TALLER MATRIZ

PRESENTADO POR:
MARIA ALEJANDRA ROJAS VILLEGAS
DARLYN YURANI CANTILLO
JESSICA LORENA PEÑA PINO
ZAIDA VIVIANA RUIZ MADROÑERO
MARIBEL ORDOÑEZ MUÑOZ

TGO EN GESTION ADMINISTRATIVA

ID 1196000-1

PRESENTADO A:
CLAUDIA PARRA

CENTRO DE GESTION Y DESARROLLO SOSTENIBLE SURCOLOMBIANO

SENA
PITALITO-HUILA
2017
 DEFINICION DE DIAGNOSTICO
Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene
del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas,
cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes
a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener
los resultados deseados. Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías
para realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en
algún aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los
procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.
Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos: los
"integrales" y los "específicos". Los primeros se caracterizan por la visualización de
una amplia gama de variables o aspectos empresarios. Como un buen exponente
de esta categoría, puede mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad"
desarrollado e implementado por el Consejo Federal de Inversiones en la mayoría
de las provincias del país, a través del Programa Federal de Competitividad. La
metodología utilizada se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas (FODA), trabajando con una amplia gama de variables
de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del consultor a cargo del
trabajo. En tanto, los diagnósticos "específicos" hacen énfasis en los procesos
productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los
consumidores.

DIAGNOSTICO PREVENTIVO
Se realiza periódicamente existan o no existan problemas, con el fin, de identificar
algún mal funcionamiento de los procesos de la compañía.

VENTAJAS

 Bajo costo en relación con el mantenimiento predictivo

 Reducción importante del riesgo por fallas o fugas.
 Reduce la probabilidad de paros imprevistos.
 Permite llevar un mejor control y planeación sobre el propio mantenimiento a
ser aplicado en los equipos.

DESVENTAJAS:

 Se requiere tanto de experiencia del personal de mantenimiento como de las

recomendaciones del fabricante para hacer el programa de mantenimiento a
los equipos.
  No permite determinar con exactitud el desgaste o depreciación de las piezas
de los equipos.

DIAGNOSTICO CORRECTIVO

Ya existente el problema de la compañía permite establecer qué medidas son

necesarias para corregir y evitar que se siga presentando dicho problema.

VENTAJA:

Confiablidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se

conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.
-Mayor duración de los equipos e instalaciones.
-Uniformidad en la carga de trabajo para el personal del mantenimiento debido a
una programación de actividades.
-Menor costo de reparaciones.

DESVENTAJAS:

Es muy probable que se originen alunas fallas al momento de la ejecución, lo que

ocasiona que este sea más tardado.
-El precio puede ser muy costoso, lo cual podría afectar a la hora de comprar los
repuestos de recursos en el momento que se necesiten.
-No podemos asegurar el tiempo que tardara en reparase dichas fallas.

MATRIZ PEYEA
La matriz “PEYEA” (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION)
fue diseñada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel 1; tiene como objetivo
determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una
vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa. Dentro de cada
posición se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los
cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

Posición Estratégica interna

El objetivo es elaborar el diagnóstico interno de la empresa para determinar su
posición estratégica. El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto
depende cómo va a sobrevivir ante los cambios del entorno.

Posición Estratégica externa

El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de interés (“stakeholders”)
para negociar como gremio entre otras, ventajas impositivas, menores precios en
adquisición de materias primas, importación de nuevas tecnologías, imposición de
barreras para evitar la nueva entrada de competidores, etc., determinan el potencial
de crecimiento y de generación de utilidades; estos elementos constituyen la
denominada fuerza industrial.

MATRIZ DOFA
DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para
examinar sus Debilidades internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y
Amenazas externas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.

El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,
mercado, línea del producto, corporación, empresa, división, unidad, estrategia de
negocio, etc.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA podrán
ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que
diseñe y que califique para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compartir de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves de entorno.
Las letras F,O,D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas:

 Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una

empresa con objeto de aprovechar las oportunidades externas. Seria ideal
para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus
oportunidades externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias
DO,FA, o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una
estrategia FO.
  Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades
internas valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa
disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades
internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
 Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una
empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este
objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un
mínimo las amenazas.
 Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y
eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y
amenazas, mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número
de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a
una posición muy inestable.

Pasos para construir una Matriz DOFA.

Realizar el diagnóstico de la empresa elegida.

2. Analizar los resultados generados del diagnóstico.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO restantes.
9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
10. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.

MATRIZ EFE

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una
Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en
el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas
en la medida de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar
el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más
altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen
o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los
pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues,
las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se
basan en la industria.

Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.

Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organización.

MATRIZ EFI

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar
como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender
a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la

auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las
debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que
el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar
los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz
EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los
pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy
ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista,
pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.