Un caso práctico El Hospital Municipal - 70

El estudio de este caso le permitirá afianzar las ideas que hemos estudiado hasta el
presente, aplicándolas a un problema concreto, que aunque ficticio, es realista. El
estudiante que lo lea a la ligera y no profundice en las respuestas a las preguntas no
recibirá plenamente el beneficio del curso. El caso demanda estar alerta y el razonamiento
cuidadoso en cada etapa.

El Hospital Municipal
□ El Problema
David Cordido, director ejecutivo del Hospital Municipal de Buena Vista, regresó a
su oficina después de sus vacaciones de verano en agosto de 1978 para encontrar en su
escritorio una carta de Elena Suárez donde le anuncia su renuncia como directora del
servicio de enfermeras.
Al Sr. Cordido le extrañó mucho la noticia, porque por su mente no había pasado
que los problemas en el hospital pudieran causar dicha renuncia. Él había contratado a
Elena Suárez hacía sólo un año, y ella apenas estaba comenzando a resolver eficazmente
los múltiples problemas que habían plagado al cuerpo de enfermeras. De hecho, él
esperaba que para finales del próximo año se hicieran cambios evidentes, positivos y
definitivos. Estaba seguro que en ese momento, el servicio de enfermería tendría su propio
lugar en el Programa Integral de Cuidado de la Salud.
Cordido sabía desde hace algún tiempo que la administración del hospital tenía
problemas y que necesitaba atención, y probablemente alguna reorganización. Con este
propósito es que había contratado a un consultor gerencial a comienzo de ese verano.
Cuando regresó de vacaciones, esperaba la ayuda del consultor, más aun, pensaba
trabajar regularmente con él durante el próximo año.
La renuncia de la directora del servicio de enfermeras tenía un efecto inmediato en
sus prioridades, rápidamente debía tratar la crisis que se planteaba. Cordido creyó que
tenía que hacer todo lo posible para cambiar el punto de vista de la Srta. Suárez. Ella era
demasiado valiosa como ejecutivo, para perderla; sobre todo, cuando ya había analizado
las deficiencias urgentes en el servicio de enfermería. Además, Cordido supuso que los
problemas debían ser bastante serios, si ellos habían incitado a una persona como la Srta.
Suárez, a tomar esa decisión tan drástica.
Cordido llamó a la Srta. Suárez y le pidió que viniera a su oficina, indicándole que
estaba muy apenado por su renuncia. Una vez en la oficina, de inmediato le hizo saber que
estaba ansioso por conocer el motivo de su renuncia. Cuando Cordido escuchó los
comentarios y quejas de la Srta. Suárez, supo más sobre la naturaleza de los problemas en
la organización del hospital, y comprendió que sus problemas eran compartidos por los
demás ejecutivos, sobre todo por sus subordinados inmediatos. Él consideraba a la
mayoría de ellos como personas competentes y experimentadas. Como el trabajo de cada
uno dependía fuertemente del de los demás, pensó que éste podía ser una posible fuente
de algunas de las confusiones e ineficacia que había en las relaciones entre los ejecutivos.
La necesidad de examinar estas relaciones y determinar cómo ellos trabajaban, se
convirtió en lo más urgente a la luz de la crisis, Cordido le pidió a Srta. Suárez retirar su
renuncia y esperar hasta que se hiciera un análisis y se obtuvieran algunos resultados.
Él le prometió que en el ínterin investigaría los problemas específicos que ella había
planteado, analizando con las personas involucradas los motivos que la llevaron a
renunciar. Ella había dejado muy claro que estos problemas habían impedido su trabajo, al
punto que ya no podía tratar con ellos. Cordido decidió que tenía que mediar entre la Srta.
Suárez y varios de los miembros del grupo administrativo y encontrar soluciones
favorables.
En un nivel más general, Cordido, en parte para lograr una mejora a largo plazo y
en parte para ayudar a eliminar los problemas que planteó la Srta. Suárez, decidió
emprender, con la ayuda del consultor, un análisis completo de varias responsabilidades
 Un caso práctico El Hospital Municipal - 71

individuales, incluyendo las suyas, y de las relaciones entre algunos ejecutivos. El consultor
estaba de acuerdo con Cordido que los resultados y la comprensión de los mismos podrían
ser muy útiles para mejorar las cosas en el hospital.
Realmente, este trabajo había empezado a comienzos de ese verano, cuando
Cordido inició un examen general de la organización del hospital, incluyendo el servicio de
enfermería, pero excluyendo la organización médica. Él invirtió suficiente tiempo con el
consultor, para aclarar su propio papel como director ejecutivo. Comenzaron por examinar
sus relaciones con el consejo de fideicomisarios, específicamente sus relaciones de trabajo
con los diferentes comités de dicho consejo. Ellos ya habían estudiado sus relaciones de
trabajo con otros ejecutivos de la administración y con los jefes de los principales
departamentos médicos del hospital.
Ahora que la renuncia de la Srta. Suárez había revelado lo agudo de ciertos
problemas, Cordido quiso, de entrada, cambiar las prioridades en el trabajo de sus
subordinados y las relaciones entre ellos. Como un primer paso en esa dirección, le sugirió
a la Srta. Suárez que junto con el consultor, invirtieran el tiempo que fuera necesario para
precisar los problemas que ella tenía para lograr el éxito del análisis.

