PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

MBA GERENCIAL INTERNACIONAL VIRTUAL XXXI

MASTER INTERNACIONAL EN LIDERAZGO

EADA BARCELONA

ALUMNOS

CALDERÓN LEDEZMA, JOSÉ

CORAL ABENSUR, ANGELICA

MATOS MELGAR, JONATHAN

VALVERDE LAIME, LUIS CARLOS

Noviembre 2019
Tabla de Contenido

1. Descripción de la empresa .................................................................................................... 3

2. Estilo de liderazgo de los personajes. ................................................................................... 3

2.1. Presentación de los personajes (Ciclo de aprendizaje Kolb) .................................................. 3

2.2. Gerente de Ingeniería ............................................................................................................. 3

2.3. Jefe de Ingeniería - Colombia.................................................................................................. 4

3. Cultura de la compañía. ........................................................................................................ 6

4. Descripción de las 9 Cs. ......................................................................................................... 9

5. Diagnóstico y Conclusiones. .................................................... Error! Bookmark not defined.

 1. Descripción de la empresa

Petroleum Oil Company (POC) es una empresa española, con sede en Madrid, dedicada al
sector de petróleo, presente en todas las fases de la cadena de valor, exploración, producción,
refinación, transporte y comercialización. En Latinoamérica está únicamente en Colombia y
Perú que se fusiona (LATAM) y en el presente documento se desarrollará una problemática
del área de ingeniería que afecta ambos países.

Se justifica que se abordará esta empresa debido a que se presentaron problemáticas durante la
fusión de las sedes de Perú y Colombia que fueron absorbidas por la operación de POC Latam.
Principalmente por la (1) deficiencia en el proceso de selección de equipos de gerencia y (2)
también en la asignación de funciones, que dieron como resultado una percepción de bajo
liderazgo, conflicto interpersonal y desmotivación de responsables de primera línea de
jefaturas.

2. Estilo de liderazgo de los personajes.

2.1. Presentación de los personajes (Ciclo de aprendizaje Kolb)

El equipo del área de ingeniería a evaluar, está compuesto por un gerente, de

nacionalidad colombiana que tiene como objetivo principal el desarrollo de proyecto de
implementación, tiene liderazgo autocrático, es agresivo, invasivo, influencia negativa; tenía
motivación de cumplir los objetivos y beneficio económico propio.

La gerencia tiene a cargo dos jefes de proyectos en cada país, el primero, de

nacionalidad colombiana con estilo de comunicación pasivo, receptor de tareas, competente,
confiable, influenciable, con motivación profesional y satisfacción individual. El segundo,
boliviano con estilo de comunicación asertivo, competente, competitivo, empático,
participativo y transaccional; que tiene motivación y búsqueda de crecimiento profesional.

Para los personajes se realizará el ciclo de aprendizaje de Kolb para saber sus estilos y
dimensiones de liderazgo, con esto se podrá identificar los comportamientos a profundidad
para explicar si se está en una situación de gestión o liderazgo, asimismo; se describirán los
comportamientos motivadores del líder hacia sus empleados y equipo.

2.2. Gerente de Ingeniería

a) Experiencia concreta
 Debido al liderazgo autocrático que tiene el G.O. lo cual lo ha llevado a tomar
decisiones y realizar ascensos, con los que el personal a su cargo no está de acuerdo. Debería
empezar el ciclo kolb siendo intuitivo y no sólo pensar en su beneficio, tener la mente abierta,
para aceptar las opiniones de sus colaboradores, aprendiendo de sus sentimientos, experiencias
específicas, relacionándose con ellos, escuchándolos y siendo sensitivo.

b) Observación reflexiva
Como parte de su liderazgo, es necesario se detenga a observar detenidamente cómo
reacciona el personal a su cargo, al momento realizar los diferentes cambios, debe ser objetivo,
juicioso y cuidadoso, utilizando diversas perspectivas y buscando siempre significado a los
comportamientos de su equipo de trabajo. De esta manera podrá mejorar la comunicación con
ellos, reflexionar lo que realmente necesita el área de ingeniería para su desarrollo.

