GESTIÓN DE

PROYECTOS
Jamer Rusinque Ávila

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Shutterstock/660924418
 Hipótesis para la evaluación financiera de proyectos: creación de valor . . . . . 4

El flujo de caja del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Flujo de caja de operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Flujo de caja de inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Flujo de caja de Financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Diseño y evaluación del plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Cálculo de costo de Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Los Riesgos en los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

ÍNDICE
 Todo proyecto debe formularse no
solo desde el punto de vista estratégico y
estructural, sino que también es relevante
construir los aspectos financieros que están
inmersos en los proyectos.

Los elementos financieros de los pro-

INTRODUCCIÓN

yectos constituyen un resumen de todos

los resultados obtenidos del Estudio de
mercados, el estudio técnico, el estudio
administrativo y Legal. De hecho, todas las
actividades relacionadas en un proyecto
llevan consigo una inversión de recursos,
unos ingresos, unos costos y gastos, unos
impuestos por pagar y otros elementos
preoperativos e imprevistos que le permi-
tirán al gestor de los proyectos conocer si
se genera o no Valor Financiero al inversio-
nista, surge entonces la pregunta, ¿cómo
identificar si los proyectos generan una
rentabilidad apropiada con relación a la
inversión?

En general, cuando un proyecto genera

valor para el inversionista se debe a que
se está generando valor a los clientes, pro-
veedores, trabajadores, acreedores y demás
entidades relacionadas con la ejecución
del proyecto. Lo anterior es causado por
que solo si los clientes están satisfechos se
generan ingresos que lo sostienen a largo
plazo, si los proveedores les genera valor
buscarán suministrar materias primas e
insumos de la mejor calidad y con las mejo-
res condiciones comerciales, etc.
 Hipótesis para
la evaluación
financiera de
proyectos:
creación de valor
 La Creación de Valor es conocido como
el Objetivo básico Financiero; sin embargo,
hoy día se contempla que un proyecto debe
generar valor a los stakeholders (Grupos de
interés) relacionados con el proyecto.
Existen tres grupos de personas que per-
miten que los proyectos generen valor:
• Personal directivo
• Personal operativo
• Personal de apoyo
El personal directivo, desarrolla las acti-
vidades del Proceso Administrativo: Planea-
ción, Organización, Dirección y Control. De
hecho, del buen desempeño directivo, los
proyectos pueden desde el inicio tener una
mayor probabilidad de éxito.
El desempeño de los stakeholders (tra-
bajadores, proveedores, clientes, accionis-
tas, etc.) dependen en gran medida de
que el personal directivo elabore planes
formales con argumentos que le permita a
todo el proyecto realizar las actividades en
el momento y recursos apropiados para la
generación de valor.
El personal operativo debe ser idóneo,
capacitado, formalmente estructurado
mediante la experiencia y las competencias
necesarias para que las actividades planea-
das por el personal directivo, se ejecuten en
el tiempo optimo con la menor cantidad de
recursos posibles.
En cuanto al personal de apoyo, su
desempeño le permite tanto al personal
directivo como operativo estar articulados
mediante una serie de requisitos legales,
funcionales, laborales, y especificas del
proyecto.
La coordinación de estos tres grupos de
personas les permite a los proyectos tener
una probabilidad de éxito mayor y bajo
situaciones adversas tener las habilidades
necesarias de competir y desarrollar un pro-
yecto de forma exitosa.
Un proyecto crea valor cuando:
• Sus ingresos son reales.
• Sus clientes (internos o externos) son
fieles a los resultados del proyecto.
• Sus costos y gastos son previsibles y
planeados.
• Sus recursos de inversión son eficien-
tes.
• Sus obligaciones con trabajadores,
proveedores, clientes, el Estado y los
accionistas se cumplen a tiempo.
• Cuando el equipo está motivado y
bien remunerado.
• Los resultados económicos, ambien-
tales y sociales son visibles y acordes
a lo planeado.
• Los flujos de caja del proyecto refle-
jan una operación exitosa, una in-