□ Antecedentes
El Hospital Municipal de Buena Vista es un hospital general con 300 camas. Hay
dos hospitales generales más grandes en la ciudad y un cuarto hospital que es más
pequeño que el Municipal.
La afiliación del Hospital Municipal a la escuela de medicina de la universidad local
empezó hace dos años. Por lo que los programas de internado y residencia son bastante
nuevos, todavía están en desarrollo y están sujetos a cambios. Además de los programas
de internado y residencia, hay varios estudiantes en post residencia, los cuales están
siguiendo la especialización y haciendo investigación. La mayoría de las facilidades del
hospital está a su disposición para sus prácticas y su investigación clínica, les permiten
involucrar a los pacientes del hospital. También utilizan animales de laboratorio para sus
investigaciones.
Los jefes de medicina y cirugía, y también los de patología y de radiología, tienen
nombramientos tanto en el hospital como en la escuela de medicina, por lo tanto, ellos son
médicos con salario a tiempo completo. Tener cargos en el hospital y en la escuela de
medicina significa que parte del pago de sus sueldos lo realiza la escuela de medicina; por
lo que adicional a las responsabilidades clínicas para con los pacientes del hospital, ellos
también tienen responsabilidades de instrucción en los programas de internado y
residencia de los estudiantes. El jefe de medicina también es el director de educación
médica.
Aunque las enfermeras no tienen entrenamiento en el hospital, por lo que sólo se
emplean en el servicio enfermeras graduadas, durante el último año y un medio se ha
desarrollado para ellas un programa de educación en el servicio. Varios miembros del
personal médico, particularmente el jefe de medicina y un asistente de cardiología, han
contribuido significativamente a diseñar y ejecutar dicho programa. Parte del programa
utiliza vídeos que también se usan para el entrenamiento de enfermeras en los otros
hospitales de la ciudad.

□ Colonia de leprosos
El Sr. Cordido había contratado a la Srta. Suárez como directora del servicio de
enfermería después de haber despedido al antiguo titular quien lo había heredado de su
predecesor. La Srta. Suárez había desempeñado un trabajo similar en otro hospital,
después de haber empezado su carrera como administradora en un servicio de
enfermeras, primero como supervisor de salas de operaciones y después como directora
asociada de enfermeras en un gran hospital universitario de una ciudad vecina.
 Un caso práctico El Hospital Municipal - 72

Al asumir su posición en el Hospital Municipal, que también es un hospital

universitario, la Srta. Suárez descubrió que la situación en el servicio de enfermería era
peor de lo que le habían hecho creer. No sólo había escasez de enfermeras, sino que sólo
algunas de ellas habían demostrado ser competentes. Peor aún, encontró que era casi
imposible reclutar más personal, debido a la mala reputación que tenía como lugar de
trabajo. En una oportunidad ella habría comentado, "Por la manera cono reaccionan las
personas cuando les ofrezco contratarlas para que trabajen aquí, uno podría pensar que
esto es ¡una colonia para leprosos!"
El estándar de las enfermeras era el más bajo que había visto. “No me gustaría
aconsejar a ningún enfermo, que viniera aquí como paciente, y usted puede comprender lo
que significa para mí tener que decir eso. Salvo por una o dos enfermeras y uno o dos
supervisores, la disciplina y responsabilidad profesional apenas existen. Las enfermeras
simplemente dejan sus puestos de trabajo cuando lo desean, mientras los pacientes
quedan desatendidos".
No se realizaba ninguna actividad educativa, ni se hacía ningún esfuerzo por
introducir nuevas practicas de enfermería, tampoco había manera de mantener nuevas
enfermeras ofreciendo desarrollarlas en práctica clínica. Se había formado un círculo
cerrado entre la mayoría de las enfermeras y los asistentes médicos, además de una
hostilidad y desconfianza con los miembros del cuerpo médico. En pocas palabras, la Srta.
Suárez había encontrado pocos alicientes para atraer a nuevas enfermeras al hospital.
Las políticas administrativas y los procedimientos del servicio de enfermería eran
incompletos y contradictorios. La cantidad de papel era agobiante y no daba la información
mínima sobre el plan de trabajo ni del recurso humano disponible. Los cambios en los
programas de trabajo para el día, tarde y noche, parecían no satisfacer la demanda que
motivaba dichos cambios.
Aunque un nuevo sistema de pago se había instalado para el momento que ella
ingresó en el hospital, nunca había funcionado satisfactoriamente. Todas las semanas
había diferencias entre el pago que recibían las personas y lo que ellos debían recibir en
función lo convenido en sus contratos.
Después de más de un año de gran esfuerzo, había llegado a un punto dónde
sentía que algo había avanzado en su departamento, sin embargo, no estaba satisfecha
con la ayuda recibida de sus colegas; además, una serie inconvenientes con el director de
personal, precipitó su decisión de renunciar.
En vista de la promesa del Sr. Cordido de intentar resolver los problemas que ella
sentía que necesitaban atención inmediata, la Srta. Suárez estuvo de acuerdo en
quedarse. Sin embargo ella aclaró, "no puedo seguir haciendo el trabajo que creo necesita
hacerse, si tengo que trabajar sin políticas bien definidas. Yo debo saber lo que debo
esperar de Frank Sánchez (director de personal) y Miguel Rago (director asociado); y debo
tener alguna seguridad de que así será. También debo saber y debo entender lo que ellos
quieren que yo haga y lo que ellos tienen derecho a pedirme que yo haga. Después de
todo, si todos nosotros sabemos en que consiste nuestro trabajo y de qué manera nos
relacionamos con el trabajo de los demás, podremos concentrarnos en nuestro propio
trabajo y dejaremos de gastar energía en confrontaciones internas y ya no tendremos que
buscar la mediación del Sr. Cordido para solventar nuestras diferencias".

