Liderazgo Cap 1 RH PDF

LIDERAZGO Y HABILIDADES SOCIALES
1
Capítulo
Liderazgo
Contenido
1. TEORÍA DEL PODER SOCIAL
2. EL CONCEPTO DE PODER
2.1. LA INFLUENCIA
2.2. ORIENTACIÓN DE LA INFLUENCIA
2.3. LA NECESIDAD DE DEFINIR MODELOS DE PODER
2.4. PODER Y DEPENDENCIA
2.5. LA NATURALEZA DE LA DEPENDENCIA
2.6. EL PODER COMO INTERCAMBIO
2.7. EL PODER COMO RASGO DE LA PERSONALIDAD
2.8. «EMPOWERMENT»: EL PODER COMO UN RECURSO A COMPARTIR
3. EL CONCEPTO DE LIDERAZGO
4. TIPOLOGÍA BASE DEL LIDERAZGO
5. CLASIFICACIONES MÁS FRECUENTES DEL LIDERAZGO
6. EL ORÍGEN DEL LÍDER
7. FLEXIBILIDAD DE CARA AL FUTURO
8. LIDERAZGO EN EL PUESTO DE TRABAJO
9. AUTOLIDERAZGO
10. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER

11. CARACTERÍSTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LÍDER
12. EL ANTI-LÍDER
13. EL LIDER CARISMÁTICO
14. EL LÍDER COMO PERSONA DE ACCIÓN
15. EL LÍDER ANTE EL CAMBIO
16. EL LÍDER ANTE LOS RIESGOS
17. APRENDIZAJE
18. LA TOMA DE DECISIONES
19. LA ACTUACIÓN DEL LÍDER
20. AUTORIDAD O PERSUASIÓN
21. EL MIEDO
22. EL ENTORNO LABORAL
23. LA COMUNICACIÓN
24. LOS PEQUEÑOS DETALLES
25. TRABAJO EN EQUIPO
26. CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO
27. RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS
28. MOTIVACIÓN
29. FIJACIÓN DE METAS

30. EL LÍDER Y EL FOMENTO DE LA CREATIVIDAD
31. DESCENTRALIZACIÓN
32. SISTEMAS DE MEDICIÓN
33. PREMIOS
34. EL LÍDER ANTE LA CRISIS
35. DIFICULTADES DEL LÍDER
36. HERENCIA
37. EL PODER CARISMÁTICO
38. DESARROLLO DEL LIDERAZGO
39. LOS ESTILOS MÁS HABITUALES DE LIDERAZGO
40. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
41. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
42. LIDERAZGO SITUACIONAL
43. LIDERAZGO BASADO EN VALORES
44. LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL
RECUERDE
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1. Teoría del Poder

Social
En 1959, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven comenza-

ron a esbozar un modelo teórico psicosociológico para explicar las rela-
ciones de poder en la sociedad. Esta teoría ha sido ampliamente estudia-
da, discutida y utilizada, especialmente para el estudio del poder dentro
de una organización empresarial. Miles de teóricos de todo el mundo aún
la utilizan para elaborar sus estrategias de desarrollo organizacional para
saber hasta dónde utilizar determinado tipo de poder y cuál de ellos (o
una combinación de varios) es el más efectivo para lograr efectividad y
eficacia en la empresa.
Plantearon un modelo que dice que las fuentes del poder social son cinco
y que se ejercen de diferente manera, con resultados diferentes en quien
es influenciado por este poder:
1. El poder coercitivo.
2. El poder por recompensa.
3. El poder legítimo.
4. El poder del experto.
5. El poder referente.
Esta teoría del poder social se basa en la premisa de que el poder y la in-
fluencia implican la relación de al menos 2 agentes y que la reacción del
agente pasivo es en donde se encuentra la explicación al fenómeno social
de la influencia y el poder.
Capítulo 1. Liderazgo
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El poder coercitivo. Un agente A impone su voluntad a través de amena-

zas o castigos a un agente B. B es consciente de que A puede infringirle
sanciones negativas. Es el más efectivo a corto plazo pero a la larga pro-
duce un comportamiento disfuncional en B. Otros autores como Philip
Crosby y W. Edwards Deming sugieren que el ejercicio de este tipo de
poder provoca una caída de la productividad y creatividad en el lugar de
trabajo. En épocas de crisis económica o si peligra la sobrevivencia de la
empresa es cuando más se ve el ejercicio del poder coercitivo.
El poder por recompensa utiliza recursos que B desea y valora positiva-

mente. Genera un aumento de la atracción hacia el poder y disminuye la
resistencia. En el caso de las empresas tiene que ver con el otorgamiento
de incentivos a los empleados por productividad, cumplimiento de obje-
tivos, promociones, menciones honoríficas, etc.
El poder legítimo es aquel que por un conjunto de normas establecidas

y conocidas de antemano impone ese poder sin discusión por su posición
— organización, familia, sociedad— definiéndose como autoridad. B cree
legítimo el poder de A. El grado de poder legítimo que posee un individuo
es resultado del derecho a influir sobre los demás que los otros creen
que ese individuo posee. Es el caso de la política y el elemento que más
adhesión al poder legítimo provoca, en las democracias son las elecciones
ciudadanas.
El poder del experto lo ejerce quien es reconocido por el grado de co-

nocimientos, habilidades, autoridad que posee sobre un tema. Este tipo
de poder es muy específico. La capacidad de poder que otorga ser com-
petente en algo, especialmente si los otros ignoran todo o parte, se ma-
nifiesta en aceptar las directrices señaladas por los expertos. Suele pro-
ducir escasas resistencias por parte de B, si este reconoce la pericia de
A. Este poder lleva gran esfuerzo para quien lo detenta, y conlleva a que
A demuestre permanentemente que es competente si quiere continuar
ejerciendo su influencia.
El poder referente se ejerce en base a los sentimientos de respeto, ad-

miración, confianza y lealtad hacia quien ejerce el poder. B se siente iden-
tificado por A. Los maestros son poderosos agentes de socialización. El
deseo de ser como el maestro puede hacer que el maestro ejerza un po-
der referencial sobre el estudiante. A este poder se lo relaciona al caris-
ma y a la atracción personal. Este poder lleva tiempo en desarrollarse y
puede no ser efectivo en ambientes con alta rotación de personal.
Liderazgo Y Habilidades Sociales

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Una teoría americana (que se basa en la Teoría de French y Raven) afirma

que este poder se da en forma diferente en distintos países, según su
cultura.
Por ejemplo en Estados Unidos, se dificulta la identificación del subordi-

nado con el superior cuando este utiliza títulos universitarios o vestimen-
ta formal. Los mandos prefieren usar términos como facilitador, coach,
asociados, miembros del grupo en lugar de empleados o jefe. En muchos
países donde se cultiva esta cultura del igualitarismo, como en Francia,
los grandes empresarios concurren a trabajar en un coche barato o en
taxi en lugar de utilizar el Rolls Royce o Ferrari que guardan para usar en
la campiña los fines de semana.
El estilo americano de igualitarismo, aplicado en otros países puede no

generar adhesión al poder. En países como Argentina y México, dice esta
teoría, puede disminuir el respeto de los empleados hacia el gerente en
países donde los mandos destacan el título (Lic., Ing. Dr. etc.) y se valori-
zan las diferencias jerárquicas. Esta teoría afirma en EE.UU. los emplea-
dos se identifican con sus jefes y supervisores por caerse bien mutua-
mente, mientras que en países como Argentina y México, los empleados
se identifican con sus gerentes sólo cuando hay un intercambio de res-
peto mutuo. Dice que los mandos latinoamericanos tienen un estilo más
autoritario de ejercer este poder frente al estilo de igualitarismo de los
mandos americanos.
El poder de información. En 1965 Raven agregó esta variante. A controla

el acceso y distribución de información que es relevante para B. Collins y
Raven (1969) sugieren que la influencia informacional se da luego de que
el agente influenciado percibe algún grado de poder experto.
El poder experto y el legítimo son los más destacados entre todos los
críticos de esta teoría, seguidos por el referente y el de recompensa. El
coercitivo ocupa el último lugar.
Los autores concluyeron que el uso del poder proveniente de varias fuen-
tes tiene diferentes consecuencias. Por ejemplo el poder coercitivo, tí-
picamente, disminuye la atracción y provoca gran resistencia, mientras
el poder por recompensa incrementa la atracción y crea mínimos niveles
de resistencia French y Raven concluyeron también que cuanto menos se
perciba la coerción, menos resistencia y falta de atención producirá.
Cada vez que el poder de recompensa o coercitivo es utilizado, un nuevo

estado relacional surge en donde cambia la posición relativa de los dos
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sujetos. La relación de poder puede aumentar o disminuir, puede fortale-

cerse o resentirse.
En los otros tres tipos de poder, experto, referente y legítimo, la relación

de poder es mucho más dependiente del individuo que tiene el poder.

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2. El Concepto de
Poder
Poder es la capacidad, real o en potencia, que una persona, colectivo u

organización tienen, para influir en otros en el sentido deseado.
2.1. La Influencia
Cualquier persona o grupo, tanto desde el interior como desde el ámbito

externo a una organización, pueden ejercer poder sobre otros. Sin duda
los empleados pueden influir en el desarrollo de su empresa y ejercer su
poder sobre las medidas que se toman para poder alcanzar las metas y
objetivos marcados por la gerencia. No solo los grupos formales, cada
departamento o área de actividad, cada equipo de trabajo, sino también
agentes externos como proveedores, clientes, empresas competidoras,
administraciones públicas o asociaciones sindicales de trabajadores, pue-
den ejercer un poder que afectará a la empresa.
Las personas pueden ejercer su influencia de diferentes maneras. Pueden

ejercer una influencia regular o constante, como cuando los mandos me-
dios demuestran su autoridad ante los subalternos. También pueden ejer-
cer su influencia en forma periódica, cuando se presentan circunstancias
singulares, por ejemplo cuando expira un contrato laboral o se registra un
cambio en el entorno tecnológico o económico. La influencia también se
puede dirigir hacia personas, grupos o incluso hechos concretos, o en for-
ma más general, se puede enfocar hacia una situación laboral completa.
Ante esta situación, la primera medida para analizar el diagnóstico de las

fuerzas de poder que influyen sobre una empresa u organización cual-
quiera, es identificar a las personas influyentes en ella. Una vez deter-
minado quién tiene el poder, se trata de analizar cómo se ejerce ese po-
der: ¿de forma ética?, ¿consigue los fines de las personas o grupos que lo
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ejercen?, ¿interfiere en los objetivos deseados por la empresa?. Porque es

necesario, con el fin de controlar los abusos y garantizar los derechos de
todos aquellas personas que integran cualquier organización, que existan
normas y procedimientos que regulen el ejercicio del poder.
A modo de ejemplo, la dirección de la empresa Bridgestone, tras una

huelga de seis meses declarada por miembros del sindicato de trabajado-
res, contrató a 2.300 empleados permanentes para sustituir a los trabaja-
dores que se habían declarado en huelga en sus fábricas de neumáticos.
Esta medida
demostró la influencia del presidente de la compañía sobre los miembros

del sindicato. Su intención de no volver a contratar a los trabajadores
huelguistas, a pesar de que las dos partes firmaron un contrato, demos-
tró su poder con relación a los empleados de Bridgestone.
2.2. Orientación de la Influencia
Igual que en cualquier proceso de comunicación, la influencia se desarro-

lla en tres direcciones: ascendente, descendente y horizontal (o lateral).
La mayoría de los procesos de poder que se desarrollan en cualquier ám-

bito transcurren de forma descendente, por ejemplo, cuando los directi-
vos y los mandos intermedios de una empresa dan órdenes directas a sus
subalternos, autorizan o rechazan las decisiones y pautas de actuación de
los mismos o asignan recursos a sus tareas.
También pueden desarrollarse procesos de poder con dirección ascen-

dente, cuando el propósito de quien los realiza es el de proteger su in-
tereses personales, por ejemplo. En este sentido, como experiencia ne-
gativa, puede servir de ejemplo la actuación de un trabajador cuando,
para conservar o conseguir algún interés particular, oculta o no trasmite
adecuadamente la información a sus superiores; o como experiencia po-
sitiva para la empresa, sirve de ejemplo la actitud del trabajador cuando
desarrolla un esfuerzo suplementario en sus tareas con el fin de atender
nuevos requerimientos o mayores exigencias por parte de sus superiores.
En ambos casos, pueden entenderse estos ejercicios de poder como cas-
tigos o recompensas hacia los superiores.
En los ejercicios de poder de forma horizontal también puede haber as-

pectos positivos, como por ejemplo cuando un grupo de trabajadores
ofrece su conocimiento, experiencia o influencia personal para lograr el

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éxito del trabajo del grupo; o bien puede desencadenar consecuencias

negativas para la empresa, como por ejemplo cuando se generan conflic-
tos de intereses entre distintas agrupaciones de trabajadores de un mis-
mo nivel (colectivos de diferentes áreas funcionales o distintos perfiles
profesionales), con el fin de conseguir objetivos particulares propios. En
estos casos será necesario entablar procedimientos de negociación que
conduzcan a la cooperación entre las partes en conflicto y que eviten las
luchas de poder que no tendrán consecuencias satisfactorias para el de-
sarrollo normal del trabajo en la empresa.
2.3. La Necesidad de Definir Modelos de Poder
Para entender el poder, podemos analizar diversos modelos de poder.

Los teóricos y los practicantes han traducido una vieja concepción de po-
der, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la
coacción, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto cons-
tructivo como destructivo.
2.4. Poder y Dependencia
Este modelo afirma que es posible diagnosticar el poder desde el princi-

pio midiendo el grado o peso de la dependencia inherente en la relación
que abarca el comportamiento de poder. El poder que la persona X tie-
ne sobre la Y estará determinado por el grado en que Y depende X. Los
subalternos por ejemplo, muchas veces toman medidas de poder, como
ocultar información, con el propósito de contrarrestar las dependencias
relativas al trabajo, respecto de sus mandos.
2.5. La Naturaleza de la Dependencia
La dependencia se presenta cuando una persona, grupo u organización

depende de otra persona, grupo u organización para realizar sus tareas.
En las relaciones personales, la dependencia puede ocurrir cuando una

persona se apoya en otra para que le brinde ayuda o apoyo psicológico.
En cuestiones de negocios, el subalterno depende de su jefe para que le
brinde instrucciones y recursos. A su vez, el administrador depende de
sus subalternos para que le ayuden a ejecutar las tareas y a identificar los
obstáculos que le impedirían que el grupo de trabajo llegue a la meta. La
persona en la cual uno se apoya, o de la cual se depende, automáticamen-
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te tiene cierto poder, es decir, tiene la capacidad, real o en potencia de

influir en otros.
Ahora piense en un trabajo que haya tenido. ¿De quién dependía usted
para realizar su trabajo? ¿Dependía de su jefe sus compañeros, de sus
clientes, o tal vez, del dueño de la empresa? La dependencia de la perso-
na en un puesto cualquiera guarda relación con las características de la
organización y de su entorno. Conforme las metas de la organización van
siendo más ambiciosas, los mandos van dependiendo más de las personas
capaces de reducirles la ambigüedad de las situaciones en la organiza-
ción. Por último, la dependencia está en función de la estructura formal
de la organización, los sistemas de medición y los sistemas de motivación.
Por ejemplo, cuando la autoridad se extiende por toda la organización
hasta otros que no son mandos, se crean mayores dependencias.
Cómo manejar la dependencia. Según este modelo, las personas adop-

tan un comportamiento orientado hacia el poder a fin de depender me-
nos de terceros. Así mismo tratan de aumentar el grado en que otros
dependen de ellas, aumentando así su propio poder relativo. Un técnico
que tiene que depender de su jefe para obtener aumentos salariales, tal
vez disminuya su dependencia haciéndose indispensable para el jefe. Al
adquirir experiencia o conocimientos singulares, el técnico desarrollará
poder. Tal vez el director de compras podría tratar de reducir el grado
en que depende de un proveedor encontrando otras fuentes de bienes
o servicios. Para manejar la dependencia, los mandos descansan en sus
bases de poder y establecen relaciones y alianzas comerciales.
Cómo diagnosticar la dependencia y el poder. Podemos usar el análisis

del poder y la dependencia para hacer un diagnóstico. Los mandos y otros
miembros de la organización que realicen este análisis deberán contestar
las siguientes preguntas:
nn ¿De quien depende Ud. verdaderamente y qué tan importante y

adecuada es cada dependencia?
nn ¿Qué base tiene cada dependencia?
nn ¿Existe un patrón de dependencia disfuncional? ¿Qué lo produjo y

qué consecuencias tuvo?
nn ¿Qué grado de comportamiento orientado hacia el poder efectivo

observa? ¿Basta éste para manejar sus dependencias relacionadas
con el trabajo?

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2.6. El Poder Como Intercambio
Otro modelo considera que el poder es más bien una propiedad general
de una relación social, y no sólo un contraataque contra la dependencia.
Históricamente, el poder se ha considerado como un proceso de inter-
cambio, en el cual la persona que domina algunos servicios que necesitan
otros los intercambian por el cumplimiento de lo que ella solicita. Por
ejemplo, un supervisor puede ofrecer tiempo libre a cambio del desem-
peño de gran calidad de los trabajadores.
En ocasiones, las personas o los grupos desarrollan una red de intercam-

bios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos valiosos.
En estos casos, los mandos dedican una cantidad de tiempo superior a la
normal a establecer acuerdos, a interactuar en diversos departamentos e
incluso a intercambiar recursos más allá de los límites de la organización.
American Express. El director general de American Express puso en

marcha el programa una empresa, que propicia la colaboración entre di-
ferentes líneas de negocios. Este programa condujo a proyectos de co-
laboración entre divisiones, como la comercialización cruzada y las adqui-
siciones mancomunadas.
2.7. El Poder Como Rasgo de la Personalidad
El poder también se puede considerar una necesidad personal. La nece-

sidad de poder es un motivador individual que lleva a la persona a buscar
poder y a constituirlo. ¿Ha trabajado Ud. con alguien que parece tener
gran necesidad de poder? ¿Cómo describiría su comportamiento? Tal vez
recuerde que las personas que tienen gran necesidad de poder tratan
de influir en otros y controlarlos, buscan ocupar puestos de líder en los
grupos, gozan convenciendo a los otros, y los otros los perciben como
personas francas, vigorosas y exigentes. Con frecuencia, los políticos, los
ejecutivos de rangos altos o los líderes informales se perciben como per-
sonas que tienen gran necesidad de poder.
La personalidad del individuo también puede afectar la forma en que la

persona ejerce el poder y la influencia. Un estudio reciente, por ejemplo
demostró que la personalidad explicaba el tipo de tácticas usadas para
influir. Las personas muy maquiavélicas usaban tácticas indirectas y poco
racionales (p.ej. engaño, manipulación consciente) Las personas con gran
necesidad de aprobación usaban tácticas racionales y directas (como su-
gerencias, componendas, negociaciones), mientras que las personas con
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poca necesidad de aprobación usaban tácticas directas y poco racionales

(p.ej. amenaza, evasión, premios).
2.8. «Empowerment»: El Poder Como un Recurso a

Compartir
Los modelos de poder que hemos visto hasta ahora consideran que el
poder es un recurso limitado, el cual puede inspirar competencia y luchas
por el poder. Un modelo más moderno, el del empowerment afirma que
las personas y las organizaciones pueden adquirir más poder si lo com-
parten con otros. En un escenario común, los mandos proporcionan a los
trabajadores la preparación y la autoridad que necesitan para actuar con
mayor autonomía. En consecuencia, los trabajadores que han recibido
más poder se sienten más comprometidos, extraen mayor satisfacción de
su trabajo y es más probable que apoyen las metas del mando. Por con-
siguiente, la influencia del mando aumenta tanto dentro del grupo como
dentro de la organización.
La siguiente tablea muestra las diferentes actividades que pueden usar

los líderes y los mandos para otorgar poder a sus subalternos.
Diferencias del proceso de «empowerment» en función de un rol: compa-

ración de líderes y mandos medios.
Proceso de Actividades del líder Actividades del mando

empowerment
Señalar el curso a seguir a Por medio de ideales, una Por medio de la participación
seguidores/subalternos visión, un propósito elevado, de los subalternos en la
metas superordenadas definición de los caminos
para alcanzar metas
Estimular a seguidores/sub- Con ideas Con acción, cosas por lograr
alternos
Premiar a seguidores/subal- Informal; reconocimiento Formal; sistemas de incen-
ternos personal tivos
Desarrollar a seguidores/sub- Inspirándolos para que hagan Haciéndolos participar en
alternos más de lo que creían que pod- actividades para tomar
rían hacer decisiones importantes y
proporcionándoles retroali-
mentación para que puedan
aprender ofreciéndoles
capacitación