versión eficiente y unos rendimientos
esperados o superiores.
El flujo de caja del proyecto
Como se mencionaba en el aparte ante-
rior, el flujo de caja resume la operación, la
inversión y la financiación de un proyecto,
de allí que es el elemento, el estado finan-
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 5
ciero, el informe, el reporte, el documento
más valioso en la planeación, ejecución y
control de un proyecto de cara a la Gene-
ración de valor.
La contabilidad es la base de informa-
ción más valiosa que tiene un proyecto
para su planeación, evaluación, ejecución
y control del mismo, dado que allí reposan
todos los movimientos que se realizan en
un proyecto.
El flujo de caja se divide en tres grandes
grupos de actividades:
• Flujo de caja de operación.
• Flujo de caja de inversión.
• Flujo de caja de financiación.
Revisemos cada uno de estos elementos
de los flujos de caja en un proyecto para
identificar todos sus componentes y como
ellos se interrelacionan con el fin de que se
genere valor a todos los grupos de interés
(stakeholders).
Flujo de caja de operación
El flujo de caja de operación se relaciona
con los ingresos, costos y gastos propios del
objetivo central del proyecto. Para ello, se
remite a la contabilidad del proyecto para
su elaboración. Los principales elementos
del flujo de caja de operación son:
• Ingresos: todo proyecto debe re-
portar un ingreso en un periodo de
tiempo específico. Dichos ingresos
dependen de uno o más productos
y/o servicios que componen la pro-
puesta de valor del proyecto (recor-
demos que la propuesta de valor es
un medio por el cual se desarrolla el
objetivo principal de un proyecto, el
cual se materializa en un producto o
un servicio).
• Costos: los costos hacen referencia
a todo aquello que la empresa debe
adquirir para que la propuesta de
valor del proyecto se pueda materia-
lizar sin incluir los activos fijos (bie-
nes inmuebles, maquinaria, equipos
de cómputo y de oficina etc.).
• Gastos: son todas aquellas salidas
de dinero en actividades que son
necesarias de realizar para la ejecu-
ción del proyecto pero que no están
directamente relacionadas con la
propuesta de valor, pero si con las
actividades que se relacionan con
aspectos administrativos y/o comer-
ciales necesarios para el buen fun-
cionamiento del proyecto.
El flujo de caja de operación de un pro-
yecto da inicio con aquellos valores que
corresponden a los ingresos que recibirá el
proyecto desde su inicio. Como se explicó
en la unidad anterior depende del tipo de
proyecto que se defina, sus ingresos obe-
decerán a un comportamiento especifico.
Dentro de los ingresos de un proyecto se
deben definir:
• Producto/servicio que permitirá reci-
bir ingresos.
• Precio de venta.
• Cantidad de productos/servicios por
unidad de tiempo.
• Condiciones comerciales.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 6
 Como parte del flujo de caja, las condiciones comerciales son de gran importancia ya
que dichas condiciones le permitirán a un proyecto conocer en que instante del tiempo
recibirá el dinero correspondiente a su operación.

Tabla 1
Fuente: Propia

Conociendo las políticas de un proyecto frente a la forma como recibirá el dinero cau-
sado por los ingresos, se definen los aspectos estructurales de cada producto/servicio que
el proyecto desarrolla. De hecho, a través de esta información el gestor del proyecto podrá
conocer si se está cumpliendo los planes de forma eficaz y donde están expresándose las
diferencias con respecto a lo planeado.

Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 7

 Tabla 2
Fuente: Propia

Los elementos anteriores deben detallarse con claridad, dado que la mano de obra
específica o los gastos derivados de las comisiones, impuestos, transporte, publicidad
etc., podrán afectar de forma directa y significativa el punto de equilibrio del proyecto,
dando como consecuencia una reducción en la probabilidad de éxito del proyecto y su
gestión será mucho más compleja si estos elementos no se contemplan desde su inicio.

Por otro lado, todo proyecto requiere de una cantidad de personas que conforman el
equipo de trabajo necesario para el óptimo desarrollo del mismo, dentro de estos aspec-
tos es de resaltar que los aspectos prestacionales y el sueldo acordado deben conocerse
en cualquier proyecto.

Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 8


Teniendo en cuenta los aspectos organi-
zacionales y de planeación de un proyecto,
así como los ingresos esperados, los costos
directos asociados a los ingresos, las con-
diciones comerciales de cobro, el personal
requerido para el desarrollo óptimo del pro-
yecto, se procede a definir los elementos
relacionados con los gastos de administra-
ción y ventas que no se contemplan direc-
tamente con el desarrollo de la actividad
principal del proyecto.
Dentro de los aspectos que hacen parte
de los gastos se encuentran:
• Gastos preoperativos: son aquellas
salidas de dinero que son necesarios
para dar inicio al proyecto, dentro de
ellos se tienen aspectos como per-
misos, trámites legales, documentos
y asesores que se requieren para la
etapa inicial del proyecto.
• Gastos generales de infraestructura:
aquí se indican los valores que co-
Tabla 3
Fuente: Propia
rresponden a arrendamientos, man-
tenimiento y adecuaciones de los
bienes inmuebles, otros rubros.
• Gastos generales de oficina: se debe
contemplar aquellos gastos corres-
pondientes a la papelería, útiles de
oficina, dotación del personal, aseo,
servicios públicos correspondientes a
las oficinas del proyecto, etc.
• Gastos de publicidad y mercadeo:
aquí se relacionan todos aquellos pa-
gos a terceros para el desarrollo de
la estrategia publicitaria y de mer-
cadeo del proyecto y los elementos
necesarios para el medio por el cual
se desarrolla el plan del proyecto.
• Otros: se deben contemplar todos
aquellos elementos que sean nece-
sarios para el óptimo desarrollo del
proyecto y que sean controlables por
el gestor del proyecto.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 9

Flujo de caja de inversión
Las inversiones de un proyecto se dividen
en dos grupos:
• Inversiones en Capital de Traba-
jo (disponible, cartera, inventarios,
etc.).
• Inversiones en Activos Fijos producti-
vo y no productivos.
El Capital de trabajo es vital para el
desarrollo de un negocio, dado que es el
recurso líquido que le permite a los gestores
pagar la nómina, proveedores, etc. El valor
calculado para las inversiones en capital de
trabajo de un proyecto se construye al final
de todo el estudio financiero, dependerá
del volumen de ingresos la temporalidad
del costo, el tiempo en el cual el proyecto
llega a su punto de equilibrio, entre otros
Tabla 4
Fuente: Propia
factores que se desarrollan más adelante
en este módulo.
Las inversiones en activos fijos requieren
que se definan aspectos tales como:
• Descripción del activo fijo.
• Tipo de activo (terrenos, edificacio-
nes, vehículos, maquinas, equipos,
herramientas, muebles y enceres,
computadores y equipo de teleco-
municaciones).
• Definir si el proyecto financia o finan-
ciará los activos con recursos propios
o con deuda.
• Definir la depreciación anual y men-
sual para que de allí se conozca el
gasto por depreciación que incidirá
en las utilidades del proyecto.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 10
 A continuación, se presenta el cuadro resumen para definir y gestionar las inversiones
realizadas o a realizar:
Cuando se planea el proyecto es de gran
importancia contemplar el hecho de que
existen imprevistos.
En cuanto a la gestión del proyecto, se
debe revisar la programación el proyecto
con respecto a las inversiones a realizar,
con el fin de controlar y establecer el cum-
plimiento en la realización de las inversio-
nes del proyecto.
Flujo de caja de Financiación
En los proyectos, es importante tener
en cuenta la procedencia del capital, dado
que su procedencia podrá ayudar o no a la
generación de valor del mismo y por otro
lado permite a los gestores del proyecto
Tabla 5
Fuente: Propia
conocer las obligaciones que tienen frente
a los acreedores o propietarios.
En este sentido, la procedencia del capi-
tal podrá realizarse por dos fuentes:
• Deuda
• Patrimonio (propietarios)
Más adelante en esta unidad se podrán
ver las diferencias y el impacto que le puede
generar en un proyecto la procedencia del
capital (ver. Costo de capital).
Dentro de estos aspectos, también es de
gran importancia que se defina que inver-
siones del proyecto se financiaran con cada
una de estas fuentes, dado que puede ser
financiadas con una sola fuente o con una
mezcla de las dos.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 11
 Instrucción

Desarrollar la actividad de aprendizaje prueba objetiva.