Preguntas de revisión (Primer bloque)

1. ¿Es posible que alguno de los protagonistas de este caso esté jugando varios papeles
ejecutivos al mismo tiempo? Explique su respuesta.
2. ¿Qué comentarios le merece la impresión que tuvo la Srta. Suárez una vez que comenzó
asumió su cargo?
3. ¿Qué implica, desde el punto de vista de las relaciones, el desempeño de ese papel múltiple?
4. ¿Cuál cree usted será el efecto de establecer políticas claras?
 Un caso práctico El Hospital Municipal - 73

□ Una serie de quejas

La Srta. Suárez discutió la situación en varias sesiones con el consultor y en
ocasiones, con el Sr. Cordido. Refiriéndose al organigrama, ella manifestó, "yo lo he
estudiado durante cuatro horas, intentando imaginar su significado en términos de mis
relaciones con algunas de estas personas. Pero me dice muy poco, sólo que soy
responsable de un cierto número de unidades en el hospital y que Miguel (Rago) es
responsable de algunas secciones, tales como: admisión, el suministro central y la
farmacia. Realmente no tenemos un director auxiliar, aunque en un par de semanas
ingresará alguien más”.
"Cada vez que tenemos cualquier problema con alguna de estas actividades, le
planteo la queja a Miguel. Pero a menudo, él continúa haciendo lo que quiere y desatiende
a lo que yo le digo; o me dice que las cosas están saliendo mal porque alguien de mi
departamento es ineficiente. En fin, debido a que él ignora algunas de las cosas que yo le
digo, no me queda sino quejarme ante el jefe. No es lo que quiero, pero debo hacerlo"
Elena Suárez admitió que había llegado al punto que si Miguel Rago le sugería algo
que cambiara la forma como ella llevaba su departamento y ella no estuviera de acuerdo,
simplemente se negaría a seguir dichas sugerencias. La única manera de coordinar el
trabajo de enfermería y el trabajo en la farmacia, era que ella, Miguel y el farmacéutico
principal fuesen donde Cordido. Siempre conseguirían arreglar las cosas de esa manera.
Recientemente se había suscitado una discordia sobre algunos cambios realizados
en la farmacia. La manera como se habían pasado varias órdenes para medicinas y la
manera como se habían transcrito, había causado varios problemas. Mientras que los
médicos esperaban por las medicinas para dárselas a sus pacientes, las enfermeras
estaban transcribiendo las órdenes de requisición a la farmacia. Luego de llenar la orden, el
farmacéutico debía asentar las medicinas solicitadas, a fin de emitir una lista diaria de
todas las medicinas despachadas para los pacientes del hospital. Esta hoja iría entonces a
la administración para cargar en las facturas, lo correspondiente a cada paciente. Además
de los errores en la transcripción, el método demandó tiempo de las enfermeras, del
farmacéutico y probablemente también administración.
La Srta. Suárez y el farmacéutico principal se habían reunido y habían puesto en
práctica un sistema simple para evitar todo este trámite. El nuevo método era obviamente
una mejora, y ella y el farmacéutico principal, no podían entender las objeciones del Sr.
Rago. El médico escribiría su orden en un formulario con varias copias. Una copia iría a la
farmacia como requisición de las medicinas, otra iría directamente a la administración; y las
otras copias se usarían en el puesto de enfermeras para las historias de los pacientes y
como instrucción para que las enfermeras pudieran administrar las medicinas cuando éstas
llegaran de la farmacia.
Por alguna razón, el Sr. Rago objetó el sistema. Sólo cuando la Srta. Suárez y el
farmacéutico principal presentaron el plan al Sr. Cordido y él lo aprobó con mucho
entusiasmo, el Sr. Rago aceptó el cambio. "¡Y funciona extraordinariamente bien!"
Sin embargo, en favor de Rago, la Srta. Suárez dijo que ella había aceptado con
agrado su consejo en relación a los procedimientos para elaborar el presupuesto. Puesto
que él conocía bien cómo preparar presupuestos departamentales, ella había hecho
exactamente todo lo que él le había dicho. Rago tenía que coordinar muchos de las
operaciones diarias, incluyendo muchos aspectos médicos, tales como varios laboratorios,
rayos X, la unidad de emergencia y la unidad ambulatoria. Sus sugerencias para la
coordinación del trabajo entre estas unidades médicas y paramédicas, y el servicio de
enfermería, fueron aceptadas por casi todos, incluso por el médico jefe y la Srta. Suárez. Él
parecía tener una visión clara de la manera como estas actividades se engranaban. Y
como ninguno de los ellos: el patólogo principal, el médico jefe y la Srta. Suárez, sabía los
detalles del funcionamiento fuera de sus propias secciones, fue Rago quien hacía todos los
movimientos y les hizo pensar en la forma de conseguir una interacción más eficaz para el
logro del resultado final, es decir, el cuidado de los pacientes.
 Un caso práctico El Hospital Municipal - 74

