SISTEMA EMPRESA La empresa es un sistema porque cumple con
los conceptos de la Teoría de Sistemas:
Sistema
RAE (2018), un sistema es un conjunto de
cosas que relacionadas entre sí contribuyen a
determinado objeto.
Empresa
RAE (2018), la empresa es una unidad de
organización dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestación de
servicios. organización social formal porque
tiene una meta u objetivos en común, está
compuesta por personas y tiene una estructura
jerárquica. transforma elementos de entrada
(materia prima, recurso humano, información,
entre otros) en elementos de salida o productos
(bien o servicio).
Sistema empresa
Se encuentra inmersa en un entorno y va a
requerir de recursos como materia prima,
inversión, personas y maquinaria, para
asegurar su funcionamiento.
La empresa agrega valor a los elementos de
entrada en el proceso de transformación y
entrega el producto al entorno.
Los clientes perciben el valor producido por la
organización, reciben el producto y dan algo a
cambio.
El sistema empresa se abre al entorno en el
proveedor, donde recibe a los elementos de
entrada desde el entorno.
• Puede posicionarse en cualquier nivel
de un sistema como suprasistema,
como sistema o subsistema.
• Es un sistema abierto, cumpliendo con
una de las características de los
sistemas.
• Tiene a la retroalimentación como un
factor clave en el proceso. Esta
información es conveniente para
corregir la entrada o la transformación
y garantizar una mejor salida.
Tipo del sistema empresa
Es un sistema artificial creado por el hombre
Es un sistema abierto porque se relaciona con
su entorno de manera constante y automática.
Tiene entradas desde el entorno, y salidas hacia
el entorno.
Es un sistema que interactúa e influye en el
entorno debido a que sus bienes y servicios van
hacia el entorno.
Es un sistema que vincula, no es aislado.
Elementos o componentes
• Meta: Son los objetivos en común que
persigue la empresa.
• Personas: Es el único componente que
tiene vida y actuación propia. La
empresa como sistema está centrado en
las personas.
• Procesos: Es el conjunto de actividades
planificadas y puestos en práctica en un
contexto de empresa para que agreguen
valor.
• Estructura: Es el patrón de tareas en
una organización descrito a través de
un organigrama, cargos, funciones,
áreas y departamentos.
Subsistemas del sistema
1. Subsistema Comercial
2. Subsistema de Operaciones
3. Subsistema de Recursos Humanos
4. Subsistema Directivo
5. Subsistema Financiero
Entropía, Sinergia y Homeostasis CALIDAD

Para garantizar la viabilidad de un sistema

empresa, deben cumplirse los principios que
anulan la entropía (fuerza de un sistema para
autodestruirse), como la sinergia y la
homeostasis.
La sinergia es el trabajo integrado que optimiza
el trabajo individual
La homeostasis es la capacidad de buscar el
equilibrio de todos los elementos del sistema
Para anular la entropía, se debe generar, Evolución de la calidad
además, la neguentropía a través de la
adaptación, la innovación y la renovación,
buscando retroalimentación y nuevos
productos, tecnología y mercados, sin caer en
la aplicación constante de la reingeniería.

Beneficios del enfoque sistémico

es un método para identificar reglas y patrones,
y prepararnos de cara al futuro e influir sobre
él de alguna medida.
resaltar la interacción permanente de los
subsistemas y su funcionamiento.
El subsistema directivo asocia la sinergia
realizando los estímulos necesarios para que
exista una relación fluida con el entorno.
Por la homeostasis, la empresa buscará su
equilibrio a través de los cambios preventivos
y correctivos que pueda realizar en función a la
retroalimentación recibida.
Por la sinergia, el trabajo en equipo de los
diferentes departamentos dará mejores
resultados.
Es posible aplicar los conceptos de entropía,
sinergia, homeostasis y neguentropía en el
sistema empresa para una mejor comprensión
de la interacción de los procesos.
 REQUISITOS DEL SGC

Responsabilidad de la dirección

Norma ISO 9001

Gestión de recursos

Realización del producto

Medición, Análisis y mejora Proceso de certificación.

PROCESOS 1

Definición

Gestión Documentaria

Proceso industrial
Elementos de proceso industrial
Control de procesos industriales
Elementos de medida (sensores)
Elementos de control lógico (controladores)
Elementos de actuación (válvulas)
Tipo de procesos en una empresa
Representación de procesos.
¿Cómo representamos los procesos?
Diagrama de flujo
Representación de la secuencia o los pasos
lógicos (ordenados) para realizar una tarea
mediante unos símbolos
DAP
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO
También llamado diagrama detallado del
proceso, diagrama de flujo del proceso o
cursograma analítico. El DAP, es la
representación gráfica de la secuencia de todas
las operaciones, transporte, inspecciones,
demoras y los almacenamientos que ocurren
durante un proceso o procedimiento.
DOP
Diagrama de operaciones del proceso, solo
describe las operaciones y las inspecciones del
mismo
PROCESOS II