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Ser atractivo para las necesi- Atractivo para las necesi- Atractivo para las necesi-
dades de los seguidores/ dades de seguidores y depen- dades de autonomía y de-
subalternos dientes pendencia
Fuente: Adapatado y reproducido con autorización de WW Burke, “Leadership as empowering others”, en
S. Srivasta y asociados, Executive Power (San Francisco: Jossey- Bass, 1986) p.73
JOHN DEERE. John Deere, fabricante de maquinaria agrícola, logró un

impresionante cambio después de reducir sustancialmente su tamaño
en los años ochenta. La empresa dio más facultades a los trabajadores y
colocó la capacitación de empleados y la educación continua como prio-
ridad de la corporación. El tiempo para capacitación en la planta Moline
pasó de 15 a 28 horas por empleado. Como parte del empowerment de los
trabajadores la división Harvester Works Seeding instituyó un programa
en el cual los empleados de línea se reunían con los campesinos para re-
solver las quejas de éstos en cuanto a piezas o maquinaria defectuosas,
en lugar de que el personal de ventas o de servicios de las oficinas centra-
les de la empresa manejara las quejas por teléfono. Este extenso progra-
ma aumentó la fama de la compañía respecto al buen servicio al cliente.
Programas como éste aumentaron las utilidades y también aumentaron
en 35% el ingreso neto de la compañía entre 1993 y 1994.
Los riesgos de la impotencia. El modelo del «empowerment» se deriva,

en parte, del reconocimiento de que la falta de poder o impotencia, pue-
de tener consecuencias sumamente negativas para las organizaciones.
La impotencia puede tener su origen en diferentes fuentes, entre ellas:
1. La cultura de la organización. Los cambios grandes en la organi-

zación, como las reorganizaciones o los recortes, la importancia ex-
cesiva que se concede a la competencia, un clima burocrático im-
personal o una mala comunicación pueden hacer que los empelados
individuales sientan que ejercen poco control en sus vidas laborales.
2. El estilo gerencial. Un supervisor autoritario, que subraya los fraca-

sos del empleado, pero no ofrece explicación de las decisiones de la
gerencia, también propicia un sentimiento de impotencia.
3. El diseño del puesto. Los empleados muchas veces sienten que no

tienen autoridad cuando sus trabajos cuentan con poca variedad,
metas alejadas de la realidad, exceso de reglas, escasas oportuni-
dades para avanzar, y una cantidad limitada de los recursos que se
necesitan para realizar el trabajo.
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4. Los sistemas de motivación. La impotencia también se presenta

cuando la organización no premia la eficiencia o las innovaciones, o
cuando los premios resultan poco atractivos.
Estos sentimientos de impotencia, juntos, pueden dañar la motivación de

los empleados y su compromiso, disminuyendo así la probabilidad de que
la organización alcance sus metas.
Las mujeres y las minorías, en particular, pueden experimentar impoten-

cia en las organizaciones. Una combinación de prácticas formales e infor-
males puede dejarlos afuera de la corriente principal de las actividades
de la gerencia. Por ejemplo, podrían ser objeto de excesiva supervisión,
concentrarse demasiado en rutinas, y no delegar en otros miembros de
la organización.
Los mandos, conforme su población de trabajadores se vaya diversifican-

do, tendrían que asegurarse de que no están contribuyendo a la impo-
tencia del trabajador. Los mandos que son exageradamente protectores,
que no envían señales de apoyo administrativo, que presuponen que un
empleado no conoce los hilos del asunto, que ignoran al trabajador en
sus relaciones sociales informales, y que no ofrecen apoyos de la orga-
nización, contribuyen a dicha impotencia. Al parecer, la probabilidad de
que ocurra lo anterior aumenta tratándose de minorías y mujeres y se
debe evitar con sumo cuidado. Las personas que ocupan puestos donde
no tienen poder, en particular el caso de las mujeres, se doblegan ante
estos sentimientos de impotencia. No recurren a las estrategias de ne-
gociación, de la formación de coaliciones y de la persuasión que son más
funcionales para éstas situaciones.
El empowerment y los equipos autogestionados. Un mando puede dar

poder a los trabajadores ofreciéndoles un entorno emocional positivo,
recompensando los logros del equipo de manera visible y personal, ma-
nifestando su confianza en la capacidad de los subalternos, fomentan-
do la iniciativa y la responsabilidad y fundamentándose en los éxitos. Es
posible satisfacer muchos de estos requisitos constituyendo equipos au-
togestionados en los que sus miembros realizan y supervisan todos los
aspectos del trabajo.
PICKER INTERNATIONAL. Los trabajadores de la división de tomogra-

fías computarizadas de esta compañía fabricante de sistemas que pro-
ducen tomas bidimensionales y tridimensionales del cuerpo humano, re-
solvieron solos un problema de los cables de un tablero de circuitos en
lugar de remitírselo a sus supervisores u otros grupos de trabajo. Cuando

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surgió una discrepancia entre el plano de los cables y la realidad, en las

pruebas realizadas por el grupo de producción y control de calidad, hubo
un técnico de pruebas que lo detectó, un ingeniero que hizo la corrección
del plano y otro técnico que se ofreció trabajar horas extras para reparar
los tableros existentes. El problema quedó resuelto en 48 horas. El ge-
rente del grupo se considera a sí mismo el entrenador del equipo y por
tanto ha dado poder a los miembros del equipo para que tomen decisio-
nes. La capacidad de producción del grupo se ha duplicado y su record de
puntualidad está al 100 por ciento, desde que se instituyeron los equipos
hacia finales de los años 80.
Este tipo de poder de los trabajadores ha cambiado el papel de los man-

dos medios. Estos, ahora supervisan a mayor cantidad de trabajadores,
administran tipos de tareas más diversos y tal vez también ejecutan pro-
yectos más especiales.
El empowerment y el desempeño. Otorgar poder a los trabajadores ha

significado enormes ventajas para las organizaciones, no sólo porque la
actitud de los trabajadores mejora, sino porque algunos programas inclu-
yen ventajas económicas para los empleados.
LS ELECTROGALVANIZING COMPANY. Los empleados que han partici-

pado en una iniciativa de trabajadores y mandos dirigen las operaciones
de la planta, establecen sus propios calendarios, fijan metas de produc-
ción, establecen escalas salariales basadas en las habilidades y contratan
al personal de la organización. Un comité de empleados para la reparti-
ción de utilidades modifica el programa de salarios conforme a habilida-
des semestralmente, con objeto de concentrarse en las mejoras constan-
tes. Los trabajadores pueden recibir una retribución de hasta 25% de su
sueldo gracias al componente del plan para reducir el costo de las quejas
de los clientes y otro 5% por aumentar su productividad.
PFIZER. El empowerment de trabajadores también ha aumentado las uti-

lidades de las empresas y reducido el tiempo de ciclo de desarrollo. El di-
rector ejecutivo de química médica, organizó un equipo de 30 miembros
con el objeto de estudiar una posible causa de la esquizofrenia. Designó
a un líder del grupo y después dejó que el grupo trabajara totalmente sin
su dirección personal. Pfizer ha recortado el tiempo promedio para desa-
rrollar fármacos nuevos de 4,5 a 3 años o menos.
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3. El Concepto de
Liderazgo
Podemos definir el liderazgo como un conjunto de habilidades de direc-

ción con el que las personas consiguen influir en los demás, consiguien-
do con ello los objetivos que se proponen. El líder tiene además de la
capacidad de influir en los otros, la capacidad de tomar la iniciativa, de
gestionar, de convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar al grupo
de personas a las que lidera.
Ejercer el liderazgo, dentro del área de estudio de la administración de

empresas, es la capacidad de desarrollo de la actuación ejecutiva en un
proyecto, haciéndolo de forma eficaz y eficiente, ya sea un proyecto per-
sonal, institucional o gerencial, dentro de la organización en la que el lí-
der desarrolla su labor profesional.
El liderazgo conlleva un desequilibrio de poderes, puesto que el líder

siempre tiene el poder de decisión sobre los miembros del grupo, aunque
estos también tengan su cuota de poder mientras desarrollan y dan for-
ma a las actividades del grupo.
El filósofo Hugo Landolfi define el liderazgo como: «el ejercicio manifes-

tativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, deno-
minado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de
una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión
debe alinearse y subordinarse necesariamente al bien último del hombre.
Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos
objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman
el equipo de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacio-
nales».
En otro sentido, el autor Richard L. Daft, en su libro «La experiencia del

liderazgo», define el mismo como «una relación de influencia que sucede

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entre los líderes y sus seguidores, por medio de la cual ambas partes buscan
lograr la transformación de la situación de partida y conseguir resultados
reales que reflejen los propósitos que comparten». Son por tanto elemen-
tos básicos de esta definición las palabras líder, influencia, intención, res-
ponsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.
Hoy en día también está ganando adeptos la idea del neuroliderazgo, con-
siderado un concepto derivado de la neuroeconomía y que se basa en la
psicología y los conocimientos que de esta ciencia emanan, para formar
mejores líderes y conseguir una gestión mejor de las empresas.
En cualquier caso, según las teorías de los estudiosos del desarrollo de

organizaciones, los tipos de liderazgo son muchos y variados, en función
de la faceta particular del líder que sea más notoria y dominante en el de-
sarrollo de su trabajo, es decir, en función de la forma en que los líderes
ejercen realmente su liderazgo.
La palabra liderazgo en sí misma puede servir para calificar a un grupo

colectivo de líderes, o puede significar el conjunto de características es-
peciales de una figura célebre (como un héroe). Pero también podemos
calificar al líder de acuerdo con otros usos del término, como aquel en el
que se plantea que el líder no dirige nada, sino que se constituye como
una figura de respeto, por ejemplo, en el caso de una autoridad científica
que alcanza su posición social de liderazgo gracias a su trabajo de investi-
gación, a su labor conducente al descubrimiento de algún elemento que
genera el beneficio común para la sociedad.
Incluso, podemos referir el término de liderazgo dándole un significado

más superficial, a aquellas entidades u organizaciones innovadoras que
durante un periodo de tiempo se posicionan en el mercado tomando la
delantera en algún ámbito de actuación.
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4. Tipología Base del

Liderazgo
Son muchos los autores que han desarrollado diferentes tipologías de

líderes estudiando las características particulares de los mismos.
Entre otros, el tratadista Cyril Levicki, en su libro «El gen del liderazgo»,
plantea siete categorías a partir de las cuales podemos describir como
estereotipos de líderes los siguientes perfiles:
1. Líder carismático: es el que consigue avances estratégicos impor-

tantes en el camino hacia el logro de los objetivos organizativos
ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más crí-
ticas y problemáticas, son capaces incluso de cambiar las necesida-
des, valores, objetivos o metas de las personas a las que lideran.
Son personas visionarias e inspiradoras, que estimulan mucho a sus
seguidores, pero tienen un problema considerable para las organi-
zaciones que dirigen y es que sus logros se mitifican y sus errores se
perdonan, por su gran carisma ante las personas que les siguen y en
consecuencia, no hay objetividad sobre sus capacidades y los resul-
tados que consiguen. Los líderes de esta categoría tienen dificulta-
des para interactuar y trabajar en equipo con personas que tienen
una motivación para el logro muy elevada.
2. Líderes de inteligencia superior: desarrollan sus capacidades al

máximo organizaciones que prefieren emplear a personas altamen-
te cualificadas, puesto que logran fácilmente transacciones con re-
sultados óptimos. Asumen grandes retos y responsabilidades, pero
también demuestran un gran rechazo y no se sienten motivados
ante proyectos o productos de bajo valor y en coherencia con este
principio de actuación, congenian y trabajan con éxito en equipos
integrados por otras personas de inteligencia destacada.

21
3. Líder autocrático: es aquel que dirige a sus seguidores de forma

autoritaria y sin la necesidad de hacer demasiadas preguntas, de te-
ner la reafirmación de aquellos a quien lidera. Le cuesta adaptarse
a los escenarios de esas organizaciones en las que hay personas con
un alto nivel educativo, con pensamiento crítico y una buena cualifi-
cación para el desempeño de sus tareas. Sin embargo, en momentos
de crisis, tienen la capacidad de responder con rapidez porque no
tienen que buscar la aprobación de sus actos.
4. Líder pastor: se caracteriza por desenvolverse con solvencia en or-

ganizaciones estables, pero resultan ineficaces ante situaciones de
emergencia, crisis o imprevistos, porque no tienen capacidad de im-
provisación ni para tomar decisiones rápidas.
5. General en jefe o general del ejército: son líderes que desarro-

llan sus mejores actuaciones ante la necesidad de «prepararse para
la guerra». Sin embargo, tienen sus peores momentos cuando per-
ciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente com-
petentes para la preparación de actuaciones, pero no para llegar a
conclusiones.
6. Líderes de la realeza: son los que desempeñan mejor su labor cuan-

do están al frente de tienen organizaciones muy antiguas, bien posi-
cionadas en el mercado y que han alcanzado ya una posición de lide-
razgo en él. Pero no se adaptan a esas organizaciones que ofrecen
productos cuyos cuya demanda es masiva.
7. Líder natural: es aquel cuya actuación resulta sobresaliente en casi

cualquier circunstancia y en especial en organizaciones prestigiosas
de renombre internacional y gran reconocimiento en el mercado.
Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas ope-
raciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Son los
líderes más eficaces porque su mayor habilidad es la capacidad de
motivación que transmite a sus seguidores, para que desarrollen su
labor de forma satisfactoria y procurando el máximo beneficio a las
organizaciones en las que trabajan.
De acuerdo con esta clasificación de líderes, podemos definir en conse-

cuencia varios estilos de liderazgo:
1. Líder autócrata: es el que asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla el desem-
peño de sus subalternos.
22
2. Líder emprendedor: es el que adopta un estilo más participativo

con sus seguidores y que emplea habitualmente el consenso y la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos,
pero consulta con ellos sus ideas y opiniones sobre muchas decisio-
nes que les incumben, aunque sea solo él el que las tome en última
instancia.
3. Líder liberal: es el líder que delega en sus seguidores la autoridad

en la toma de decisiones.
4. Líder proactivo: es el que promueve el desarrollo del potencial par-

ticular de cada uno de sus seguidores, buscando en última instancia
la satisfacción de los mismos con la evolución de su trayectoria per-
sonal.
5. Líder audaz: es el líder capaz de relacionarse con muchas institucio-

nes y personas, con un carácter persuasivo, crítico y con mirada po-
sitiva. Tiene la capacidad de consultar con sus seguidores el camino
a seguir, para tomar después sus decisiones en consecuencia con las
opiniones recabadas.

23
5. Clasificaciones
Más Frecuentes del
Liderazgo
Según la formalidad en su elección.
nn Liderazgo formal: es el que resulta preestablecido por la organiza-

ción.
nn Liderazgo informal: se produce cuando surge algún elemento emer-

gente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores.
nn Liderazgo dictador: es el líder que impone sus ideas propias a los

seguidores, en vez de trasladarles la oportunidad de asumir respon-
sabilidades y ser independientes. Son personas inflexibles a las que
les gusta dar órdenes. El problema es que con su actitud destruyen
la capacidad creativa de los demás.
nn Liderazgo autocrático: es el líder que toma las decisiones de forma

única acerca del trabajo y la organización del grupo, que no tiene
que justificarlas en ningún momento ante sus seguidores. Emplea
criterios de evaluación para el desempeño de sus subalternos, que
no son conocidos por el resto del grupo y establece procesos de co-
municación unidireccionales descendentes: del líder al subordinado.
nn Liderazgo democrático: es el líder que toma decisiones después de

establecer procesos participativos con sus seguidores en los que se
produce la discusión en grupo, que tiene en cuenta las opiniones de
sus seguidores. Emplea criterios de evaluación y normas explícitas,
24
claras y conocidas de antemano por todo el grupo. Ante los proble-

mas, el líder ofrece varias soluciones y entre ellas será el grupo el
que elija una.
nn Liderazgo onomatopéyico: es el líder que, mientras reflexiona so-

bre el camino por el que ha de transitar la actuación del grupo que
lidera para conseguir el objetivo marcado, se expresa ante ellos con
simples onomatopeyas verbales buscando el entusiasmo del grupo.
nn Liderazgo paternalista: es el líder que muestra confianza en sus

seguidores, que toma la mayor parte de las decisiones mientras les
recompensa o castiga según sea el caso. Su labor consiste en que los
empleados trabajen cada vez más y mejor. Para ello, el líder busca
los incentivos, su motivación y concede premios o castigos según
actúen.
nn Liderazgo liberal (laissez faire): es el líder que adopta un papel pa-

sivo, que deja el poder en manos del grupo y que no juzga ni evalúa
el desempeño y las actuaciones de sus seguidores. Su labor se limi-
ta a estar a disposición del grupo para apoyar y dirigir su actuación
cuando éste así lo solicite al líder.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados.
nn Liderazgo transaccional: es aquel en el que el líder tiene el recono-

cimiento de todos sus seguidores y su misión fundamental consiste
en proporcionar los recursos necesarios para que el equipo pueda
desarrollar su trabajo.
nn Liderazgo transformacional o carismático: en este caso el líder no

se limita únicamente a conducir al equipo, sino que posee la capaci-
dad de transformarlo, modificando la escala de valores y las actitu-
des y creencias de sus miembros. La principal característica de este
tipo de liderazgo es el cuestionamiento de lo establecido, el afán
de cambio y la propuesta de nuevas alternativas que motiven a los
seguidores.
nn Liderazgo auténtico: es el que ejerce el líder que tiene como pri-

mera misión liderarse a sí mismo. Posee un alto grado de autocono-
cimiento y sus actitudes para con el grupo se basan en valores de
generosidad, compañerismo y ecuanimidad. Y es que solo después
de liderar nuestro propio pensamiento, podemos ser líderes de los
demás.

25
nn Liderazgo lateral: en este caso el liderazgo se efectúa entre perso-

nas de igual rango en una organización, con el fin de lograr alcanzar
objetivos comunes para todos.
nn Liderazgo longitudinal: es el que se da habitualmente entre perso-

nas que tienen diferente grado jerárquico en una organización. Se
denomina también liderazgo piramidal y está basado en la condición
de autoridad y mayor nivel de conocimientos del líder sobre los su-
bordinados.
nn Liderazgo en el trabajo: en el ámbito exclusivamente laboral, las

condiciones previas a evaluar en todo líder son su aptitud y su acti-
tud. Tan importante es que disponga de conocimientos adecuados
para el correcto desempeño de sus funciones, como que tenga la
capacidad de transmitirlos al equipo de trabajo que lidera mediante
una buena actitud, un comportamiento adecuado y una personali-
dad que denote su habilidad para el liderazgo.
Otras clasificaciones
Habitualmente se clasifica a los líderes también distinguiendo entre el

liderazgo formal y el que se ejerce de modo informal.
nn El liderazgo formal es el que representa la dirección de un grupo

cuando se ha establecido de forma oficial ese liderazgo, designan-
do al líder de forma explícita. Cuando el liderazgo es necesario, co-
múnmente por el cargo que se tiene establecido a nivel funcional
en una organización cualquiera, el liderazgo es formal. Este tipo de
líderes deben tener buenas habilidades sociales para comunicarse,
organizar el trabajo y ser eficaces y eficientes al realizarlo. Es decir,
deben ser personas responsables, comunicativas y bien organizadas
laboralmente.
nn En contraposición, el liderazgo informal es el que consigue estable-

cer de forma indirecta el líder sobre sus subordinados, porque al-
canza el reconocimiento de su capacidad de liderazgo por parte de
sus seguidores, aunque no medie para ello el ánimo retributivo. Es
el liderazgo que se consigue porque se es capaz de influir en los de-
más, porque se dispone de un cierto carisma que permite liderar al
grupo de seguidores.
26
El liderazgo también puede clasificarse identificando las siguientes cate-

gorías:
nn Liderazgo individual: el que se ejerce dando un ejemplo a seguir al

grupo
nn Liderazgo ejecutivo: el que se lleva a cabo al hacer las labores de pla-

nificación, organización dirección y control de un proyecto o tarea,
con respecto al equipo de trabajo.
nn Liderazgo institucional: el que se efectúa por el líder que resulta for-

malmente establecido por la organización.
nn Liderazgo consensual: el que se desarrolla cuando en un grupo se

decide de forma conjunta quién es la persona que asume el papel
de líder, porque demuestre unas capacidades determinadas y una
cualificación destacada para asumir ese rol.
Pero también tenemos que darnos cuenta de que el concepto de lideraz-

go está sometido a las ideologías y al concepto de poder que cada indi-
viduo tiene, entendido éste como la capacidad de influencia sobre otras
personas. Desde este punto de vista se puede efectuar también otra cla-
sificación en la que podemos mencionar las siguientes tipologías de líde-
res:
nn Líder carismático: entendido como ése ante cuya causa se entre-

gan sus seguidores. El carisma de estos líderes seduce al grupo, por-
que además tiene claro el objetivo a conseguir y el camino por el que
transitar para llegar a la meta. Su «paternalismo» encandila a los se-
guidores, que prefieren no ser ellos lo que asuman riesgos, puesto
que les resulta más fácil seguir a su líder. Son el ejemplo típico de
este tipo de liderazgo, todos los líderes revolucionarios o incluso los
dictadores que han regido los destinos de pueblos enteros durante
diferentes épocas.
nn Líder servidor: en esta categoría se encuentran aquellas personas

que dirigen los destinos de su grupo de seguidores basándose en
primer lugar en satisfacer las necesidades de dichos seguidores. Son
esos líderes a los que también se denomina «profetas», porque con-
solidan su liderazgo haciendo ver a los seguidores un camino que
les conduce a conseguir la satisfacción de sus propias necesidades,
básicamente, a nivel social.

27
nn Líder gerencial: es el que realiza una gestión adecuada de los re-

cursos que se le asignan, es decir, una gestión eficaz y eficiente, fun-
damentalmente cuando se trata de dirigir recursos humanos. Es un
perfil necesario en todo tipo de organizaciones, pero es tremenda-
mente importante para el éxito de la empresa, poner al frente de
la gerencia a líderes capaces de dirigir al equipo de trabajo porque
estén bien capacitados profesionalmente y porque dispongan de
las habilidades de liderazgo necesarias para el desempeño de sus
funciones. Pero es también igual de importante detectar en las em-
presas a esas personas que aun no teniendo asignadas las funciones
gerenciales en primera instancia, sí disponen de capacidad de lide-
razgo claras, porque esto conducirá al logro de un trabajo en equipo
mejor y más satisfactorio para todos los trabajadores. La empresa
debe conseguir aunar esas dos cualidades para efectuar una organi-
zación óptima de sus recursos humanos y una distribución adecuada
de las funciones en cada área de trabajo
nn Líder transformador: es el que impulsa, produce y consolida cam-

bios sociales o en la organización, el que afronta los problemas y
soluciona los conflictos con propuestas creativas, adaptándose a
los procesos de cambio y mostrando una actitud servicial ante sus
subordinados. Son líderes que ejercen su poder de forma ética, en-
señando y escuchando a los demás, cooperando con el grupo, de-
mocratizando procedimientos y asumiendo en todo momento su
responsabilidad.
nn Líder estructural: es el que ofrece propuestas de actuación en cual-

quier tipo de organización, con el fin de desarrollar los proyectos
establecidos y conseguir las metas marcadas. Son los líderes que de-
finen la estructura, la estrategia y los métodos de trabajo concretos
que son necesarios ante cada entorno particular. Crean las condicio-
nes y el marco de soporte para liderar un trabajo en un momento
particular.
nn Líder centrado en la gente: es el que basa su labor de liderazgo en

las relaciones con el grupo, teniendo en cuenta sus emociones, an-
helos y temores. Procuran compartir e intercambiar con ellos cuan-
ta información sea necesaria para incorporar a los seguidores en la
toma de decisiones y a partir de ahí, orientan al grupo hacia el logro
del objetivo final.
nn Líder con orientación política: es aquel que busca ante todo la so-
lución negociada, la generación de alianzas y de coaliciones. Su obje-
28
tivo es conseguir poder y espacio de representación para la organi-

zación a la que pertenece y utiliza incluso, la presión o los métodos
coercitivos, para conseguir sus fines. Son líderes que combinan ca-
racterísticas de los líderes carismáticos y autocráticos y su objetivo
primordial es conseguir el poder.
nn Líder simbólico: son los que aparecen cuando en determinadas si-

tuaciones no existen explicaciones racionales a determinadas cir-
cunstancias, cuando el grupo está sumido en situaciones confusas,
en momentos de incertidumbre… Es entonces cuando estos líderes
aparecen rodeados de un lenguaje que emplea determinados símbo-
los para justificar su discurso. Se crean así mitos, ritos, ceremonias y
simbolismos que intentan ofrecer una solución para el grupo y con
esas herramientas el líder pretende en última instancia dar sentido
a su labor de liderazgo frente a los otros.

