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Programación y control de operaciones
Anaya, Tejero, Julio Juan. <i>Organización de la producción industrial: un enfoque de gestión operativa en fábrica</i>, ESIC Editorial, 2017. ProQuest Ebook Central,
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7.1. Principios básicos
• Materiales requeridos.
• Capacidad disponible.
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FIGURA 7.1
CAPACIDAD Y CARGA TRABAJO
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2. Definir la ruta, o sea, qué camino seguirán los trabajos.
Antes del lanzamiento, cada orden de trabajo debe tener una ruta indicativa del flujo
que sigue a través de la planta industrial. La ruta actúa como un plano, aunque puede
haber desviaciones en la planta a efectos de programación, el plano debe estar
disponible con antelación.
La ruta controla los siguientes puntos:
– Operación (qué es lo que hay que hacer).
– Centro de trabajo (en qué sitio tiene lugar la operación).
– Tiempo estándar (cuánto tiempo durará la operación).
3. Elementos de lead time de fabricación; que estándares son aplicables.
Los elementos clásicos en que se divide el lead time son los siguientes:
• Cola. Tiempo de espera en el centro de trabajo antes de empezar una operación.
• Set-up. Tiempo requerido para preparar el centro de trabajo para la operación que
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a) Solapamiento de operaciones.
b) División del lote de fabricación.
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Hay que tener en cuenta que el lead time de fabricación es uno de los factores más
importantes de la programación y que en un ambiente de fabricación los lead times no están
siempre definidos de forma tan completa como se indica a continuación en la figura 7.2.
Tiempos de respuesta en fábrica.
FIGURA 7.2
TIEMPOS DE RESPUESTA EN FÁBRICA
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– Cantidad solicitada.
– Detalle de operaciones que se van a realizar (hoja de ruta en la planta industrial).
– Detalle de los procesos necesarios.
FIGURA 7.3
ASIGNACIÓN DE CARGA DE TRABAJO
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7.3.2. Programación de un taller
Para programar un taller, se pueden emplear muchas técnicas, pero siempre hay que tener
en cuenta que lo realmente importante cuando se selecciona una técnica es conocer el nivel
de control requerido para asegurar que los acontecimientos se producen de acuerdo con el
plan previsto.
Los factores que inspiran las técnicas empleadas se aplicarán en función del volumen de
pedidos, la naturaleza de las operaciones y la complejidad del proceso; lo realmente
importante cuando se selecciona una técnica es conocer el nivel de control requerido para
asegurar que los acontecimientos se producen de acuerdo con el plan previsto.
Todas las técnicas implican un conocimiento de lo que significa carga finita o infinita, así
como del concepto forward o back scheduling (programar hacia adelante o desde atrás).
La programación finita requiere información con relación a la carga existente o prevista.
La programación infinita es una técnica que no se relaciona en sí con la carga prevista.
– Programar hacia adelante, implica que el aprovisionamiento de materiales y la
programación de operaciones para una orden comienza tan pronto como estas se
conocen, dando como resultado la posible terminación antes de la fecha realmente
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Sin duda alguna, el criterio más técnico de todos es el llamado ratio crítico, que es la
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relación entre la holgura de tiempo de que disponemos y el lead time de fabricación, o sea:
Siendo:
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5 / 10 = 0,5 = Retraso en el programa.
10 / 10 = 1,0 = Programa correcto.
20 / 10 = 2,0 = Programa con holgura.
De tal manera que cuanto más pequeño sea el ratio crítico, mayor será la urgencia, lo que
permite establecer un ranking de prioridades en la llamada lista de despacho que se
confecciona por cada centro de trabajo.
También se puede generar un informe por excepción de todos aquellos trabajos críticos
que están retrasados en el programa, con objeto de revisarlos y tomar las acciones correctoras
pertinentes.
El principal objetivo, tanto de las fechas de vencimiento como de los ratios críticos, es el
de comunicar a los responsables de fabricación la situación de los programas con objeto de
que los trabajos se realicen a tiempo. Esto requiere, sin embargo, una gran disciplina y una
comunicación fluida entre el encargado del taller y el responsable de control de producción.
En el gráfico siguiente, se sintetizan los diferentes criterios que se deben seguir para
asignar prioridades en un taller.
FIGURA 7.4
RATIO CRÍTICO
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En este caso, como ya hemos indicado, la fábrica tiene como misión abastecer una
determinada cantidad de productos (de acuerdo con un plan de producción) a un almacén de
productos terminados, donde se crea un stock para atender a su distribución comercial de
acuerdo con los pedidos que se vayan recibiendo de los clientes.
A diferencia de las industrias de fabricación sobre pedidos, que trabajan con el
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lanzamiento de órdenes de trabajo (OT) para atender a los pedidos recibidos de los clientes,
estas industrias se movilizan como consecuencia de un programa de producción elaborado
según las necesidades previstas por los departamentos comerciales y de marketing de la
empresa. Su finalidad es calcular, por cada producto del referido programa de producción, el
lote óptimo de fabricación en el cual los costes de preparación de máquinas y procesos (set-
up cost) y el coste de mantenimiento del stock en el almacén se reduzca al mínimo. Los
condicionantes de su aplicación son los siguientes:
T1 = Tiempo de producción.
T2 = Tiempo de agotamiento inventario.
D = Ritmo de demanda.
R = Ritmo de producción.
Im = Inventario máximo.
FIGURA 7.5
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7.4.1. Lote económico de producción
Llamando:
D = Demanda anual.
P = Capacidad anual de producción.
p = Tasa diaria de producción.
t = Cantidad de días del proceso productivo.
d = Demanda diaria.
C = Coste del producto fabricado.