Representación de los procesos

Indicadores de procesos

Beneficios del enfoque a procesos


Gestión de procesos
Etapas para gestionar un proceso
Ciclo PDCA
PROBLEMÁTICA
Definición de problema
Un problema es algo que necesita ser
solucionado o resuelto.
Es una afirmación simple y concisa que
identifica el objeto y el defecto de un
problema, para el cual se desconoce la causa
raíz.
Para una solución efectiva de los problemas es
muy importante hacer una correcta
identificación del problema.
Identificación de problemas
El problema se reconoce como un obstáculo
que se interpone en el camino hacia el logro de
sus objetivos.
Es un resultado que no se ajusta
satisfactoriamente al estándar o meta
establecida, y como consecuencia en el largo
plazo afectará al logro de los objetivos
estratégicos y de visión del negocio.
Importancia del problema
Esta se destaca en términos de la pertinencia,
actualidad, generalidad, tipicidad, influencia o
gravedad del problema, aplicabilidad de la
solución en la teoría o en la práctica, por la
oportunidad que ofrece para probar la eficacia
de métodos y técnicas para la resolución de
problemas.
Oportunidad de mejora
Es una posibilidad, una vía que se abre y a
través del cual podrá lograrse algo valioso o
favorable para la consecución de objetivos.
Metodología de Resolución de
problemas: QC Story
El propósito es el análisis de los procesos
utilizando una secuencia de procedimientos
lógicos que se basan en hechos y datos y que
tienen como objetivo localizar la causa
fundamental de los problemas.
Paso 1.- Identificación del problema. - En
este primer paso se analiza la información
disponible de las averías.
Analizar la situación e identificar los distintos
problemas o situaciones a mejorar.
Paso 2. Observación - En este segundo paso
se comprende la forma como se presentó la
avería y las condiciones del medio presentes en
el momento de la avería. Un buen juicio
ayudará a descartar factores causales.
Paso 3. Análisis y diagnóstico de causas -
Existen dos alternativas de diagnóstico:
Construir un diagrama de Causa y Efecto para
recoger los posibles factores que han
desencadenado la avería.
Construir diagramas de afinidad y relaciones
para priorizar las posibles causas.
Paso 4. Definir plan de acción - Se establecen
las medidas correctivas para eliminar los
factores causales que se han considerado que
son los más críticos.
Paso 5 Implantar las acciones correctivas -
Definido el programa se inicia el proceso de
implantación de acuerdo al plan.
Paso 6. Verificación - Se observa el
comportamiento de los equipos intervenidos
con el objeto de evaluar la efectividad de la
acción.
Paso 7. Estandarización - Las acciones
correctivas se deben estandarizar para asegurar
que la avería no se repetirá permanentemente.
Paso 8. Conclusión –
Reflexionar sobre lo realizado.
Metodología de Resolución de
problemas: TOC
TOC se basa en que toda organización es
creada para lograr una meta.
Los tipos de restricciones más comunes son:
Restricciones físicas: Cuando la limitación
pueda estar relacionada con un factor tangible
del proceso productivo (secuencia de
actividades para elaborar productos).
Restricciones de mercado: Cuando el
impedimento está impuesto por la demanda de
los productos (aumento o disminución de la
demanda).
Restricciones de políticas: Cuando la
compañía ha adoptado prácticas,
procedimientos, estímulos o formas de
operación que son contrarios a su
productividad o que conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.
T.O.C. define tres medidas, relacionadas con el
flujo de dinero
Throughput (T): tasa de generación de dinero
a través de las ventas.
Inventario (I): dinero que el sistema ha
invertido en adquirir cosas que luego pretende
vender.
Gastos Operativos (OE): dinero que gasta el
sistema en convertir el inventario en
Throughput.
Se establece también una relación directa con
las medidas financieras:
•El Beneficio Neto será Throughput menos
Gastos Operativos.
•El ROI será el cociente entre Througput
menos Gastos Operativos e Inventario.
Los 5 pasos para enfocar los esfuerzos de
mejora:
Paso 1: Identificar las restricciones
Paso 2: Aprovechar todos los recursos
Paso 3: Subordinar todo a las decisiones
tomadas en el paso 2
Paso 4: Elevar las restricciones
Paso 5: Volver al paso 1,
TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)
Al gestionar una empresa, muchas personas
cometen el error de pensar en la organización
como un conjunto de partes y no como un todo,
donde las acciones de cada departamento
repercuten en el desempeño global.
Un ejemplo, en una fábrica de zapatillas, sería:
el área comercial recibe un pedido de
determinadas unidades. Sin embargo, las
limitaciones en la gestión de logística no
permiten a la organización abastecerse de la
materia prima necesaria, ralentizando la
producción y perjudicando la distribución y
posterior comercialización. El desempeño
global de la empresa se ve perjudicado por la
ineficiente gestión de un departamento. Casos
como este son explicados a través de la teoría
de las restricciones, conocida también por su
acrónimo en inglés: TOC (Theory
Constraints).
Formulada por el físico y empresario israelí
Eliyahu M. Goldratt, la teoría de las
restricciones es una filosofía de gestión que se
basa en los métodos de la ciencia para
interpretar y optimizar sistemas integrados.
Esta teoría postula que, en un proceso
multitarea, independientemente del ámbito en
el que se desarrolle, el ritmo será dictado por el
'engranaje' más lento. Si se toma como
referencia el ejemplo anterior, es claro que el
ritmo de producción, distribución
comercialización se ve limitado por la
velocidad de las tareas de abastecimiento. Este
último se convierte en una restricción que
perjudica el proceso. Ante estos casos, la teoría
de las restricciones sugiere a las empresas
dirigir sus esfuerzos en estos puntos críticos
para optimizar el proceso más débil y, como
consecuencia, lograr mejoras en la actividad
integral de la organización.
Cabe señalar que las restricciones pueden
originarse a partir de diversos aspectos, sean
físicos (capacidad de recursos, provisión de
materiales, etc.), de mercado o recursos
humanos, entre otros. Según esta teoría, para
implementar una solución a gran escala en la
organización, se debe identificar primero la
restricción (también llamado 'cuello de
botella'), decidir cómo explotarla para mejorar
la gestión, subordinar todos los elementos
restantes (indicadores, departamentos, reglas,
etc.) a la decisión tomada en el paso anterior,
of incrementar la capacidad de la restricción y,
finalmente, volver al primer paso para trabajar
de forma permanente con cualquier nueva
restricción que aparezca.
y
HERRAMIENTAS DE CALIDAD I
1. Método de Tormenta de Ideas
(Brain storming)
Identifica posibles causas y soluciones de
problemas y potenciales oportunidades de
mejoramiento de la calidad.
Permite conocer el pensamiento creativo de un
equipo para generar y aclarar una lista de ideas,
problemas o asuntos.
1.1. Fases
1.2. Fase I: Generación.
Definir claramente el tema al que se le
aplicara la técnica.
1.3. Fase II: Aclaración.
Se pueden unir varias ideas en
consenso con el equipo
1.4. Fase III: Multivotación
Votación Simple. Deben
quedarse con 5 o 6 ideas.
Siempre se vota a favor y de
preferencia en secreto.
Votación Ponderada. Cuando no
se puede reducir el número de
ideas. Se utiliza escala de
valores del 1 a 10. se vota por
orden de importancia.
Que los proveedores sean los adecuados, que
estén certificados de manera tal que ellos
también nos ayuden a lograr la calidad.
Máquinas y Equipos
Brindar constantemente mantenimiento
preventivo de modo tal que no lleguemos a
tener alguna contingencia o problema.
Mediciones
Contar con un adecuado control de la calidad,
equipos, calibración, planes de muestro,
aseguramiento de la calidad.
Medio Ambiente
Buscar que nuestra gente se identifique con la
organización, con la cultura de la empresa,
Moral, Valores, etc.
2.2 Ejemplo
Diagrama de causa-efecto para el problema de
admisión en la sala de urgencias de un hospital.