29
Ejemplo de test de Evaluación de la habilidad de los líderes

para administrar el desempeño de su persona
El desempeño del personal en cualquier organización, está directamente

relacionado con el modo en que ese personal es liderado por sus jefes.
Este concepto incluye la actitud para realizar sus tareas y la predisposi-
ción para hacer el mejor uso de sus habilidades.
Esta evaluación permite conocer cómo se desarrolla el liderazgo del per-

sonal y cuáles son sus consecuencias para organización.
En el caso de empresas con diferentes áreas o sectores, es recomendable

hacer la evaluación de forma individualizada por cada sector o área de
trabajo.
La siguiente evaluación analiza las opciones elegidas e indica sus benefi-

cios y perjuicios. En cada tema analizado existe la posibilidad de contes-
tar con una quinta situación no prevista, a la que se ha denominado situa-
ción particular, y que puede completarse para describir lo que ocurre en
su organización con más precisión.
Por favor, lea con atención las opciones y elija aquella que se aproxima
más la situación que usted observa en su organización.
La relación entre los empleados en el trabajo es:

Es casi inexistente, por rivalidades que ocupan su atención o por indiferencia entre
ellos.
Es cordial y diariamente hacen el esfuerzo para que las tareas individuales se realicen
de manera efectiva e integrada.
Es tal, que la mayoría de ellos conocen con suficiente detalle las rutinas de los que
trabajan dentro de su ámbito, y esto les permite mejorar sus propias tareas a fin de
facilitar las de sus compañeros.
Está subordinada a la eficiencia laboral de cada empleado, lo que permite que cada
uno sea eficiente en el desarrollo de sus rutinas y el esfuerzo se orienta en ese sen-
tido.
a. situación particular:
La evolución de las rutinas en la organización es:

Las rutinas son modificadas frecuentemente, para atender situaciones imprevistas y
para facilitar el desarrollo de las actividades dentro de la organización.
Las rutinas son siempre las mismas, sin embargo cada empleado está autorizado a
realizar cambios cuando situaciones no previstas en esa rutina así lo requieran.
30
Las rutinas son modificadas cada vez que surge un problema importante que lo justi-
fica y, siempre y cuando el jefe o gerente del área dónde se produjo dicho problema
lo considere una necesidad.
Las rutinas no se modifican porque el funcionamiento de la organización se sostiene
en su estricto cumplimiento. Cuando se producen situaciones imprevistas, se
atienden en la medida que se puedan adaptar a las rutinas establecidas.
b. situación particular:
Si el jefe se ausenta uno o varios días, los empleados:

Ese día los dedican a relaciones sociales y atención de problemas personales.
Realizan sólo las tareas que no se pueden demorar, para tener un día distendido.
Trabajan normalmente, aunque tratan de hacer mejor su trabajo. Trabajan un poco
más tranquilos, porque se sienten menos presionados.
c. situación particular:
La rotación de tareas del personal no especializado es:

No se realizan rotaciones de personal.
Cuando surgen problemas o situaciones que lo requieren y sólo en esos casos puntu-
ales.
Al menos una vez al año.
No son necesarias las rotaciones de personal porque todos hacen de todo.
d. situación particular:
Resultados de la evaluación de la habilidad de los líderes

para administrar el desempeño de su personal
Después de realizar este cuestionario, podrá disponerse de información

para realizar un análisis más profundo del líder evaluado, porque podre-
mos saber cómo se ve afectado el rendimiento del personal con relación
a la opción elegida y qué aspectos habría que atender para que ese des-
empeño evolucione mejor.
También permitirá conocer el índice de liderazgo, que sirve para detectar

dónde se produce el principal perjuicio económico para la organización,
derivado de ese desempeño.

31
La propuesta de mejoras en las rutinas de parte de los empleados se

caracteriza por:
Opción seleccionada: Los empleados presentan iniciativas que han per-

mitido algunas mejoras en la organización.
Evaluación con relación a la opción elegida: El desempeño del personal

está bien encaminado. Sin embargo habría que establecer los estímulos
que originan esa limitada iniciativa por parte de los empleados para po-
tenciarla y obtener mayores beneficios para el conjunto, es decir tanto
para la organización como para sus integrantes.
La relación entre los empleados en el trabajo es:
Opción seleccionada: Está subordinada a la eficiencia laboral de cada

empleado, lo que permite que cada uno sea eficiente en el desarrollo de
sus rutinas y el esfuerzo se orienta en ese sentido.
Evaluación con relación a la opción elegida: En este caso la eficiencia

de los empleados es limitada a sus criterios, necesidades y limitaciones, lo
que hace que el rendimiento del conjunto se vea perjudicado. Es necesa-
rio que la eficiencia responda a conceptos de integración de rutinas, por-
que eso permite acceder a las necesidades de los demás y de ese modo se
orientan los esfuerzos hacia objetivos comunes con los demás empleados
y con las necesidades de la organización.
La imagen que tienen los empleados de sus jefes es:
Opción seleccionada: Los jefes son personas reconocidas por su capa-

cidad y respetadas por su cargo, y son vistos como los que conducen los
destinos de la empresa.
Evaluación con relación a la opción elegida: Frecuentemente los em-

pleados tienen esa imagen de quienes ocupan cargos de responsabilidad.
La limitación de esta situación es que el liderazgo como también la auto-
ridad, se originan desde los subordinados, como consecuencia del com-
portamiento de los superiores. Por eso los destinos de la empresa no lo
conducen un grupo de personas sino el conjunto de sus integrantes. Los
líderes más que personas reconocidas por su capacidad y respetadas por
su cargo, deberían se personas valoradas por saber aprovechar y valorar
las habilidades de sus empleados, porque eso va a permitir a la organiza-
32
ción aprovechar la mayoría de los cerebros disponibles, lo que le permiti-

rá acceder a beneficios permanentes.
La evolución de las rutinas en la organización es:
Opción seleccionada: Las rutinas son modificadas cada vez que surge un
problema importante que lo justifica y, siempre y cuando el jefe o geren-
te del área dónde se produjo dicho problema lo considere una necesidad.
Evaluación con relación a la opción elegida: Es una buena práctica me-

jorar las rutinas cuando surgen situaciones que no están previstas en
ellas. Sin embargo es importante tener presente que las rutinas deberían
ser continuamente mejoradas porque eso permite acceder a la mejora
continua en cualquier ámbito. Por otro lado la iniciativa de mejorar las
rutinas debe surgir del quienes las desarrollan, los empleados, porque
ellos son los que mejor las conocen y por lo tanto los mejor preparados
para perfeccionarlas.
El manejo y la disponibilidad del tiempo en la organización se

caracteriza por:
Opción seleccionada: El tiempo disponible es suficiente y permite que

los empleados trabajando con cierta tranquilidad, dispongan de tiempo
para trabajar en las mejoras de las rutinas para agilizar la gestión.
Evaluación con relación a la opción elegida: En este caso el hecho de

tener prácticas que permiten acceder a una mejora continua del desem-
peño, hace que el tiempo disponible permita alcanzar mejores resultados
y que los empleados trabajen más tranquilos, lo que ayuda a que utilicen
mejor sus habilidades, es decir sean más efectivos.
Si el jefe se ausenta uno o varios días, los empleados:
Opción seleccionada: Trabajan normalmente, aunque tratan de hacer

mejor su trabajo.
Evaluación con relación a la opción elegida: El hecho que en ausencia

del jefe los empleados traten de mejorar su desempeño, es una clara se-
ñal de sana lealtad hacia su líder.

33
El conocimiento por parte del jefe de las rutinas de los empleados es:
Opción seleccionada: Tiene un conocimiento bastante detallado de la

rutinas de todos sus empleados y de los tiempos que demanda su cumpli-
miento.
Evaluación con relación a la opción elegida: El hecho de tener un co-

nocimiento detallado de las rutinas y los tiempos, es lo que permite a los
jefes liderar cambios efectivos en sus equipos de trabajo.
La rotación de tareas del personal no especializado es:
Opción seleccionada: Cuando surgen problemas o situaciones que lo re-

quieren y sólo en esos casos puntuales.
Evaluación con relación a la opción elegida: Realizar rotaciones de per-

sonal para solucionar problemas frecuentemente es una forma de ocul-
tarlos. Si surgen problemas lo mejor es indagar en las causas para poder
resolverlos efectivamente.
Cómo se desarrolla la Capacitación en su empresa:
Opción seleccionada: Es una actividad que requieren normalmente los

jefes para sus empleados con el fin de darles herramientas concretas para
mejorar los resultados del desempeño laboral.
Evaluación con relación a la opción elegida: Este criterio permite capa-

citar al personal de manera efectiva y eficiente.
Índice de Pérdida
De acuerdo con los resultados de la evaluación, el índice de desempeño

de liderazgo es 2.
El índice de liderazgo nos indica cómo afecta la actuación de ese líder al

desempeño de su equipo de trabajo. El mejor valor es 1 y el más perjudi-
cial es 12.
De acuerdo al valor del índice de liderazgo (2) ese grupo de trabajo tiene
obstáculos reducidos en su desempeño que podrían impedir que la orga-
nización obtenga mayores ganancias.
34
6. El Orígen del Líder
Hay opiniones diversas sobre el nacimiento de un líder: mientras que

unos piensan que el líder posee determinadas capacidades innatas, otros
tienen la convicción de que es el desarrollo profesional de las personas el
que les va capacitando para ser verdaderos líderes.
Las habilidades innatas favorecen sin duda el desarrollo del líder, pero
es cierto que habitualmente resultan aún más determinantes los conoci-
mientos adquiridos y las experiencias acumuladas.
Por eso es muy recomendable adquirir técnicas adecuadas de liderazgo y

motivación de equipos, de comunicación, de gestión y resolución de con-
flictos, de toma de decisiones, etc., etc. Del mismo modo, resulta también
muy enriquecedor el proceso de feed-back con el grupo, para conocer en
todo momento qué se está haciendo bien y qué aspectos deben ser mejo-
rados, corregidos o eliminados.
Y por supuesto, ir asumiendo nuevas responsabilidades y tareas, tomar

decisiones, solucionar problemas y afrontar retos, son procesos que ser-
virán sin duda para ir reforzando las aptitudes de liderazgo. Porque no es
aconsejable la sobreprotección de las personas en su desarrollo humano
y profesional, sino que es ciertamente necesario asumir desde el primer
momento el valor del esfuerzo y de la necesidad de enfrentarse a dificul-
tades para aprender a solucionar los problemas.
Por estas razones es importante que los empleados de cualquier orga-

nización asuman competencias progresivamente en el desarrollo de su
carrera profesional, con el fin de irles preparando para ser capaces de
alcanzar posiciones de liderazgo en la empresa. Todo esto forma parte
de su proceso de formación a nivel profesional. Pero además es preci-
so que lleguen a tener un conocimiento profundo del terreno en el que
desarrollan su actividad. No obstante, el líder no tiene por qué ser exac-
tamente un especialista en la materia, pero sí es preciso que tenga una
formación sólida e integral que le permita disponer de herramientas para

35
tener ideas claras y precisas sobre su campo de actuación, porque solo

partiendo de esa base podrá desarrollar una actuación eficaz y eficiente
como líder.
Y es que los subordinados saben que el líder no tiene que ser la perso-
na más experta de la organización en una materia determinada, porque
para eso existen los expertos; pero sí esperan de ese líder una capacidad
clara para liderar y un conocimiento suficientemente sólido como para
comprender la situación y concebir una estrategia de actuación. De otro
modo, si el grupo detecta en él carencias significativas, cuestionará su
liderazgo y terminará por enfrentarse a él y rechazarlo.
36
7. Flexibilidad de Cara al
Futuro
Actualmente el entorno que rodea a cualquier empresa está plagado de

incertidumbres, de procesos de cambio y de innovaciones tecnológicas.
En un mundo tan cambiante como el actual, solo es posible la supervi-

vencia de las empresas cuando son capaces de adaptarse con facilidad y
rapidez a los cambios.
Además, saber anticiparlos, ser capaz de tomar la iniciativa, constituyen

ventajas competitivas sobre los demás que facilitan a la organización es-
tablecerse en el mercado como líderes.
Por eso es imprescindible saber reconocer en el líder determinadas capa-

cidades con las que afrontar los procesos de cambio:
nn El líder tiene la capacidad de anticiparse a los acontecimientos.
nn El líder puede prever los movimientos del sector y de esta forma

puede tomar de forma anticipada las medidas oportunas para man-
tener en la delantera del mercado a su empresa.
nn La capacidad estratégica del líder es reconocida por el grupo, lo cual

les lleva a confiar en él y a acatar sus instrucciones de buen grado.
nn El líder desarrolla su trabajo día a día, teniendo en cuenta el corto

plazo de la empresa, nunca perderá de vista la estrategia a largo pla-
zo. Y esta visión de futuro, es la que distingue a un líder de un simple
buen gestor. El buen gestor consigue que los empleados trabajen
eficientemente, que se encuentren motivados, que alcancen los re-
sultados propuestos, pero no tiene una visión estratégica a largo

37
plazo y sin ella, no se puede asegurar la supervivencia de la empre-

sa. Solo el líder dispone de ambas capacidades.
nn El líder no trabaja «por impulsos», teniendo «ideas mágicas», sino

que mira hacia el futuro asumiendo en todo momento nuevos retos
y nuevas metas.
nn Es una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consi-

gue materializar sus sueños porque confía en sí mismo y en sus ca-
pacidades para llegar a alcanzar los objetivos marcados.
nn El líder convence a sus seguidores y genera en ellos confianza por-

que mantiene una visión real y creíble del futuro, del camino a se-
guir, aunque lograr los objetivos marcados sea un proceso exigente
y conlleve un alto grado de esfuerzo y entrega. Si su idea de futuro
fuera meramente utópica no sería un líder, sino un lunático.
nn Su visión de futuro genera un fuerte grado de consenso en la em-

presa.
nn El líder no conduce a sus seguidores hacia el logro único de los ob-

jetivos empresariales, sino al logro personal de cada uno de los em-
pleados. Si no fuera así, no estaría respaldado por el grupo y sin ese
apoyo no llegaría a conseguir las metas establecidas.
Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio

a base exclusivamente de reducir los gastos, incluso el número de em-
pleados, es muy probable que no consiga entusiasmar a la plantilla para
alcanzar su objetivo. Pero si por el contrario plantea una estrategia de
maximización del beneficio, basada por ejemplo en mejorar la calidad de
sus productos para incrementar las ventas, será más fácil que los trabaja-
dores compartan el objetivo final y contribuyan mejor a su logro.
En definitiva: aunque es el líder la persona a la que se encomienda la ta-

rea de fijar los objetivos a conseguir a largo plazo, a la hora de imple-
mentar una estrategia para alcanzarlos, debe fomentar una participación
activa de sus colaboradores, debe conseguir que se identifiquen con esas
metas, porque solo así le ayudarán a conseguirlas.
38
8. Liderazgo en el
Puesto de Trabajo
Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico:
La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral solo se consigue

con el liderazgo.
Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas

diferentes. El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado,
mientras que el líder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto
del grupo.
En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas
y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el
líder no dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica), pero sus indicacio-
nes, sus opiniones, sus planteamientos, serán aceptados por el resto de
la organización.
Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es solo un rol reser-
vado a la cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que pue-
de ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe.
La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de

tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo,
etc., se puede realizar en cada nivel de la organización.
Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competen-

cia.
Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podrá ejercer de

líder, pero también podrá hacerlo el jefe de un departamento, un comer-
cial, un administrativo, un mecánico, etc.

39
El primer ejecutivo lo ejercerá sobre toda la organización, mientras que

el jefe de un departamento podrá hacerlo dentro de su unidad, y el co-
mercial, el administrativo o el mecánico podrán jugar este papel entre
sus compañeros. Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja
dentro de una empresa no tiene por que limitar su actuación a un mero
conformismo o seguidismo, sino que dentro de su esfera de actuación
podrá adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista,
preocupada por el bien de la organización y motivadora para el resto del
equipo.
En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el

primer puesto del escalafón.
De hecho, una de las responsabilidades del líder de una empresa es pro-

mover este espíritu de liderazgo en todos los niveles de la organización.
Un líder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y

su modo de trabajar es un líder que en cierto modo ha fracasado.
Además, el líder tiene la obligación de ir formando nuevos líderes entre

sus colaboradores con vista a que el día de mañana puedan sustituirle.
40
9. Autoliderazgo
Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.
No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se

comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.
El líder suele actuar con el mismo nivel de auto-exigencia, de búsqueda

de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de ac-
tuación (profesional, familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad,

dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, com-
prensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria.
El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus
principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le
pueda suponer graves contratiempos profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exi-

ge una gran solidez en las propias convicciones, que solo es posible cuan-
do éstas se asientan en principios inquebrantables.
Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada,

dedicando tiempo no solo a su vida profesional, sino también a su vida
personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de
presión, requiere tanta ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia
y dedicación, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc.,
que tan solo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo
mejor de sí misma y estar a la altura a de las circunstancias.

41
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no de-
jar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental apro-
vechar el tiempo al máximo.
Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay
que optimizar). El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se
aproveche es un día perdido. El líder no se puede permitir el lujo de per-
der el tiempo. Vivir
intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir acele-

radamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una
carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse
en un «sprint» alocado. El vivir intensamente permite atender todas las
facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ningu-
na de ellas desatendidas.
Aprovechar el tiempo exige planificación
El líder tiene mil asuntos que atender y tan solo una buena organización
le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo
realmente importante y no perderlo con temas menores.
Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocu-

parse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspec-
tiva del largo plazo. El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es
lo realmente importante, aquello que demanda su atención, y qué no lo
es. Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo
todo. El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obli-
gaciones.
Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o

lunes a primera hora) la agenda de los próximos días:
Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que
se quieren conseguir a lo largo de la semana.
La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca

se terminen de abordar.
Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede

fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma
42
semana, ¿por qué aplazarlo?), fijando en su agenda día y hora, obligación

que respetará escrupulosamente.
Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejem-

plo, una reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cum-
plimiento.
Al final de la semana evaluará en qué medida ha cumplido los objetivos

propuestos y en qué medida estos le permiten avanzar hacia su meta fi-
nal.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo

en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a man-
tener el calendario previsto.
En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la

lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la fami-
lia. De hecho, el líder debe limitar el tiempo que dedica al trabajo.
No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en

la oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche.
Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (sal-
vo en ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un
ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario.
Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probable-

mente estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su
familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.

43
10. Características
Básicas del Líder
El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas

más que otras, pero todas ellas deben estar presentes.
La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.

Como cualidades básicas señalamos:
1. Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por

adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y de-
tectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se con-
tenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le
gusta ir por delante.
2. Persona de acción: el líder no solo fija unos objetivos exigentes sino

que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme
persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxi-
to. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.
3. Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su

inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de
sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de
todo lo anterior.
4. Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que

propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos
obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se
desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que
luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgien-
do. El líder defiende con determinación sus convicciones.
44
5. Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo;

ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tan-
to para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece
el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es
una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar
su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus
objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las demás ca-
racterísticas sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo
va siempre unido a un equipo).
6. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus do-
tes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir «vender» su
visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente.
7. Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos

de forma que consigue ganar el apoyo de la organización.
8. Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus

objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la em-
presa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accio-
nistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzan-
do en el largo camino hacia sus objetivos.
9. Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de

la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autori-
dad cuando sea necesario. El líder es una persona compresiva, pero
no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto).
El líder no puede abusar del «ordeno y mando» ya que resulta im-
posible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser
capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas oca-
siones que lo requieran.
10. Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente,

consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel
de excelencia en el trabajo que tan solo se consigue con un alto nivel
de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no
consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda
la organización en su contra.
11. Carismático: si además de las características anteriores, el líder es

una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder comple-
to. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las per-
sonas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganar-

45
se al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay que

señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Para una
empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización
en su propio beneficio.
12. Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para

que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un sim-
ple «bluff» pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en
su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a
actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordi-
nados detectan que el líder no juega limpio y que tan solo le preocu-
pan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que
una vez iniciado es muy difícil de parar.
13. Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que pro-
mete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una con-
fianza ciega en él.
14. Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige de-
dicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene
que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante. El líder predica
principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordina-
dos que él no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser cohe-
rente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y mañana
de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no impli-
ca que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
46
11. Características
Complementarias del
Líder
Otras características del líder, asimismo importantes, que permiten for-

talecer su papel.
Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe

predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado
con la empresa. Uno no puede exigir a sus empleados mayor dedicación si
no predica con el ejemplo. Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida
equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta perso-
nal, familiar, social, etc.
El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compati-

ble una gran dedicación profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo solo se consi-

gue con una vida intensa, entretenida, variada.
El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.
Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan
solo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr.
Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuer-

zas. Tan solo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los
objetivos) permitirá triunfar en el empeño.