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Tendríamos:
• Invent. máximo = (p – d)t = (p – d) (Q/p) = ((1 – (d/p)) Q.
• t = Q/p.
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Llamando C al coste de fabricación del producto y k al coste anual de mantenimiento del
stock en porcentaje de su precio de coste.
Coste anual de mantenimiento de los stocks = Inventario promedio × CK
El coste de montaje (set-up cost), por cada lanzamiento de producto que denominaremos
S, sería igual a la cantidad de lanzamientos multiplicados por S, o lo que es lo mismo:
Por cálculo diferencial se demuestra que el mínimo de esta función se consigue cuando:
Ejemplo:
Supongamos una fábrica que trabaja 240 días al año y que fabrica con un determinado
producto A, cuya demanda anual es de 9.600 unidades con una capacidad anual de
producción (P) de 14.400 unidades; o sea, una tasa diaria de producción de 60 unidades (60 ×
240 días = 14.400), con un coste de fabricación del producto Ade 20 € y el coste anual del
mantenimiento del stock es del 15% de su precio de coste.
Tendríamos:
D = Demanda anual = 9.600 unidades.
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En consecuencia:
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Comoquiera que matemáticamente se demuestra que el lote económico de fabricación es
poco sensible a pequeñas variaciones del mismo, redondeamos a una unidad compatible con
los sistemas de empaquetado o embalaje; por ejemplo Q = 1.620 unidades.
Obsérvese que los costes de mantenimiento del stock son prácticamente iguales a los
costes de lanzamiento de pedidos (se ha distorsionado algo por el efecto del redondeo); esto
no es una casualidad, sino que matemáticamente se demuestra que el lote económico se
obtiene cuando se produce esta igualdad.
En este supuesto, si suponemos que la preparación de la cadena de producción para
fabricar un determinado lote de productos, o sea:
En definitiva, habría que preparar un lanzamiento de 1.620 unidades (Q) cada 39 días con
un ritmo de 60 unidades diarias de producción durante 27 días.
7.5.1. Antecedentes
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones y análisis realizados para
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detectar la presencia de fallos en la fabricación
La función del control de calidad existe primordialmente como una organización de
servicio, para comprobar las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y
proporcionar asistencia al departamento de fabricación, con el fin de que la producción
alcance estas especificaciones.
Como tal, la función consiste en la recolección y el análisis de grandes cantidades de datos
que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva
adecuada.
El control de calidad, como último proceso de una fase de fabricación, implica que cuando
el producto no cumpla las características mínimas establecidas por el departamento de
ingeniería será eliminado, sin poder corregir los posibles defectos de fabricación que podrían
evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo
para verificar que sus características sean óptimas.
El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada
producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlos, lo que
implica que el coste del control de calidad aumenta en la medida en que el fallo se detecta
más tarde a lo largo de todo el proceso logístico de fabricación o distribución, tal y como se
esquematiza en el gráfico siguiente:
FIGURA 7.6
COSTE FALLOS CALIDAD EN CADENA LOGÍSTICA
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El control de calidad procede de la época del taylorismo, pasando por diferentes filosofías
y técnicas de aplicación durante todo el siglo XX, como son el SPC (control estadístico de
procesos), el control total de calidad, teoría de cero defectos, círculos de calidad, etc., y a
partir de 1990, destacó el uso avanzado de Seis Sigmas, del cual hablaremos en el punto
siguiente más ampliamente.
Históricamente, en un principio se crearon departamentos de inspección, llamados de
control de calidad con la finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos de
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forma que estos no llegaran al cliente.
No obstante, las técnicas estadísticas del control de calidad poseían una cierta complejidad
que impedía su uso por parte del personal no especializado en ellas. Era entonces necesario
disponer de herramientas que no requirieran de un conocimiento experto en técnicas
estadísticas y que, por tanto, pudieran ser aplicadas en los llamados círculos de calidad.
En 1968 Ishikawa propone un conjunto de técnicas estadísticas sencillas para ser aplicadas
por los círculos de calidad.
Según Ishikawa, con solo siete herramientas básicas es posible resolver el 95% de los
problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de producción.
Las siete herramientas básicas de la calidad son:
• Diagrama causa-efecto.
• Hoja de comprobación.
• Gráficos de control.
• Histograma.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de dispersión.
• Estratificación.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha
hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de
calidad y, en general, en los equipos de trabajo organizados para acometer mejoras en
actividades y procesos industriales.
Seis Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas
después de la Segunda Guerra Mundial. Concretamente, pueden considerarse precursoras
directas de:
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Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, que posteriormente fue mejorada y popularizada por
General Electric.
Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de
calidad hasta incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas como parte de su
filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus
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herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de su
variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la fabricación y entrega
de un producto o servicio al cliente.
La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio
no logra cumplir los requisitos del cliente. Esta máxima se expresa abreviadamente con las
siglas DPMO (defects per million opportunities).
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los
procesos; de ahí el nombre de la herramienta, ya que Sigma es la desviación típica que da
una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología Seis Sigma es
reducir esta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos
por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso según su nivel de Sigma:
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 ± 1
mm para que sean buenos para mi cliente y mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de
cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16
mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de Seis Sigma, por cada millón de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm.
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1. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los líderes tiene funciones y responsabilidades específicas
para formar proyectos de mejora.
2. Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requieren de un
entrenamiento específico. Varios de ellos deben recibir un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.
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3. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeño cumplan con los estándares de Seis Sigma.
El proceso Seis Sigma se caracteriza por cinco etapas concretas, denominadas DMAIC
(por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control).
* La información se ha tomado casi íntegramente del contenido que existe sobre este tema en Wikipedia.
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