 a.m. 120
TELARES 25 y 26 29-03-19 09:00 a.m. 11:00 a.m. 120
24-05-19 10:00 a.m. 12:00 p.m. 120
Fuente: ATLANTICA SRL
Tabla 18. Continuación de fechas y horas de mantenimiento preventivo a las máquinas del área de
telares

Hora de
Área Máquina Fecha Hora final Minutos
inicio
06-02-19 08:10 a.m. 10:10 a.m. 120
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Total 9 365
Fuente: ATLANTICA SRL
 10.3 Frecuencia y paradas de las máquinas
Tabla 19. Paradas de los telares del mes de enero

Tiempo Sigla de
Descripción N veces
(min) tiempo
Calibración de lanzaderas 1 90 TP
Calibración de ruedas y rodillo alimentador de cinta 1 45 TP
Calibración de ruedas de lanzaderas 1 10 TP
Cambio de aro 1 15 TP
Cambio de aro y de faja 1 35 TP
Cambio de escuadra 3 70 TP
Cambio de faja 17 340 TP
Cambio de frenos y lanzaderas 1 60 TP
Cambio de lanzadera 2 45 TP
Cambio de pinzas 2 30 TP
Cambio de polin 2 22 TP
Cambio de rodaje de lanzadera 1 50 TP
Cambio de rodamiento de lanzadera 1 30 TP
Cambio de sensor de trama 1 110 TP
Cambio de un eje móvil de lanzadera 1 20 TP
Falla de lanzadera 10 730 TP
Falla de rodillo alimentador 1 40 TP
Falla eléctrica 6 390 TP
Falla eléctrica del rodillo alimentador 4 240 TP
Falta de fajas 1 480 TP
Falta de material 175 53 143 TP
Regulación de lanzaderas y pinzas 1 180 TP
Revisión de lanzaderas 4 171 TP
Revisión de lanzaderas y de frenos 1 35 TP
Revisión de ruedas y lanzaderas 1 10 TP
Revisión de tarjeta de motores de alimentador de urdimbre 1 20 TP
Rotura de perno de escuadra 1 20 TP
Total 241 56 431
Fuente: ATLANTICA SRL
 Tabla 20.Paradas de la convertidora 2 del mes de enero

Tiempo Sigla de
Descripción N veces
(min) tiempo
Abrir boca a saco negro con fuelle 1 32 TP
Abrir boca de saco con fuelle 1 25 TP
Alineamiento de costura 1 25 TP
Cambiar base y jebes a eje de abridor de mangas para saco con
1 20 TP
fuelle
Cambio de aguja 1 20 TP
Cambio de cinta en el jalador 1 30 TP
Cambio de jebe en abridor de boca 4 90 TP
Cambio de máquina de coser 3 80 TP
Cambio de pistón de contador de sacos 1 40 TP
Cambio de rodamiento del polea del jalador 1 30 TP
Cambio faja de los jaladores de saco 1 60 TP
Centrar laminado negro 1 165 TP
Centrar leno 1 10 TP
Centrar leno y cambio de jebes al abridor de boca 1 20 TP
Deshilachar costura de saco leno 1 15 TP
Doblada de manga 1 45 TP
Falla de cuchilla térmica 1 10 TP
Falla de jaladores 3 85 TP
Falla de máquina de coser 4 215 TP
Falla en el tablero de caída de saco 1 80 TP
Falla mecánica máquina de coser 1 20 TP
Falta de aire 1 28 TP
Fondear sacos 6 360 TP
Limpieza de área de trabajo para fondear sacos 1 20 TP
Máquina parada por centrado de costura 1 35 TP
Parada por reunión 1 60 TP
Paradas constantes por centrar costura 3 85 TP
Paradas constantes por rotura de hilo 1 25 TP
Regulación de jaladores 1 40 TP
Regular sensor de sisaya 1 30 TP
Rotura de hilo 1 20 TP
Rotura de faja 1 20 TP
Rotura de hilo constantes 1 60 TP
Subir rollos 320 2 273 TP
Total 370 4 173
Fuente: ATLANTICA SRL
10.4. Carta de aceptación de la empresa.
10.5 Informe de cambio de tema de investigación