2. Diagrama de causa y efecto

(Ishikawa – Espina de pescado – Fish
bone)

El diagrama de causa-efecto es una

herramienta que ayuda a la generación
de ideas sobre las causas de los
problemas y esto, a su vez, sirve como
base para encontrar las soluciones.

2.1 Estructura general 3. Técnica de los 5 porqués

Modelo de las 6M
Describa el problema claramente e inicie la
Mano de Obra técnica.
Capacitarlos, lo cual nos llevara a tener gente Todas las ideas son válidas, no descarte
calificada que nos ayude a cumplir con el ninguna hasta comprobarla y aun después de
proceso. ser descartada podría servir en análisis
Métodos de Trabajo posteriores.
Métodos: Documentación adecuada de los Asuma el control del debate de tal forma que
procesos. no se pierda el enfoque del problema.
Materiales
En el transcurso de la lluvia de ideas pueden
surgir otros problemas
Tome nota y agende a otra fecha para tratar el
problema surgido.
4. Diagrama de Pareto
Es una simple grafica para clasificar los
elementos desde el más frecuente hasta el
menos frecuente.
Se basa en el principio de Pareto
Si se distingue los elementos más importantes
de los menos importantes, Ud. puede lograr
un mayor mejoramiento con el menor
esfuerzo.
Muestra en forma decreciente, la relativa
contribución de cada elemento al efecto total.
La relativa contribución puede basarse en el
número de ocurrencias, el costo asociado a
cada elemento u otras mediciones del impacto
en el efecto.
Principio de Pareto (la Regla 80 / 20)
El 80 % de los problemas en un proceso
resultan solamente del 20 % de sus causas
potenciales.
5. Hoja o lista de verificación
Las hojas de verificación son tipos especiales
de formas para recopilar datos en las cuales
los resultados se pueden interpretar
directamente sobre la forma, sin necesidad de
un procesamiento adicional.
Aspectos relacionados en la recolección de
datos:
¿Por qué se recaban datos?
¿Qué datos se deberán recabar?
¿En qué parte del proceso deberán recabarse
los datos?
¿Cómo se realizarán las mediciones?
¿Cuándo, con qué frecuencia, y durante
cuánto tiempo se deberá recabar los datos?
¿Quién recabará e informará de los datos?
¿Se requiere algún tipo de capacitación?
Ventajas de las hojas de verificación
- Proporciona datos fáciles de comprender.
- Los datos son obtenidos mediante
un proceso simple y eficiente que puede ser
aplicado a cualquier área de la organización.
- Reflejan rápidamente las tendencias y
patrones subyacentes en los datos.
6. Histograma
Los histogramas proporcionan claves acerca
de las características de la población principal
de la cual se toma una muestra.
Revelan una imagen de la distribución de
datos que incluye el centro, la dispersión y la
forma.
Compara las distribuciones de datos con los
requerimientos de especificación.
Compara las distribuciones de datos para
distintos procesos, tiempos y equipos.
HERRAMIENTAS DE CALIDAD II
1. Diagramas de dispersión
Se utiliza para estudiar la posible existencia
de una relación entre dos variables
Aclara si existe alguna relación y la
intensidad que pudiera tener la misma.
Correlación es positiva: Un incremento en la
variable x se relaciona con un aumento en la
variable
Correlación es negativa: Un incremento en x
se relaciona con un decremento en y;
Correlación es cercana a cero, las variables no
tienen ninguna relación lineal.
1.1. Construcción de Diagrama de
Dispersión
Piramide Base
Analizar la gráfica de dispersión ya concluida.
Preguntarse: ¿El centro de los datos se
encuentra donde se esperaba ¿; ¿La dispersión
para cada variable es aproximadamente lo que
se esperaba? ¿Existe una correlación? ¿Es
positiva? ¿Es negativa? ¿la relación es lineal?
¿Es fuerte la relación? ¿Existen puntos fuera?
Pirámide Medio
Trazar un punto en la intersección de cada par
de valores
Pirámide Punta
Dibujar, colocar escalas y títulos a los ejes
horizontal y vertical.
2. Diagrama de afinidad
Es un método de organizar la información
reunida en sesiones de lluvia de Ideas.
Está diseñado para reunir hechos, opiniones e
ideas que se encuentran en un estado de
desorganización
Cada grupo se une alrededor de un tema o
concepto clave.
El uso de un Diagrama de Afinidad es un
proceso creativo que produce consenso por
medio de la clasificación que hace el equipo
en vez de una discusión.
2.1 ¿Cuándo se utiliza?
El problema es complejo o difícil de entender.
EI problema parece estar desorganizado
EI problema requiere de la participación y
soporte de todo el equipo / grupo
Se quiere determinar los temas claves de un
gran número de ideas o problemas.
