ALTA GERENCIA ➤ EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO OPERACIONAL
valuar el desem- que una compañía evalúe su eficien-
peño operacional
sigue siendo un
problema para las
organizaciones. A
lo largo de mi ca-
rrera, rara vez en-
contré alguna em-
presa que creyera tener un conjun-
to eficaz de indicadores para sus o-
peraciones de fabricación, servicio
al cliente, marketing o compras. De
hecho, pocos ejecutivos consideran
que sus sistemas de medición son a-
decuados, o que ayudan a la compa-
ñía a mejorar su desempeño y alcan-
zar sus metas estratégicas.
Esto es sorprendente, por dos ra-
zones. En primer lugar, medir el de-
sempeño operacional es tan impor-
tante que el problema debería ha-
berse resuelto hace tiempo. Segun-
do, porque las empresas han desa-
rrollado, en los últimos años, siste-
mas mucho más sofisticados, basa-
dos en herramientas como el balan-
ced scorecard, los indicadores clave
del desempeño y los tableros de con-
trol computarizados. No obstante,
los ejecutivos con los que hablé del
tema coinciden en que miden
mucho o muy poco, o que miden las
cosas equivocadas, y que no usan sus
indicadores de manera eficaz.
Lo más curioso es que gran parte
de esos indicadores tienen, por lo
general, poco sentido. Al analizar el
porqué descubrí que las organiza-
ciones suelen caer en una serie de e-
rrores recurrentes, a los que llamé
“Los siete pecados capitales de la
medición del desempeño”.
Vanidad
Una de las faltas más comu-
nes es usar indicadores que, inevita-
blemente, mejorarán la apariencia
de la organización, de su gente y,
sobre todo, de sus gerentes. Esto o-
curre porque las recompensas y los
premios están atados a resultados
medidos en términos de esos indica-
dores. En el área de Logística y Dis-
tribución, por ejemplo, es común
14 V.7 / GESTION DE NEGOCIOS 5 / SEP-OCT 2007
centivo del vendedor es capturar
cia de acuerdo con el cumplimiento
de la fecha de entrega prometida.
Pero así se fija un objetivo demasia-
do bajo —y absurdo—, porque basta
con prometer cosas que se pueden
cumplir. Peor aún, las compañías
suelen medirse contra la fecha final
comprometida con el cliente des-
pués de los cambios realizados en el
cronograma de entregas. Y se nece-
sita mucho esfuerzo para incumplir
tal promesa. Además, alcanzar bue-
nos resultados en este indicador
tiene escasa relevancia para el de-
sempeño corporativo, ya que no ge-
nerasatisfacciónenelcliente.Espre-
ferible medir el desempeño respec-
to de la fecha de pedido del cliente;
claroquealcanzaresametaesmásdi-
fícil, y podría impedir que los geren-
tes cobren sus premios.
En una empresa dedicada a la re-
finación de metales, el resultado de
una medición más precisa no fue re-
cibido con gran entusiasmo. La
compañía utilizaba el rendimiento
—porcentaje de materia prima que
se convertía en producto vendi-
ble— como indicador clave del de-
sempeño, y todos estaban satisfe-
chos con una cifra consistente de
más del 95 por ciento.
No obstante, ese número pasaba
por alto la diferencia entre pro-
ductos de alta y baja calidad. En-
tonces empezó a medirse el rendi-
miento del producto de más alta ca-
lidad, y la empresa descubrió que la
cifra rondaba el 70 por ciento, una
representación más exacta del de-
sempeño real.
Provincialismo
Este pecado se comete al
permitir que las fronteras departa-
mentales impongan los indicadores.
Por ejemplo, el presidente ejecutivo
de una compañía de seguros se
queja por tener que destinar mucho
tiempo a resolver disputas entre las
áreas de Ventas y Suscripción. Las
ventas suelen medirse en función
del volumen, de manera tal que el in-
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cualquier cliente dispuesto a com-
prar. Por el contrario, las suscripcio-
nes se miden en términos de la cali-
dad del riesgo, lo que lleva al perso-
nal de ese departamento a rechazar
a todos los clientes potenciales, con
excepción de los mejores.
