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Los tiempos actuales exigen que toda organización o empresa proporcione a la comunidad
productos y servicios de alta calidad. Institución que no cumpla con este requerimiento tien-
de a desaparecer.
Por sentido común se sabe que nadie da lo que no tiene. Con base en esta consideración
es pertinente la siguiente pregunta: ¿Cómo podrá existir una organización a la que se le exi-
ge alta productividad, una gran calidad en sus productos y servicios y un desempeño de alto
rendimiento, si su gente no es así?
Son las personas de calidad las que hacen cosas de calidad y las organizaciones son lo
que es su gente, y la gente es lo que son sus jefes o dirigentes.
De todos los factores que afectan el futuro y presente de una empresa u organización,
la dirección del recurso humano es uno de los más decisivos y trascendentales. Ya que quie-
nes dirigen el recurso humano en una organización por la forma en que lo hacen son los que
crean o restringen las condiciones ambientales necesarias para el desarrollo del recurso
humano como trabajadores y como personas; asimismo, son ellos los que apoyan o limitan
la inclusión, quienes se aferran al control o permiten una mayor participación de los miem-
bros propiciando o impidiendo de esa forma que el elemento humano integre verdaderos
equipos de trabajo o exista entre ellos fuertes antagonismos.
¿Cómo puede un dirigente propiciar una u otra situación?
Recordemos que al designar a una persona para un cargo directivo (independientemen-
te del nivel que ocupe), se le está confiriendo poder (poder del puesto) que le da el derecho
de dirigir, evaluar, recompensar y castigar dentro de ciertos límites regularmente bien defi-
nidos; este poder del puesto, que también se le denomina poder legitimado, faculta al ocu-
pante del puesto a ejercer el poder de recompensa o coercitivo, al premiar o castigar a un
empleado conforme se haya desempeñado.
Cuando una persona dirige a determinado grupo de individuos utilizando solamente estos
tipos de poder se le identifica como jefe. En cambio, se identifica como un líder a la persona
que independientemente del poder del puesto, influye en los demás ya sea porque los demás
se identifican con él por que sus características personales les atraen (poder referente), o bien
por la capacidad que ha demostrado en determinado campo de acción, los demás le consul-
tan y siguen sus insffucciones o recomendaciones (poder de experto).
La diferencia principal que se señala entre jefe y líder lo constituye la forma en que ejer-
ce uno y otro el poder. Se dice que el jefe manda y el líder dirige. La diferencia entre ambos
conceptos aparece en el siguiente cuadro.
 ffi
Idderaqgo ffi
Es por estarazÓn que en la actualidad el liderazgo se ha ensalzado tanto que hasta cier-
to punto se ha mitificado, señalando que es mejor liderar que administrar.
Se pasa por alto que el papel de líder es una de las funciones que debe desempeñar
todo administradot, y que el liderazgo constituye una de las habilidades interpersonales
que debe poseer para desempeñarse exitosamente. Se debe estar consciente de que liderar
y administrar son tareas complementarias.
Pero se debe tener en consideración que no todos los líderes tienen la capacidad para
desempeñar funciones administrativas y que muchos administradores no han desa:rollado
las habilidades para convertirse en líderes.
Pero, ¿qué es el liderazgo? El liderazgo ha sido definido como el proceso de inspirar y
dirigir la conducta de otros para alcanzar algin objetivo. Significa hacer que los individuos
sigan un rumbo (políticas, procedimientos, reglas, etc.) establecido en la empresa.
La esencia del liderazgo es una relación basada en el poder de una persona y su influen-
cia sobre otros. No hay líderes donde no hay seguidores.
El liderazgo es una forma de influir en la gente más allá de sus actividades rutinarias,
las cuales se dan mediante indicaciones y órdenes.
El liderazgo es la habilidad de inspirar confianza y apoyo necesarios entre las personas
para lograr las metas de la organización.

Son muchas las perspectivas que se han adoptado para estudiar el liderazgo, entre ellas
encontramos:
. El enfoque
de los rasgos.
. El enfoque
conductual.
. El enfoque
de contingencias.
. El del establecimiento de metas.
enfoque
. Lateoría"X" y feoÍía o'Y" de McGregor.
. El modelo Vroom-Yetton.