2.2 ¿Cómo se utiliza?
Armar el equipo correcto
El líder del equipo es el responsable de dirigir
al equipo a través de todos los pasos para hacer
el Diagrama de Afinidad.
Establecer el problema
Es de gran ayuda determinar el problema en la
forma de una pregunta.
Hacer Lluvia de ideas / Reunir Datos
Los datos pueden reunirse en una de lluvia de
Ideas además de los datos reunidos por
observación directa, entrevistas y otro material
de referencia.
Transferir datos a notas Post It
Los datos reunidos son desglosados en frases
independientes con un solo significado y se
registrada en un Post It.
Reunir los Post Its en grupos similares
Los Post It deberán colocarse en una pared o
rotafolio de tal manera que todos puedan verse
fácilmente. Los Post It similares se consideran
de “afinidad mutua.”
Crear una tarjeta de título para cada
agrupación
Este título deberá transmitir el significado de
los Post It en muy pocas palabras. Cualquier
Post It individual que no parezca encajar en
ningún grupo puede incluirse en un grupo de
“Misceláneos.”
Dibujar el Diagrama de Afinidad
terminado.
Se deben pegar los Post Its en una hoja de
rotafolio. Las tarjetas de los títulos se deberán
colocar en la parte superior del grupo.
Discusión
El equipo o grupo deberá discutir la relación de
los grupos y sus elementos correspondientes
con el problema.
3. Diagrama de interrelaciones
Se emplea para analizar relaciones de causa y
efecto complejas o conexiones, no
necesariamente causales, entre factores
diversos.
Mediante su construcción podrán visualizarse
con mayor facilidad las relaciones entre los
factores intervinientes, con un enfoque
desestructurado.
Es una alternativa del diagrama de causa y
efecto (Ishikawa), cuando las relaciones
divergen hacia distintas familias de causas.
3.1 ¿Cuál es el objetivo?
Clarificar entrelazadas relaciones causales en
problemas o situaciones complejas.
Mostrar todos los factores relacionados con el
tema.
Identificar interacciones, sean o no de causa y
efecto.
Producir un cuadro completo sobre el tema
Destacar los factores claves.
3.2 ¿Cómo se utiliza?
Reunir al equipo apropiado.
Determinar el problema o el asunto clave a
solucionar.
Utilizar una herramienta de generación de
ideas tal como la Lluvia de Ideas para producir
ideas.
Reunir ideas o tarjetas o notas Post-it y
colocarlas en la superficie de trabajo
Determinar qué tarjetas/ Post-Its están
influenciadas por la tarjeta analizada. Dibujar
flechas que salgan de la tarjeta/ Post-it que
influencien otras tarjetas hacia las tarjetas que
estén influenciadas.
Evitar las flechas de doble vía. Hacer una
determinación en cuanto a qué ítem es una
mayor influencia.
Debajo de cada tarjeta/ Post-it, totalizar todas
las flechas que entran y salen. Las
causas/impulsos principales son flechas
salientes con más frecuencia. Los efectos/
resultados claves, flechas entrantes con mas
frecuencia.
Identificar las tarjetas/ Post-It que son causas o
efectos mayores al utilizar casillas dobles o en
negrilla.
Por consenso, identificar las tarjetas/ Post-It
que sólo tienen pocas flechas hacia adentro o
afuera pero todavía pueden ser una causa clave
4. Diagrama de árbol
Permite obtener una visión de conjunto de los
medios necesarios para alcanzar una meta o
resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la
meta, se incrementa gradualmente el grado de
detalle sobre los medios necesarios para su
consecución.
Este mayor detalle se representa mediante una
estructura en la que se comienza con una meta
general (el “tronco”) y se continúa con la
identificación de niveles de acción más
precisos (las sucesivas “ramas”).
Las ramas del primer nivel constituyen medios
para alcanzar la meta, pero, a su vez, estos
medios también son metas, objetivos
intermedios, que se alcanzarán gracias a los
medios de las ramas del nivel siguiente. Así
repetidamente hasta llegar a un grado de
concreción suficiente sobre los medios a
emplear.
La utilización del Diagrama de Árbol permite
descomponer cualquier meta general, de modo
gráfico, en fases u objetivos concretos, así
como determinar acciones detalladas para
alcanzar un objetivo.
4.1 Elaboración de diagrama de árbol
Seleccionar al equipo.
Personas (6 -8) con conocimiento sobre el
tema y capacidad analítica. Debe contarse con
un coordinador.
Definir el objetivo principal.
Expresada mediante una frase, descrita con
claridad, facilitando la identificación de
niveles subordinados.
Identificar los medios primarios o de son la información sobre los materiales que
primer nivel. fluyen hacia el proceso.