En otro caso, al sector de Trans-
porte de un minorista se lo medía
por los costos del flete. En conse-
cuencia, siempre buscaba los mejo-
res precios de envío, aunque ocasio-
naran entregas a destiempo, con la
consecuente falta de stock o el caos
en las plataformas de recepción.
Narcisismo
Medir según el punto de
vista de la empresa, en lugar de ha-
cerlo desde la perspectiva
del cliente, es
Michael Hammer es presidente de Hammer
and Company, una firma de investigación y
capacitación en management con sede en
Cambridge, Massachusetts. Profesor invi-
tado de Sistemas de Ingeniería en el MIT
y miembro del cuerpo docente de la Escue-
la de Negocios Said de la Universidad de
Oxford, escribió Reengineering the Corpo-
ration, un best-seller internacional y consi-
derado el libro de negocios más importante
de los ’90; The Reengineering Revolution
(1994); Beyond Reengineering (1997),y The
Agenda: What Every Business Must Do to
Dominate the Decade (2001).
Fotos: APF Suma, Float, Frencenz
Medir
no debe ser un
infierno
La mayoría de las empresas reconoce no tener
un conjunto eficaz de indicadores para evaluar
sus operaciones. Por vanidad, pereza o necedad,
entre otras cosas, los ejecutivos fallan al definirlos y
usarlos. Conozca las claves para no cometer los siete
pecados capitales de la medición del desempeño.
POR MICHAEL HAMMER
 En primera persona I
Anders Wester
Vicepresidente de Planificación Estratégica de Tetra Pak Group.

Filosofía de la medición El peor de los pecados

La medición es el antídoto contra la ambigüedad; obliga a impo-
ner claridad a los conceptos vagos y a tomar medidas. Lo que medi-
mos comunica nuestras prioridades y, por consiguiente, tiene un vín-
culo poderoso con la estrategia. En Tetra Pak era habitual hablar
sobre la importancia de reducir el costo operativo para los clientes
mediante el uso de nuestros equipos y productos, pero hacíamos
poco al respecto. Hasta que hace dos años creamos, en nuestro Ba-
lanced Scorecard, un indicador del porcentaje de reducción del
costo operativo del cliente que, de inmediato, movilizó a la organiza-
ción. El primer paso consistió en entender en profundidad los com-
ponentes del costo del cliente y los factores que incidían en él: mano
de obra, interrupciones del servicio, energía, piezas, desechos.
Luego desarrollamos un modelo para reducir el costo de manera sis-
temática, y empezamos a ejecutar proyectos con determinados
clientes para mejorar la eficiencia y disminuir el costo en áreas de alto
impacto, como la instalación.
Sin duda es el “provincialismo”, que se combate mediante la o-
rientación a los procesos y con un foco en el cliente del principio al fin.
En las ventas de nuestras máquinas, por ejemplo, medíamos el tiem-
po transcurrido entre el pedido y el envío. Pero no resultaba muy útil
desde la perspectiva del cliente. Ahora, en cambio, la medición tiene
mayor alcance: desde el momento en que el cliente hace el pedido
hasta que el equipo está instalado y funcionando, de acuerdo con los
criterios de rendimiento garantizados con que los vendemos.
El indicador clave
La identidad del indicador más importante variará con el tiempo,
dependiendo de la estrategia y del progreso alcanzado con metas
específicas de esa estrategia. Hoy, debido al ritmo acelerado del pa-
norama competitivo, el ciclo del desarrollo de productos es un indi-
cador crítico para Tetra Pak. De hecho, nos propusimos reducirlo un
50 por ciento para el año 2010.

un delito imperdonable. Por ejem-
plo, un minorista evaluaba a su de-
partamento de Distribución en fun-
ción de que los productos de las tien-
das coincidieran o no con los niveles
de stock disponibles especificados en
el Plan de Ventas y Marketing. Con
este sistema, la disponibilidad era de
un 98 por ciento. Pero, cuando deci-
dió medir hasta qué punto los pro-
ductos de las tiendas coincidían con
lo que los clientes querían comprar
—y no con lo que el plan requería—,
la cifra bajaba al 86 por ciento.