c) Conceptualización
El gerente de operaciones debería apoyarse en una planeación, metodología y
desarrollando ideas en conjunto con su equipo de trabajo para resolver problemas que se
presenten al momento de fusionar la empresa, aprendiendo a través del pensamiento,
analizando lógicamente las ideas y actuando de manera justa ante las diferentes situaciones.

d) Aplicación
Para culminar con su ciclo de kolb el G.O. debe utilizar un enfoque práctico, donde se
preocupe sobre lo que realmente funciona y cambiar lo que no está funcionando al momento
de fusión, no sólo ser un observador. Influenciar de manera positiva en sus colaboradores,
llevándolos hacia la acción, para de esta manera integrar y motivar a su equipo de trabajo.

2.3. Jefe de Ingeniería - Colombia

a) Experiencia concreta
El tipo de liderazgo de uno de los jefes de ingeniería en la ciudad de Colombia es
democrático, competente, confiable, buen receptor y trabajador, con motivación profesional y
satisfacción individual. Para empezar su ciclo de kolb debería trabajar en innovar y participar
más en el proceso de fusión de la organización, poniendo en práctica su experiencia y la
facilidad de comunicación con los trabajadores.

b) Observación reflexiva
 El jefe de ingeniería de Colombia, debería observar los cambios realizados y con su
experiencia hacer reflexionar a su jefe inmediato de las mejoras que podrían hacerse para
optimizar los resultados, tanto en las actividades del área como en rotación de personal.

c) Conceptualización
Una vez hecha la reflexión de las posibles modificaciones para optimizar resultados, se
generan conclusiones de carácter general, los cuales serán aplicables al aérea de ingeniería y
con la metodología adecuada podrán ayudar con el proceso de fusión de la organización.

d) Aplicación
Finalmente, el jefe de ingeniería de Colombia para concluir con el ciclo Kolb, debe
poner en práctica las conclusiones de carácter general, para de esta manera comprobar su
validez y tomándolas como guía para resolución de problemas que se relacionen con lo
observado.

2.4. Jefe de Ingeniería – Perú

a) Experiencia concreta
El tipo de liderazgo del jefe de ingeniería en la ciudad de Perú es comunicación asertivo,
competente, competitivo, empático, participativo y transaccional; que tiene motivación y
búsqueda de crecimiento profesional. Para empezar su ciclo de kolb debería trabajar en base a
su empatía y nivel de transacionalidad, así como también desarrollar aspecto de manejos de
conflicto y negociaciones de esta manejar los conflictos que genera el GO puedan ser superados
con la finalidad de buscar el beneficio colectivo que respalden los objetivos de la empresa.

b) Observación reflexiva
El jefe de ingeniería de Perú, debería observar los cambios realizados y a través de su
comunicación asertiva para hacer reflexionar a su jefe inmediato de las mejoras que podrían
hacerse para hacer más eficiente los resultados, a su vez de esta manera se busca persuadir
sobre los flujos impuestos para la rotación interna de personal y tomar en consideración algunos
requerimientos previos a consideración para esta acción.

c) Conceptualización
Una vez analizada de forma reflexiva sobre las posibles modificaciones para optimizar
resultados, se generan conclusiones de carácter general y colectiva, los cuales serán aplicables
al área de ingeniería y con la metodología adecuada que podrá ayudar de manera eficiente con
el proceso de fusión y operación de la organización.
 d) Aplicación
Finalmente, el jefe de ingeniería de Perú para concluir con el ciclo Kolb, debe poner en
práctica las conclusiones de carácter general planteadas con un enfoque colectivo, para de esta
manera comprobar su validez y ser tomadas como guía para un manejo de problemas eficiente.

3. Cultura de la compañía.

Es muy claro observar que la empresa Petroleum Oil Company (POC) es una entidad
muy jerarquizada, formalizada y estructurada. Donde para cualquier actividad existen
procedimientos y normas previamente ya definidos. La gerencia se puede considerar como
ejemplo de coordinador, organizador y defensor de la eficiencia. El estilo de dirección se
caracteriza por promover la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto y la existencia
de poca incertidumbre.