47
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no
valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasio-
nes pueden ser más acertados que los del líder.
El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, ade-

más daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía
del grupo. Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vis-
ta o por aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de
debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen de persona abierta,
dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumentar su prestigio
entre los colaboradores.
Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de con-

trolar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no pue-
de mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organi-
zación se derrumba). El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de
mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles.
El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización.
Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla se con-

tagiará de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desani-
mado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hun-
dirá.
Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello
deja de ser prudente.
Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias

depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de mane-
ra irresponsable.
El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización,

respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis ri-
guroso.
El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un ex-

ceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compagi-
nar su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que
48
conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También

conoce sus propias limitaciones.
Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigen-
cia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organiza-
ción así lo perciba. No puede dar lugar a agravios comparativos.
El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de ma-

nera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las
recompensas. Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que
no tolerarán nunca será la injusticia.
Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible.

Esta cualidad es básica lograr no solo el respeto del equipo, sino también
su aprecio.
El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones

su autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera
sencilla y natural, preocupado por su gente.
Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directi-

vos (que no líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.
Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo,
tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que
tenga algo que decirle.
Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver

que eres uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la
oportunidad de que te traten.
Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce

indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber

escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los
aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de
persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el
respeto del equipo. El líder que va de prepotente dispone a la organiza-
ción en su contra.

49
Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados

han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro
de la empresa, les preocupa su situación personal.
La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el traba-

jador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un
aprendizaje, un reconocimiento, etc.
Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente ge-

neroso en las retribuciones, reconocimientos y premios.
Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por

alcanzar un elevado nivel cultural.
El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, pre-
sidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber mo-
verse con soltura (es el representante de la empresa).
El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en

la gestión de su organización.
Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar,

aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente
investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto.
En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obso-

leta inmediatamente.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo espe-

cialmente útil en los momentos de dificultad.
La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado di-
vertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos
difícilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados.
El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y
momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de
su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con
sus colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organi-

zación. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve
los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un
50
nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona
normal ni siquiera se plantearía.
Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y

tiende siempre a mirar hacia adelante.
En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana,
hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de
poder rendir al 100% en el trabajo.

51
12. El Anti-Líder
Por oposición a las características vistas en los puntos anteriores, tendría-

mos aquellas otras que caracterizarían al anti-líder.
No obstante, vamos a señalar algunas de las más relevantes:
Soberbio: se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos,

no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reco-
noce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores
muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que
este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los emplea-
dos.
Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando

conseguir la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva
a perder toda credibilidad. El equipo pierde su confianza en él y no va a
estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales.
Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser ex-
tremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien
le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es
una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar
consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille.
Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.
Apagado: un líder apagado difícilmente va a ser capaz de generar entu-

siasmo en su equipo. Si el líder carece de energía, de optimismo, de em-
puje poco va a poder motivar a sus empleados.
Rehúye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos, unas metas
difícilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos descono-
cidos, a asumir riesgos.
52
La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se con-

tenta con lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir la
empresa a ningún destino interesante.
En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinónimo de

perder.
Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos

no es de extrañar que termine cometiendo injusticias.
El equipo difícilmente va a seguir a una persona de la que no se fía; más

bien terminará despreciándola.
Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a cambio

de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones.
Si el jefe carece de proyecto, ¿qué es lo que le va a ofrecer a su equipo?,

¿continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera.
Además, como ya se ha señalado, la continuidad es hoy en día la vía más

rápida hacia la desaparición.
Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son

sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.
Los empleados se darán cuenta inmediatamente del riesgo que corren

confiando su destino a esta persona, por lo que tratarán por todos los
medios de apartarlo de la dirección.
Iluminado: el líder es una persona que se adelanta al futuro, pero mante-

niendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista.
Si los objetivos que propone el líder son a todas luces utópicos, la gente
perderá su confianza en él. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la
plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto.
Un iluminado puede poner en riesgo el futuro de la empresa.
Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede

conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina
inexorablemente dañando a la organización. Los miembros de su equipo
aprovecharán la mínima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie so-
porta a un tirano. El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuará

53
sin iniciativa, irá al trabajo sin entusiasmo, y así difícilmente va a ser capaz
de dar lo mejor de sí.
54
13. El Lider Carismático
El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer,

es un poder de atracción, es puro magnetismo personal.
El carisma tiene un fundamento esencialmente genético: unos (pocos)

nacen con carisma y otros (la mayoría) no. No obstante, aunque resulta
muy difícil adquirirlo, sí se pueden aprender ciertas técnicas que permi-
ten suplir parcialmente su ausencia o a realzar aún más el carisma que
uno ya posee. Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y
otra no, pero la realidad es que el primero «enamora» y el segundo pro-
duce indiferencia.
El líder carismático genera admiración. El carisma facilita enormemente

el camino hacia el liderazgo, si bien no es una condición indispensable: se
puede ser un extraordinario líder sin tener carisma y se puede tener mu-
chísimo carisma y no ser un líder.
La característica que define a un líder carismático es su capacidad de se-

ducir, tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue
atraer a los demás miembros del grupo. El carisma permite unir el grupo
alrededor del líder.
El líder carismático suele ser también un gran comunicador, tiene un po-

der natural de persuasión.
Ante el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad. El líder

carismático disfruta normalmente de un juicio benévolo por parte de sus
subordinados. Se le perdonan los fallos y se mitifican sus logros.
El problema que plantea el líder carismático es que la organización puede

hacerse excesivamente dependiente de él. Es muy difícil encontrar a un
sustituto ya que eclipsará a cualquier aspirante a sucederle.

55
Un peligro que acecha especialmente al líder carismático es la facilidad

de caer en el endiosamiento. El grupo le rinde tanta pleitesía que no es
extraño que pierda el sentido de la realidad.
56
14. El Líder Como

Persona de Acción
El líder es ante todo una persona de acción. No se limita a definir la estra-

tegia de la empresa, sino que una vez que ha fijado los objetivos luchará
con denuedo hasta conseguirlos.
Una visión, un objetivo, etc. solo son valiosos en la medida en la que uno
esté dispuesto a luchar por ellos. Una persona que se limitara a fijar unas
metas pero que no se emplease a fondo en su consecución difícilmente
podría ser un líder. El valor de su aportación sería limitado. Su función
sería más bien la de un asesor, pero nunca la de un líder.
El líder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equi-

po para conseguirlos. Además no quiere resultados en el largo plazo, los
quiere ya, ahora (el tiempo es oro). Por este motivo, resulta muy útil no
limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino establecer también metas
menores en el corto plazo, que marquen el camino hacia el objetivo final.
Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura
a la organización (el largo plazo se ve muy lejano, pero el corto plazo es
inmediato, no hay tiempo que perder).
La filosofía que preside el modo de actuar del líder es que no vale simple-
mente con estar ocupado (dedicar tiempo al trabajo, pasar muchas horas
en la oficina), sino que hay que obtener resultados.
El líder premiará a sus subordinados por los resultados alcanzados y no

simplemente por el tiempo dedicado. No obstante, también sabe valorar
a aquel empleado que pone todo su empeño en el intento aunque los re-
sultados no le acompañen.

57
La persona de acción es una persona que sabe tomar decisiones con agi-
lidad, que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no
permite que las cosas se demoren en el tiempo.
El líder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el pro-

blema surge hoy hay que abordarlo hoy mismo y no dentro de unos días.
Si hoy se ha tomado una decisión, se pondrá en práctica hoy mismo y se
pedirán resultados mañana. Este modo de actuar no quiere decir que el
líder actúe alocadamente. Muy al contrario, le dedicará a los problemas
el tiempo de reflexión y de consulta que sea necesario, analizará las posi-
bles alternativas, consultará con quien tenga que hacerlo. Pero todo ello
con el convencimiento de que el tiempo apremia.
El tiempo de reflexión y análisis no se puede prolongar ni un segundo

más de lo estrictamente necesario. La mayoría de las veces es preferible
adoptar hoy una decisión suficientemente buena que la mejor decisión
dentro de un mes.
En resumen:
nn El líder no admite un NO por respuesta; buscará vías alternativas y

se rodeará de personas que funcionen de la misma manera.
nn El líder es una persona de coraje, no se amilana ante los obstáculos.
nn El líder va a exigir a su equipo que funcione de forma similar.
nn Prefiere que sus colabores tomen decisiones, aunque se equivo-

quen.
nn Se rodea de gente de acción, personas con ganas de hacer cosas.
nn Fomenta en la empresa una cultura orientada a la acción.
58
15. El Líder ante el

Cambio
Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo

que un día vale queda desfasado al día siguiente. Esto exige a cualquier
empresa estar en un estado de alerta permanente. Este escenario de con-
tinua transformación exige a la organización estar abierta al cambio, a la
adaptación.
En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede per-

mitir el lujo de ir a remolque. Esta inestabilidad suele generar ansiedad.
La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehúye, teme lo nuevo,

lo desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la in-
novación, en la que no se reacciona hasta que no hay más remedio, cuan-
do normalmente ya es demasiado tarde. Reaccionar tarde implica perder
oportunidades de negocio y ceder ventaja a los competidores.
Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garan-

tizar la supervivencia de la empresa. Al líder no solo no le preocupa el
cambio, sino que encuentra en él una fuente de oportunidades. Sabe que
si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de
ganar.
El líder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio. El líder

trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo. Com-
bate el continuismo (esto se hace así porque siempre se ha hecho así),
cuyos efectos pueden ser realmente nocivos. Rompe con la inercia de lo
establecido; se llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar el
cambio.
Se puede hablar de dos tipos de cambio:

59
Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la mañana, como un

shock que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la em-
presa lo percibe inmediatamente y reacciona.
Pero hay un cambio mucho más peligroso que es el cambio paulatino, el

que se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que
resulte muy difícil detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es
demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego.
Solo una persona que mira al futuro, que está permanentemente oteando
el horizonte buscando cualquier indicio de evolución, es capaz de percibir
estos cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y
ganar terreno a los competidores.
El líder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros,

tomando las medidas oportunas para estar preparados. Es decir, debe
transmitir la sensación de que todo está bajo control, de que la organiza-
ción tiene un timonel que está alerta y preparado, y que sabrá guiar con
éxito su destino.
60
16. El Líder ante los

Riesgos
El líder es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos. Hay

momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la
información que uno quisiera. No está absolutamente claro cuál es la de-
cisión más acertada, pero hay que tomar una decisión.
En este escenario de incertidumbre el líder no se bloquea y toma la de-

cisión que estima más oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no
acertar. En otras ocasiones se presentan oportunidades. A veces no están
totalmente definidas, pero si se saben aprovechar pueden ser muy be-
neficiosas para la empresa. Esto obliga en ocasiones al líder a tener que
«apostar»; aunque estas decisiones se han analizado todo lo que se ha
podido no dejan de conllevar un elevado riesgo. Son decisiones que pue-
den exigir inversiones cuantiosas. El líder trata de anticiparse a los com-
petidores: si acierta la empresa puede obtener importantes ganancias, si
se equivoca serán recursos desperdiciados.
El líder asume este riesgo, sabiendo que puede ganar o perder.
Lo fundamental en situaciones de este tipo es: demostrar a la organiza-

ción que el líder es una persona de coraje que no se esconde ante el riego
y que sabe dar un paso adelante cuando es necesario.
Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se basan en

meras corazonadas del líder, sino que son decisiones estudiadas, consul-
tadas con su equipo (especialmente si el riesgo es elevado) y que se to-
man porque no tomar ninguna decisión implicaría correr un riesgo toda-
vía mayor (perder oportunidades, quedar por detrás de los competidores,
ceder mercados, quedarse obsoletos, etc.).

61
Los riesgos que se corren son asumibles: si la decisión resulta equivocada

la empresa resultará perjudicada, pero podrá superarlo, no va a sucumbir.
Lo que no se pueden tomar (salvo en casos extremos) son decisiones a
cara o cruz (o la empresa duplica su valor o quiebra).
En un mundo tan competitivo y cambiante como el actual, no aceptar el

riesgo es condenarse al fracaso, ya que otros competidores si lo harán.
Es el riesgo de no querer correr riesgos. No se debe temer al fracaso.
Cuando se toman decisiones no siempre se acierta; cuando esto ocurre lo
que hay que hacer es aprender de los errores para tratar de evitarlos en
el futuro.
Cuando una decisión adoptada resulta equivocada el líder no se hunde.

Analiza qué ha ido mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fa-
llos vuelvan a repetirse en el futuro. El líder mira siempre hacia adelante.
Por último, señalar que el líder potenciará dentro de la empresa una cul-
tura de asunción de riesgos. Si la decisión resulta equivocada pero estaba
fundamentada no se sancionará al empleado, incluso habría que apoyarle
en esos difíciles momentos.
Lo que no se puede aceptar, bajo ningún concepto, es que una persona

asuma riesgos con cierta ligereza, «sin los deberes hechos».
62
17. Aprendizaje
El líder es una persona que se preocupa por su formación, por estar al día,
por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las últimas técnicas
de dirección.
El líder es una persona con inquietud intelectual. El líder debe estar abier-
to también al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miem-
bros de su equipo.
La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores

de la verdad, tan solo conduce a posturas intransigentes, a actitudes in-
flexibles y, en definitiva, al error. Es una gran equivocación pensar que el
líder no debe pedir consejos a un subordinado temiendo que ello le lleve
a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del líder le hace crecer
ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. No aprovechar el
conocimiento de los demás trabajadores es un auténtico derroche.
Cuando el líder se enfrenta a un problema comienza por informarse a

fondo, por conocerlo en profundidad (con independencia de que en oca-
siones recurra al asesoramiento de expertos). El líder no dará nunca nada
por sentado; analizará todo, hasta los pequeños detalles, con sentido crí-
tico.
Además, el líder es una persona que se preocupa muy especialmente por

la formación de sus colaboradores, así como por la de todos los emplea-
dos de la empresa. El líder favorecerá una cultura que fomente la for-
mación, facilitando aquella ayuda que sea posible: organizando cursos,
concediendo ayudas, valorando (premiando) la formación del empleado
en su avance profesional.
En un mundo tan cambiante como el actual, la ventaja competitiva de una

empresa reside principalmente en la valía de sus equipos humanos.

63
18. La Toma de
Decisiones
El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones:
nn Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión.
nn Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda re-

flexión.
nn La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas.
Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actua-

ción, etc.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis,
dependiendo de la premura que exista.
El líder utilizará todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el

asunto a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas
las posibles) y sus previsibles consecuencias.
Mientras que la decisión no esté tomada el líder es libre de cambiar de pa-

recer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene
que temer que cambiar su opinión delante de sus colaboradores pueda
parecer un signo de incoherencia. Es el momento del análisis y se trata de
alcanzar la decisión más adecuada.
El líder favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva

a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberación
el líder debe favorecer la discusión y aceptar la discrepancia. Un subordi-
nado que dice SÍ a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta
ningún valor a la organización. Eso sí, una vez tomada una decisión ya no
habrá tiempo para la discrepancia, el equipo debe actuar a partir de en-
tonces como una piña.
64
El líder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar
y no tener que basarse exclusivamente en la opinión de los expertos. No
se trata de que el líder sea un especialista en cada asunto que afecte a la
empresa (ello sería imposible), pero sí debe tener un conocimiento sólido
sobre cada uno de ellos. Esto le permitirá mantener un punto de vista
independiente, tener criterio y poder valorar la opinión de los expertos.
El líder actuará con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el

líder se pondrá manos a la obra y lo afrontará con diligencia. Los temas
hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten
(un pequeño
problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtiéndose en un

asunto delicado). Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores.
El líder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una deci-
sión, que ésta no se debe demorar más, aunque no se disponga de toda la
información que uno hubiera deseado.
El líder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. El líder no

se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita. Hay per-
sonas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la incomo-
didad que supone el periodo de indecisión. El líder, en cambio, prefiere
utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad.
Una cualidad que caracteriza al líder es su disposición, cuando sea ne-

cesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difíciles, que incluso
pueden afectar a personas muy cercanas.
El líder debe velar por el bien de la empresa (ésta es su misión) y antepo-

ner esta preocupación a consideraciones personales.
El líder no participa en un concurso de popularidad. En el momento en

que la decisión está tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la
acción, de ponerla en práctica, de poner todo el empeño en llevarla ade-
lante.
La mayoría de las decisiones del líder resultan acertadas. Una carrera pro-
fesional no se puede construir sobre el fracaso repetido. No obstante, el
líder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas. De estos
errores el líder tratará de sacar las conclusiones pertinentes, analizando
el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro.

65
Por último, señalar que el líder no es solo una persona que toma deci-
siones, sino que elige como colaboradores personas que también saben
tomarlas.
66
19. La Actuación del

Líder
El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales. El

líder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra per-
sona de éxito reconocido. Cada líder es diferente y ejerce su liderazgo de
manera particular. En todo caso, resulta muy útil la lectura de libros sobre
liderazgo, lo que permite conocer cómo actúan líderes de fama mundial.
Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir métodos aplica-
bles a la propia empresa. Lo que resulta estéril es pretender encontrar en
estos libros un modelo infalible de dirección.
Resulta inútil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la última moda en

«management» del algún reconocido «gurú» (por cierto tan cambiantes).
Lo que sí es interesante es conocerlas y ver que se podría utilizar en la
realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crítico, sin pretender
encontrar en estos modelos de laboratorio la solución a todos los proble-
mas.
La realidad de cada organización es tan particular, tan cambiante, que exi-

ge al líder saber improvisar, crear su propio modelo de dirección. El líder
tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada
situación puede requerir un enfoque diferente.
El modelo de dirección que aplique el líder se irá extendiendo a toda la

empresa, irá impregnando los distintos niveles jerárquicos. Cuando los
ayudantes ven como funciona el líder tratarán de imitarlo.
A la hora de establecer su modelo de dirección el líder tendrá que enfren-

tarse muchas veces a la tradición de la empresa («esto se hace así porque
siempre se ha hecho así»).

67
El líder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones,

cuestionando y cambiando los métodos que resulten ineficientes, elimi-
nando aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso.
Esto le llevará en ocasiones a tomar decisiones que pueden «molestar» a

ciertas personas.
Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo

todo el tiempo. El líder que no quiere molestar a nadie puede terminar
no adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que al final
terminará molestando a todo el mundo.
Un líder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su

jefe (dentro, por supuesto, de la máxima disciplina y respeto). El líder
debe ser capaz de manifestar su discrepancia (en último término, el pro-
pio jefe se lo agradecerá).
68
20. Autoridad o
Persuasión
Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se

tiene que basar en la autoridad o en la persuasión. Ambos conceptos son
importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar su auto-
ridad y capaz de persuadir.
En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persua-

sión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera.
La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace. La persona
considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más integrado
en la organización (considerará que se le tiene en cuenta).
El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser

una persona realmente convincente. En la persuasión se produce un in-
tercambio de ideas: el líder expone (vende) sus objetivos, trata de con-
vencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores.
Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y ha-

cerlo con determinación. Si el equipo rechaza la propuesta del líder, si
es un grupo problemático, ante una situación de crisis, etc. El líder debe
imponer su autoridad aunque sea impopular.
No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad. Los emplea-

dos distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y cuando
resulta caprichoso.
En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario

respeto hacia las personas. El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes,
etc., lo que no tiene derecho bajo ningún concepto es a abusar de las per-
sonas, a avasallarlas, a humillarlas.

69
Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión

entre el líder y sus empleados. A nadie le agrada que le estén mandando
continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo ge-
neral como comportarse.
Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará proba-

blemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar
el castigo).
Cuando la dirección de un grupo se basa en el «ordeno y mando» es iluso

pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va
a dar lo mejor de si mismo.
El uso abusivo de la autoridad («porque lo digo yo») crea un ambiente de

tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa. Si el
líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero mul-
tiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a
veces insoportable.
Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este mo-

delo de gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la
empresa.
Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no

en la autoridad es un signo de debilidad. Todo lo contrario, no hay mayor
muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo, renunciar
voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión. El equipo
capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmente,
la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer
cosas.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica
ser menos exigente. En un mundo tan competitivo como el actual un alto
nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva. No obstan-
te, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con tratar
de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se
adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el res-
peto. Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un
tirano.
Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un

ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innece-
sarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitirá bajo ningún
70
concepto la menor indisciplina. Al empleado hay que tratarlo como una

persona responsable, pero hay que exigirle también que corresponda,
comportándose con madurez.

71
21. El Miedo
En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos suma-
mente negativos que provoca en la empresa una dirección basada en el
miedo, el jefe no tiene ningún derecho a hacerlo.
Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estará facultado para
dar órdenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple
con sus obligaciones.
Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas, a

presionarlas de manera injustificada, a generar una tensión insoportable.
En definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen.
El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos

resultados en el corto plazo, pero esta situación no es sostenible en el
tiempo. Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conse-
guir los objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultará imposible
mantener este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión, el estrés,
el temor, le irán pasando factura. Al cabo de un tiempo nos encontrare-
mos ante un empleado extenuado, absolutamente quemado. Una perso-
na paralizada no puede dar lo mejor de si misma.
Además, si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible

por cumplir sus metas, también es cierto que se limitará a esto y a nada
más. Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparca-
rá con vista a contar con u «colchón» para el siguiente ejercicio.
Un empleado «aterrorizado» jamás se le ocurrirá tener una actitud activa,

creativa, de innovación, de aportar nuevas ideas; ¿para qué?, ¿para que la
dirección las utilice para establecer objetivos aún más complicados?, ¿es
que acaso el ambiente de tensión favorece la colaboración?
El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones. El em-

pleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo hacia
72
abajo, afectando a todos los niveles de la empresa. Se genera una atmós-

fera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los atropellos: todo
vale con tal de sobrevivir (sálvese quien pueda).
El empleo del miedo produce otros efectos negativos.
nn Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla,

olvidando la realidad de que todos están en el mismo barco.
nn En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los em-

pleados un sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos.
nn El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a

la reacción del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya dema-
siado tarde.
nn No hay lealtad hacia la empresa. ¿Estas empresas son capaces de

retener a los mejores empleados?
nn Por supuesto que no. Los mejores empleados serán los que tengan
más facilidad para cambiar de trabajo, algo que estarán deseando.
A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una direc-

ción basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que está den-
tro de las empresas este estilo de dirección.
La explicación es, como se indicaba anteriormente, que este método de

gestión se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo.
Además, un estilo de dirección participativo, creativo, convincente, moti-

vador, requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo po-
see, en cambio resulta muy fácil «coger el látigo».