Muchas veces se evalúa la efectivi-
dad del cumplimiento de los pedi-
dos teniendo en cuenta si el envío
salió en la fecha programada. Esto
sólo le interesa a la empresa, porque
para el cliente lo importante es la
fecha en que lo recibe.
Pereza
Es una trampa en la que
caen hasta los que evitan el narcisis-
mo: suponer que saben qué es im-
portante medir sin pensarlo dos
veces. Un fabricante de semiconduc-
tores consideraba muchos aspectos
desuoperacióndeprocesamientode
pedidos, pero no el aspecto crítico
para el cliente —cuánto tiempo
transcurría desde que realizaba el pe-
dido hasta que la compañía le daba
una fecha de entrega—, sencilla-
mente porque nunca pensó en pre-
guntarle qué era importante para él.
Mezquindad
A menudo, las organiza-
ciones miden sólo una pequeña
parte de lo que importa. Un prove-
edor de sistemas de telecomunica-
ciones rechazó la idea de que los
clientes hicieran sus propias repa-
raciones, porque eso requeriría en-
viar las piezas de repuesto a las ins-
talaciones del cliente, lo cual au-
mentaría sus niveles de inventario,
un indicador clave de la compañía.
Perdió de vista el hecho de que el in-
dicador más significativo es el costo
total de mantenimiento —la suma
de los costos laborales más los costos
de inventario—, y que el aumento
del inventario de piezas se vería
compensado con creces por la re-
ducción de los costos laborales que
el nuevo enfoque conllevaría.
Necedad
Muchas compañías utili-
zan indicadores sin pensar en las
consecuencias que tendrán en la
conducta de los empleados y, en úl-
tima instancia, en el desempeño de
la empresa. Las personas siempre
buscarán mejorar un indicador ca-
talogado como importante —en es-
pecial si se las recompensa por
ello—, aun cuando tenga resultados
contraproducentes, como sucedió
en una cadena de comidas rápidas
especializada en pollo.
La empresa decidió mejorar su
desempeño financiero mediante la
reducción de desperdicios (el pollo
cocinado pero no vendido, que al
final del día debía tirarse a la basu-
ra). En muchos casos, los gerentes
de los restaurantes recomendaron

18 V.7 / GESTION DE NEGOCIOS 5 / SEP-OCT 2007 www.gestiondenegocios.com.mx

 al personal que no empezaran la
cocción hasta recibir el pedido. Por
lo tanto, una cadena de comidas rá-
pidas se convirtió en otra de comi-
das lentas. Bajaron los desperdicios,
pero también las ventas.
Frivolidad
Puede ser el pecado más
grave, porque implica falta de serie-
dad a la hora de medir. Discutir por
“CUANDO EL INTERES PROPIO O EL CARGO JERARQUICO PESAN MAS QUE
LOS DATOS OBJETIVOS, HASTA EL MEJOR INDICADOR TIENE ESCASO VALOR.”
los indicadores, encontrar excusas
para el bajo desempeño en lugar de
rastrear las causas, y buscar la mane-
ra de transferir culpas, son actitudes
que denotan superficialidad.
Cuando el interés propio o el
cargo jerárquico pesan más que los
datos objetivos, hasta los indicado-
res diseñados e implementados con
mayor cuidado tienen escaso valor.
Camino al paraíso
Para poder salvar a una organi-
zación del infierno de las medicio-
20 V.7 / GESTION DE NEGOCIOS 5 / SEP-OCT 2007
nes mal hechas, lo aconsejable es:
■ Elegir las cosas correctas que ha-
brán de medirse; esos aspectos
del desempeño organizacional
que son controlables e importan-
tes para el éxito corporativo.
■ Medir esas cosas de manera co-
rrecta, mediante indicadores que
capturen su esencia.
■ Incorporar esos indicadores a un
proceso disciplinado de mejora
del desempeño, y emplearlos
para el tratamiento antes que
para la autopsia.
■ Auspiciar una cultura y un siste-
ma de valores que alienten el uso
apropiado de esos indicadores,
en lugar de considerarlos opo-
nentes que deben desaparecer.