Utilizando el sistema simbólico mostrado en la figura #1, el cual nos hace referencia a
la ideología predominante o a las formas de pensar en las empresas, para poder analizar a la
empresa Petroleum Oil Company (POC). Los principales componentes del sistema simbólico
a analizar de POC serán los valores, principios, creencias, convicciones, normas y las
expectativas de la empresa misma. Estos valores pueden manifestarse o ser implícitos, pero en
aquellas empresas que toman en serio su cultura como es el caso de POC el sistema de valores
se propaga de manera sutil por toda su organización tanto en sus oficinas de Colombia como
la de Perú.

Figura #1: Elaboración Grupo, tomado de apuntes de EADA.

 3.1. Valores

Es evidente que los Valores de la empresa no se reflejan en las oficinas de Perú y

Colombia, puesto que el valor de la empresa busca mantener las relaciones tanto de sus clientes
como de sus empleados alineados con la ética y la transparencia con todos los stakeholder,
actuando con honestidad, integridad y respecto, de forma diligente y responsable, promoviendo
el compañerismo y en búsqueda de nuevas ideas en innovación.

Se evidencia que los valores de la figura del Gerente de Ingeniería son un poco
contrarios a los de la compañía, puesto que es un líder autocrático, que se caracteriza por ser
ambicioso y lleno de aspiraciones, una persona llena de coraje y autosuficiente que lo lleva a
ser intrépido y a su vez creativo.

3.2. Historia de la empresa

Petroleum Oíl Company, fue fundaba en 1929. Fue la primera compañía petrolera
privada española con sede ubicada en Madrid (España), actualmente el 100% es de fondos
árabes pertenecientes a los Emiratos Árabes Unidos.

La filial Petrolium Oíl Company Colombia, inicio operaciones en el año 2000 con20
personas y la producción de 2 pozos de petróleos y 2 mil barriles diarios; logrando crecer hasta
el año 2012 con 500 personas tanto en oficinas en Bogotá y en sus 13 pozos de petróleo
llegando a producir 20 mil barriles diarios.

La filial Petrolium Oíl Company Perú, inicio operaciones el año 2008. La oficina inicio
sus primeras inversiones en sociedad con la empresa Pacific Diamond Inc. (PDI). Para el año
2012 que viene a ser el año donde se inicia la visión de la casa matriz de unificar las filiales
teniendo en cuenta que el precio del barril del petróleo se venía en picada y considerando que
en el Perú se iniciaba un nuevo gobierno, el plan denominado LATAM consistiría en la
unificación de ambas filiales en procura de recortar personal y así mismo unificar las
principales gerencias y jefaturas.

3.3. Mitos

El principal mito que se dio durante la fusión de los países, fue el de reducir al máximo
la cantidad de personal expatriados, puesto que esto significaría reducción de gastos y además
de dar prioridad al personal local de cada país, con el fin de ir promoviendo al personal de
manera gradual para ir incentivando a su desarrollo profesional.

De igual manera el reto principal era que al crear la oficina de LATAM, era de unificar
las reservas de petróleo de ambos países como uno solo y no de manera independiente para
poder incrementar el valor de la empresa.

3.4. Ritos

Con la unificación de ambos países, se tuvieron muchos problemas de aceptación,

puesto que muchas celebraciones que eran propias en Colombia fueron impuestas directamente
a la oficina de Perú. Así mismo, las fiestas de fin de año corporativas que usualmente era común
en cada país, se unifico siendo que se hacían año por medio, para que 1 año sea en Colombia y
otro en Perú, lo cual hizo que esto molestara al personal de ambos países.

3.5. Lenguaje

Las uniones de estas filiales implicaron grandes cambios multiculturales afectando la

motivación del personal en el Perú, puesto que el nuevo Gerente de Ingeniería procedente de
Colombia venían con una política de que siempre se evitaba los conflictos con los contratistas,
caso contrario que en Perú ante cambios o reclamos de los contratistas, se rechazaba con
fundamentos. Esto implicaba siempre que se cedía ante reclamos pagando costes adicionales
en pro de ahorrar tiempo. Una política que no siempre funcionaba para la oficina y personal de
Perú.