Actividades cuya ejecución hará que se Determinar el nivel de detalle

alcance el objetivo. Se tiene que promover la
creatividad, dirigiéndola hacia el objetivo Se debe ser cuidadoso en la identificación del
principal. proceso y la razón para ejecutar el flujograma.

Identificar medios de segundo nivel. Determinar las bases del flujograma.

Actividades cuya ejecución hará que se
alcancen los objetivos primarios.
Identificar niveles adicionales
Detener el análisis cuando el equipo llega al
límite de su competencia o aparezcan
actividades que puedan asignárseles
responsables para su ejecución.
Revisar el diagrama de árbol.
Para asegurar que la secuencia medios-metas
es la correcta.
Preguntar qué se desplaza a través del
proceso.
Enumerar los pasos del proceso.
En orden cronológico.
Agregar símbolos, flechas y flujos múltiples
Las flechas conectan cada actividad y deben
apuntar en una sola dirección. Si una
condición se satisface, haga el siguiente paso,
sino haga un paso alterno.
Verificar el nivel de detalle.

Asignar responsabilidades Debe ayudar a comprender los procesos lo

bastante bien para mejorarlo o corregir el
Para asegurar el cumplimiento de las metas. problema.

5. Diagrama de flujo Dar un título al flujograma del proceso.

Es una ilustración gráfica de proceso, que El título de la gráfica será de especial utilidad
revela la relación existente entre las tareas. para quienes revisen la gráfica.

5.1 Utilidad 5.3 Simbología para flujogramas/DAP y

DOP
Ayuda a identifica cuellos de botella.
Ayuda a identifica puntos críticos.
Ayuda a identifica rutas críticas.
Ayuda a identifica áreas poco claras.
Ayuda en la detección de las áreas a mejorar.

5.2 Elaboración de un diagrama de flujo

Identificar y dar nombre al proceso

Especificar:

El propósito, lo que deberá hacer el proceso.

El alcance, queda determinado por los puntos
de inicio y término del proceso. Los insumos,
5.3 Simbología para flujogramas GRÁFICAS DE CONTROL

Gráficos de Control

Los datos se clasifican en:

• Variables; cuando vienen de valores

continuos como el tiempo, volumen,
longitud, etc.; y,
– Gráficas de control por
variables
• Atributos; cualidades o características,
como “bueno” o “malo”.
– Gráficas de control por
atributos
Diagrama de operaciones
1. Gráficas de Control

Herramienta útil para estudiar variación,

emplea teoría estadística para poner límites de
variación esperada para un patrón.

El diagrama o gráfico de control, también

conocido como diagrama de Shewhart, carta
de control o diagrama de comportamiento de
proceso, es una de las 7 herramientas de
calidad.