En este enfoque subyacía la premisa de que los buenos líderes nacen y se intentó determi-
nar las características que poseían los buenos líderes. En las investigaciones correspondien-
tes se planteaban preguntas como:
. ¿Quién puede ser un buen líder?
. ¿Cuáles son las características que debe poseer una persona para ser un buen líder?
' ¿Podemos predecir el desempeño gerencial a partir de los rasgos de personalidad?
De esa forma, las investigaciones realizadas arrojaron una serie de cualidades o atribu-
tos sin que pudieran identificarse aquellas a las que se les considera determinantes.
La pregunta de si se puede seleccionar al dirigente efectivo con base en sus caracteís-
ticas psicológicas, así como determinar qué cualidades debe poseer una persona para ser un
buen líder son difíciles de contestar. No hay pruebas de que existan algunas características
que nagan de una persona un ouecuvo grectrvo. .Dl lrurllelu y er trPU
personalidad sometidos a investigación abarcaron una amplia gama y sus resultados fueron
desalentadores y en diversas ocasiones contradictorios.
Stodgill (1948) revisó la literatura al respecto y dio a esta línea de estudio el golpe de
gracia al señalar:

"Una persona no se convierte en dirigente en virtud de que posee alguna combinación

de características... la dirección debe ser concebida en términos de la interacción de
variables que estián en constante flujo y cambio.".

A medida que se desvanecía la esperanza de encontrar el rasgo mágico de la personali-

dad, las investigaciones se volvieron en otro sentido, surgiendo entonces eI enfoque con-
ductual.

En este enfoque se intentó determinar cuifles son las conductas efectivas del líder, formu-
lando las siguientes Preguntas:
. ¿:Qué hacen los buenos líderes?
. ¿Existe un estilo particular de liderazgo que convierta en efectivos
a los grupos y
organizaciones?

Como puede observarse, este enfoque se ocupa de lo que hacen los líderes no de las
características personales que pudieran reunir. Aunque se tratan conductas específicas, la
mayor parte se concentra en los estilos de liderazgo. El estilo de liderazgo es un conjunto de
conductas relacionadas para controlar a los subordinados. Con este término de estilo se alu-
de a una serie de comportamientos relativamente duraderos que es característica del indivi-
duo con independencia de la situación.
Uno de los primeros y más famosos estudios del estilo directivo fue realizado por
Lewin, Lippitt y White (1939). Los estilos que determinaron fueron:
. El democrático, en el cual las decisiones del grupo se tomaban por voto mayorita-
rio, se fomentaba la participación igual y las críticas y los castigos eran mínimos.
. El autocrático, en el cual las decisiones las tomaba el dirigente y se requería que
quienes fueron sometidos a la investigación siguieran procedimientos prescritos
según normas de disciplina estrictas,
. El Laissez Faire, en el cual la actividad directiva real del líder del grupo se mante-
nía en un grado mínimo, permitiendo al grupo trabajar sin casi supervisión.

Los estudios realizados demostraron que los grupos que tenían dirigentes democráticos
eran los más satisfechos y los que funcionaban en la forma más ordenada y positiva posible.
El número y el grado de actos agresivos eran miíximos en los grupos autocráticamente diri-
gidos. Aunque es importante señalar que los hallazgos relativos a la productividad son
menos claros porque nunca fueron utilizadas medidas objetivas de productividad.
Otro estudio al respecto fue realizado por Blacke y Mouton, quienes señalan que el
directivo ejerce su función con base en determinadas suposiciones acerca de cómo debe lle-
varse a cabo la dirección del personal. En estas suposiciones intervienen dos factores en su
 Llderazgo ffi
conducta como dirigente: preocupación o interés por la producción y preocupación o inte-
/
rés por las personas, cómo éstos se relacionan entre sí. Dicha relación se muestra en la
figura 9.1.

Como puede observarse en la figura, estos autores clasifican los estilos directivos como:
. De club campestre.
. Estilo de mando empobrecido.
. Estilo de mando autoridad-obediencia.
. Estilo de mando basado en el hombre-organización.
. Estilo de mando caracterizado por fabajo en equipo.
ffi capltulo 9

Estilo 9,1. El directivo que actúa con base en estas presuposiciones se concentra en elevar
la producción ejerciendo su autoridad y poder para conseguir el control sobre sus subordi-
nados a través de la obediencia.
Estilo 1,9. En este estilo el mínimo interés por la producción se une al máximo interés por
la gente, se fomenta las relaciones humanas.
Estilo 1,1. Se da a ambos un mínimo de interés, este directivo hace lo mínimo necesario, por
1o que no permanece mucho tiempo en la empresa.
Estilo 5,5. El directivo de este estilo funciona con el supuesto de que hay que dar algo para
recibir algo. Se convierte en un mediador.
Estilo 9,9. El interés tanto por la producción como por la gente tiende a buscar la labor en
equipo; el trabajo se orienta hacia una meta y se busca obtener altos resultados a través de
la participación, el compromiso y la solución de conflictos.
En su estudio, Vroom y Yetton señalan que estos estilos pueden ser considerados domi-
nantes, y que en la práctica una combinación de ellos origina estilos suplentes.