Además, que el Gerente de Ingeniería impuso a su gente de confianza dándole prioridad

para los nuevos proyectos y/o ascensos, relegando al personal que tenía a cargo el Jefe de
Ingeniería de Perú.

3.6. Conocimiento

El Gerente de Ingeniería es una persona que venía de otra empresa más grande y
multinacional (Shell) , viene a ser el de mayor edad con 58 años de edad, con un carácter ante
su gente era muy duro, pidiendo siempre los informenes ejecutivos que se presenten con poco
tiempo, sobre saturando de trabajos a los Jefes de Ingeniería tanto de Colombia como de Perú.
 El conocimiento y las habilidades profesionales tanto del Gerente y los Jefes de
Ingeniería de ambos países eran buenos y de alto performance, así mismo cada uno conocía las
leyes y legislaciones de regulación de su país donde ejercía la jefatura.

4. Descripción de las 9 Cs.

Para describir mejor el entorno interno de la empresa, se describe a continuación la

anatomía del equipo o 9C’s; que permitirá entender y ampliar el panorama que se percibe
dentro del equipo de trabajo en donde ambos personajes interactúan para el desarrollo de
proyectos de la compañía; tanto el gerente de ingeniería de ambos países, como el jefe de
proyectos de ingeniería que radica en Perú, serán detallados en cada una de las 9 variables que
también presentan algunos comportamientos específicos que permiten la reflexión de los
pilares de comunicación y confianza que son indispensables en la rutina y colaboración de un
equipo. También se ha identificado diferentes oportunidades de mejora para implementar y
contribuir con la evolución y cambios en las fases de desarrollo de equipos.

En el gráfico 1 se observa los detalles relevantes de la conversación que se tuvo durante

la fusión de la gestión de ambas sedes de Perú y Colombia, donde ocurrió un caso particular
que identificó el jefe de proyectos de Perú cuando la gerencia había decidido ascender al
asistente de proyectos que se encontraba en categoría de subordinado del jefe en mención
dentro del equipo de proyectos de Perú. El asistente no había demostrado durante el tiempo de
trabajo participación ni conocimiento en el desarrollo de proyectos y tampoco liderazgo de
equipos para obtener el puesto de subgerente de proyectos; siendo esta posición la que esperaba
el jefe de proyectos de Perú tras la dedicación e indicadores de gestión demostrados durante
los años de gestión.

Esta situación dentro de la empresa fue clave para el jefe de proyectos debido a que
continuamente se había identificado que el gerente de proyectos mantenía comportamiento de
desarrollo individual y lucro en beneficio propio con los activos y contratos de la empresa. Esto
se convierte en una situación inestable y de controversia para el jefe de proyectos porque no
había sabido cómo enfrentar las situaciones del día a día, cuando se tenía que decidir por los
proveedores que indicaba el gerente de proyectos sin analizar a los demás proveedores que
ofrecían mejores beneficios para la empresa. Este comportamiento que se había podido
sobrellevar durante el tiempo de trabajo entre el jefe de proyectos de Perú y el gerente de
proyectos; no había podido ser descubierto por la gerencia general debido a que el gerente
presentaba la información a discreción, además que la empresa no tenía parámetros
establecidos para la toma de decisiones y tampoco mantenía un sistema de auditorías que
permitiesen afrontar los problemas que ocurrían dentro del equipo de trabajo en Perú.

El equipo de trabajo de Perú, había notado las irregularidades de la gestión del gerente
de proyectos, pero no tenían contacto directo con él y únicamente mantenían una cultura
organizacional creada por el jefe de proyectos que había permitido el desarrollo de proyectos
de ingeniería de manera eficiente y de esta forma la problemática existente era imperceptible
por los diferentes niveles del equipo. Es por esto que se puede precisar que los problemas
presentados no generarían mayores inconvenientes para el gerente de proyectos en la actualidad
y finalmente el jefe de proyectos al decidir salir de la empresa en búsqueda de mejores
oportunidades, no pudo presentar sustento para la gerencia general y se solucionen los
problemas internos que en conclusión, eran totalmente necesarios de cambio en la gestión de
proyectos debido a que los objetivos comunes del gerente no permitía el desarrollo íntegro de
la empresa.