Cómo decidir qué medir
La primera clave es poner el énfa-
sis en los procesos de negocios “end-
to-end” (de punta a punta): es decir,
la secuencia de actividades que crean
valor para el cliente. Los procesos
trascienden a las funciones, y son los
mecanismos por los cuales se inte-
gran las diferentes actividades corpo-
rativas para obtener resultados. En
general, una empresa tiene entre
cinco y 10 procesos de negocios e-
senciales, cada uno de los cuales
puede descomponerse en un núme-
ro similar de subprocesos. Al con-
centrar su sistema de medición en los
procesos, y no en las funciones, una
empresa podrá alinear unidades di-
ferentes, a fin de que tengan un foco
común. Así, en lugar de tratar de op-
timizar su propio indicador, todos los
departamentos trabajarán juntos
para mejorar el desempeño de los
procesos en los que intervienen.
La segunda clave para garantizar
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la elección de los indicadores apro-
piados es determinar los impulsores
de los resultados de la empresa en
términos de esos procesos. A fin de
clarificar el concepto, consideremos
el caso de un minorista de indumen-
taria que buscaba aumentar sus in-
gresos.Muchosdesusejecutivospro-
pusieron mejorar la estrategia publi-
citaria, convencidos de que así atrae-
rían más compradores a las tiendas.
Sin embargo, el director de Opera-
ciones decidió encarar un ejercicio
con el objetivo de determinar los fac-
tores críticos para el éxito e identifi-
car los indicadores capaces de cap-
turarlos. Una versión simplificada
de su análisis indicó lo siguiente: si
queremos aumentar los ingresos hay
que atraer más compradores y ven-
derles más; en consecuencia, son im-
portantes el indicador de cantidad
de personas que visitan las tiendas y
el de la “tasa de conversión” (el por-
centaje de clientes que realmente e-
fectúan una compra).
Sin embargo, ambos eran indica-
doresderesultados:metasdeseables,
pero que no podían conseguirse sin
que mediara una acción directa. Por
lo tanto, había que definir los impul-
sores de esos resultados: los factores
necesarios para atraer más clientes y
aumentar la tasa de conversión.
La efectividad de la publicidad y
la calidad del producto se identifi-
caron como impulsores clave de las
visitas a las tiendas. En consecuen-
cia, debían medirse. Los ejecutivos
también llegaron a la conclusión de
que los factores para incrementar la
tasa de conversión eran dos: garan-
tizar la presencia de los productos
en las estanterías y tener suficientes
vendedores disponibles a fin de ayu-
 En primera persona II
Rick Ciccone
Director de Operaciones Globales de la cadena de abastecimiento de Procter & Gamble

Filosofía de la medición
En los pasillos de las empresas suelen oírse dos frases: “Se obtie-
ne lo que se mide” y “No puede medirse lo que no se puede ver”. Pero
también es cierto que el indicador equivocado puede generar con-
ductas y consecuencias no deseadas. Considerar sólo la tasa de ór-
denes de compra remitidas, por ejemplo, hace que los esfuerzos de la
gente que trabaja en la cadena de abastecimiento se detengan cuan-
do el producto es transferido al minorista. Pero, si el producto no llega
a las estanterías, tanto el fabricante como el minorista pierden ventas
y, lo que es peor, el comprador se va de la tienda desilusionado.
Durante algunos años, P&G empleó una medición de servicio in-
terno —porcentaje de pedidos despachados—, y sobre esa base
hacía seguimientos, informaba y actuaba. Con un resultado del 99.5
por ciento, todo parecía andar bien. Pero, cuando decidimos exten-
der nuestra óptica hasta el punto de venta, descubrimos que entre
un 10 y un 14 por ciento de las veces faltaban ciertos productos.
Ahora, nuestra red de abastecimiento está diseñada desde las
estanterías del punto de venta hacia atrás: empezamos por focali-
zarnos en el resultado final óptimo y alineamos nuestros procesos
para llegar a ese resultado. Si queremos lograr un crecimiento sus-
tentable, sabemos que debemos ganar en los “dos momentos de la
verdad”: cuando el consumidor se para frente a la estantería y elige
el producto, y cuando usa el producto que ha comprado.