Este enfoque supone que el buen liderazgo es una función de la interacción de la persona,
su conducta y la situación. La pregunta que se formula es:
. En una condición determinada, ¿quién será un buen líder y qué conducta es probable
que resulte efectiva?

Esta teoría establece que el liderazgo es una función tanto de la persona como de la
situación. Conforme a los estudios realizados por Fiedler, una característica del líder y tres
de la situación son las que determinan la efectividad del liderazgo.
La característica del líder, Fiedler la denominó estructura motivacional y la determinó
con el instrumento conocido como escala del Least Preferred Coworker (LPC; colaborador
menos preferido) en ella lo que se mide en realidad es una característica del líder, no del
subordinado.
La teoría de Fiedler se ocupa del control situacional, que se refiere a la cantidad de
poder e influencia que el líder ejerce sobre los subordinados. Se trata del grado en el que las
acciones del dirigente condicionan, de manera predecible, las conductas del subordinado.
Este control situacional comprende tres características:
. Las relaciones líder-miembro que representan el nivel al que subordinados y diri-
gentes simpatizan.
. La estructura de tarea que denota la medida en que las tareas del subordinado se
definen de manera clara y precisa.
. El poder de posición se refiere al nivel de poder e influencia que ejerce el directivo,
incluyendo la facultad de otorgar recompensas e imponer castigos.
El líder que mantiene relaciones líder-miembro adecuadas establece tareas con alto gra-
do de estructuración y gozade una elevada posición de poder, se encuentra en una situación
de alto control. Por el contrario, si un dirigente tiene relaciones líder-miembro deficientes,
carece de objetivos estructurados para los subordinados y tiene una posición de poder baja,
se encuentra en una situación de bajo control. Según esta teoría, la LPC del dirigente deter-
mina las situaciones en las que éste observará un buen desempeño.
 Llderazgo ffi

Esta teoría, formulada por House y Mitchell (1974), postula que el desempeño y la satisfac-
ción laboral del subordinado son resultado de la interacción de las características situacio-
nales, las características del subordinado y el estilo del dirigente. Señala que los dirigentes
pueden mejorar el rendimiento de los subordinados adoptando uno de los cuatro estilos de
supervisión, cuya eficacia depende de las características tanto situacionales como de los su-
bordinados. Los estilo señalados son:
.. De apoyo. En éste se trata de manifestar interés por las necesidades y el bienestar de
los subordinados.
. Instructivo. Comprende la estructuración de tareas en la que se explica detallada-
mente lo que se espera del trabajo del subordinado.
. Participativo. En este estilo se busca que los subordinados colaboren, para lo cual
se les permite que participen en las decisiones.
. Orientado a los logros. Aquí se insiste en los logros y en el desempeño efectivo.
Comprende establecer metas difíciles y el énfasis en altas noÍnas de desempeño.

Las características del suborünado incluyen:

. El locus de control, que es el grado al que los subordinados perciben que pueden
controlar las recompensas en sus vidas. Quien tiene un locus de control intemo pien-
sa que puede controlar las recompensas; mientras quien tiene un locus extemo cree
que las recompensas las controlan terceros o fuerzas extemas.
. La capacidad autopercibida, que es el grado al que el subordinado se percibe a sí
mismo como capaz de cumplir apropiadamente con las tareas.
Las características situacionales comprenden ciertos aspectos de las tareas como la peli-
grosidad, la repetición'y la estructura.
Las hipótesis formuladas por estos autores son:
. Cuando las tareas son aburridas, peligrosas, estresantes o tediosas, el estilo de apoyo
se considera el más apropiado.
. Cuando las tareas no son estructuradas y los subordinados carecen de experiencia, el
estilo instructivo podría ser el más apropiado, ya que los subordinados quizá desco-
nozcan 1o que deben hacer.