1.1 Gráficas de Control por Atributos

Se utiliza para controlar características de

calidad cualitativas

Los defectos pueden agruparse

De atributos, solo conteo o conversión a

proporciones o porcentajes.
Flujograma
Tipos de Gráficas de Control por Atributos
Gráfica p porcentaje de fracción defectuosa
Gráfica np número de unidades defectuosas
por muestra constante
Gráfica u proporción de defectos
Gráfica c número de defectos por unidad
Gráfico P
En él medimos el porcentaje de defectos por
muestra. Por ejemplo, si tenemos una muestra
de 100 productos y 10 de ellos tienen al menos
un defecto, hay una fracción defectuosa de 0,1.
Este valor se ubica en el gráfico sobre el eje y.
Gráfico np
A diferencia de p, este valor no es una fracción.
Es el número de unidades defectuosas en una
muestra. Si es una muestra de 100 productos,
10 de ellos tienen al menos un defecto, 10 será
el valor a ubicar en el gráfico sobre el eje y.
Gráfico c
Es el número de defectos por unidad de
producción durante un período de muestreo.
En este caso, los defectos por producto se
cuentan, y establecemos un valor para definir a
partir de cuántos defectos una unidad es
defectuosa. Por ejemplo, el número de zonas
desgastadas que tenga una chaqueta de cuero,
si la chaqueta tiene más de 5 zonas
desgastadas, se considera una unidad no
conforme.
Gráfico u
Similar a p pero parte del gráfico c. En él
medimos el porcentaje de defectos en una
unidad durante un período de muestreo.
1.2. Gráficas de Control por Variables
Las gráficas de control de variables grafican
datos de procesos de medición continua, tales
como longitud o presión, en una secuencia
ordenada por tiempo.
Gráfica x
Qué tanto se están alejando las mediciones de
la tendencia central, que en este caso es la
media o promedio. Por ejemplo, un nuevo
trabajador o nuevos instrumentos de trabajo
harán que las mediciones se alejen más de línea
central.
Gráfica R
El rango es la resta del valor más grande con el
valor más pequeño de una muestra, lo que nos
permite determinar la variabilidad. El valor
resultante es plasmado en un gráfico de control
para ser comparado con el rango de otra serie
de muestras. Con esto logramos ver si hay
presencia de uniformidad en los puntos
ubicados o si no, para intervenir.
2. Capacidad de proceso
Es un cálculo estadístico sobre la capacidad del
proceso: La capacidad de un proceso para
producir un resultado dentro de unos límites
predefinidos.
El índice de capacidad potencial (Cp):
Es una comparación entre los límites de
especificación (tolerancia) y los límites del
proceso sin tomar en cuenta la ubicación del
mismo.
El índice de capacidad real (Cpk):
Sí toma en cuenta la localización del centro del
proceso en comparación con los límites de
especificación. Si un proceso no es
potencialmente capaz, definitivamente
tampoco tiene capacidad real.
La capacidad del proceso para producir piezas
dentro de especificaciones.
Cp
“Cp nos dice que tan CAPAZ es un proceso
(Repetibilidad de los datos sin importar que tan
lejos este la media de esos datos respecto al
punto medio de la tolerancia
Cpk
El Cpk es la HABILIDAD del proceso, es
decir además de ser CAPAZ, la media de los
datos debe estar lo suficientemente cerca del
punto medio de la tolerancia a fin de que
ningún dato se salga de la misma.”
4. Estudios a largo/corto plazo
Los estudios a largo plazo se realizan en un
solo período de tiempo de tal forma que se
incluyan todas las fuentes de variación en el
proceso (diferentes lotes, diferentes
trabajadores, etc.).
En lugar de calcular la S interna (subgrupos),
los datos se combinan en un solo grupo y se
calcula S. Esta se estima la variación interna
(subgrupos) y la variación debida a las
fluctuaciones entre subgrupos.
Como los estudios a corto plazo no consideran
la variación entre los subgrupos directamente,
utilizan la ventana de operación de +/- 1.5.
La ventaja de los estudios a corto plazo es que
son rápidos y más sencillos que los estudios a
largo plazo.
Para realizar un estudio a corto plazo, se
acostumbra tomar 20 subgrupos de 5 muestras
c/u y estimar la desviación estándar interna
como se muestra a continuación.
INTERPRETAR LA MEJORA KAIZEN
EN EL PROCESO Y EN EL SISTEMA –
MUDAS
1. Muda, mura y muri
a) Muri (sobrecarga). Significa tener
condiciones estresantes para los trabajadores
y las máquinas, así como para los procesos de
trabajo. La productividad de las personas
disminuye si tienen una carga de trabajo que
supera su capacidad, lo que produce
agotamiento (Cuevas, 2015).
b) Mura (variabilidad). Es cada vez que se
interrumpe el flujo normal de trabajo en la
tarea de un operador, el flujo de partes y
máquinas o el programa de producción. Es la
falta de uniformidad generada desde los
elementos de entrada (materiales,
especificaciones, métodos o condiciones de
máquina), lo cual genera productos o
servicios poco controlados (Cuevas, 2015).
c) Muda (desperdicio). Es cualquier
actividad que consume recursos sin crear
valor para el cliente. Se distinguen las
siguientes categorías de muda (Cuevas,
2015):
Actividades que no pueden ser eliminadas
inmediatamente.
Actividades que pueden ser eliminadas
rápidamente a través de un kaizen.
1.1 Las siete mudas de producción
1) Sobreproducción
Características
• Inventario acumulado
• Flujo desbalanceado
• Almacenamiento excesivo
• Mayor mano de obra
Causas
• Por si acaso
• Para cubrir la mala calidad
• Mala comunicación
• Sin visión global
• Cambios lentos
• Falta de programación
Ejemplos
• Producir más de lo necesario.
• Producir más rápido.
• Manufacturar antes de que se necesite.
2) Sobre inventario
Características
• Grandes áreas de almacenamiento
• Tiempos prolongados de proceso
• Baja rotación de inventarios
Causas
• Desconocimiento de la demanda real
• Procesos inadecuados
• Cuellos de botella
• Capacidad insuficiente del proveedor
• Bonos de productividad mal aplicados
Ejemplo
• Cualquier producto o material que
exceda lo que se necesita.
3) Productos defectuosos
Características
• Exceso de inspectores
• Calidad cuestionable de insumos.
• Personal poco calificado
Causas
• Procesos ineficientes
• Variación excesiva de procesos
• Falta de control del proceso
• Capacitación inadecuada
• Falta de cultura de calidad
Ejemplo
• Se invierte material, tiempo y
maquinaria en fabricar productos
defectuosos.
4) Transporte de materiales y herramientas
Características
• Exceso de equipos para ser movidos
con el montacargas.
• Demasiados almacenamientos.
• Mal control de inventarios.
• Distancias largas entre el lugar donde
se realiza el proceso y el almacén.
Causas
• Fabricar lotes muy grandes.
• Falta de programas
de producción.
• Distribución inadecuada.
Ejemplo
• Los traslados de materiales que no
apoyan el sistema de producción no
generan valor para el cliente.
5) Procesos innecesarios
Características
• Presencia de cuellos de botella.
• Falta de especificaciones claras.
• Exceso de inspecciones
verificaciones.
• Información excesiva.
Causas
• Mala comprensión de los procesos.
• Tecnología nueva mal utilizada.
• Toma de decisiones en un nivel
inadecuado.
Ejemplo
• Muchos de los trabajos son
consecuencia de necesidades de otro
proceso.
6) Espera
Características
• Máquina y operador esperan que
terminen los procesos
• Tiempo de recambio
• Dependencia de otro operador
• Paros inesperados
Causas
• Mala programación de producción
• Poco control de producción
• Desequilibrio de operaciones
• Empleo de demasiado personal
Ejemplo
• Es el tiempo que pierde el operador
mientras la máquina termina su
trabajo.
7) Movimientos innecesarios del
trabajador
Características
• Tiempo gastado en localizar
materiales.
• Tiempo gastado en localizar personas.
• Tiempo gastado en localizar
herramientas.
Causas
y
• Distribución inadecuada.
• Métodos mal definidos.
• Máquinas y personas que no trabajan a
su máxima capacidad.
Ejemplo
• Traslado de personal de un punto a
otro sin que sea indispensable o
genere valor.
8) Talento (Desperdicio de talento o
habilidades)
La creatividad desaprovechada impacta
negativamente en la empresa.
Se puede presentar de la siguiente manera:
- No dar participación a la gente.
- No conocer los talentos de los
compañeros.
- No administrar el conocimiento.
9) Inacción, dejadez (No hacer nada,
dejar de hacer)
Se puede presentar de la siguiente manera:
- No dar un paso al frente o enfrentar un
problema.
- No tomar las decisiones
oportunamente.
- Dejar que un problema crezca.
 Otros grandes desperdicios