Finalmente, con la promoción del asistente del equipo de proyectos a ser subgerente de
proyectos se acentúa el objetivo común del gerente de proyectos que puede terminar de
desarticular un equipo de trabajo completo y desmotivar la gestión eficiente de los integrantes
y jefaturas de un equipo. Es por esto que la experiencia en la gestión de equipos no debe ser
observada únicamente desde el punto de vista de indicadores o resultados, sino también en la
satisfacción de cada uno de sus integrantes o medición del clima laboral que permitirá tener un
panorama más atractivo para la integración de talento y desarrollo de la empresa.

Después del análisis de las nueve variables de la anatomía de un equipo, se concluye

que compartir el objetivo común de manera íntegra con cada uno de los trabajadores desde la
primera línea de gestión, permitirá que se respire un ambiente enfocado en las personas y el
desarrollo personal que cada uno puede aspirar gracias a la motivación que se genera con
compañerismo y acompañamiento de los diferentes niveles de gestión; siendo imprescindible
para la solución de esta situación, enfocar los problemas ocurridos en las variables de
comunicación y confianza que tuvo que enfrentar el jefe de proyectos para corregir los
comportamientos de la gerencia. De manera asertiva se tuvo que ofertar las posibilidades de
nuevos procedimientos de auditorías a la gestión que permitiesen abrir paso a los problemas
actualmente ocurridos; para finalizar descubriendo que los valores y ética de una de las partes
no acompañaba la integridad de la operación.
Gráfico 1. Anatomía de un equipo. Descripción de la situación entre jefe de Proyectos y Gerente de Proyectos de la empresa Petroleum
Oil Company. Fuente: Elaboración Grupo.
 5. Diagnóstico y Conclusiones.
Plan de Accion:
Objetivos Beneficios Esperados
Objetivo de Corto Plazo: Incrementar la confianza
Crear procedimiento de del equipo y generar
crecimiento interno. igualdad de oportunidades.
Integración del equipo Generar confianza entre la
gerencia de proyectos y las
jefaturas de proyectos de
cada uno de los países.
Implementar primera etapa Incrementar productividad
de cultura organizacional y atracción de talento.
Acciones Detalladas
Comunicar abiertamente al
equipo sobre las decisiones
tomadas.
Realizar conversación
propuesta por gerente con
ambos miembros del
equipo sobre las dudas
actuales. Seguidamente
actividad de camaradería.
Entrenamiento y
capacitación en cultura
organizacional.
Indicadores Tiempo Recursos y Alianzas
Implementar Oficializar el Delegar al área de
procedimiento de procedimiento de Recursos Humanos para
crecimiento interno para crecimiento interno dentro implementar
puestos de segunda línea de 3 semanas. procedimiento. (1)
de gerencia de forma Retroalimentación (2)
oficial. Evaluación oficial (3)
Comunicar proceso de
selección.
Reporte de la conversación Reunión individual y/o Oficializar fecha de
y recepción de propuestas grupal con miembro(s) del reunión con ambas partes.
de ambas partes. equipo de 1 horas cada 2 Preparación del gerente
meses. para la resolución y
moderación de la
dinámica. Entrenamiento o
capacitación de liderazgo
con EADA BS.
Realizar viaje de 6 meses. Recursos Humanos deberá
entrenamiento de gerencias recibir capacitación en
para creación de cultura. Disney University.
Como principales conclusiones se llegan a las siguientes:

 A pesar de que se unificaron las filiales, no se igualaron muchos beneficios que el

personal de Colombia tenía como bonos, estudios, etc. Y que fueron solicitados por

la filial peruana y que no se le dieron, generando molestia general entre los

trabajadores.

 El área de Ingeniería fue la más afectada porque los integrantes de Perú no pudieron

adaptarse de manera adecuada al plan de trabajo del nuevo gerente, con la salida de

las cabezas y jefaturas tuvieron que soportar todas las llamadas de atención de parte

del nuevo Gerente.

 La personalidad y actitud autocrática del Gerente de Ingeniería es diferente a la

idiosincrasia que tiene el personal de Perú, creando muchos anticuerpos y además

genera mal clima laboral.