El peor de los pecados
Para evitar el “provincialismo” —en última instancia, lo que piensa
el consumidor es definitorio— pusimos el énfasis en asociaciones con
los minoristas, a fin de crear valor compartido y deleitar a los compra-
dores. De allí que uno de nuestros indicadores sea el éxito conjunto de
P&G y los minoristas. Apuntamos, por ejemplo, a reducir un tercio el
ciclo total de la cadena de abastecimiento, y lo inusual es que la me-
dición se extiende desde los proveedores hasta los minoristas. En
otras palabras, las reducciones podrían ocurrir fuera de las “paredes”
de P&G. No obstante, el cumplimiento de este indicador redundará
en mayor agilidad, mejor tiempo de respuesta y un servicio superior.
El indicador clave
Poner el foco en un único indicador es peligroso. Hoy, el desafío
reside en equilibrar múltiples prioridades e indicadores. Además de
nuestro clásico “precio bajo”, importa si llegamos rápido a los pun-
tos de venta; si les entregamos a los minoristas productos ganado-
res; si podemos cambiar los productos, cronogramas y formatos a
medida que cambian las necesidades de los consumidores.
A menudo nos encontrarnos con datos que dicen lo sucedido el
mes anterior, y sentimos frustración al ver que el indicador no llegó a
la meta. Por lo tanto, P&G empezó a identificar, medir y controlar in-
dicadores “hacia adelante” o “en proceso”, a fin de poder manejar el
resultado final. La tasa de productos fuera de stock es crítica para un
negocio como el nuestro; pero descubrir la falta de un producto no
ayuda a impedir que eso suceda. Por eso damos un paso más, y me-
dimos el porcentaje de SKU (unidad de mantenimiento de existen-
cias) dentro de un rango mínimo/máximo. Detectar que estamos ca-
yendo en el rango mínimo nos permite intervenir y evitar la falta de
stock, mientras se sigue brindando servicio al cliente.

dar a los clientes a decidir su com-
pra. Ambos fueron reconocidos, a-
demás, como indicadores de peso.
La hipótesis de que la clave para
mejorar los ingresos estaba en la pu-
blicidad resultó ser falsa. Tras medir
el tráfico de clientes, la efectividad
de los anuncios publicitarios y la ca-
lidad del producto, la empresa de-
tectó que todos estaban en niveles
entre aceptables y muy buenos. El
problema residía en la tasa de con-
versión —la cantidad de visitantes
que concretaban una compra no era
suficiente—, y tenía dos raíces: la dis-
ponibilidad de productos y la rela-
ción clientes-vendedores no llega-
ban a niveles aceptables. Por lo
tanto, eran las áreas que requerían a-
tención. ¿Cómo podían mejorarse?
La respuesta surgió al hacer la co-
nexión con los procesos. Para cada
factor que se medía, había que i-
dentificar aquellos procesos que lo
afectaban. Así, el factor se convier-
te en el indicador clave de cada pro-
ceso, y la mejora del indicador se
logra por medio de la gestión de
procesos: ejecución eficiente, me-
jora continua y un rediseño com-
pleto cuando haga falta.
La empresa reconoció que la dis-
ponibilidad de productos en las
tiendas era producto del proceso de
la cadena de abastecimiento, de
forma tal que se convirtió en un in-
dicador clave de ese proceso. A su
vez, la relación clientes-vendedores
estaba definida por el proceso de
planificación de personal. Una vez
que se hicieron cambios en cada
uno de esos procesos para mejorar
los indicadores, la tasa de conver-
sión aumentó y, por consiguiente,
crecieron los ingresos.
Cómo medir de la manera correcta
Saber qué medir es el primer
paso; encontrar la manera adecua-
da de hacerlo es el siguiente. Por e-
jemplo, ¿cómo se debe medir la sa-

22 V.7 / GESTION DE NEGOCIOS 5 / SEP-OCT 2007 www.gestiondenegocios.com.mx

tisfacción del cliente? Las encuestas,
uno de los métodos más comunes,
son costosas, demandan mucho
tiempo y, a menudo, es difícil deter-
minar hasta qué punto las respues-
tas de los clientes se correlacionan
con las conductas deseadas. A su vez,
medir la cantidad de quejas quizá no
sirva para capturar el amplio espec-
tro de actitudes del cliente. El punto
es que casi todos los indicadores tie-
nen ventajas y desventajas. Por eso,
al diseñarlos es necesario equilibrar
las siguientes consideraciones.