• Desperdicios de energía
• Gastos excesivos
• Mala administración financiera
• Desperdicio en diseño
• Mala comunicación
• Desperdicio de talento
• Políticas erróneas u obsoletas
2. ¿Qué es PHVA?
Es una metodología que permite estructurar y
ejecutar los proyectos de mejora en la calidad
y en la productividad a cualquier nivel
jerárquico.
Se le conoce también como ciclo de
Shewhart, ciclo de Deming o ciclo de la
calidad.
2.1 Ciclo PHVA
«Kaizen se enfoca hacia las mejoras
pequeñas, graduales y frecuentes a largo
plazo, con una inversión financiera mínima y
la participación de todos en la organización»
(Evans y Lindsay, 2008, p. 364).
Pensamos en la filosofía Kaizen cuando.......
Cuando se presenta un problema que interesa
a todos los colaboradores y afecta a la
empresa, y se desea resolverlo a bajo costo.
Cuando se pretende que todos los
colaboradores de la empresa sean conscientes
de la importancia del problema.

Desarrolla de manera objetiva y profunda un Cuando se busca que todos se sientan parte de
plan (plan). Luego, lo aplica en pequeña la solución.
escala o en una base de ensayo (do);
posteriormente, evalúa la obtención de los Cuando se desea tener un buen ambiente de
resultados esperados (check) y, finalmente, trabajo.
actúa (act) a través de medidas preventivas o
de reestructura. 1.1 Entendiendo kaizen

2.2 Los ocho pasos de implementación Según Silva (2012), para entender la filosofía
kaisen, se debe contemplar lo siguiente:

3. ¿Qué es kaizen?

El término kaizen fue creado por Masaaki

Imai en 1986. Este proviene de dos palabras
en japonés y significa ‘mejora continua’.