Este enfoque señala que otro determinante del comportamiento del dirigente lo constituyen
las expectativas que tiene del personal a su cargo.
McGregor ha postulado dos tipos generales de climas de la organización en laorgariza-
ción tradicional o de la teoría "X", la función de quien dirige está construida con la premi-
sa de que los trabajadores son básicamente perezosos, irresponsables, centrados en sí
mismos y desleales; esta posición requiere un supervisor directivo, estructurante, crítico y
autocrático.
Las organizaciones de lateoría "Y", que McGregor favorece, se oponen diametralmen-
te a las organizaciones de la teotía*X".Lateoría "Y" se basa en la premisa de que las acti-
tudes negativas del trabajador hacia la organización son resultado de Ia naturaleza represiva
ffi
ffi
Capltulo 9

de las organizaciones tradicionales. Las prescripciones del papel del directivo de la teoúa
o'Y"
recalcan los procedimientos democráticos, la toma de decisiones participativa y el auto-
conffol.
McGregor postula que el rendimiento de la organización es una función de la motiva-
ción y satisfacción de los nabajadores, afirma por lo tanto que los supervisores de la teoúa
"Y" desarrollan un medio ambiente de trabajo que aumenta al mráximo el rendimiento huma-
no. La evidencia empírica por lo general no ha apoyado esta posición.

Es un modelo prescriptivo que indica el enfoque de supervisión que ha de emplearse en

determinadas situaciones. Se basa en principios psicológicos mediante los cuales se especi-
fican los probables resultados del estilo empleado por el dirigente cuando se requiere tomar
una decisión de grupo. Estos principios se colocan en un iárbol de decisiones (figura 9.2) al
cual puede recurrir el supervisor para decidir cómo ejecutar una tarea de toma de decisiones
con su grupo de trabajo.
En este modelo se especifican cinco enfoques de toma de decisiones, los cuales com-
prenden desde lo autocrático hasta lo democrático y especifica siete atributos de los proble-
mas que se expresan en fofma de preguntas como las siguientes:
. ¿Tiene el problema un requerimiento de calidad?
. ¿Cuenta usted con suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?
Las respuestas a las siete preguntas determinan el mejor método de toma de decisiones
que debe aplicarse. Las siete preguntas aparecenjunto a la figura 9.2 y los cincc enfoques
aparecen en la figura 9.3
Los estudios realizados por Vroom indican que las características de los empleados
determinan, por lo menos parcialmente, cuál estilo gerencial será el más efectivo. Resultó
que los empleados con una puntuación alta en autoritarismo y baja en la necesidad de inde-
pendencia se desempeñaban mejor con supervisores directivos. Los empleados con alta
puntuación en la necesidad de independencia pero baja en autoritarismo tenían un mejor ren-
dimiento con dirigentes democráticos.
De manera similar, un estudio realizado por Haythom y colaboradores (1956) mostró
que los individuos que eran un tanto autoritarios estaban más satisfechos con dirigentes
autoritarios que con aquellos que no lo eran.
Estos hallazgos no deben sorprendemos, todos conocemos personas que laboran mejor
y son más felices cuando saben exactamente qué se espera de ellos y cuando tienen instruc-
ciones claras y precisas.

Este enfoque se concentra en la relación entre subordinados y dirigentes y se preguntan:

¿Cómo afecta la interacción de subordinado y dirigente la conducta de este último?
 Idderazs" m

Esta teoría se ocupa de los líderes que ejercen una influencia considerable y poco común
sobre sus seguidores; dicho de otra forma, se ocupa de los líderes carismáticos, a las cuales
se les define como líderes transformacionales. Propugna una especie de retomo al enfoque
de los rasgos al concenffarse en las características de los líderes en relación con la efectivi-
dad, pero difiere de ese enfoque en que intenta determinar la forma en que los líderes modi-
fican el comportamiento de sus seguidores.
Este líder puede transformar las aspiraciones, necesidades, preferencias y valores de sus
seguidores al proporcionar la visión de una meta por la que vale la pena luchar. La teoúa
ffi Capfttito 9

Al Tomor lo decisión uno mismo

All Oblener informoción de los subordinodos y tomor lo decisión uno mlsmo
Cl Comportir el problemo de monero individuol con ciertos subordinodos, conocer su opinión y luego
decidir uno mismo
: Cll Comportir el problemo con los subordinodos en uno iunto, conocer sus opiniones y luego decidir :
uno mtsmo
Gll Comportir el problemo con los subordinodos en uno junlo, poro luego tomor lo decisión en grupo

: Fuente: Leodership ond Decision-rVloking, por VH. Vroom y P.W. Yetton, 1973,
: Pittsburq: University of Pittsburg Press.