73
22. El Entorno Laboral
La actuación del líder influye de manera decisiva en la formación de la cul-

tura de la empresa, a través de su estilo de dirección, de sus decisiones,
de su comportamiento personal, de la relación con sus subordinados, etc.
nn Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la

que se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los
resultados.
nn Una cultura en la que la dedicación y el buen hacer sea la base de la

carrera profesional, donde no se admitan favoritismos.
nn Donde se premie la innovación y se favorezca la creatividad del em-

pleado.
nn Una cultura donde las normas éticas sean la regla básica de actua-
ción. Se aceptará y se comprenderá el error, pero se será intransi-
gente con los comportamientos inmorales. Hay que promover la ho-
nestidad.
nn Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con

independencia del cargo que ocupen. La dirección será implacable
ante los comportamientos inadmisibles (humillaciones, margina-
ciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral o sexual), por
muy alta que sea la posición de quien los cometa.
El líder se preocupará por conseguir un ambiente de trabajo agradable

en el que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con
ánimos y no como los que van a un lugar hostil. Un ambiente de trabajo
serio, riguroso, exigente, pero humano y cálido.
nn Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la or-

ganización, que se le valore y no sea un simple instrumento de la
cadena de producción.
74
nn Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesional-

mente.
El líder favorecerá la unión ente los empleados.
nn Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestra-

les, excursión organizada para las familias de los empleados.
nn Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la em-

presa que participen en las competiciones locales.
nn Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo, los viernes al medio-

día quedar con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo,
literario, etc. para los hijos de los empleados; el día de la corbata ex-
travagante; felicitar personalmente a los empleados en momentos
especiales (cumpleaños, nacimiento de un hijo, boda, etc.); preocu-
parse ante situaciones difíciles (accidente, enfermedad, pérdida de
algún familiar), etc.
El líder predica con el ejemplo:
nn El líder no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le

resultaría imposible motivar al equipo.
nn El líder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesi-

ble, por demostrar que les preocupa su bienestar.
En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y hay que apo-

yarlo. Hay que favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de
la empresa. La organización debe aprovechar los conocimientos de sus
empleados (no hacerlo es un derroche). Cada empleado es una auténtica
fuente de conocimiento y por lo general suelen estar encantados de po-
der contribuir al buen fin de la empresa si se les da la oportunidad.

75
23. La Comunicación
Entre las cualidades del líder suele destacar el ser un buen comunicador.
Es esencial para vender su visión, para convencer, para ganar adeptos a
su proyecto. De nada le valdría al líder tener una gran visión de futuro, si
luego no sabe comunicarla, no consigue entusiasmar.
Otro aspecto relacionado con la comunicación es la necesidad que tiene

el líder de disponer de información de primera calidad, y para ello es ne-
cesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar
únicamente en la información que se recibe a través de los canales jerár-
quicos.
Los niveles más bajos de la organización constituyen una fuente inestima-

ble de información, conocen detalles del negocio desconocidos para los
niveles superiores, pueden aportar ideas muy interesantes. Esto no im-
plica saltarse alegremente los niveles jerárquicos, sino simplemente que
estos no supongan un corsé que le dificulten al líder contar siempre con
la mejor información posible.
Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene
que actuar como una piña y para ello es esencial que la comunicación flu-
ya entre sus miembros.
nn Importancia de las reuniones sistemáticas (diarias, semanales, etc.)

del líder con su equipo directivo.
nn El líder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la orga-

nización un clima favorable a la comunicación.
nn La comunicación tiene que fluir de manera descendente, pero tam-

bién de manera ascendente y horizontal entre los distintos departa-
mentos.
76
La información hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden

aceptar departamentos estancos que oculten información. Hay que lu-
char contra el secretismo.
La actitud que el líder adopte hacia la información (compartirla o no, ac-

cesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influirá decisivamente en el mode-
lo que termine imperando en la empresa.
Resulta muy útil propiciar que los empleados se conozcan (cenas de em-
presa, un día al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la comu-
nicación.
El líder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la or-

ganización y hacia el exterior.
No se debe ocultar la información negativa por miedo a sus posibles con-

secuencias. Suele resultar más perjudicial si posteriormente esta infor-
mación llega a conocerse: genera desconfianza hacia la dirección, además
los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situación.
Hay que favorecer la comunicación veraz dentro de la empresa, evitar

que ésta se maquille. No se puede matar al mensajero.
Para terminar, señalar que la comunicación comienza por saber escuchar.

77
24. Los Pequeños

Detalles
El líder es una persona que sabe darle importancia a los pequeños deta-
lles. Toma decisiones tras un análisis riguroso en el que no da nada por
sentado. El prestar atención a los pequeños detalles minimiza el riego de
equivocarse.
Un pequeño detalle puede que no tenga importancia, pero la suma de

muchos sí que la puede tener. A veces un pequeño detalle puede ser la
diferencia entre el éxito y el fracaso (por ejemplo, la letra pequeña de un
contrato).
nn Los cambios comienzan a percibirse a partir de pequeños detalles.
nn Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar

por preocuparse de las pequeñas.
nn El líder debe generar en la organización una preocupación por los

pequeños detalles.
nn Si los subordinados ven que el líder se preocupa de las pequeñas

cosas, también lo harán ellos.
nn Permite lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad: si las cosas

pequeñas son importantes y hay que prestarles atención, imagínese
con que seriedad habrá que abordar los grandes asuntos.
Por ejemplo, si el líder exige a su director financiero que reclame al banco

unas pequeñas comisiones cargadas incorrectamente, no es difícil imagi-
narse como reaccionará ese director financiero cuando el error del banco
afecte a una suma significativa.
78
Cuando se aborda un asunto, el preocuparse de los pequeños detalles

permite tener un conocimiento más exacto y profundo del mismo. El do-
minio que el equipo tenga de los pequeños detalles permite al líder cono-
cer con que precisión conocen el problema.
Si un pequeño problema se aborda inmediatamente se puede evitar que

termine convirtiéndose en un asunto mayor.
La importancia del pequeño detalle es que a veces es lo que de forma

más inmediata percibe el empleado. Por ejemplo, un mensaje de la di-
rección afirmando que es un objetivo prioritario mejorar las condiciones
de trabajo puede quedar vacío de significado si el empleado percibe, por
ejemplo, que la máquina de café lleva varios días sin funcionar y nadie se
preocupa en repararla.
Por supuesto no es función del líder el ir detectando y corrigiendo estos

pequeños detalles, lo que sí debe hacer es fomentar en la empresa una
cultura en la que se conceda importancia a estos asuntos.
Mediante el ejemplo: apagando la luz al salir del despacho, desconectan-

do el ordenador al marcharse, teniendo ordenado su despacho, recogien-
do un papel tirado en el suelo, enviando una felicitación al empleado que
acaba de tener un niño, etc.
Reaccionando con rigurosidad cuando tenga conocimiento de que a un

pequeño asunto no se le ha prestado la atención debida (por ejemplo, un
cliente que reclamaba una pequeña cantidad y al que no se ha prestado
atención).
El líder es la figura de referencia dentro de la empresa y su modo de ac-

tuar es permanentemente observado por sus subordinados. Por ejemplo,
si el líder se preocupa por atender personalmente una pequeña recla-
mación de un cliente contribuirá a fijar el nivel de calidad esperado del
departamento de atención al cliente. Si el líder predica la necesidad de
reducir costes pero continuamente cambia de coche con cargo a la em-
presa, difícilmente la organización va a tomar en serio su mensaje.

79
25. Trabajo En Equipo
El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo,

de gente especialmente competente. Ningún líder pueda tener éxito en
solitario. La única manera de llevar a buen puerto un proyecto es apo-
yarse en los mejores. Además, el futuro de la empresa exige que el líder
forme un excelente equipo que sea capaz de funcionar cuando él no esté.
El líder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de

gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra. Cuando
el líder elige a sus colaboradores, el criterio de selección que aplica es
elegir a los más capacitados. Busca gente muy competente, con persona-
lidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonomía,
pero leales y honestos. Sería un enorme error rodearse exclusivamente
de gente que piense como él, gente poco problemática. No hay que te-
mer que a veces pueda haber discrepancias de criterios, incluso habría
que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno
piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la uni-
dad).
El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a dis-

cusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan
otros. En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las perso-
nas puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas.
El líder admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los pro-

blemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada
una decisión exigirá que el equipo actúe sin fisura.
Para que un equipo funcione es esencial que haya armonía entre sus
miembros, por lo que el líder se preocupará por conseguir un ambiente
de entendimiento entre sus colaboradores.
nn Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo.
80
nn Es necesario que sus miembros compartan la misma visión de em-

presa.
De ahí, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o sema-

nales) que sirvan para estrechar lazos. Además, estas reuniones permiten
realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un rit-
mo ágil a la dirección.
El líder fomentará dentro de su equipo la responsabilidad, la disposición

a tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para
ello es fundamental que el líder sepa delegar. Hay que evitar superprote-
ger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumir responsabi-
lidades.
Al igual que el líder exigirá lealtad a su equipo, él por su parte mostra-

rá una total lealtad hacia sus empleados. El líder defenderá a su equipo
cuando sea atacado. El líder se preocupará de su equipo, de su desarrollo
profesional, de su aprendizaje, de su futuro.
Por último, el líder tiene la obligación de apartar a los mediocres, a los

indiferentes. Si no lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad del
equipo y afectando negativamente a la empresa.

81
26. Conflictos Dentro

del Equipo
El líder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pue-

den surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Además, es preci-
samente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo máximo de
sí, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Lo que no debe permitir
es que estas tensiones sean la tónica general de estas reuniones, ya que
terminaría generando una crispación que afectaría a la unidad del equipo.
Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a
traspasar los límites del respeto personal.
Cuando el líder se rodea de gente competente, con personalidad, ambi-

ciosa, es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre
ellas.
Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es

fácil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el pro-
blema no se aborda convenientemente puede terminar enquistándose,
originando una fuerte animadversión de difícil solución.
Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que

haya una comunicación muy fluida dentro del equipo. De ahí la importan-
cia de establecer reuniones periódicas (diarias, semanales…) que facilite
el contacto entre las personas.
El líder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acer-

car a sus colaboradores. Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos
deben solucionar sus diferencias.
No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensión que termine

afectando al buen funcionamiento del equipo, el líder intervendrá, de-
82
jando muy claro que no tolerará este tipo de situaciones, exigiendo a sus
colaboradores que solucionen sus diferencias.
Hay que tener muy claro que un equipo tan solo puede dar lo mejor de sí
mismo cuando actúa unido, por lo que no se pueden tolerar graves des-
avenencias entre sus miembros.
El líder tiene que estar muy pendiente de los pequeños detalles, ya que
en ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son
perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, autén-
ticos enfrentamientos soterrados. Los implicados tienden frecuentemen-
te a esconder sus desavenencias del conocimiento del líder por miedo a
su reacción.
Además, el líder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones
(a veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones
dentro del equipo. Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribucio-
nes, manifestar claramente su preferencia por algún miembro del equipo
(destacando frecuentemente su trabajo, presentándolo continuamente
como ejemplo), creando camarillas (almorzando con cierta frecuencia con
parte de su equipo de colaboradores, etc.).
Por último, indicar que si algún miembro del equipo es manifiestamente

díscolo, el líder deberá apartarlo del mismo.

83
27. Relación con los

Empleados
El líder, además de la autoridad jerárquica (que a veces puede no tener),

tiene sobre todo una gran autoridad moral, que se basa en el reconoci-
miento que le dispensan los demás miembros de la organización. Este re-
conocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo percibe
en él, así como de la relación que el líder establece con sus subordinados.
Una persona muy eficaz y muy válida pero que resulte intratable difícil-
mente va a conseguir el respeto y la admiración del grupo.
La relación que el líder establece con sus empleados se basa en los si-
guientes principios:
nn Fijar las reglas del juego: el líder tiene que dejar muy claro qué es
lo que espera de su gente y qué pueden esperar ellos a cambio (hay
que evitar malos entendidos).
nn Lealtad: el líder exigirá lo máximo a sus empleados, pero al mismo

tiempo nunca les fallará. Es un hombre de palabra, es una persona
que defenderá a su gente, que no la abandonará a su suerte. El único
modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estará
ahí para defender sus intereses. El apoyo del líder es especialmen-
te importante en los momentos difíciles, cuando por ejemplo algún
miembro del grupo es cuestionado o criticado por terceras perso-
nas.
nn Abierto: el líder será una persona accesible para todos los emplea-
dos, independientemente del nivel que ocupe en la empresa. Los
niveles jerárquicos no pueden ser barreras infranqueables que impi-
dan a un trabajador contactar con el líder. Es líder escuchará atenta-
mente a todo aquel que quiera comentarle algo.
84
nn Respetuoso: el líder tratará a sus subordinados con máximo respe-

to. El tener autoridad sobre ellos, el ser enormemente exigente, no
tiene que ir reñido con un trato educado. El líder sabe cuándo debe
reaccionar con rigor ante una actuación inaceptable. Pero un rigor
sin humillación.
nn Amable: el líder se preocupará por establecer unas relaciones cáli-

das y humanas con sus empleados, rechazando esas frialdades tan
habituales en muchos altos directivos. Todos están en el mismo bar-
co y luchan por el mismo objetivo.
nn Compasivo: el líder se mostrará comprensivo cuando el error de un

subordinado no se ha debido a mala fe, cuando a pesar de haber
actuado de manera responsable no ha obtenido los resultados de-
mandados.
La compasión no es muestra de debilidad sino de preocupación por

las personas. La relación que el líder establezca con sus colabora-
dores influirá en gran medida en el trato que otros altos ejecutivos
dispensen a sus subordinados.
La actitud del líder es determinante en la formación de la cultura de la

empresa. El líder tiene que servir de modelo a toda la organización.

85
28. Motivación
La motivación consiste en elevar la predisposición de los empleados para

luchar por las metas fijadas. Un grupo motivado dará lo mejor de sí mis-
mo.
Si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar el mal

comportamiento, el empleado se limitará a tratar de no cometer fallos.
Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comporta-
miento, el empleado tratará de dar lo mejor de sí mismo.
El líder es consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresa-

liente tiene que compensarles. Nadie trabaja por amor al arte. Detrás del
esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio
(dinero, reconocimiento, realización profesional, formación, etc.).
El líder debe utilizar diversos mecanismos de motivación. Aunque el dine-

ro es importante no es el único medio de motivación, además en ciertas
circunstancias no es el más efectivo. Muchas personas consideran más
importante, una vez cubiertas sus necesidades económicas básicas, su de-
sarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo,
el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonomía, el poder
tomar decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad

de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de apor-
tar, de dar lo mejor de si mismo.
Una organización donde no se cuide la motivación terminará con una

plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido.
La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y
no únicamente en los niveles altos de la organización. Hay que evitar el
agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los
premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeñas gratificaciones de
los niveles inferiores.
86
Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el

líder debe procurar que esto beneficie no solo a los accionistas, sino tam-
bién a la plantilla (es la que en definitiva ha hecho posible la obtención de
estos resultados).

87
29. Fijación de Metas
El líder consensuará con su equipo los objetivos de la empresa a largo pla-

zo. Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Deben
ser difíciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no
fueran así, la organización se podría desentender de ellos al considerar-
los absurdos.
Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus
recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe lu-
char por objetivos muy dispersos ya que se correría el riesgo de no con-
seguir nada.
Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitalización bur-

sátil, doblar las ventas en tres años, ganar 4 puntos de cuota de mercado,
etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concreción (ser los me-
jores, crecer, diversificarse).
Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les

van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestar-
les atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas
afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.
Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecerán metas

menores a corto plazo. Estas metas menores conducen hacia la consecu-
ción de los objetivos a largo.
nn Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la or-

ganización (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y
podría llevar a cierta relajación).
nn Por otra parte, la consecución de estas metas parciales contribuye a

aumentar la moral de los empleados.
88
Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido

y ser muy persistente en su consecución, el líder no puede renunciar a la
flexibilidad, a dar un golpe de timón en un momento dado si surge una
oportunidad que conviene aprovechar. En un mundo tan cambiante como
el actual no caben rigideces.
Una vez que se han fijado las metas, el líder dará autonomía a los distintos
departamentos para que procedan como consideren más oportuno (la
persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo).
Autonomía dentro de ciertos límites, que no implique descontrol. La au-
tonomía favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen
decisiones y respondan de sus resultados.

89
30. El Líder y el Fomento

de la Creatividad
El líder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus

subordinados. Estos se podrían sentir incómodos, presionados, infravalo-
rados. Solo en aquellos casos en los que el desempeño de algún departa-
mento no esté a la altura de lo esperado, el líder podrá profundizar para
ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.
Cuando los departamentos funcionan con autonomía, resulta interesante

establecer un sistema de comunicación dentro de la empresa que permi-
ta compartir experiencias. Si un departamento ha desarrollado un mé-
todo de trabajo que resulta eficaz, éste podría ser también útil en otras
áreas de la empresa.
Por último, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para
poder cumplir sus objetivos. No se le puede pedir al departamento de
producción que rebaje el coste de fabricación, que mejore la calidad de
los productos, y no darles las herramientas adecuadas, la tecnología ne-
cesaria, la formación requerida. Tampoco se le puede pedir al departa-
mento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera de
productos atractivos con los que poder competir.
90
31. Descentralización
El liderazgo exige lograr una visión común, que sea compartida por toda
la organización. Todo el grupo debe conocer muy bien cuáles son las me-
tas fijadas.
Pero esta visión común no es incompatible con una estructura descentra-

lizada, en la que cada departamento disfrute de cierta autonomía en la
organización de su trabajo. Ellos son los que mejor conocen su función y
cómo realizarla de la manera más eficiente.
nn La organización dará lo mejor de sí misma cuando dispone de cierta

libertad para desarrollar su trabajo.
nn Además es una muestra de confianza por parte del líder, algo que los
empleados saben valorar.
Lo contrario ocurre cuando el líder se inmiscuye hasta en los últimos de-

talles, coartando la libertad de las personas, generando un ambiente muy
tenso. Con esta actitud tan solo se consigue anular la creatividad de los
empleados, su ilusión por innovar (el empleado se limitará a hacer le que
le digan).
Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se pueden seña-

lar las siguientes:
nn Los empleados se responsabilizan más, se favorece la toma de deci-

siones y el responder de los resultados.
nn Es una estructura más ágil, que reacciona con mayor rapidez ante los
acontecimientos, que puede afinar mejor sus respuestas.
nn Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando

a las personas se les trata con madurez responden dando lo mejor
de si misma).

91
Para que la descentralización no sea incompatible con una cultura común

en toda la organización, el líder debe fomentar la comunicación en todas
las direcciones (descendente, ascendente y horizontal).
Tiene que fomentar que los empleados se conozcan, que no existan de-
partamentos estancos. Tiene que conseguir que el grupo comparta valo-
res comunes.
92
32. Sistemas de
Medición
Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas me-
nores a corto plazo, el líder tiene que establecer unos sistemas de medi-
ción que permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la consecu-
ción de sus objetivos.
Los sistemas de medición permiten saber en qué aspectos se avanza y en

que otros hay que redoblar los esfuerzos.
También permiten a los departamentos responsables conocer el resulta-

do de sus actuaciones, experimentar nuevos métodos de trabajo y ver
cuales resultan eficaces.
Estos sistemas de medición tienen que ser absolutamente objetivos. Por

ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rentabilidad en
X puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre fondos
propios medios). Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de
venta puede utilizar el ratio «ventas/vendedor».
En definitiva, cuando se establecen metas hay que cuantificarlas, hay que

ponerle números al desempeño, hay que ver en qué medida la empresa
avanza o no en la consecución de las mismas. Por ejemplo, si el objetivo
es mejorar la calidad percibida por el cliente, esto no puede quedar en
una mera declaración de principios, en un simple ideal, sino que hay que
definir indicadores que midan este concepto (por ejemplo, «nº de recla-
maciones de clientes por cada mil pedidos atendidos»).
Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricación se podría uti-

lizar como indicador el porcentaje «piezas defectuosas sobre total de la
producción».

93
Si se quiere mejorar el desempeño de la red comercial, algunos posibles

indicadores serían «nº de clientes por vendedor», «nº de pedidos por vende-
dor», «beneficio por vendedor», etc.
Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya

que puede haber diversos matices (por ejemplo, no es lo mismo mejorar
las ventas concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversifi-
cándolo entre varios). Por ello, es preferible no establecer un solo indica-
dor para medir un aspecto determinado sino una batería de indicadores.
Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva aquello que se quiere
medir.
Los indicadores de desempeño que se vayan a utilizar deberían haber

sido discutidos y consensuados con los departamentos que se vayan a
ver afectados. En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y,
por tanto, los que tienen mejor criterio para ver los «pros» y «contra» de
cada uno de ellos. Además, no puede haber discrepancias sobre la validez
de los indicadores utilizados. Los departamentos afectados son los pri-
meros que deberían utilizar estos medidores para obtener información y
poder tomar las medidas oportunas. Estos indicadores permiten analizar
la evolución del desempeño en el tiempo (ver si la empresa mejora o no),
así como comparar los resultados obtenidos con los de los competidores
(ver donde se está por delante y donde hay que mejorar).
94
33. Premios
En toda organización es importante premiar el logro, la creatividad, la

innovación, la dedicación. El premio, como reconocimiento al trabajo bien
hecho, cumple dos funciones:
Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo

que se le premie. Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qué es
lo que la dirección espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento
considerados excelentes.
Motivación: los empleados tratarán de dar lo mejor de si mismo con el fin

de alcanzar este premio.
Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:
nn Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los emplea-

dos tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay
favoritismo. Si se premia a personas que no lo merecen el premio
pierde todo su valor y genera confusión. Los empleados no sabrán
cual es el comportamiento requerido para obtenerlo. Además, hay
que evitar agravios comparativos: su concesión y su cuantía deben
ajustar a un patrón objetivo y no ser meramente caprichosos.
nn Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su con-
cesión se realizará de modo que a nadie le quepa duda de su justicia
(la dirección debe comunicar los motivos de su concesión).
nn Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que

la acción premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en
caliente, no cuando el hecho se haya olvidado. Los empleados tienen
que ver como la dirección, al igual que se da prisa para exigir, tam-
bién se da prisa para reconocer y premiar.