Precisión. Un indicador debe ser
definido con cuidado y claridad, de
manera tal que no haya dudas ni dis-
putas sobre él. “Entrega a tiempo”,
por ejemplo, tiene diversas inter-
pretaciones, dependiendo de cuál
“PARA QUE LOS INDICADORES IMPULSEN MEJORAS EN EL RENDIMIENTO, EL PUNTO
DE PARTIDA ES QUE CADA UNO DE ELLOS TENGA UN NIVEL ‘OBJETIVO’ DE DESEMPEÑO.”
sea la meta —primera fecha prome-
tida, última fecha prometida o fecha
de pedido— y del significado de “a
tiempo”: dentro de las 24 horas,
dentro de las 48 horas, y así sucesiva-
mente. La definición de un indica-
dor debe incluir también a las uni-
dades que lo emplean, así como la
variedad y la escala de la medición.
Exactitud. Muchas veces, una em-
presa necesita medir lo que equivale
a un ideal platónico: la satisfacción
del cliente, la efectividad de la publi-
cidad, la calidad del producto. Cual-
quier indicador representará apenas
unaaproximaciónaeseideal.Poreso
hay que tener en cuenta la diferencia
entrelarealidadyloquesemide,yce-
rrar la brecha entre ambos.
Sencillez. ¿Por qué construir un
mecanismo complejo para calcular
un indicador cuando uno más sim-
ple sería igual de eficiente? Para de-
terminar la tasa de conversión en sus
tiendas, por ejemplo, el minorista de
indumentaria evaluó varios esque-
mas complejos, que implicaban el
uso de etiquetas de identificación
por radiofrecuencia y diversos tipos
de sensores. Al final, dejó de lado las
complicaciones tecnológicas y optó
por contratar a estudiantes secunda-
riosparaquecontaranlacantidadde
personas que entraban y salían de las
tiendas con una bolsa de compras.
Solidez. Quien diseña un indica-
dor debe ser consciente de dos
cosas: hasta qué punto puede alen-
tar conductas no deseadas, y qué
nivel de manipulación puede sufrir
por parte de personas que tienen un
interés en juego.
En una empresa de telecomuni-
caciones, por ejemplo, como la du-
ración de las llamadas se utilizaba
para medir desempeño del depar-
tamento de servicio al cliente, sus
integrantes privilegiaban la celeri-
dad antes que la atención esmera-
da. Para evitar situaciones seme-
jantes, lo aconsejable es emplear
varios indicadores. Pero todos
deben ser parte de un sistema de
mediciones relacionadas. Además,
hay que equilibrar los indicadores
de aquellos procesos que compiten
entre sí —tales como velocidad, ca-
lidad y costo—, y usarlos junto con
otros más estrictos y funcionales.
Así, el departamento de Transpor-
te de una empresa debería ser res-
ponsable de los costos de envío
(sobre los que tiene un control
total), pero también de la entrega a
tiempo (que no controla de mane-
ra exclusiva), aunque pueda haber
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conflicto entre los dos indicadores,
o quizá precisamente por eso.
Cómo usar los indicadores
sistemáticamente
Hasta los sistemas de medición
mejor diseñados sirven de poco si no
están incorporados a un proceso de
uso disciplinado. De allí que todo in-
dicador deba tener uno o más res-
ponsables, cuya tarea sea la de garan-
tizar que alcancen los niveles esta-
blecidos. Dado que muchos de los in-
dicadores usados en las empresas no
están alineados con claridad a la es-
tructura organizacional existente, la
responsabilidad por los indicadores
de los procesos end-to-end debe ser
tanto del dueño del proceso —un ge-
rente senior con autoridad general
sobre él— como de los gerentes de
las diversas funciones involucradas.