señala que el líder transformacional puede convencer a sus seguidores de su competencia y

la importancia de su visión adoptando comportamientos que lo hacen parecer creativo, inno-
vador, poderoso y digno de confianza; con ello, su influencia se debe a la convicción de los
seguidores de que sólo siguiéndolo podrán materializar una visión.
Aunque existe el peligro de que los líderes transformacionales convenzan a sus segui-
dores de adoptar conductas inaceptables, el poder del fder puede servir como herramienta
paxa alcanzar metas positivas.
En la actualidad se señala que un líder debe ser capaz de cambiar las cosas de lo que
podría ser a 1o que es, es decir, transformar una visión en realidad. Lograr que las personas
trasciendan de sus intereses personales a los del grupo o empresa. Para obtener esto, el caris-
ma contribuye; por 1o que se señala que un líder transformacional debe generar entusiasmo,
infundir confianza, al ser consistente, confiable y persistente, proyectando integridad y una
confianza en sí mismo.

La perspectiva de este enfoque resalta que una función directiva básica es la delegación tan-
to de responsabilidad como de autoridad. Sus postulados para que un liderazgo sea eficaz
señalan que un dirigente debe otorgar a quien se le confiere la delegación toda la confianza
necesaria para que se desempeñe bajo su propia responsabilidad, es decir, dejarlo actuar solo
e intervenir únicamente en casos extraordinarios.
El empowermezf es sencillamente facultar al empleado para desempeñar las funciones
delegadas creando en él Ia independencia suficiente para actuar sin necesidad de una super-
visión estrecha.
El empowermenl consiste en una influencia mutua en la distribución creativa de poder
y en una responsabilidad compartida; por el empowerrnenf, un subordinado asume mayores
responsabilidades y autoridad mediante la formación, la confianza y el apoyo emocional.
En una organizaciín abierta al empowermentlos directivos estián convencidos de que el
liderazgo deriva de todos sus empleados, no de un grupo selecto; se tiene conciencia de que
se tendrá más probabilidades de triunfar si todos los empleados disponen de las herramien-
 Ltderazgo W
tas, formación y autoridad indispensables para hacer mejor su trabajo; comparten la infor-
mación, valoran lo suficiente a los empleados para crear una cultura que apoye y valore al
individuo.
Lógicamente que asumir esta postura teíica sobre eI liderazgo requiere un proceso de
formación tanto del directivo como del subordinado. Formación que debe ir encaminada,
como se señala en el coaching o tutoría (que analizaremos a continuación), a incrementar la
autoestima del empleado así como la conftanza del superior en las capacidades del subal-
temo. Asumir esta postura implica por sí misma una herramienta para incrementar la auto-
estima del empleado.

El coaching o tutoría es la capacitación y formación de una persona para que mejore y

obtenga mejores resultados a escala profesional y los consolide.
No se trata de decide paso a paso lo que debe o no hacer, sino de guiarlo para que revi-
se eficazmente su comportamiento para que concuerde con sus objetivos y los de la organi-
zación. Es una forma práctica de ayudarlo a mejorar sus capacidades. Es un proceso para
que la persona se acerque a su entomo mejorando su capacidad de autocorregirse y des-
arrollarse.
Un principio fundamental del coaching es ayudar a la persona a elaborar sus propias
soluciones.
El propósito de este estilo directivo es cambiar el comportamiento y así obtener:
. Excelencia constante en sus resultados.
. Capacidad de autocorrección.
. Autodesarollo de manera continua.
El coaching o tutoría se basa en que lo que mueve a una persona no son las circunstan-
cias extemas, sino lo que vive en su interior.
El proceso del coaching es;
1. Establecer relaciones.
2. Detectar oportunidades.
3. Observar y evaluar.
4. Conseguir un compromiso.
5. Diálogo con el tutor o coach.
El coach o tutor debe:
. Tener objetivos claros para cada uno de sus tutorandos.
. Saber exigir, pero al mismo tiempo motivar.
. Ser consciente de sus limitaciones.
. Disponer de gran capacidad de organización y no perderse en el camino.
. Mosffar gran dosis de paciencia.
. Recordar que el poder del cambio está en el empleado.