"Usted sabe", dijo la Srta. Suárez, "yo no entiendo la situación con Miguel. Cuando
él nos hace sugerencias, como la vez que el comité de cuidado al paciente estaba
intentando coordinar el trabajo del laboratorio químico, el departamento del enfermo
ambulatorio, y mis enfermeras, él se veía sincero, firme y bastante aceptable. Pero al
momento que yo intento tratar con él algún problema de coordinación que involucre alguno
de sus departamentos, tales como admisión, farmacia o nutrición, él parece vacilante y
evasivo."
La Srta. Suárez estaba muy disgustada con las frecuentes indecisiones del Sr.
Rago cuando los problemas involucraban a uno de los departamentos que reportaban
directamente a él. Incluso, cuando él prometía arreglar las cosas, como el caso de los flejes
para el material de salida del suministro central, no tomaba la acción prometida.
La Srta. Suárez recordó un problema que había se había demorado en resolver
durante varios meses: tenía que ver con el departamento de nutrición, admisión y el
servicio de enfermeras. El problema era que pasaban muchas horas después que el
paciente era admitido para que nutrición le proporcionara la comida correspondiente. Las
enfermeras del pabellón se disgustaban por este retraso, porque les impedía ofrecer un
pequeño gesto de bienvenida y hospitalidad al nuevo paciente. Primero las enfermeras se
quejaron a los dietistas, pero los dietistas pasaron el problema a la oficina de admisión, y la
oficina de admisión se excusó diciendo que a menudo los médicos residentes no
especificaban el tipo de dieta para sus pacientes. Sin instrucción de un médico, no se
consideraba que había una demanda real para proporcionar una comida.
Durante semanas la Srta. Suárez le pidió repetidamente al Sr. Rago que tomara
alguna acción para coordinar el trabajo de los médicos, admisión y nutrición, para que
estos retrasos pudieran eliminarse. Pero a pesar de sus garantías y promesas, el tiempo ha
pasado y nada se ha resuelto. Desde su punto de vista, Rago debe establecer alguna
política que permita a admisión y nutrición hacer algo si la orden de un médico no estuviera
disponible de inmediato. "Ciertamente un té y un pedazo de tostada no haría daño a nadie,
y sería una manera de decir al paciente que era bienvenido y que estaba siendo cuidado”,
La Srta. Suárez dijo que muchas veces las enfermeras pedían a la cocina algo para ellas y
se la daban a los pacientes.
En lo que respecta al departamento del enfermo ambulatorio, la Srta. Suárez estaba
confundida y no sabía cuales eran sus responsabilidades allí. El supervisor era un
subordinado de la Srta. Suárez. Pero Cordido había dicho que aunque la Srta. Suárez era
responsable del servicio de enfermería en este departamento, el Sr. Rago era responsable
de "todo lo demás". Los esfuerzos de la Srta. Suárez para que el Sr. Cordido le aclarara
esto habían sido hasta ahora infructuosos. Ella tenía la impresión que la responsabilidad
del departamento del enfermo ambulatorio era compartida entre ella y Rago. Aunque
estaba claro que Rago tenía que coordinar el trabajo de los médicos con las enfermeras y
los servicios paramédicos, y esto acarreaba problemas difíciles de planificación, Cordido no
le había aclarado la diferencia entre las guardias de enfermeras en este departamento y
otras guardias por las cuales ella sabía que era totalmente responsable.