95
nn Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los

empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero
sin caer en excesos injustificados. La dirección no puede ser cicatera
a la hora de conceder un premio ya que generaría cierto desencanto
(«muy exigente a la hora de pedir, pero que poco generosa a la hora de
premiar»).
nn Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y mo-

tivación es necesario que los empleados se enteren de qué premios
se conceden y cuales son sus motivos. La gente tiene que saber qué
tiene que hacer para conseguirlo.
Por último, señalar que el premio debe ser administrado con mesura. Si
los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo
rutinario y perderán valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
96
34. El Líder ante la Crisis
En los momentos de bonanza el líder se debe preocupar de dotar a la

empresa con los medios adecuados (humanos, tecnológicos, financieros,
etc.) para poder afrontar con éxito situaciones delicadas que se puedan
presentar en el futuro.
El éxito de una organización en momentos de crisis va a depender princi-

palmente de contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz
de hacer frente a la situación.
Una de las principales obligaciones del líder es rodearse de un equipo de

primer nivel, que sepa reaccionar en momentos de dificultad. En estos
momentos delicados no se puede admitir la menor división dentro del
equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una piña.
Por otra parte, el líder permanentemente mira hacia adelante, lo que le

permitirá detectar con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades.
Esto es una variable crítica: mientras antes se afronte un problema, ma-
yores serán las probabilidades de superarlo con éxito.
El líder es el timonel de la organización y si su papel es importante en

tiempos normales, aún lo es más en momentos de crisis. En entonces
cuando el líder tiene que dar realmente la talla.
En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas,

justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habrá tiempo
más adelante para analizar lo ocurrido. En estas situaciones de incerti-
dumbre y preocupación, los empleados tienen que percibir que el líder
está al frente.
El líder debe hacerse más visible, debe mostrar ostensiblemente a la plan-

tilla que está al frente y que todo está bajo control (es fundamental dar
la cara, no esconderse). El líder debe mantener la calma y proyectar una

97
imagen de serenidad, lo que contribuirá a que la organización se tranqui-

lice y pueda actuar de manera más eficiente.
El líder empezará por evaluar la situación, con objetividad: tiene que co-
nocer con precisión la realidad, por dura que ésta sea. Es esencial dispo-
ner de una información completa y veraz lo que le exige ir su fuente, y
si ello requiere saltarse niveles jerárquicos y contactar con la base de la
organización el líder tendrá que hacerlo. Es importante hablar con todos
los niveles de la empresa, reunir toda la información posible.
En los momentos de crisis el líder tiene que saber priorizar, saber diferen-
ciar cuales son las actuaciones prioritarias, por donde hay que empezar.
El tiempo es crítico y hay que comenzar abordando los asuntos más ur-
gentes.
El líder tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad.
Estas se pondrán en práctica inmediatamente y se establecerá un sistema
de seguimiento y de evaluación de sus resultados.
En estos momentos puede estar en juego el futuro de la empresa, lo que

a veces hará que el líder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden
exigir fortísimos sacrificios a los empleados (recorte de plantilla, bajada
de sueldos, venta de parte del negocio, etc.). El líder tiene que ser capaz
de tomar estas decisiones, por dolorosas que sean. De hecho, si ocupa esa
posición al frente de la empresa es para defender sus intereses. Más vale
tomar una decisión que afecte negativamente a la mitad de la plantilla,
que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la plantilla.
Aunque el líder no compite en un concurso de popularidad, debe saber

que si toma decisiones dolorosas, pero entendibles, razonadas, de una
modo justo y objetivo, sin realizar discriminaciones, al final conseguirá
ganarse aún más el respeto de su gente.
En estos momentos es fundamental actuar con la máxima transparencia,

tanto internamente como de cara al exterior. La plantilla tiene que saber
que está ocurriendo, cuál es la situación, cuáles son los peligros y qué me-
didas se están tomando. Ocultar información tan solo da pie a rumores,
a desconfianzas, a exageraciones, a temores. Es muy difícil pedirle a la
plantilla que se involucre para sacar la empresa adelante cuando desco-
noce cuál es su situación. Si la dirección oculta información y posterior-
mente ésta sale a la luz, el equipo directivo perderá inmediatamente toda
credibilidad (muy difícil de recuperar).
98
Es muy importante ir comunicando a la plantilla los pequeños avances

que se vayan logrando ya que contribuye a elevar la moral de la organi-
zación.
Superada la crisis, el líder debe realizar un análisis crítico para conocer

con exactitud lo sucedido: el origen de la crisis, si ésta se ha debido a un
fallo interno, si se podía haber previsto o evitado, si la organización esta-
ba preparada, si se ha sabido reaccionar, cuáles han sido los resultados,
etc. El objetivo de este análisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con
vista al futuro.
Si algún miembro del equipo no ha estado a la altura de las circunstancias,

el líder debe exigir responsabilidades.
También es el momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado,

de comunicar que la crisis se ha superado y explicar que el futuro de la
empresa se presenta nuevamente despejado.

99
35. Dificultades del Líder
Entre los peligros que acechan al líder y que pueden determinar que su
influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos señalar
los siguientes:
1. Endiosamiento: todo líder debe tener un nivel de autoconfianza

elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. El líder se sue-
le mover en círculos de poder, se codea con gente influyente, sus
ordenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su
presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudan-
tes abundan los aduladores en busca de su favor. Todo ello puede
hacer que poco a poco el líder se termine endiosando, creyéndose
un ser superior, infalible, en posesión de la verdad. A partir de en-
tonces comenzará a no preocuparse por escuchar otras opiniones,
a pensar que no necesita pedir consejos; se irá convirtiendo en un
ser autoritario que todo lo gestiona a base de órdenes. El líder se
hace distante, prepotente, avasallador, y la organización comienza
a perderle su estima. Todo ello va deteriorando el ambiente labo-
ral: un líder endiosado no es capaz de motivar. Su soberbia le lleva
a cometer errores que no reconoce y de los que responsabiliza al
resto del equipo. Es frecuente la siguiente paradoja: los líderes más
destacados, aquellos con más motivos para estar endiosados, son
precisamente los que menos lo están, mientras que aquellos otros
con apenas méritos son los que más. Para evitar el endiosamiento
hay que cultivar la virtud de la humildad. También es fundamental
rodearse de gente con personalidad, personas que sepan defender
sus ideas y llevarle la contraria al líder cuando sea necesario.
2. Perder contacto con la realidad: el líder dedica cada vez más tiem-
po a los temas estratégicos y comienza a despreocuparse del día a
día, de mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base.
Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comer-
ciales, los proveedores, etc.) empieza a perder información funda-
mental para seguir entendiendo el negocio, para anticipar cambios,
100
para ver por dónde van los competidores. La información que recibe
a través de los conductos reglamentarios es de peor calidad, cada
escalón jerárquico supone un filtro (los empleados suelen ocultar
información que creen que puede molestar al jefe). Normalmente,
mientras más alto está una persona en la organización peor es la
calidad de la información que recibe.
3. Quedar obsoleto: hay líderes que no evolucionan, que suelen apli-

car siempre el mismo modelo de actuación, aquél que tan bien le
funcionó en el pasado. No parecen darse cuenta de que en un mun-
do tan cambiante como el actual, cada vez más complejo, lo que fun-
cionó en un momento determinado puede no ser útil unos años más
tarde.
4. Complacencia: el líder puede llegar a sentirse satisfecho con los

logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a con-
siderar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa,
lo que, en un mundo tan competitivo como el actual, es una plan-
teamiento tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la
decadencia.
5. Pérdida de motivación: el líder que está muchos años al frente de

la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusión por el pro-
yecto. Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo ini-
cial, aquel sentido de
«aventura» que tanto ilusionó en su momento y que le llevó a ver su tra-

bajo como un auténtico desafío. Cuando esta ilusión se pierde, la dedi-
cación al trabajo y el nivel de rendimiento se resienten inmediatamente.

101
36. Herencia
La visión del auténtico líder es hacer algo grande, algo que perdure, algo
que le sobreviva, que trascienda al propio líder.
La visión del líder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo, ni tam-

poco a buscar el bien de la empresa tan solo durante el tiempo que él
esté al frente. El líder quiere dejar huella, contribuir a algo útil y perdura-
ble que beneficie a la empresa, a los empleados y a la sociedad en gene-
ral. Este deseo del líder puede responder a diversos motivos:
Necesidad de satisfacer su ego. Si ésta fuera la única razón respondería a

una concepción del liderazgo muy pobre y limitada.
Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir

(poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente que
le rodea.
Para alcanzar este objetivo el líder debe:
nn Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de

la organización que le sobreviva. Para ello tiene que conseguir que
su forma de trabajar, su búsqueda de la excelencia, vaya calando en
todos los niveles.
✦✦ Además, tiene que preocuparse por ir formando nuevos líderes

para que, llegado el momento, puedan tomar las riendas de la em-
presa.
✦✦ Por otra parte, el líder debe saber cuando conviene retirarse y dar
paso a gente nueva.
nn Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya

personas que vengan por detrás empujando fuerte, con nuevas
102
ideas, con nuevos bríos, el líder debe saber apartarse y dejar que
sean otros quienes tomen el timón.
nn El líder no debe esperar a que comiencen a oírse las primeras voces

pidiendo su sustitución.
nn El líder debe ser consciente de que su posición al frente de la empre-

sa es tan solo temporal y que se mantendrá únicamente mientras
que sea la persona que más «empuje». Un líder que no acepta renun-
ciar, que se aferra a su puesto, puede terminar dañando gravemente
la organización.

103
37. El Poder Carismático
Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tie-

nen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales.
Debe entenderse por carisma a la cualidad, que pasa por extraordinaria

(condicionada mágicamente en su origen, lo mismo si se trata de profe-
tas que de hechiceros , árbitros, jefes de cacería o caudillos militares), de
una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas
sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como
enviadas de Dios , o como ejemplar y, en consecuencia , como jefe caudi-
llo, guía o líder.
El modo no habría de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones ,

sea desde un punto de vista ético , estético u otro cualquiera, es cosa del
todo indiferente en lo que atañe a nuestro concepto, pues lo que impor-
ta, es como se valora por los dominios «carismáticos» ,por los adeptos.
Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entre-

ga a la revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe
por parte de los dominados ; reconocimiento que se mantiene por corro-
boración de las supuestas cualidades carismáticas siempre originalmente
por medio del prodigio.
Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamen-

to de la legitimidad , sino un deber de los llamados, en méritos de la voca-
ción y de la corrobación, a reconocer esa cualidad.
Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente per-

sonal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperan-
za.
La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carác-

ter emotivo.
104
El cuadro administrativo de los imperantes carismáticos, no es ninguna

burocracia, y menos que nada una burocracia profesional.
Su selección no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni des-

de los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es
elegido a la vez por cualidades carismáticas: al profeta corresponden los
discípulos, al príncipe de la guerra el séquito, al jefe en general los « hom-
bres de confianza».
La dominación carismática se opone, en cuanto fuera de lo común, tanto

a la dominación racional, especialmente la burocrática, como a la tradicio-
nal , especialmente la patriarcal , patrimonial o estamental.
Lo dicho apenas necesita aclaración, vale lo mismo para el puro domina-

dor carismático plebiscitario (el imperio del genio de Napoleón, que hizo
de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o héroes militares.
El carisma puro es específicamente extraño a la economía constituye,

donde aparece, una vocación en el sentido enfático del término: como
misión o como tarea íntima.
Desdeña y rechaza, en el tipo puro, la estimación económica de los dones

como fuente de ingresos , lo que ciertamente ocurre más como preten-
sión que como hecho.
El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las épocas vinculadas a la

tradición.
A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien

opera desde fuera por transformación de los problemas o circunstancias
de la vida , o bien por intelectualización.
El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la

acción, con reorientación completa de todas las actitudes, frente a las
formas de vida anteriores o frente al mundo en general.

105
38. Desarrollo del

Liderazgo
¿Qué significa el desarrollo del liderazgo? Es un concepto que es cada

vez más común en las organizaciones y en países como Estados Unidos y
Gran Bretaña también en las Universidades. Cada vez más crean progra-
mas para desarrollar habilidades efectivas para el liderazgo de grupos y
proyectos.
De acuerdo con el Becket-Chimney Corners YMCA existe una delgada lí-

nea entre la definición de desarrollo de liderazgo y desarrollo del líder.
El desarrollo del liderazgo es el ámbito de la enseñanza de las cualidades
del liderazgo a alguien, sin importar que vaya utilizar actualmente las ha-
bilidades aprendidas en una posición de liderazgo. Esto involucra la ense-
ñanza de habilidades para la comunicación, y la habilidad de motivar a los
individuos a través de una influencia social positiva.
El desarrollo del liderazgo, logra que los potenciales líderes sepan cómo
y cuándo liderar. Este proceso enseña cuando ser un líder y cuando un se-
guidor, como liderar con el ejemplo y las dinámicas de ser un líder dentro
de un grupo.
El desarrollo del liderazgo se realiza para personas que ocupan numero-

sas posiciones. Desde jefes, hasta Gerentes y Directores, supervisores,
encargados de tiendas de supermercados. Son personas que han ascen-
dido por ser competentes en lo técnico pero que a la hora de manejar
grupos o colaborar en el desarrollo de sus equipos, la empresa divierte
carencias en la formación de estas habilidades blandas. Estas habilidades
están relacionadas con el manejo y desarrollo de personas. Entre otras di-
mensiones el desarrollo del liderazgo involucra temas como inteligencia
emocional, liderazgo situacional, comunicación, acciones de motivación,
entre otras.
106
39. Los Estilos más

Habituales de Liderazgo
Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no solo en la

teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrático
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccio-

nal, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o
equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organiza-
ción. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta mane-
ra. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo
y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las des-
ventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según «el libro». Siguen las reglas ri-
gurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sus-
tancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están
en juego.

107
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacio-

nal, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y
sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes
carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto
genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colap-
sar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores,
el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos

invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma
de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino
que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en
control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más
que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede

durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este esti-
lo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y
cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa «déjalo ser» y es utilizada para describir

líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede
ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comuni-
can al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efec-
tivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las

relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado

a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar,
hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y
108
tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la

práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la
tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como

tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simple-
mente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lí-
der natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de

liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de deci-
siones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una
buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más
importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los
líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros
estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el

trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes
son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar es-
tructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mu-
cho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar
y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las

tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien consi-
dere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero

estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto
plazo.

109
10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes

por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en for-
ma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos
líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tie-

nen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el
liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se

lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional bus-
ca nuevas iniciativas y agregar valor.
110
40. Liderazgo
Transformacional
La teoría del liderazgo transformacional describe 4 componentes
1. Carisma o influencia idealizada. El grado en que se comporta el

líder y se hace admirable ante los demás, y demuestra convicciones
que hacen que los seguidores se identifiquen con el líder quien tiene
un claro conjunto de valores y se comporta como un modelo para los
seguidores.
2. Motivación inspiracional. El grado en el cual el líder articula una vi-

sión que inspira a sus seguidores con optimismo, sobre los objetivos
a futuro.
3. Estimulación intelectual. El grado en el que el líder desafía las su-

posiciones, estimula y alienta la creatividad de sus seguidores, al
proveerles un marco para ver como se conectan, así pueden llevar
adelante los objetivos de la misión.
4. Atención personal e individual. El grado en que el líder asiste a

cada seguidor individual según sus necesidades y actúa como un
mentor o coach y aprecia la contribución de hace cada individuo al
equipo. Este cumple y mejora la necesidad de cada uno de los miem-
bros individuales del equipo para la auto-realización, y la autoesti-
ma, y al hacerlo seguidores inspira al logro ya la expansión.
Bernard M. Bass [1985], propuso una teoría de liderazgo transformacional

que sumado a Burn teoría original - la medida en que un líder es de trans-
formación, se mide:
a) En términos de influencia del líder sobre los seguidores.

111
b) El éxito líder en la búsqueda de nuevas formas de trabajo, mien-

tras él trata de identificar nuevas oportunidades y evaluar las
amenazas.
112
41. Liderazgo
Transaccional
El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores son mo-

tivados mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por es-
fuerzo. Otra creencia del liderazgo transaccional, afirma que los sistemas
sociales de trabajo funcionan mejor con una clara línea de mando. Cuando
la gente acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede toda la
autoridad al mando. El propósito más importante de un subordinado es
hacer lo que el mando le dice que haga.
El líder transaccional trabaja creando estructuras claras, donde está claro

lo que requiere de sus subordinados, y las recompensas que estos obtie-
nen al seguir las órdenes. Los castigos no se mencionan siempre, pero
todos los conocen y los sistemas funcionan.
El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociación del

contrato donde al subordinado obtiene el salario y otros beneficios a
cambio de ceder a la empresa la autoridad sobre sí mismo.
El liderazgo transaccional, que implica la motivación y dirección de segui-

dores se basa en apelar a sus propios intereses.
El seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por

el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es pre-
decible.
El liderazgo transaccional, más que un estilo de liderazgo es un tipo de

«management» ya que el foco está en las tareas a corto plazo. Tiene mu-
chas limitaciones para el trabajo creativo o basado en el conocimiento,
de todas formas es efectivo para determinadas situaciones. Max Weber
uno de los fundadores de la sociología moderna, desarrolló esta teoría en

113
1947. En este modelo los aumentos de salario o beneficios, corresponde-

rían a quienes hayan realizado el mejor trabajo.
Los líderes transaccionales deben entender que los subordinados traba-

jan mejor solos, por lo tanto deben tener una postura indiferente.
Esta forma de trabajo requiere que el subordinado tenga una ética del
trabajo sólida, a fin de completar las tareas requeridas sin supervisión.
Los intercambios en el liderazgo transaccional, implican 4 dimensiones:
nn Recompensas contingentes: Los líderes transaccionales vinculan el

objetivo a las recompensas, clarifican las expectativas, proveen de
recursos necesarios, establecen objetivos con consenso, y proveen
varios tipos de recompensas por un desempeño exitoso. Establecen
objetivos específicos, medibles, realistas y con tiempo determinado.
nn Gestión activa por excepción: Los líderes transaccionales controlan

el trabajo de sus subordinados, verifican desviaciones a las reglas y
aplican acciones correctivas para prevenir errores.
nn Gestión pasiva por excepción: Los líderes transaccionales intervie-

nen solo cuando la performance no es la esperada.
nn Liberalismo: El líder provee un entorno donde los subordinados

cuentan con muchas herramientas disponibles para tomar decisio-
nes. El líder no toma decisiones y el grupo carece de dirección.
Estos son algunos consejos a tener en cuenta para llevar adelante el mo-
delo de Liderazgo Transaccional.
1. Los líderes transaccionales deben entender qué motiva a sus em-

pleados. El éxito del liderazgo transaccional recae en la valoración
que hagan los empleados de las recompensas que ofrece la empre-
sa. Es responsabilidad del líder establecer un sistema de recompen-
sas. Algunas de estas recompensas son establecidas por el departa-
mento de recursos humanos. De todas formas los líderes de todos
los niveles deben tener un buen entendimiento de lo que motiva
a cada uno de sus empleados. Esto hará que pueda vincular las re-
compensas más valoradas a aquellos empleados que completen las
tareas de la mejor manera.
114
2. Asegurarse de que los empleados entiendan el sistema de recom-

pensas y como deben alcanzarlas. Muchos empleados no entienden
todo el paquete de beneficios y por lo tanto no se dan cuenta, cuan-
to aprecia sus esfuerzos el empleador. Esto puede aumentar el nivel
de motivación entre los empleados.
3. Asegurarse que tanto los sistemas de castigo como los de recom-

pensa funcionan bien y son puestos en marcha continuamente. Para
prevenir situaciones o percepciones de injusticia entre los emplea-
dos, los líderes deben asegurarse que tanto las recompensas como
los castigos se otorguen de manera objetiva y sin sesgo. Las percep-
ciones de falta de objetividad entre los empleados, puede hacer que
perciban las recompensas sin valor, y como resultado la motivación y
los esfuerzos por el trabajo podrían mermar.
4. Proveer de feddbacks constructivos entre las etapas del proceso de

trabajo.
Así el líder podrá controlar la calidad y cantidad de trabajo del em-

pleado y modelar las expectativas de éste en cuanto a recibir las
recompensas por sus esfuerzos.
5. Asegurarse que los reconocimientos y recompensas deben ser pro-

vistos de manera puntual. Es más deben hacerlo lo más rápido po-
sible para fomentar en la mente del empleado, la asociación entre
la tarea bien realizada o el esfuerzo productivo con la recompensa.
6. Tener en cuenta la cultura donde se aplica este tipo de liderazgo. No

crea que el liderazgo transaccional le dará los mismos resultados en
diferentes culturas. Canadá y Estados Unidos por ejemplo, son cul-
turas donde se enfatiza el individualismo, así que las recompensas
más efectivas serán las que se otorguen en forma individual. Muchas
culturas asiáticas enfatizan el colectivismo, en donde se valorará el
beneficio de un grupo. Entonces, los líderes necesitan entender en
qué nivel reforzarán las recompensas, por ejemplo en una cultura
colectivista un líder deberá comunicar más a nivel grupal.
7. No fallar en aprovechar el poder del liderazgo positivo. Cuando pen-

samos en el liderazgo transaccional, a menudo pensamos en no a
las tonterías, ser objetivo, dejar fuera las emociones del líder que se
focaliza en lograr los objetivos, y controlar el progreso.