Para la organización de la tutoría se debe contar con la siguiente información:

. El plan de actividad por cada empleado.
ffi *nrt¿o o
. Los objetivos de cada uno.
. Los encuentros comunicativos.
. La información pertinente sobre los recursos a :uttlizar.
. La información sobre cada empleado.
Para llevar una tutoría exitosamente hay que:
. Tener claro los objetivos y compromisos.
. Perseguir el máximo desarrollo individual del empleado.
. Potenciar el equipo.
. Fijar objetivos concretos y no perderlos de vista.
. Ayudar a establecer los objetivos como compromisos personales.
. Establecer objetivos mutuos.
. Motivar.
Se buscará en todo momento incrementar la autoestima del empleado mediante:

. Potenciar el autodescubrimiento.
. Reforzar lo positivo.
. Sacar consecuencias de cada contacto.
. Compartirexperiencia.
. Hacer la síntesis de los progresos.
' Hacer toma de conciencia (modelo OSACC), es decir, establecer contacto con el em-
pleado y contemplarlo en todo momento:
1. Objetivo: ¿Qué deseas lograr?
2. Situación: ¿Cuál es la situación actual?
3. Altemativas: ¿Qué puedes hacer?
4. Compromiso: ¿Qué vas a hacer?
5. Concretar: ¿Curándo lo revisaremos?
Dirigir personas desde esta perspectiva es una tarea agradable si se trata de potenciar un
cambio en las mismas para que mejoren su rendimiento. Si se hace correctamente, se obten-
dnín grandes resultados.

Para estar abiertos a los nuevos cánones que regirán la mejor manera de dirigir una organi-
zación, debemos deshacemos de lo viejo; en otras palabras, se debe desaprender. Así, apren-
der y desaprender continuamente es lo único que podrá alimentar la creatividad que exige el
nuevo ambiente de trabajo.
En tanto se da el proceso de cambio que se requiere para implementar en una organiza-
ción la cultura del liderazgo transformacional, el empowerment o el coaching o tutoría, se
debe recordar:
. Que un directivo debe ser capaz de movilizar ideas y valores que transmitan energía en
cualquier momento y lugar del mundo a otras personas para conseguir sus objetivos.
 L:derazgo rc
ffi

Se debe mantener una comunicación efectiva, servir de enlace y cooperación, procu-

rar seguridad a los colaboradores.
No se debe producir una dependencia constante entre el directivo y el empleado.
Se deben fomentar estas capacidades comenzando por el directivo mismo, el cual
debe disciplinarse y concenftarse en que este es el medio en el que realizará su tarea
en el futuro.
La dirección hoy en día estriba en anticiparse y evitar obstáculos que afecten la capa-
cidad de evolución, para ello:
- Debe conseguir un ambiente de relación positiva
- Establecer la credibilidad con sus empleados; para no perder la credibilidad e
incrementar la efecüvidad en su gestión debe considerar:

a) Evitar la burocracia: la cual hace que e[ empleado pierda tiempo y si lo libera de

ello, lo favorece. Verá que usted no va con minucias.
b) Informe: otorgue elementos para realizar un buen trabajo, no los deje a la deriva
por la falta de claridad en los requerimientos que se les exige.
c) Formación a la medida: considerar la individualidad de cada empleado, esto mos-
trará respeto hacia ellos que representará una respuesta positiva hacia su imagen
y un respeto por sus decisiones.
d) Comuníquese y transmita energía.
e) Gestione el conocimiento: valore las aportaciones de los empleados para que haya
realimentación.
f) Actúe con rapidez: no dilate las situaciones, ahorre tiempo en abordarlas. Sin
embargo no actúe "en caliente", puede cometer errores; evalué la situación, actúe
pero sin prisa.
g) Proporcione soporte: no deje solos a los ernpleados. Deben sentir su apoyo.
h) Sepa cuiándo hay que mandar y cuándo dirigir. Un directivo debe ser consciente
de la actitud que requiere una situación ante todo; recordar la diferencia entre
mandar y dirigir señalada anteriormente.
i) Se debe intervenir cuando la producción de un empleado se ve afectada, cuando
influye en el rendimiento de los demás, cuando afecta las noflnas de la organiza-
ción o cuando es ofensivo o molesto.
j) Cuando lo que antes se expuso ocurra, analice que la situación no sea producto de
la desmotivación o problemas personales. Luego trate de revitalizar el problema
y recuerde no tomiírselo como algo personal. Se debe mandar en función de la
personalidad del empleado.
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CaplhÍLo 9
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PREGINTA.S DE REPASO

. ¿Por qué es importante el liderazgo en la dirección de recurso humano?

. Mencione algunos enfoques con los que se ha investigado el liderazgo
. ¿En qué consiste la teoría "X" y feotía "Y" de McGregor?
. ¿En qué consiste el empowerment?