Preguntas de revisión (Segundo bloque)

1. Haga un comentario sobre las relaciones entre colegas del Hospital Municipal.
2. En la actualidad, hay un gerente de enlace, Cordido. ¿Hay una necesidad de algún o algunos
otros? ¿Cuáles serían las ventajas de tener uno o varios más? ¿Cuáles serían las desventajas?
3. Haga un comentario sobre la responsabilidad tal y como es en la actualidad, entre Cordido,
Rago, Elena Suárez y el médico jefe.
 Un caso práctico El Hospital Municipal - 75

JUNTA DIRECTIVA

DIRECTOR EJECUTIVO
David Cordido

Jefe de Medicina
(Director de Jefe de Patología Jefe de Jefe de Cirugía
Educación Médica) Radiología

Director de Contralor Director de Personal Director de

Desarrollo y Roberto Wilkins Frank Sánchez Ingeniería
Relaciones Públicas José Gerardino

Departamento Oficina de Mantenimiento

Administración de Personal
Voluntarios

Director de Enfermería Director Asociado Director Asistente Supervisor de Quirófanos

Elena Suárez Miguel Rago

Triaje Admisión Nutrición Quirófanos

Emergencia Unidad de cuidado Limpieza Sala de Recuperación
Sala de Endoscopia de animales Información
Entrenamiento en el trabajo Economato Lencería
Unidad de Cuidados Cardioneumonología Correo y mensajería
Intensivos Suministros Central telefónica
Puesto de Enfermeras EEG Transporte
Pediatría EKG
Clínica de pacientes en control Banco de Sangre
Biblioteca Médica
Archivo
Salud Ocupacional
Farmacia
Medicina Física
Compras
Terapia Respiratoria
Servicio Social
Rayos X
 Un caso práctico El Hospital Municipal - 76

La Srta. Suárez dijo que en su trabajo con el Sr. Rago, aparte de estos problemas
particulares que ella había citado como dificultades, ella estaba realmente mucho más
interesada en intentar comprender cuál debía ser su actitud hacia él. Ella reconocía a
Cordido como su jefe, sin ningún tipo de duda. Era él quién estableció con ella cuales eran
sus principales objetivos y fue él quien le proporcionó los recursos que necesitó para
realizar su trabajo. Además, debido a la importancia del servicio de enfermeras en
cualquier hospital, sabía que el restablecimiento de un servicio eficiente y eficaz era
prioridad número uno en el hospital. Por esta razón, ella pudo conseguir casi todo lo que
necesitó del Sr. Cordido. Así, a veces diferían en los medios y maneras para lograr los
objetivos más importantes; una vez él lo conseguía a su manera y otra vez era ella quien lo
lograba a la suya.
Sin embargo, cuando intervenía Rago, ella sentía que en ciertas cosas su
participación era falta de autoridad. Le molestaba que ella aceptara sus ideas, que percibía
como útiles para todos, cuando el problema era en una área de su competencia o cuando
se trataba de la coordinación del trabajo entre varias secciones del hospital, pero era
menos inclinado en aceptarlas cuando se trataba de una de sus propias secciones. ¿Por
qué se echó para atrás y titubeó cuándo los dos simplemente intentaron ventilar sus
dificultades comunes? La Srta. Suárez dijo que cuando ellos fueron donde Cordido para
limar sus diferencias, "Miguel a menudo se acobardaba cuando el problema involucraba a
sus departamentos. En presencia el jefe, apenas hablaba abiertamente de sus puntos de
vista y dejaba que yo me desahogara Yo supongo que ésa es su manera de parecer
bueno. Probablemente yo tengo la mía."

Preguntas de revisión (Tercer bloque)

1. ¿Por qué las relaciones de la Srta. Suárez con el Sr. Rago son armoniosas cuando ellas tenían
que ver con el trabajo común, pero problemáticas cuándo ellas involucraban a sus propios
departamentos?
2. ¿Cómo debe comportarse el Sr. Cordido en su papel de gerente de enlace, para resolver sus
problemas?

□ Los ingredientes de la crisis

En las reuniones entre la Srta. Suárez y el consultor, realizadas durante varias
semanas, ella describió y explicó su relación con el director de personal, Frank Sánchez, y
cómo los eventos en esa relación habían llevado a su renuncia.
Cuando Frank Sánchez ingresó al hospital, varios meses que después de que ella
lo hizo, ella esperaba trabajar muy estrechamente con él. Uno de los problemas más
críticos en el departamento de Enfermería era los recursos humanos, o más bien la falta de
ellos; ella tenía la esperanza de recibir ayuda de Frank. "Sabía que tenía que hacer algo,
era yo quien tenía el problema y debía ser yo quien solicitara su ayuda. Sin embargo no
esperé que su ayuda me condujera a estar totalmente de acuerdo con sus juicios sobre lo
que yo necesitaba."
Algunos meses habían pasado antes que Frank Sánchez comprendiera, luego de
las discusiones con la Srta. Suárez, que era una prioridad reclutar enfermeras. Él decidió
que una de sus tareas más importantes como director de personal debía ser un viaje a
través de varios estados, para la selección y contratación del personal requerido. Sánchez
presentó el proyecto a Cordido y logró convencerlo que era una buena idea. Además, logró
convencerlo de que uno de sus supervisores de más experiencia debía acompañarlo.
La Srta. Suárez se había opuesto a esta idea. Pero como no había tenido tiempo
para planificar su estrategia de contratación y no tenía ninguna otra alternativa que ofrecer,
Sánchez fue autorizado para hacer el viaje. "Yo sentía que estaba completamente
 Un caso práctico El Hospital Municipal - 77