115
8. De todas formas el líder transaccional sería mucho más efectivo,

demostrando alegría o algún tipo de emoción positiva hacia los ob-
jetivos y el trabajo de un empleado. Al demostrar esa alegría, no
es que esté cambiando de estilo hacia el liderazgo transformacional
sino que está apelando a la emociones de los empleados, agregando
algo de entusiasmo a la transacción.
9. No descanse en una postura rígida, de no dialogar o focalizarse solo

en los procesos, ya que pueden ser criticados por indiferentes o au-
sentes. Esta orientación tiene que ver más con el liderazgo laissez
faire, (que para casi todos los teóricos del liderazgo es carencia de
liderazgo). Quizás algunos líderes quieren dar más espacio a las ini-
ciativas de los empleados, podría caer en un estilo de liderazgo que
no desean. Al final el ambiente de trabajo sufre más un líder indife-
rente que un líder que maneja a sus empleados y los procesos.
10. Los líderes transaccionales no deben ser líderes en áreas que no do-
minan o no tienen conocimientos. Una de las condiciones del lideraz-
go transaccional es que el líder brinde absoluta claridad en explicar
la tarea y los objetivos a los empleados. El líder debe aportar la ex-
periencia, cuando los empleados tengan preguntas que hacer du-
rante la ejecución de la tarea. En el liderazgo transformacional, a un
empleado se lo inspira para que sea creativo y produzca resultados.
El liderazgo transaccional permite muy poco o nada de creatividad
y a menudo trabaja para establecer procedimientos y prácticas. el
líder transaccional está muy versado en estos procedimientos, prác-
ticas y estándares de tareas.
11. No fomente prácticas de trabajo poco éticas o permita a sus em-

pleados observar al líder cometiendo violaciones a la ética. El poder
del liderazgo transaccional yace en el valor de las recompensas que
los líderes pueden ofrecer a sus empleados. Pero la ética no es algo
negociable. Para la mayoría de los empleados, la violación de la ética
constituye una ruptura en el ambiente de trabajo o en el contrato
laboral, difícil de reparar.
116
42. Liderazgo
Situacional
Este término se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utiliza-

do mediante el cual un líder adopta diferentes estilos de liderazgo de-
pendiendo de la situación y del nivel de desarrollo de un colaborador.
La mayoría de nosotros hacemos esto en nuestras relaciones con diferen-

tes personas: tratamos de no enojarnos con un colega en su primer día
de trabajo, tener paciencia con alguien que no posee ciertas habilidades
o dejar que el colaborador eficaz busque nuestro consejo en lugar de su-
pervisarlo de cerca.
Paul Hersey fue el que diseñó modelo de Liderazgo Situacional a fines

de los 60, definiendo que se puede analizar una situación determinada
para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado.
Este modelo se volvió muy popular con los mandos a través de los años
porque es fácil de entender y funciona en la mayoría de los lugares de
trabajo con la mayoría de las personas. Este modelo no solo se aplica a
personas en puestos de mandos o liderazgo: todos lideramos en el traba-
jo o en nuestras casas.
Ken Blanchard, conocido gurú de management junto con Hersey caracte-

rizaron el estilo de liderazgo en términos de cantidad de dirección y apo-
yo que un líder le da a sus colaboradores y crearon una grilla muy simple.
nn Dirección. Los líderes definen los roles y tareas de su seguidor y los

supervisan de cerca. Las decisiones las toma y las comunica el líder.
nn Coaching. El líder define roles y tareas, pero pide ideas y sugeren-

cias a sus seguidores. Las decisiones las toma el líder pero la comu-
nicación es de dos vías.

117
nn Apoyo. El líder deja las decisiones del día a día a sus colaboradores.
El líder facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control
con el colaborador.
nn Delegación. Los líderes están involucrados en la resolución de pro-

blemas y toma de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador.
El colaborador decide cuando y como el líder se involucrará.
Los líderes efectivos y versátiles serán capaces de recorrer la grilla de

acuerdo a cada situación, por lo que no hay un estilo de liderazgo que sea
el correcto.
De todas formas los líderes tienden a tener un estilo preferido y para apli-
car el liderazgo situacional es necesario que sepas cual es el tuyo.
Niveles de desarrollo
Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona

que haya que liderar (el colaborador). Blanchard y Hersey extienden su
modelo de liderazgo situacional e incluyen niveles de desarrollo del cola-
borador. Afirman que el estilo del líder debe ser conducido por la compe-
tencia y el compromiso del colaborador y detallan 4 niveles:
118
nn D4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene ex-

periencia en su puesto y se siente cómodo con sus habilidades. Qui-
zás tenga más habilidades que el propio líder.
nn D3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene expe-

riencia y es capaz pero quizás le falte un poco de confianza para ha-
cerlo solo o la motivación para hacerlo bien y rápido.
nn D2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizás tiene algunas ha-

bilidades relevantes pero no será capaz de hacer el trabajo sin ayu-
da. La tarea o la situación quizás sean nuevas para él.
nn D1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para

realizar el trabajo y carencia de confianza y/o motivación para abor-
darlo.
Los niveles de desarrollo son también situacionales. Alguien puede ser

muy preparado, tener confianza y estar motivado para hacer su trabajo
pero cae en el D1 cuando tienen que enfrentar tareas que se da cuenta
que no está capacitado. Por ejemplo muchos mandos son D4 en las tareas
cotidianas de su departamento pero caen a D1 o D2 cuando tienen que
lidiar con problemas sensibles de los empleados.
Blanchard y Hersey decían que el estilo de liderazgo S1 y S4 del líder co-

rresponde a los niveles D1-D4 del colaborador y es el líder el que se adap-
ta.
Adoptando el estilo de liderazgo correcto que encaje con el nivel de desa-

rrollo del colaborador, el trabajo se realiza, las relaciones interpersonales
crecen y lo más importante el nivel de desarrollo de los colaboradores se
acerca o llega a D4 para beneficio de todos.
Para realizar un trabajo de liderazgo situacional el líder tiene que pasar

por un programa de entrenamiento donde aprenderá como opera efecti-
vamente en todos los estilos de liderazgo y como determinar el nivel de
desarrollo de otros. La organización Blanchard en EEUU es especialista en
este tipo de entrenamiento en todo el mundo.
El liderazgo situacional es teoría dominante en la que se basa el entrena-

miento para niveles de liderazgo de supervisión en todo el mundo hoy. Es
el enfoque pionero en sugerir que los mandos medios deben adaptar su
estilo de liderazgo para que encaje en las demandas del lugar de trabajo,

119
además es muy fácil de aprender por ello es el modelo de liderazgo más

destacado hasta el momento.
Historia
Uno de los gurúes del management, Kenneth Blanchard, autor del libro
«One-Minuto Manager» y su colega Paul Hersey publicaron el modelo de
liderazgo situacional en 1969. Este modelo significó una ruptura dramáti-
ca con las teorías de liderazgo que lo precedieron. Las teorías se basaban
en un liderazgo más del tipo autocrático y otro más democrático. El lide-
razgo situacional rompe con esa concepción dado que establece que cada
mando debe adaptarse a la persona.
Significancia
La teoría de Blanchard y Hersey establece que el liderazgo efectivo es

producto del estilo, que no es inherente a la personalidad sino que puede
ser aprendido. En los últimos 25 años una gran cantidad de organizacio-
nes incluyendo varias del ejército de los EEUU han implementado diver-
sos entrenamientos en liderazgo situacional, más de un millón de perso-
nas realizan cursos de liderazgo situacional por año en EEUU.
Características
El liderazgo situacional provee un modelo de análisis una determinada

situación y adoptar el estilo de liderazgo adecuado. Esta teoría sostiene
que el grado de dirección y apoyo que los gerentes le dan a cada em-
pleado debe variar, dependiendo del nivel de desarrollo del empleado, su
competencia y su grado de compromiso hacia una tarea.
La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey tiene 4 estilos

de liderazgo para el gerente, de acuerdo a 4 niveles de desarrollo de un
empleado.
El mandosle da más apoyo y dirección a un empleado que tiene un nivel

bajo de desarrollo y menos a los que tienen niveles más altos.
120
Ventajas
Las ventajas claves del liderazgo situacional es que el modelo es muy fácil
de aprender y utilizar. Según los especialistas cuando los líderes adaptan
efectivamente su estilo de liderazgo a sus seguidores, el trabajo se hace,
las relaciones interpersonales se profundizan y lo más importante, el ni-
vel de desarrollo de los seguidores crece al nivel D4, el nivel de desarrollo
más alto de este modelo: todos se benefician.
Consideraciones
Algunos críticos de este modelo dicen que no está probada su efectividad

y que el modelo no distingue entre liderazgo y estilo de «management».
De todas formas el liderazgo situacional continúa como el modelo de li-

derazgo predominante hoy.
De acuerdo a esta teoría no hay estilos correctos o incorrectos de lide-

razgo. Una de las claves para que funcione es evaluar correctamente la
situación, elegir y aplicar el estilo apropiado y revisar continuamente esta
elección.
Los nuevos colaboradores normalmente empiezan en el nivel D1. El líder

los ayuda a llegar al D4 ajustando y adaptando su estilo para ayudar a que
progresen.
En ciertas ocasiones por ejemplo cuando están muy estresados los cola-
boradores pueden retroceder un nivel. Una vez más Hersey y Blanchard
sugieren que los líderes deben hacer coincidir su estilo con el nivel de
desarrollo y tratar de que alcancen el nivel D4, pero a su propio ritmo.

121
43. Liderazgo Basado

en Valores
El liderazgo no se limita solo a una medida de efectividad, sino que es un

fenómeno multidimensional. El liderazgo basado en valores es diferente
a otros modelos e incluye 3 factores:
1. Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos
2. Moral: es necesario medir cómo el cambio afecta a las partes
3. Tiempo: medir el cumplimiento de objetivos a través del tiempo.
El liderazgo por valores no se trata simplemente de un estilo o de hacer

ciertas cosas siguiendo una receta. Se trata de ideas y valores. Es enten-
der las diferentes necesidades de los colaboradores, energizarlos para
alcanzar un objetivo que nunca habían creído posible.
«En términos prácticos de negocios, se trata de crear condiciones bajo

las cuales todos los seguidores del líder puedan desempeñarse en forma
independiente y efectiva hacia un objetivo común».
Es necesario poner los valores por delanteEs necesario poner los valores
por delante El liderazgo con valores es una obligación en las organizacio-
nes horizontales de hoy, caracterizadas por la transparencia y la fácil dis-
ponibilidad de información. Como lo describía Steve Jobs, Co Fundador
de Apple: «Lo único que funciona es el «management» por valores. Encon-
trar personas competentes y realmente brillantes, pero lo más importante,
gente que le importen exactamente las mismas cosas que te interesan».
Un vibrante y vívido conjunto de valores provee las bases para formar

y generar una comunidad. Los valores pueden proveer un contexto que
122
facilita y promueve la acción independiente. El auto «management» efec-

tivo y oportuno crea una ventaja competitiva.
Un ejemplo de liderazgo con valores es el que supo contar Jack Welch.

Los valores son muy importantes para la compañía, que los imprimen y
distribuyen a los empleados de todos los niveles. Pero antes de definirlos,
llegó a un consenso sobre qué valores querrán cultivar en sus empleados.
Como lo resumió Jack Welch: «No hay un ser humano en GE que no tenga
una guía de valores consigo, en su cartera o maletín. Significan todo para
nosotros y vivimos con ellos. Y despedimos a gente que no tiene esos valores,
incluso cuando demuestren excelentes resultados».
Una de las premisas del liderazgo basado en valores, es que en la vida es

bueno tener un objetivo y conducir tu propia vida (y el trabajo en este
caso) a través de un conjunto de valores o principios morales.
En un mundo cambiante, donde la confianza es clave a la hora de desarro-

llar relaciones y negocios, desarrollar un sistema de valores en una orga-
nización, mantiene a los líderes y sus equipos firmes, con los pies sobre
la Tierra. En su libro «Built to Last and Good to Great», Jim Collins escribió
que las grandes compañías cambian todo menos sus valores.
Procter & Gamble
Bob MacDonald, Director de Operaciones de Procter & Gamble, dice que

la Compañía tiene fuertes valores, que han pasado de generación en ge-
neración de empleados.
Los primeros dos son liderazgo, y la empoderamiento («ownership»). Es-

peramos que cada empleado sea un líder y actúe como el dueño de la em-
presa. Otro valor es la integridad. «No mentimos, engañamos o robamos y
no toleramos a quienes lo hagan. Es un valor muy importante para nosotros.
Tenemos pasión para ganar. Nuestro objetivo en el trabajo cada día es ganar
con los consumidores y vencer a la competencia».
Último pero no menos importante: Confianza. «El hecho de que P&G tiene
una cultura interna y por eso todos confiamos entre nosotros, lo hace una
Compañía mucho más eficiente».

123
44. Liderazgo e
Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es la demostración de las buenas habilidades

de liderazgo de líderes que están en control de sí mismos, automotiva-
dos, empáticos y cuentan con grandes habilidades sociales.
Los mejores líderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia
emocional. Dado que la inteligencia emocional es una parte de las habi-
lidades del liderazgo, estos líderes inspiran y conducen a aquellos que
están a su alrededor.
Entremos en detalle un poco más en cada componente de la inteligencia

emocional, para que puedas practicarlo en tus interacciones del día a día
con tus empleados y equipos.
Ser consciente de uno mismo o en control de sí mismos, tiene que ver con
reconocer y comprender tus emociones, humores y valores. Estos aspec-
tos tienen una gran influencia entre aquellos a tu alrededor. Un líder en
control de sí mismo, es confidente y realista sobre sus fortalezas y opor-
tunidades y utiliza esto para inspirar a otros a su alrededor.
¿Permite el líder que sus emociones y humores afecten a otros? No, aquí
es donde la autorregulación o el autocontrol cumplen su papel.
Los líderes con un elevado nivel de inteligencia emocional, tienen la habi-

lidad de controlar sus emociones y de pensar antes de actuar.
No se ponen nerviosos fácilmente y se sienten cómodos en el cambio y

la ambigüedad. Esto es a menudo, un conjunto difícil de competencias
para dominar, especialmente bajo elevados niveles de estrés. En estas
situaciones, es crucial dar un paso atrás para evaluar la situación en que
124
estamos, recordarte a vos mismo tus objetivos, lo que le permite actuar

de una manera calculada y precisa incluso en las situaciones más difíciles.
Los líderes que demuestran inteligencia emocional están motivados por

valores intrínsecos y extrínsecos. Ellos están decididos a alcanzar sus me-
tas no se focalizan en el dinero y el prestigio. El líder es optimista es-
pecialmente en épocas duras. Esta motivación le permite lograr grandes
metas importantes y conducir a otros en forma positiva.
Estos líderes no ignoran las emociones de otros. Este tipo de líder siem-
pre muestra empatía por los demás y sabe que en esta capacidad se basa
su éxito. Estos líderes tienen habilidades sociales por ello es que logran
construir muchas relaciones interpersonales de calidad.
Asistimos, por un lado, en el comienzo de este nuevo milenio, a cambios

mundiales, y esto conlleva la necesidad de que nuestros países, las orga-
nizaciones y las personas, nos adaptemos a estos escenarios para poder
sobrevivir, en contextos globales cada vez, de mayor incertidumbre, im-
predecibles, sumamente complejos, turbulentos.
Por otro lado, la Sociedad en general demanda con insistencia de pro-

ductos y servicios de mayor calidad, mejores precios, que satisfagan sus
necesidades y expectativas.
El desafío está planteado: ¿Cómo hacer para responder a las necesidades

sociales y adaptarse rápidamente a esos cambios?
Los modelos tradicionales están mostrando sus falencias y la imposibili-

dad de conducirnos a los resultados que buscamos, asimismo están ago-
tadas las formas de conducir estos procesos de generación de resultados.
Tiempo atrás, el trabajo era eminentemente manual, y quien supervisa-

ba esa tarea era una persona, llamada capataz, que era un experto en el
área, que supervisaba la tarea desde el control y el castigo, en la actua-
lidad ese modelo ha perdido vigencia, por su baja productividad, ya que
desmotivan a las personas.
Hoy existe, desde el modelo del Coaching Ontológico, un nuevo modelo

de Liderazgo, desde la comprensión de los seres humanos somos seres
lingüísticos y que las organizaciones son una red dinámica de comunica-
ciones y de compromisos.

125
Desde esta nueva perspectiva, el líder es alguien que posee las capacida-
des para facilitar la comunicación, el cambio y el aprendizaje dentro de
una organización, posibilitando la concreción de una visión compartida,
planteando cuales son los objetivos a conseguir, alineando los intereses
personales de cada uno de los integrantes con los de la organización, y
generando un contexto emocional donde se puedan conseguir esos lo-
gros.
¿Qué es la inteligencia emocional?
Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, y los de los

demás, de motivarnos y administrar nuestras emociones, en nosotros
mismos y en nuestras relaciones. Daniel Goleman.
¿Qué importancia tiene la inteligencia emocional en las organizaciones?
«Cualquiera puede enojarse eso es fácil, pero estar enojados con la persona
correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo
correcto y de la forma correcta eso no es tan fácil».
126
Recuerde
 John French y Bertram Raven plantearon un modelo que dice

que las fuentes del poder social son cinco y que se ejercen de
diferente manera, con resultados diferentes en quien es influ-
enciado por este poder:
 El poder coercitivo,
 El poder por recompensa,
 El poder legítimo,
 El poder del experto
 El poder referente.
 Poder quiere decir la capacidad, real o en potencia, para influir

en otros en el sentido deseado.
 La influencia se puede dar en las mismas tres direcciones que

la comunicación: descendente, ascendente, lateral. La mayor
parte de los intentos por influir en la organización se dirigen
hacia abajo. Los mandos medios, por ejemplo pueden girar
órdenes directas a sus subalternos, establecer lineamientos
para su toma de decisiones, autorizar o rechazar las decisiones
de sus subalternos, o asignarles recursos.
 Para entender el poder, podemos analizar diversos modelos

de poder. Los teóricos y los practicantes han traducido una
vieja concepción de poder, que lo consideraba como algo
malo, derivado primordialmente de la coacción, a modelos

127
que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo

como destructivo.
 La dependencia se presenta cuando una persona, grupo u

organización depende de otra persona, grupo u organización
para realizar sus tareas.
 Otro modelo considera que el poder es más bien una propie-

dad general de una relación social, y no solo un contraataque
contra la dependencia. Históricamente, el poder se ha con-
siderado como un proceso de intercambio, en el cual la per-
sona que domina algunos servicios que necesitan otros los
intercambian por el cumplimiento de lo que ella solicita. Por
ejemplo, un supervisor puede ofrecer tiempo libre a cambio
del desempeño de gran calidad de los trabajadores.
 El poder también se puede considerar una necesidad person-

al. La necesidad de poder es un motivador individual que lleva
a la persona a buscar poder y a constituirlo.
 Un modelo más moderno, el del «empowerment» afirma que

las personas y las organizaciones pueden adquirir más poder
si lo comparten con otros. En un escenario común, los man-
dos proporcionan a los trabajadores la preparación y la au-
toridad que necesitan para actuar con mayor autonomía. En
consecuencia, los trabajadores que han recibido más poder se
sienten más comprometidos, extraen mayor satisfacción de su
trabajo y es más probable que apoyen las metas del mando.
Por consiguiente, la influencia del mando aumenta tanto den-
tro del grupo como dentro de la organización.
 La impotencia puede tener su origen en diferentes fuentes,

entre ellas:
 La cultura de la organización. Los cambios grandes en la

organización, como las reorganizaciones o los recortes,
la importancia excesiva que se concede a la competen-
128
cia, un clima burocrático impersonal o una mala comu-

nicación pueden hacer que los empelados individuales
sientan que ejercen poco control en sus vidas laborales.
 El estilo gerencial. Un supervisor autoritario, que subraya

los fracasos del empleado, pero no ofrece explicación
de las decisiones de la gerencia, también propicia un
sentimiento de impotencia.
 El diseño del puesto. Los empleados muchas veces

sienten que no tienen autoridad cuando sus trabajos
cuentan con poca variedad, metas alejadas de la re-
alidad, exceso de reglas, escasas oportunidades para
avanzar, y una cantidad limitada de los recursos que se
necesitan para realizar el trabajo.
 Los sistemas de premiación. La impotencia también se

presenta cuando la organización no premia la eficiencia
o las innovaciones, o cuando los premios resultan poco
atractivos.
 Estos sentimientos de impotencia, juntos, pueden dañar la mo-

tivación de los empleados y su compromiso, disminuyendo así
la probabilidad de que la organización alcance sus metas.
 El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directi-

vas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas
y objetivos.
 El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, pro-

pone la existencia de siete tipos de líder:
 Líder carismático
 Líderes de inteligencia superior
 Líder autocrático

129
 Líder pastor
 General en jefe o general del ejército
 Líderes de la realeza
 Líder natural
 De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de lid-

erazgo:
 Líder autócrata
 Líder emprendedor
 Líder liberal
 Líder proactivo
 Líder audaz
 Liderazgo según la formalidad en su elección
 Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
 Liderazgo informal: emergente en el grupo.
 Liderazgo según la relación entre el líder y sus seguidores
 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo

en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse
responsables, permitiéndoles ser independientes. Es in-
flexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los
demás.
 Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo

que toma las decisiones acerca del trabajo y la organi-
zación del grupo, sin tener que justificarlas en ningún
momento. Los criterios de evaluación utilizados por el
líder no son conocidos por el resto del grupo. La comu-
nicación es unidireccional: del líder al subordinado.
130
 Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras po-

tenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opin-
iones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y
las normas son explícitas y claras. Cuando hay que re-
solver un problema, el líder ofrece varias soluciones, en-
tre las cuales el grupo tiene que elegir.
 Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexio-

na sobre la visión que ha de mover al grupo liderado ha-
cia su objetivo deseado, se expresa a través de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente
el entusiasmo del grupo.
 Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus segui-

dores, toma la mayor parte de las decisiones entregan-
do recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste
en que sus empleados trabajen más y mejor, incen-
tivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles
premios si logran el objetivo.
 Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un pa-

pel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los
demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder
solo si se lo solicitan.
 Liderazgo según el tipo de influencia del líder sobre sus sub-

ordinados
 Liderazgo transaccional: los miembros del equipo

reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder
proporciona los recursos considerados válidos para el
equipo de trabajo.
 Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene

la capacidad de modificar la escala de valores, las ac-
titudes y las creencias de los colaboradores. Las princi-