INTERPRETAR LA MEJORA KAIZEN
EN EL PROCESO Y EN EL SISTEMA –
HERRAMIENTAS LEAN
1. Justo a tiempo
Kiichiro Toyota desarrolló este concepto; así,
decretó que la operación de Toyota no debería
tener exceso de inventarios y propuso
conversar con los proveedores para nivelar el
inventario y la producción (Pons, 2014).
Este concepto permite aumentar la
productividad. Asimismo, no se produce
sobre la base de suposiciones, sino sobre
pedidos reales.
Los beneficios que se obtienen con el JIT son:
• Recursos flexibles, trabajadores
versátiles y máquinas multiusos. Un
solo trabajador podía manejar varias
máquinas puestas en paralelo o en
forma de U.
• Producción de pequeños lotes, menos
espacio y procesos más
interdependientes.
• Tolerancia cero a errores, no se fabrica
si no se está seguro.
Taiichi Ohno desarrolló el flujo de
información y el sistema de materiales para
controlar la sobreproducción.
Se debe tener en cuenta:
• Pull system
• Takt time
1.1 Producción pull
Un sistema pull es una técnica de manufactura
esbelta para reducir el desperdicio de
cualquier proceso de producción. La
aplicación de un sistema pull permite
comenzar un nuevo trabajo solo cuando exista
una demanda de producto por parte del
cliente. Esto brinda la oportunidad de reducir
los gastos generales y optimizar los costos de
almacenamiento.
1.2 Takt time
Es un indicador para producir. Se define
como la demanda de la cliente traducida en
minutos y segundos. Marca el ritmo de la
producción y controla inventarios (Benítez,
2014).
El tiempo takt es un índice de demanda para
un proceso que se calcula dividiendo el
tiempo de producción entre la cantidad de
productos que el cliente demanda en un
determinado tiempo (Gutiérrez, 2005).
2. Kanban
Es un sistema para controlar el flujo de
material y la producción de acuerdo con el
principio "pull". Los llamados circuitos de
control de autorregulación se aplican para
garantizar el suministro de material. En
Kanban, el orden material es impulsado por el
consumo, esto significa sólo el consumo de la
producción y el proceso de logística activan
los puntos de reorden.
Tarjetas Kanban
• Una tarjeta Kanban es el elemento
clave de un tablero Kanban. Cada
tarjeta representa una tarea o un
trabajo que debe realizarse.
• Una tarjeta Kanban contiene
información significativa sobre la
tarea y su estado en el tablero Kanban,
como por ejemplo el tiempo del ciclo,
la fecha límite, etc. Toda esta
información sirve como un canal de
comunicación entre los diferentes
miembros del equipo.
Existen seis reglas para usar este sistema
efectivamente (González, 2011):
1. El proceso interno produce y ordena
artículos en cantidades necesarias.
2. Los proveedores producen en cantidad
y secuencia específica.
3. Ningún artículo es fabricado o
transportado sin kanban.
4. Todas las partes y materiales tienen un
kanban de identificación.
5. Por ninguna razón, enviar partes
defectuosas al siguiente proceso.
6. El número de tarjetas kanban debe
reducirse en el tiempo.
3. Gemba
Las reglas del gemba son las siguientes:
• Cuando surja un problema, vaya al
gemba o lugar de trabajo donde
ocurrió el problema.
• Verifique el gembutsu (objetos
relevantes como máquina
descompuesta, producto rechazado,
mercancía devuelta o quejas).
• Tome medidas temporales en el
terreno.
• Encuentre una causa fundamental.
• Estandarice para evitar la reaparición
del problema.
4. Filosofía 5S
Fue desarrollada por Hiroyuki Hirano. Las 5S
se refieren a cinco palabras japonesas, las
cuales describen una metodología y generan
una mayor eficiencia en el trabajo, basándose
en un control visual y en producción esbelta.
Se refiere a los hábitos y la cultura de las
personas. Es la base de cualquier sistema de
mejora.
• Seiri (clasificación). Separar lo
necesario de lo innecesario.
• Seiton (organizar). Asignar un lugar
a cada objeto.
• Seiso (limpiar). Realizar un
mantenimiento a los objetos.
• Seiketsu (estandarizar). Sistematizar
los procesos y los métodos de trabajo.
• Shitsuke (disciplina). Repetir con
regularidad las primeras cuatro
normas.
¿Para qué implementarla?
• Un mejor aprovechamiento de nuestro
tiempo, eliminando tiempos de
búsqueda de herramientas, materiales,
etc.
• Un mejor aprovechamiento del
espacio en el área de trabajo.
• Para que no se oculten anomalías y
problemas.
• Laborar en un ambiente de trabajo
más seguro y agradable.
• Elaborar productos de calidad.
• Tener un lugar presentable ante
nuestros clientes.
¿Cuándo utilizar la metodología? 5. SMED

Cuando sea necesario reducir los tiempos de Definición

ciclo. Además, cuando se desea implementar
nuevos sistemas de cadena de valor (ISO • SMED por sus siglas en ingles (Single
9000), ya que requieren la disciplina de las Minute Exchange of Die) que significa
personas. cambios de herramental en menos de
un solo dígito de minuto; es decir,
Se aplica en áreas como realizar cambios de producto en
menos de diez minutos.
• talleres; • Tiempo de cambio es definido como
• almacenes; el tiempo que transcurre desde que
• áreas de producción; sale la última pieza buena de un lote
• oficinas. anterior, hasta que sale la primera
pieza buena del siguiente lote después
del cambio.

Procedimiento para implementar las 5S ¿Cuándo se utiliza?

• Etapa 0. Curso de capacitación de Algunas de las aplicaciones y utilidades para

todo el personal, campaña de difusión SMED son:
y visitas a otras plantas. Implemente
en uno o dos áreas para que sean • Hace posible fabricar gran variedad de
modelos, asigne responsabilidades y productos.
fotografíe las áreas. • Aumenta la capacidad de producción.
• Etapa 1. Asigne un grupo líder. Retire • Reducir las pérdidas de material.
los objetos que no se utilicen o de uso • Incrementar el número de cambios.
dudoso; si son útiles para alguien más, • Reducir el tamaño de los lotes.
transferirlo, regalarlo o venderlo. • Disminuir los niveles de inventario.
• Etapa 2. Tener solo los artículos • Reducir tiempo de entrega.
necesarios, establecer un lugar para • Incrementar flexibilidad para
cada elemento, dividir el área de responder a las demandas de los
trabajo en zonas identificables, clientes.
elaborar una guía de ubicación, • Disminuye el tiempo de respuesta al
establecer sitios para cada objeto y cliente.
dibujar las siluetas. Las áreas deben • Minimizar el tiempo perdido durante
tener objetos comunes a todos. el cambio.
• Etapa 3. Limpiar también es
inspeccionar. Definir los métodos de
limpieza, la frecuencia, los
responsables, la lista de actividades y
de artículos de limpieza, y documentar
todo ello.
• Etapa 4. Estandarizar los
procedimientos, las prácticas y las
actividades, y revisar de manera
regular.
• Etapa 5. Seguimiento es habituarse a
través del compromiso de todos.