equivocado, pero no sabía exactamente por qué. Sabía que tenía que ser más convincente
al oponerme a este proyecto, porque estaba segura que esto no funcionaría."
Producto de este viaje Sánchez sólo logró reclutar una enfermera, que resultó
inapropiada luego que la Srta. Suárez la entrevistara y verificara sus referencias. Si
hubiese sido por ella, habría rechazado de plano la contratación debido a la forma cómo se
hizo. Pero como necesitaba enfermeras con cierta urgencia, preguntó a una de sus colegas
de un hospital vecino para verificar las referencias. Lo que averiguó la Srta. Suárez
confirmó su opinión.
Ella empezó a entender las razones subyacentes por las que se opuso al viaje del
Sr. Sánchez después que empezó a recibir información de sus colegas de las
universidades y hospitales que Sánchez y el supervisor habían visitado. Había ciertas
reglas que se acostumbran observar cuando se va a reclutar enfermeras. Los profesores
de enfermería y las propias enfermeras prefieren hablar con gente de su misma profesión.
Sánchez no sabía exactamente los requerimientos del Servicio de Enfermería del hospital;
tampoco sabía donde encontrar personal entrenado y mucho menos conocía
suficientemente las sutilezas de las relaciones enfermera - doctor en el hospital como para
permitirle discutir estas cosas. También, el hecho que él era hombre en una profesión
predominantemente de mujeres, no le favorecía en nada.
"Frank no tenía idea cómo tratar con gente de mi profesión. Él tampoco tenía
ninguna forma de saber cuáles eran los requisitos particulares del servicio de enfermeras
en este hospital. Tampoco supo lo difícil que podemos ser las enfermeras, porque no pudo
leer entre las líneas las muchas negativas que recibió a su oferta. Frank no pudo ofrecerles
el tipo de incentivo, lo suficientemente retador, como para que alguna enfermera sintiera
deseos de venir, simplemente porque no sabe lo que puede desafiar a una joven y brillante
enfermera de hoy. Fue por ello que tomó a una supervisora que ciertamente no refleja
nuestra imagen como algo bueno. Ella no representa verdaderamente a nuestra enfermera
de hoy."
Durante algún tiempo este viaje y su fracaso causaron gran molestia a la Srta.
Suárez, sobre todo porque su propia reputación se vio afectada. Tardó algún tiempo para
que se preguntaran el por qué no había sido ella quien hiciera la contratación. Después del
fracaso del Sr. Sánchez, el Sr. Cordido lo excluyó definitivamente del reclutamiento de
enfermeras
La Srta. Suárez le dijo a Sánchez que aceptaría con beneplácito su contribución
para concebir e implantar un plan de pago a fin de mantener una remuneración justa y que
facilitara los cálculos para el pago del personal, tanto de enfermeras como no enfermeras.
Ella tenía esperanza que esto eliminaría la embarazosa situación que había heredado.
También, ella necesitaba con urgencia una forma de mantener información
actualizada sobre el perfil y la disponibilidad del personal de enfermería. Además le solicitó
consejo en cuanto a qué sistema podía adoptar en función a las necesidades particulares
de su servicio.
Al mismo tiempo, Cordido le pidió al Sr. Sánchez que hiciera un manual donde se
especificara en forma clara y sencilla, las condiciones de trabajo, salarios y beneficios de
todos los empleados del hospital.
La Srta. Suárez esperó con ansia que Sánchez terminara ese manual tan rápido
como le fuera posible, porque era esencial para ella en sus programas de reclutamiento.
Pero las fechas topes que ella estimó en su plan se fueron cumpliendo sin poder hacer
nada. Así que ella decidió hacer su propio manual para uso exclusivo en el servicio de
enfermería. Cuando el Sr. Cordido se enteró de esto, le reclamó por su proceder y aunque
él también estaba molesto por la tardanza de Sánchez, consideró esencial que fuese
Sánchez quien lo hiciera y él quien lo revisara. Este manual era un documento de la política
del hospital, y comprometía la institución en la aplicación de un sistema consistente y justo,
no podía estar orientado a un segmento particular de los empleados del hospital.
La reacción de la Srta. Suárez fue de enojo y frustración. Estaba frustrada porque
esperaba por Sánchez para alcanzar objetivos a tiempo, aunque ella nunca los había
hecho públicos. Y estaba enfadada porque su acción independiente, pero necesaria, había
 Un caso práctico El Hospital Municipal - 78