Si lo que se pretende es que los in-
dicadores impulsen mejoras en el
rendimiento, el punto de partida es
que cada uno de ellos tenga un nivel
“objetivo” de desempeño. Esos obje-
tivos pueden definirse de diversas
maneras. En algunos casos, los clien-
tes serán explícitos sobre el nivel de
desempeño que requieren de un
proceso; cuánto tiempo están dis-
puestos a esperar la confirmación
de un pedido, por ejemplo. En otras
situaciones, la situación financiera
de la compañía o el desempeño de
los competidores dictarán esos nive-
les. Cualquiera sea el origen del ob-
jetivo, los responsables del indica-
dor deben comparar a intervalos re-
gulares el valor real de ese indicador
con el nivel objetivo establecido. Si
hay una brecha significativa entre
ellos, y si se sostiene en el tiempo, la
causa deberá identificarse.
V.7 / GESTION DE NEGOCIOS 5 / SEP-OCT 2007 23

“EN MUCHAS ORGANIZACIONES, EL AUTENTICO HEROE ES EL EJECUTIVO QUE SE DEJA
GUIAR POR EL INSTINTO, EN TANTO QUE EL GERENTE ANALITICO QUEDA RELEGADO.”
Hay dos razones por las cuales al-
gunos aspectos de las operaciones no
alcanzan el nivel de desempeño re-
querido: un error de diseño o un pro-
blema de ejecución. Puede darse el
caso de que el diseño del proceso o
del sistema operativo no permita lle-
gar al nivel objetivo. Una empresa de
electricidad descubrió que, con in-
dependencia de lo mucho que traba-
jara su personal, no podía conectar el
servicioeléctricoalosnuevosclientes
en menos de 180 días. El proceso
para realizar las nuevas conexiones
estaba tan fragmentado, que exigía
múltiples repeticiones hasta llegar a
una solución aceptable.
El diseño de un proceso deter-
mina el límite de su desempeño. A
veces es necesario rediseñarlo,
pero nunca hay garantía de que el
proceso alcance el desempeño del
que, en teoría, es capaz. La empre-
sa de electricidad rediseñó su pro-
24 V.7 / GESTION DE NEGOCIOS 5 / SEP-OCT 2007
ceso para completar las nuevas co-
nexiones en 20 días. Pero la falta de
capacitación o de motivación de
los empleados, equipos poco con-
fiables u otros problemas exóge-
nos, podrían generar problemas
de ejecución. El rediseño no será
útil, a menos que se analice el pro-
ceso para encontrar la razón básica
del mal desempeño y el remedio a-
propiado. En última instancia, la
medición se hace con el fin de faci-
litar las mejoras y, por consiguien-
te, debe ser parte de un programa
continuo de análisis.
Cómo crear una cultura
que aliente las mediciones
Ni siquiera los mejores indicado-
res y los procesos adecuados para u-
tilizarlos prosperarán si el ambiente
no es propicio. En muchas organi-
zaciones, dicho sea de paso, el au-
téntico héroe es el ejecutivo que se
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deja guiar por el instinto, y el geren-
te analítico queda relegado.
Pero los líderes tienen a su dispo-
sición una batería de herramientas
para materializar un cambio cultural
que favorezca el uso de mediciones.
Predicar con el ejemplo es clave. Por-
que cuando insisten en obtener y em-
plear indicadores cuidadosamente
diseñados, las actitudes cambian en
todos los niveles de la organización.
La demostración pública del com-
promiso con los indicadores relevan-
tes es un tónico poderoso. Además, si
el uso de los indicadores correctos
forma parte del proceso de evalua-
ción y recompensa de los gerentes, el
mensaje que se transmite es que las
mediciones son importantes.
Después de todo, los pecados capi-
tales que se cometen al evaluar las o-
peraciones son síntomas de deficien-
ciasculturalesprofundas,deunafalta
de comprensión de lo que es impor-
tanteparaeléxitoempresario,ydeun
enfoque no estructurado de la ges-
tión del desempeño. Por lo tanto, los
indicadores mal diseñados sólo pue-
den corregirse como parte de un es-
fuerzosistemáticoquerelacionelaso-
peraciones con los objetivos de nego-
cios y, al mismo tiempo, implemente
un proceso formal para las mejoras.
El resultado de un esfuerzo así es
muchomásquemejoresindicadores;
es una mejor empresa. ●
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