Diseño y evaluación del Ellos plantean que todo modelo de nego-

cio se sustenta en nueve (9) pilares:
plan de negocio
• Segmentos de mercado.
Todo proyecto parte del hecho de que
existe, o se diseña a través del plan de • Propuesta de valor.
negocio, un plan de negocio el cual está
sustentado en el modelo de negocio rela- • Canales.
cionado con el ente en el cual se desarrolla
o desarrollará el proyecto.
• Relaciones con clientes.
Alexander Osterwalder junto con Yves
• Fuentes de ingresos.
Pigneur (2011), con un estudio apoyado
por más de 180 empresarios a nivel mundial
• Recursos clave.
estructuraron una forma de ver el modelo
y plan de negocio, sobre el cual se estruc-
• Actividades clave.
turan todos los proyectos al interior de una
compañía o siendo la compañía el proyecto
• Asociaciones clave.
a desarrollar.
• Estructuras de costos.
Lectura recomendada
Estos elementos estructurales de todo
Construcción de flujo de negocio y en general de todo proyecto,
caja en un proyecto permiten al inversionista y al gestor tener
un solo enfoque o visión frente a la forma
como debe desarrollarse el proyecto.

Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 12

 Video

Ministerio TIC Colombia. (2012, septiembre 9). Business Model Canvas [Archivo de
video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=OoshJr_cEgY

Cálculo de costo de Capital

El costo de capital, en general, es la forma matemática de expresar el costo porcentual

asociado a las fuentes de financiación de las inversiones y al nivel de riesgo que tiene el
proyecto frente a los entes que colocan sus recursos en el proyecto.

Como se mencionó anteriormente, las fuentes de financiación de un proyecto son:

• Deuda (D)

• Patrimonio (E)

La deuda por su parte es la fuente de financiación más económica de un proyecto,

pero a la ves la que más riesgos genera. Mientras más endeudado se encuentre el proyecto
el riesgo asociado al defult (no pago) de la deuda es mayor.

La deuda trae consigo beneficios a niveles tributarios, dado que los intereses asociados
a la deuda reducen el valor a pagar por concepto del impuesto de renta (34% en el caso
colombiano).

Lectura recomendada

El Capital Asset Pricing Model - CAMP

Bravo, S.

Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 13

 Por otro lado, la deuda permite al inversionista generar valor dado que los beneficios
que obtendrá serán mayores si existe deuda que sino la tuviera, como lo vemos en el
siguiente ejemplo:

Ejemplo:

Un empresario emprende con un nuevo proyecto de expansión, en el cual considera

que colocar una nueva sucursal de su negocio tiene un valor a invertir de $80, los cuales
puede financiar totalmente con su dinero o colocar un 50% con deuda y el restante con
sus recursos. La deuda tiene un costo del 10%.

Sin deuda

flujo de caja del proyecto $ 100

Intereses de deuda $ -

Valor invertido $ 80

rentabilidad sobre la inversión (ROI) 25%

Con deuda
flujo de caja del proyecto $ 100

Intereses de deuda (10%) $ 4

Valor deuda $ 40

Valor invertido $ 40

rentabilidad sobre la inversión (ROI) 40%

Tabla 6
Fuente: Propia

Como se observa en el ejemplo, cuando se financia el proyecto sin deuda, se invierte

con recursos propios $80, de los cuales va a recibir $100 incluyendo el valor invertido,
es decir que tendrá un beneficio neto de $20 ($100-$80) que corresponde al 25% de
rentabilidad.

Cuando el proyecto distribuye la inversión entre la deuda y el patrimonio (recursos

propios), solo se realizará una inversión de $40 con recursos propios, sobre los cuales
recibirá $56 ($100-$4-$40), es decir que tendrá un beneficio neto de $16 que corresponde
a una rentabilidad del 40% sobre la inversión.

Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 14

 • Sin deuda: Rentabilidad sobre la in-
versión 25%.
• Con deuda: rentabilidad sobre la in-
versión 40%.
Si los inversionistas del proyecto tienen
disponible $80 para invertir y en el proyecto
a gestionar solo invierten la mitad, podrán
invertir el valor restante en otro proyecto de
las mismas características o colocarlo en
la inversión alternativa más rentable (tasa
de interés de oportunidad) maximizando la
creación de valor sobre su dinero.
Teniendo en cuenta los elementos ante-
riores, el costo de capital depende del costo
que se les da a los recursos que son apor-
Alternativas Rentabilidad
Proyecto A 10%
Proyecto B 20%
Proyecto C 15%
Aquí podemos ver dos análisis
importantes:
1. La inversión más rentable es la del
proyecto B, por lo tanto, al ser el
inversionista un maximizador de
riqueza optará por invertir allí.
2. El costo de oportunidad del proyecto
B es del 15% dado que es la renta-
bilidad de la opción alternativa más
rentable (proyecto C).
Si el inversionista desconoce esta infor-
mación, o son muchos los inversionistas
tados directamente por el inversionista
(patrimonio). Estos recursos tienen un
costo denominado Costo de Oportunidad,
el cual se calcula dependiendo de la dispo-
nibilidad de la información:
• Tasa de interés de oportunidad.
• Modelos estocásticos basados en el
comportamiento del mercado.
Cuando un inversionista de un proyecto
tiene definido claramente cuáles son sus
alternativas de inversión, puede identificar
cual es la tasa de rentabilidad alternativa
más alta, este valor es el que sacrifica el
inversionista por colocar su dinero en un
proyecto determinado así:
Costo de oportunidad
20%
15%
20%
Tabla 7
Fuente: Propia
que están colocando su dinero en el pro-
yecto, es muy difícil identificar todas las
alternativas de inversión de todos los inver-
sionistas, por esta razón se toman medi-
das basadas en los mercados financieros.
El modelo más usado para este fin es el
denominado CAPM, construido por Harry
Markowitz y William Sharpe en los años
1952 y 1963 respectivamente, el primero
construyendo las bases del modelo a través
de la denominada teoría de portafolio y el
segundo quien a partir del trabajo de Mar-
kowitz construye el modelo de valoración
de activos de capital (CAPM por sus siglas
en ingles).
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 15
 El modelo CAPM señala que un inversio-
nista como mínimo espera recibir una ren-
tabilidad que le dé un activo financiero que
sea asimilado como libre de riesgo (Rf); sin
embargo, los proyectos llevan consigo un
riesgo asociado a ellos, este riesgo es deno-
minado Prima de riesgo, la cual se mida a
través de un coeficiente de riesgo (beta) el
cual determina con respecto al mercado
que tan riesgoso es un sector en particular,
de allí que el costo de oportunidad de los
recursos propios bajo este modelo se cal-
cularía como:
CAPM = Rf + ß (Rm – Rf)
Donde:
CAPM: Capital Assets pricing model
Rf: rentabilidad libre de riesgo (Return
Free)
ß: beta (Coeficiente de riesgo)
Rm: Rentabilidad del mercado (Market
Return)
Ejemplo:
Un inversionista desarrollará un proyecto
para el lanzamiento de una nueva línea de
productos del sector de tecnología, inves-
tiga y encuentra que existen títulos valo-
res a los cuales puede acceder a un riesgo
mínimo (Rf) los cuales dan un rendimiento
del 5%, encuentra que el riesgo mediante
el coeficiente beta del sector es de 0,9 y
que actualmente la rentabilidad que da
el mercado de valores del país donde se
encuentra es de 20%. Si él decide invertir
en el proyecto únicamente con recursos
propios el costo de los recursos propios bajo
esta modelo seria de:
CAPM = 0,05+ 0,9 (0,2- 0,05) = 18,5%
Basados en lo anterior, se procede a
calcular el Costo promedio ponderado de
Capital (WACC, por sus siglas en inglés), el
cual corresponde a tomar el valor promedio
de los costos de las dos fuentes de finan-
ciación teniendo en cuenta el beneficio tri-
butario del costo de la deuda y la tasa de
interés de oportunidad del inversionista por
el uso de sus recursos propios.
Ej. Continuando con el ejemplo anterior,
tenemos que:
Un empresario emprende con un nuevo
proyecto de expansión, en el cual consi-
dera que colocar una nueva sucursal de
su negocio tiene un valor a invertir de $80,
los cuales puede financiar totalmente con
su dinero o colocar un 50% con deuda y el
restante con sus recursos.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 16
 La deuda tiene un costo del 10% y de
los recursos propios de 18,5%, identifica
tres alternativas de inversión, aportando
el 100%, el 70% o el 50% de los recursos,
teniendo en cuenta una tasa de impuesto
del 34% en este sentido el costo promedio
ponderado de capital WACC para cada
alternativa se calcularía con la siguiente
fórmula:

Donde:

D = Valor de la Deuda

E = Valor de recursos propios (patrimonio)

Kd = costo de la deuda antes de

impuestos

Tx = Tasa de impuesto de renta

Ke = Costo de los recursos propios

(CAPM)

Alternativa 1: 100% con recursos

propios

Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 17

 % Costo después de
Fuente Costo Promedio
Participación impuestos

Deuda 0% 10% 6,6% 0,0%

Recursos
100% 18,50% 18,50% 18,5%
propios

WACC 18,5%

Tabla 8
Fuente: Propia

Alternativa 2: 70% con recursos propios y 30% con deuda

% Costo después de
Fuente Costo Promedio
Participación impuestos

Deuda 30% 10% 6,6% 1,98%

Recursos
70% 18,50% 18,50% 12,95%
propios

WACC 14,93%

Tabla 9
Fuente: Propia

Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 18

 Alternativa 3: 50% con recursos propios y 30% con deuda

% Costo después de
Fuente Costo Promedio
Participación impuestos

Deuda 50% 10% 6,6% 3,30%

Recursos
50% 18,50% 18,50% 9,25%
propios

WACC 12,55%

Tabla 10
Fuente: Propia

La decisión de invertir en determinado porcentaje dependerá de los flujos de caja del

proyecto y de los intereses relacionados con la deuda a pagar, y solo se invertirá en el
caso en el cual el VPN sea el más alto.

Lectura recomendada

Un poco de historia del CAPM

Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 19

 Los Riesgos en los
proyectos
Todo proyecto lleva consigo riesgos de
diferente índole a causa de que los pro-
yectos se diseñan bajo un contexto y una
serie de supuestos que define el comporta-
miento esperado en la ejecución del mismo;
sin embargo, pueden existir eventos que no
permiten que el proyecto cumpla con su
plan.
Los riesgos de un proyecto pueden ser:
• Riesgos operativos.
• Riesgos de liquidez.
• Riesgos de agencia.
Los riesgos operativos hacen referen-
cia a todos aquellos posibles eventos que
impiden que el desarrollo de actividades
planeadas se desarrolle de acuerdo a lo
esperado.
Adicional a lo anterior, existe la posi-
bilidad de que los colaboradores realicen
las actividades de forma errada, cometan
fraudes y otros eventos no apropiados ni
beneficiosos para el proyecto.
El riesgo de liquidez obedece que en la
fase de planeación se contemple de forma
errada el movimiento del dinero, de forma
tal que existan periodos de tiempo en el
cual el proyecto quede sin dinero suficiente
para dar cumplimiento a sus obligaciones
a tiempo.
Los riesgos de agencia dan respuesta a
los agentes económicos que dan ejecución
al proyecto (trabajadores, directores, inver-
sionistas, etc.) esto conllevaría a indemni-
zaciones, liquidaciones de contratos, rene-
gociación de contratos y eventos sobre los
cuales los agentes afecten de forma signi-
ficativa el desarrollo del proyecto generán-
dole sobrecostos.
Para concluir, no se debe perder de vista
que los proyectos de inversión, en últimas,
deben responder a la expectativa de sus
inversionistas, razón por la cual la evalua-
ción financiera es definitiva para determi-
nar si el proyecto es rentable o no.
Gestión de proyectos - eje 3 pongamos en práctica 20
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