sido la desaprobada por el Sr. Cordido. Así, si en los primeros meses de trabajo ella
hubiese buscado el apoyo del Sr. Sánchez, su desilusión y la ineficiencia para satisfacer
sus propias necesidades, así como el desarrollo de sus relaciones, se hubiesen convertido
en hostilidad y desconfianza. Poco a poco, se fueron distanciando.
Además de las expectativas que la Srta. Suárez había tenido con respecto al
manual, el asesoramiento en un sistema para el control del reclutamiento de personal y un
esquema claro para el pago, ella había tenido otras expectativas de cooperación y ayuda
por parte del Sr. Sánchez, las cuales no se materializaron. Por ejemplo, ella solicitó a uno
de sus subordinados que buscara y preseleccionara oficinistas, secretarias y ayudantes de
enfermeras, cuando estas tareas no fueron hechas, la respuesta de Sánchez fue que su
personal no tenía tiempo para eso. Adicionalmente, él rechazó muchas solicitudes de
personal que ella le envió, y se las devolvió alegando que éstos no estaban incluídos en el
presupuesto.
Sus resentimientos se agravaron debido a las instrucciones que Sánchez le había
dado a ella y a su personal. Sentía que estas instrucciones interferían con sus decisiones.
Por ejemplo, ella citó la interferencia en las decisiones sobre selección realizadas por ella y
otras personas de la administración. Sánchez había hecho de la decisión de contratar a
una secretaria suya que había despedido, un gran problema. Aunque al final ella cedió, no
pudo entender el porqué de su obstinación al oponérsele en este asunto.
Algunos meses antes del incidente con la secretaria, ella había decidido contratar
como personal administrativo, un asistente personal que había trabajado para Sánchez y
que este había despedido. La Srta. Suárez esperaba que con la ayuda de una persona
experimentada en las políticas y procedimientos de personal del hospital, ella pudiera
superar algunos de los problemas de trabajo excesivo. Como la ayuda que ella esperaba
de Sánchez nunca llegó, decidió por cuenta propia tener su “propio departamento de
personal” Asumiendo que el despido de esta joven por parte del Sr. Sánchez se produjo en
gran parte por una incompatibilidad entre ellos, ella esperaba que un cambio de jefe tuviera
un efecto positivo en la muchacha. En todo caso, en ese momento Sánchez no tuvo
ninguna objeción al traslado. Por consiguiente, ella asumió que él no se opondría a su
decisión de contratar a su ex-secretaria.
"Yo espero que Frank deje de interferir continuamente en nuestra forma de manejar
el personal. En ocasiones, Frank nos reclamó luego que habíamos revisado las
descripciones de puestos del personal no asistencial y redimensionáramos dichas
posiciones. Después de todo, es mi decisión cambiar el alcance del trabajo de mi
secretaria, empleado o asistente en nuestro programa de educación para enfermeras. Lo
hago porque veo la necesidad de dicho un cambio. Una vez o dos veces el cambio puede
ser el resultado de una recomendación hecha por uno de los supervisores de enfermeras o
por mi director asociado. Lo que Frank principalmente no ve, es que los trabajos no son
estáticos, fijos, una serie inmutable de tareas. ¡Todo el tiempo hay que estar innovando! Y
cuando yo decido que vamos a hacer otras cosas, nuevas cosas, y que quiero sean hechas
lo mejor posible, se las asigno a quien crea esa la persona más indicada dentro de mi
organización. Naturalmente, cuando yo hago esto, esa persona va a tener más
responsabilidades”.
"Después de un tiempo, cuando yo veo que está consiguiendo los resultados
esperados, le redimensiono su trabajo, simplemente no es el mismo trabajo. ¿Con qué
derecho Frank dice que ese trabajo vale 1.100.000,00 bolívares por mes, cuando yo creo
que vale Bs. 1.300.000,00? todo lo que hice fue moverlo una escala más arriba, no estoy
violando el sistema de escalas que él estableció, sólo estoy usando mi mejor juicio. Y mi
juicio me dice que la forma en que yo he cambiado el trabajo es un medio para lograr un
trabajo de más alto nivel."
Sánchez continuamente estaba rechazando y enviando a reconsideración los
aumentos al personal e enfermeras propuestos por la Srta. Suárez, el argumento siempre
fue que el aumento sobrepasaba lo autorizado por el sistema de pago. Si ella decidía un
determinado aumento, él no le iba a decir que no fue autorizado. Después de todo, ella y
 Un caso práctico El Hospital Municipal - 79

sólo ella iba a responder ante Cordido por la manera en que estaba usando los recursos
que él había puesto a su disposición.
La gota que derramó el vaso fue cuando ella estaba en medio del período más
ocupado del proceso de entrevistas. Los miembros de su personal, incluyendo a su director
asociado, habían invertido un tiempo que realmente no tenían para hacer un manual que
se anticipara al ingreso de enfermeras graduadas mediante una campaña intensiva de
contratación. El trabajo estaba retrasado, y se vio más afectado por la incapacidad de
enmendar los continuos errores en el cálculo de las remuneraciones hechos por la oficina
de personal. Como las diferencias entre los cálculos de personal y aquéllos hechos en su
propio departamento continuaban, la Srta. Suárez se convenció que debido a que los
procedimientos para el pago eran inciertos y contradictorios, inevitablemente los cálculos
estaban sujetos al error y eran una pérdida de tiempo.
Ella tenía que hacer algo al respecto. La exasperación de su personal administrativo
la afectaba, por lo que ella fue a hablar con Sánchez y le pidió por última vez que pusiera
fin a este enredo. Su respuesta fue que ningún otro departamento en el hospital, excepto el
de enfermería, tenía dificultad con el sistema de pago y el cálculo de sueldos individuales.
Él no supo cuantas veces había repetido esto. Esa respuesta, junto con su persistente
ingerencia en el tiempo de su personal administrativo y supervisores pidiéndoles
información sobre el desempeño de las enfermeras y otras informaciones de tipo
estadístico, motivaron su decisión de renunciar.