131
pales acciones de un líder carismático son: discrepancias

con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta
de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y
convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio
y ser capaz de asumir riesgos personales.
 Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en

liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mu-
cho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo
y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente
se puede liderar a los demás.
 Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo

rango dentro de una organización u organigrama o tam-
bién se puede definir como el proceso de influir en las
personas del mismo nivel organizacional para lograr ob-
jetivos en común con la organización.
 Liderazgo longitudinal: también llamado «liderazgo pi-

ramidal», es el que se realiza entre personas separadas
por grados jerárquicos, de tal modo que la influencia del
líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad
y conocimientos del líder. Este estilo es extensamente
utilizado en política y en algunos grupos milicianos.
 Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos

características importantes en los ejecutivos, con la in-
tención de verificar su capacidad de dirección: por un
lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se ob-
tiene con el aprendizaje de nuevos métodos y proced-
imientos; por ejemplo, la capacidad de construir un bal-
ance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de
marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos
no son aplicables, porque los gerentes carecen de una
buena actitud, es decir, de un comportamiento adecua-
do que intente implementar dichos métodos. Entre las
actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad
132
de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que,

según muchos autores, es parte de la personalidad in-
dividual.
 El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ide-

ologías de diferentes signos y orientaciones y el concepto de
«poder» o capacidad de influir sobre otros.
 Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan

sus seguidores. El carisma de los precursores revolu-
cionarios o conservadores seducía a sus liderados. El
líder sabía dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y
obediencia. En América Latina, los caudillos/dictadores
carismáticos, algunos considerados héroes, otros como
villanos, marcan las historias nacionales y locales, y gen-
eran muchas prevenciones, pues la gente se resigna al
paternalismo por temor al riesgo.
 Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesi-

dades sociales. Según Robert Greenleaf los «profetas»
poseen liderazgo carismático, además de ser «servi-
dores»; los «buscadores» de guías, los «seguidores»,
«destinatarios», «beneficiarios» o «población objetivo»,
hacen a los «profetas».
 Líder gerencial, es el que «gerencia» eficazmente los

recursos, especialmente los humanos. En toda organi-
zación existen liderazgos fuera de las posiciones for-
males de conducción. Los gerentes deberían ser líderes,
pero también se debe detectar y promover a los líderes
que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean
promovidos a posiciones organizativas visibles.
 Líder transformador, es el que impulsa, produce y con-

solida cambios sociales u organizacionales, enfrenta
problemas y conflictos y facilita soluciones desde el
colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es
servicial, orienta, es ético, escucha, se actualiza y co-

133
munica, motiva, se arriesga, comprende la interdiscipli-

na y la multiactoralidad, comparte un ideario y códigos
grupales en el ambiente conocido, es integrador, coop-
erativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica,
democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y
consenso, asume derechos y deberes.
 Líder estructural, es el que brinda propuestas para la

organización de sus instituciones o proyectos, definen
la estructura, la estrategia y la respuesta en función del
entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte
para un momento histórico.
 Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las

relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperan-
zas, atraen participación, comparten información e in-
corporan a los demás en la toma de decisiones, sirven
a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo
compartido.
 Líder con orientación política, es el que procura espa-

cio y poder para la organización, genera alianzas y coa-
liciones. Si es necesario utiliza la presión o la coerción. Si
el poder es para el líder se acerca al liderazgo carismáti-
co, autocrático o directivo.
 Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular

el mensaje y la práctica, debido a la carencia de explica-
ciones a los fenómenos, en medio de la incertidumbre y
la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos,
ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.
 Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero

a veces resulta más determinante la formación que uno va ad-
quiriendo y la experiencia que va acumulando.
 El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de

búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en to-
134
dos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal,

etc.). Los mismos principios de actuación que aplica en el tra-
bajo (honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocu-
pación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida
ordinaria.
 Como cualidades básicas del líder señalamos:
 Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo pla-

zo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar
los problemas y detectar oportunidades mucho antes
que los demás. El líder no se contenta con lo que hay,
es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir
por delante.
 Persona de acción: el líder no solo fija unos objetivos exi-

gentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos,
sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última
instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se
contenta con soñar, el líder quiere resultados.
 Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien

por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien
por la claridad de sus planteamientos, etc., o probable-
mente por una combinación de todo lo anterior.
 Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las

metas que propone son difíciles (aunque no imposibles),
hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer
a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan
convencido de la importancia de las mismas que lucha-
rá por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan
surgiendo. El líder defiende con determinación sus con-
vicciones.
 Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su

equipo; ellos perciben que las metas que persigue el
líder son positivas tanto para la empresa como para los

135
empleados. El futuro que ofrece el líder es tan suger-

ente que merece la pena luchar por ello. Esta es una
de las características fundamentales del líder, el saber
contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le
siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le
siga, una persona con las demás características sería un
lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siem-
pre unido a un equipo).
 Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder

son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va
a permitir «vender» su visión, dar a conocer sus planes
de manera sugerente.
 Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus

argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de
la organización.
 Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La

lucha por sus objetivos le exige negociar continua-
mente, tanto dentro de la empresa, como con clientes,
proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El
líder demuestra una especial habilidad para ir avanzan-
do en el largo camino hacia sus objetivos.
 Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo

en el arte de la convicción, pero también tiene que ser
capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El
líder es una persona compresiva, pero no una persona
blanda (los subordinados le perderían el respeto). El líder
no puede abusar del «ordeno y mando» ya que resulta
imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo,
pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin tem-
blarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
 Exigente: con sus empleados, pero también, y muy es-

pecialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas
difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que
136
tan solo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el

líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo
mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a
toda la organización en su contra.
 Carismático: si además de las características anteriores,

el líder es una persona carismática, nos encontraríamos
ante un líder completo. El carisma es una habilidad nat-
ural para seducir y atraer a las personas, es auténtico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al
equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante,
hay que señalar que es perfectamente posible un líder
sin carisma. Para una empresa es preferible tener un
líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad,
que un líder carismático que utilice la organización en
su propio beneficio.
 Honestidad: unos elevados valores éticos son funda-

mentales para que el liderazgo se mantenga en el tiem-
po y no se trate de un simple «bluff» pasajero. El equipo
tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que
estar absolutamente convencido que el líder va a ac-
tuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si
los subordinados detectan que el líder no juega limpio
y que tan solo le preocupan sus propios intereses, per-
derán su confianza en él, proceso que una vez iniciado
es muy difícil de parar.
 Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra:

lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el
equipo tenga una confianza ciega en él.
 Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si

exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de
austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda leal-
tad, él por delante. El líder predica principalmente con el
ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que
él no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser

137
coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una

manera y mañana de otra radicalmente distinta: con-
fundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir
evolucionando en sus planteamientos.
 Otras características del líder, asimismo importantes, que per-

miten fortalecer su papel.
 Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al

trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que
el grupo vea que está volcado con la empresa. Uno no
puede exigir a sus empleados mayor dedicación si no
predica con el ejemplo. Pero el líder debe ser capaz de
llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad
profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
 Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de

alcanzar y tan solo con un esfuerzo sostenido se pueden
lograr.
 Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy

vale puede que no valga mañana, los colaboradores
tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser
más acertados que los del líder.
 Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe

ser capaz de controlar sus emociones, especialmente
en los momentos delicados; no puede mostrar su aba-
timiento ante un suceso negativo (si él cae, la organi-
zación se derrumba).
 Prudente: aunque el líder sea una persona que asume

riesgos, no por ello deja de ser prudente.
 Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo,

sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a
día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos,
el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce
sus propias limitaciones.
138
 Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa,

tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y
debe preocuparse porque la organización así lo perciba.
No puede dar lugar a agravios comparativos.
 Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cáli-

da, comprensible. Esta cualidad es básica lograr no solo
el respeto del equipo, sino también su aprecio.
 Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible

para su equipo, tiene que estar disponible para cualqui-
er empleado de la empresa que tenga algo que decirle.
 Humilde: la humildad implica reconocer las propias limi-

taciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer
los errores que uno comete y los aciertos de los demás.
La humildad no es síntoma de debilidad, sino de per-
sona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda
a ganar el respeto del equipo. El líder que va de prepo-
tente dispone a la organización en su contra.
 Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder.

Los empleados han depositado en él su confianza, pero
además de interesarles el futuro de la empresa, les pre-
ocupa su situación personal.
 Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse per-

sonalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural.
 Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le

gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le
lleva a estar permanentemente investigando nuevas al-
ternativa, a ir por delante del resto.
 Con sentido del humor: el humor es fundamental en la

vida, siendo especialmente útil en los momentos de di-
ficultad.
 Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al

resto de la organización. El optimista es una persona

139
que no teme las dificultades, que ve los obstáculos

perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un
nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas
que una persona normal ni siquiera se plantearía.
 En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar

una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación,
descansar. Es la única forma de poder rendir al 100% en
el trabajo.
 El carisma se puede definir como una facilidad innata de hac-

erse querer, es un poder de atracción, es puro magnetismo
personal.
 El líder es ante todo una persona de acción. No se limita a

definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha
fijado los objetivos luchará con denuedo hasta conseguirlos.
 El líder promueve en la empresa una cultura favorable al cam-

bio. El líder trata de anticiparse al cambio, trata de promov-
erlo, busca liderarlo. Combate el continuismo (esto se hace así
porque siempre se ha hecho así), cuyos efectos pueden ser
realmente nocivos. Rompe con la inercia de lo establecido; se
llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar el cambio.
 El líder es consciente de que en ocasiones hay que asumir

riesgos. Hay momentos en los que hay que tomar decisiones
sin disponer de toda la información que uno quisiera. No está
absolutamente claro cuál es la decisión más acertada, pero
hay que tomar una decisión.
 El líder es una persona que se preocupa por su formación, por

estar al día, por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto
de las últimas técnicas de dirección.
 El líder es una persona que no duda a la hora de tomar deci-

siones:
140
 Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una de-

cisión.
 Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de

profunda reflexión.
 La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas.
 El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos

iguales. El líder no se puede limitar a tratar de copiar el modo
de actuar de otra persona de éxito reconocido. Cada líder es
diferente y ejerce su liderazgo de manera particular. En todo
caso, resulta muy útil la lectura de libros sobre liderazgo, lo
que permite conocer cómo actúan líderes de fama mundial.
Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir mé-
todos aplicables a la propia empresa. Lo que resulta estéril es
pretender encontrar en estos libros un modelo infalible de di-
rección.
 Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta

de si ésta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasión.
Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una
persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir.
 El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener

muy buenos resultados en el corto plazo, pero esta situación
no se puede mantener en el tiempo. Una persona atemorizada
puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marca-
dos y evitar el castigo. Pero le resultará imposible mantener
este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión, el estrés,
el temor, le irán pasando factura. Al cabo de un tiempo nos
encontraremos ante un empleado extenuado, absolutamente
quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de
si misma.
 La actuación del líder influye de manera decisiva en la for-

mación de la cultura de la empresa, a través de su estilo de

141
dirección, de sus decisiones, de su comportamiento personal,

de la relación con sus subordinados, etc.
 Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad,

en la que se premie la toma de decisiones, en la que se reco-
nozcan los resultados.
 Una cultura en la que la dedicación y el buen hacer sea la base

de la carrera profesional, donde no se admitan favoritismos.
 Donde se premie la innovación y se favorezca la creatividad

del empleado.
 Una cultura donde las normas éticas sean la regla básica de

actuación. Se aceptará y se comprenderá el error, pero se será
intransigente con los comportamientos inmorales. Hay que
promover la honestidad.
 Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas,

con independencia del cargo que ocupen. La dirección será
implacable ante los comportamientos inadmisibles (humilla-
ciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, aco-
so moral o sexual), por muy alta que sea la posición de quien
los cometa.
 Entre las cualidades del líder suele destacar el ser un buen

comunicador. Es esencial para vender su «visión», para con-
vencer, para ganar adeptos a su proyecto. De nada le valdría
al líder tener una gran visión de futuro, si luego no sabe comu-
nicarla, no consigue entusiasmar.
 Otro aspecto relacionado con la comunicación es la necesi-

dad que tiene el líder de disponer de información de primera
calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando
sea necesario, a no limitarse a confiar únicamente en la infor-
mación que se recibe a través de los canales jerárquicos.
142
 El líder es una persona que sabe darle importancia a los

pequeños detalles. Toma decisiones tras un análisis riguroso
en el que no da nada por sentado. El prestar atención a los
pequeños detalles minimiza el riego de equivocarse.
 El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un

buen equipo, de gente especialmente competente. Ningún
líder pueda tener éxito en solitario. La única manera de llevar a
buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores. Además,
el futuro de la empresa exige que el líder forme un excelente
equipo que sea capaz de funcionar cuando él no esté.
 El líder es consciente de que en las reuniones del equipo di-

rectivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acalo-
radas. Además, es precisamente entonces cuando la gente
se emplea a fondo y da lo máximo de sí, exponiendo abierta-
mente sus puntos de vista. Lo que no debe permitir es que es-
tas tensiones sean la tónica general de estas reuniones, ya que
terminaría generando una crispación que afectaría a la unidad
del equipo. Tampoco puede permitir que en estas reuniones
acaloradas se lleguen a traspasar los límites del respeto per-
sonal.
 El líder, además de la autoridad jerárquica (que a veces puede

no tener), tiene sobre todo una gran autoridad moral, que se
basa en el reconocimiento que le dispensan los demás miem-
bros de la organización. Este reconocimiento no es gratuito,
nace de las cualidades que el grupo percibe en él, así como
de la relación que el líder establece con sus subordinados.
 La motivación consiste en elevar la predisposición de los em-

pleados para luchar por las metas fijadas. Un grupo motivado
dará lo mejor de sí mismo.
 El líder es consciente de que si exige a su gente una dedicación

sobresaliente tiene que compensarles. Nadie trabaja por amor
al arte. Detrás del esfuerzo de las personas hay una expecta-

143
tiva de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, reali-

zación profesional, formación, etc.).
 El líder debe utilizar diversos mecanismos de motivación.

Aunque el dinero es importante no es el único medio de moti-
vación, además en ciertas circunstancias no es el más efectivo.
Muchas personas consideran más importante, una vez cubier-
tas sus necesidades económicas básicas, su desarrollo profe-
sional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el
trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonomía,
el poder tomar decisiones, etc.
 El líder consensuará con su equipo los objetivos de la empresa

a largo plazo. Hay que ser muy selectivo en la selección de es-
tos objetivos. Deben ser difíciles, muy exigentes, pero deben
ser realistas y alcanzables. Si no fueran así, la organización se
podría desentender de ellos al considerarlos absurdos.
 Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que con-

centrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy deter-
minados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya
que se correría el riesgo de no conseguir nada.
 Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitali-

zación bursátil, doblar las ventas en tres años, ganar 4 puntos
de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas,
faltas de concreción (ser los mejores, crecer, diversificarse).
 El líder no puede inmiscuirse en los detalles menores del tra-

bajo de sus subordinados. Estos se podrían sentir incómodos,
presionados, infravalorados. Solo en aquellos casos en los que
el desempeño de algún departamento no esté a la altura de
lo esperado, el líder podrá profundizar para ver los motivos de
este fracaso y fijar los cambios pertinentes.
144
 El liderazgo exige lograr una visión común, que sea compar-

tida por toda la organización. Todo el grupo debe conocer muy
bien cuáles son las metas fijadas.
 Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras
metas menores a corto plazo, el líder tiene que establecer
unos sistemas de medición que permitan conocer si la em-
presa se aproxima o no a la consecución de sus objetivos.
 Los sistemas de medición permiten saber en qué aspectos se

avanza y en que otros hay que redoblar los esfuerzos.
 También permiten a los departamentos responsables conocer

el resultado de sus actuaciones, experimentar nuevos méto-
dos de trabajo y ver cuales resultan eficaces.
 En toda organización es importante premiar el logro, la crea-

tividad, la innovación, la dedicación. El premio, como recono-
cimiento al trabajo bien hecho, cumple dos funciones:
 Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo dest-

acado es justo que se le premie. Ejemplo: el premio in-
dica al resto de la plantilla qué es lo que la dirección
espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento
considerados excelentes.
 Motivación: los empleados tratarán de dar lo mejor de si

mismo con el fin de alcanzar este premio.
 El éxito de una organización en momentos de crisis va a de-

pender principalmente de contar con un equipo unido, com-
petente, preparado, capaz de hacer frente a la situación.
 La visión del auténtico líder es hacer algo grande, algo que

perdure, algo que le sobreviva, que trascienda al propio líder.
 La visión del líder no se limita a buscar objetivos en el corto

plazo, ni tampoco a buscar el bien de la empresa tan solo du-

145
rante el tiempo que él esté al frente. El líder quiere dejar huella,

contribuir a algo útil y perdurable que beneficie a la empresa, a
los empleados y a la sociedad en general. Este deseo del líder
puede responder a diversos motivos:
 Necesidad de satisfacer su ego. Si ésta fuera la única

razón respondería a una concepción del liderazgo muy
pobre y limitada.
 Convencimiento de que debe aprovechar sus capaci-

dades para contribuir (poner su grano de arena) a mejo-
rar de la calidad de vida de la gente que le rodea.
 Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social ,

es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su
conducta individuales.
 Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares

no solo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en
las empresas de hoy.
 Liderazgo autocrático
 Liderazgo burocrático
 Liderazgo carismático
 Liderazgo participativo o democrático
 Liderazgo Laissez-faire
 Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orien-

tado a las relaciones
 Liderazgo natural
 Liderazgo orientado a la tarea
 Liderazgo transaccional
 Liderazgo transformacional
146
 La teoría del liderazgo transformacional describe 4 compo-

nentes
 Carisma o influencia idealizada. El grado en que se

comporta el líder y se hace admirable ante los demás, y
demuestra convicciones que hacen que los seguidores
se identifiquen con el líder quien tiene un claro conjunto
de valores y se comporta como un modelo para los se-
guidores.
 Motivación inspiracional. El grado en el cual el líder ar-

ticula una visión que inspira a sus seguidores con opti-
mismo, sobre los objetivos a futuro.
 Estimulación intelectual. El grado en el que el líder de-

safía las suposiciones, estimula y alienta la creatividad de
sus seguidores, al proveerles un marco para ver como
se conectan, así pueden llevar adelante los objetivos de
la misión.
 Atención personal e individual. El grado en que el líder

asiste a cada seguidor individual según sus necesidades
y actúa como un mentor o coach y aprecia la con-
tribución de hace cada individuo al equipo. Este cumple
y mejora la necesidad de cada uno de los miembros
individuales del equipo para la auto-realización, y la au-
toestima - y al hacerlo seguidores inspira al logro ya la
expansión.
 El modelo de liderazgo transaccional propone que los segui-

dores son motivados mediante recompensas y castigos. Es
un sistema de pago por esfuerzo. Otra creencia del liderazgo
transaccional, afirma que los sistemas sociales de trabajo fun-
cionan mejor con una clara línea de mando. Cuando la gente
acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede toda
la autoridad al mando. El propósito más importante de un sub-
ordinado es hacer lo que el mando le dice que haga.

147
 Liderazgo situacional: este término se refiere a un modelo de

liderazgo muy conocido y utilizado mediante el cual un líder
adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la sit-
uación y del nivel de desarrollo de un colaborador.
 El liderazgo no se limita solo a una medida de efectividad, sino

que es un fenómeno multidimensional. El liderazgo basado en
valores es diferente a otros modelos e incluye 3 factores:
 Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos
 Moral: es necesario medir cómo el cambio afecta a las

partes
 Tiempo: medir el cumplimiento de objetivos a través del

tiempo
 La inteligencia emocional es la demostración de las buenas

habilidades de liderazgo de líderes que están en control de
sí mismos, automotivados, empáticos y cuentan con grandes
habilidades sociales.

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LIDERAZGO Y HABILIDADES SOCIALES

1. TEORÍA DEL PODER SOCIAL

4. TIPOLOGÍA BASE DEL LIDERAZGO

5. CLASIFICACIONES MÁS FRECUENTES DEL LIDERAZGO

6. EL ORÍGEN DEL LÍDER

7. FLEXIBILIDAD DE CARA AL FUTURO

8. LIDERAZGO EN EL PUESTO DE TRABAJO

10. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER

13. EL LIDER CARISMÁTICO

14. EL LÍDER COMO PERSONA DE ACCIÓN

15. EL LÍDER ANTE EL CAMBIO

16. EL LÍDER ANTE LOS RIESGOS

18. LA TOMA DE DECISIONES

19. LA ACTUACIÓN DEL LÍDER

20. AUTORIDAD O PERSUASIÓN

22. EL ENTORNO LABORAL

24. LOS PEQUEÑOS DETALLES

25. TRABAJO EN EQUIPO

26. CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO

27. RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS

29. FIJACIÓN DE METAS

32. SISTEMAS DE MEDICIÓN

34. EL LÍDER ANTE LA CRISIS

35. DIFICULTADES DEL LÍDER

37. EL PODER CARISMÁTICO

38. DESARROLLO DEL LIDERAZGO

39. LOS ESTILOS MÁS HABITUALES DE LIDERAZGO

40. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

41. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

42. LIDERAZGO SITUACIONAL

43. LIDERAZGO BASADO EN VALORES

44. LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. Teoría del Poder

En 1959, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven comenza-

2. El poder por recompensa.

4. El poder del experto.

El poder coercitivo. Un agente A impone su voluntad a través de amena-

El poder por recompensa utiliza recursos que B desea y valora positiva-

El poder legítimo es aquel que por un conjunto de normas establecidas

El poder del experto lo ejerce quien es reconocido por el grado de co-

El poder referente se ejerce en base a los sentimientos de respeto, ad-

Liderazgo Y Habilidades Sociales

Una teoría americana (que se basa en la Teoría de French y Raven) afirma

Por ejemplo en Estados Unidos, se dificulta la identificación del subordi-

El estilo americano de igualitarismo, aplicado en otros países puede no

El poder de información. En 1965 Raven agregó esta variante. A controla

Cada vez que el poder de recompensa o coercitivo es utilizado, un nuevo

sujetos. La relación de poder puede aumentar o disminuir, puede fortale-

En los otros tres tipos de poder, experto, referente y legítimo, la relación

Liderazgo Y Habilidades Sociales

Poder es la capacidad, real o en potencia, que una persona, colectivo u

Cualquier persona o grupo, tanto desde el interior como desde el ámbito

Las personas pueden ejercer su influencia de diferentes maneras. Pueden

Ante esta situación, la primera medida para analizar el diagnóstico de las

ejercen?, ¿interfiere en los objetivos deseados por la empresa?. Porque es

A modo de ejemplo, la dirección de la empresa Bridgestone, tras una

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