Preguntas de revisión (Cuarto bloque)

1. En su función de servicios al personal, ¿Debe el Sr. Sánchez esperar que los demás
departamentos demanden por dichos servicios?
2. ¿Qué debió haber hecho el Sr. Cordido cuándo se le solicitó autorización para realizar el viaje
de contratación de personal de enfermería?
3. ¿Las solicitudes que hicieron la Srta. Suárez y el Sr. Cordido al Sr. Sánchez, fueron las
apropiadas?
4. ¿Debe el Sr. Cordido delinear, en forma clara, la relación entre la Srta. Suárez y Frank
Sánchez? ¿Cuáles serían los hechos sobresalientes en dicha clarificación? ¿Cuán específica
debe ser esta delineación?

□ Sus otros colegas

Aceptando que los miembros del grupo administrativo tenían diferentes
personalidades, la Srta. Suárez se preguntó por qué ella tenía más problemas con Sánchez
y Rago que con el director, Roberto Wilkins, y el ingeniero José Gerardino; ambos, cada
uno en su propio campo, siempre habían sido sumamente útiles para ella.
Cuando ella evitó, cada vez más, el contacto con Frank Sánchez, se volcó más
hacia sus otros colegas, particularmente a Roberto Wilkins. Ella solicitó la ayuda de Wilkins
para tener más claridad sobre el sistema del pago, pensando que si él verificaba la emisión
de la nómina, él entendería el sistema. Aun así, las diferencias persistieron.
En varias ocasiones ella también se dirigió a Rago para que le aconsejara en
materias que evidentemente eran del dominio de Sánchez. Él no la frenó en su intento,
más bien queriendo agradarla, entró en conflicto directo con Sánchez. Recientemente
cuando Cordido se enteró que Rago le había aconsejado de una manera, mientras que
Sánchez lo había hecho de otra, Cordido le recriminó severamente a Rago por tomar una
decisión que de ninguna manera tenía el derecho de tomar.
Aunque Gerardino no hizo exactamente lo que ella le pidió que hiciera en relación a
algunos cambios, algo complicados, en uno de sus puestos de enfermeras, sus relaciones
siguieron siendo aceptables. Algunas de sus sugerencias eran tan útiles que los retrasos
que ocasionaban al hacer los trabajos, fueron perdonados por las enfermeras del puesto en
 Un caso práctico El Hospital Municipal - 80

cuestión y por la propia Srta. Suárez. Ella confesó que Gerardino era una de las dos
personas en quien podía confiar para conseguir hacer las cosas y para facilitar su propio
trabajo.
La otra persona era Wilkins. Él había cooperado mucho al aceptar los cambios en el
sistema de requisición y entrega de medicinas, en el que ella y el farmacéutico principal
habían trabajado.
Wilkins también tuvo necesidad de información por parte del servicio de enfermeras
que le permitieran realizar sus informes mensuales para la administración y la Junta
Directiva. Una vez que él había establecido la frecuencia y el formato de la información que
requería de la Srta. Suárez y su personal, las rutinas funcionaron y ella no sintió que dicho
requerimiento periódico era una imposición. Ella pensó que esta situación contrastaba
considerablemente con el grado y la magnitud con que Sánchez se impuso sobre ella y su
staff. Con todo y eso, le resultaba difícil explicar sus diferencias en relación a los
requerimientos de Sánchez, ella tenía la impresión que sólo la cantidad de información era
ya exagerada. Quizás, era más complicado obtenerla, porque el sistema era incierto.
La Srta. Suárez tenía la esperanza que las promesas de Cordido seria el comienzo
de la solución de los problemas con los cuales ella había estado batallando con muy poco
éxito. Ella tenía razón para confiar en su promesa a fin de aclarar la relación con Frank
Sánchez en particular. Dudó que ellos los dos pudieran comenzar desde el principio. Pero
por lo menos quizás ellos podrían eliminar sus continuos roces. Esperaba, que una vez que
se hubiesen eliminado, o al menos minimizado, las molestias y los obstáculos en su
relación con algunos de sus colegas, a través del análisis y clarificación de las cosas, y una
vez que Cordido se viera a sí mismo y a la organización con mayor claridad, las cosas irían
mejor durante los próximos ocho a diez meses. Para ese momento, esperaba Suárez que
el resultado de sus esfuerzos para desarrollar un buen servicio de enfermeras, mostrarían
que sus decisiones habían sido las más adecuadas, o "Sr. Cordido aquí tiene mi cabeza."