UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SIX SIGMA
INTEGRANTES:
 CIEZA TIRADO MELBER OMAR
 BEDON GONZALES JAIME
 CORDOVA MENDOZA BRAYAN
 CIEZA TIRADO MELBER OMAR
 HOLGUIN ROMERO LUIGGI
CURSO: GERENCIA DE OPERACIONES
DOCENTE: Mg. HERNANDEZ MOLINA, ANGEL
CICLO: X
SECCION: “A”

2019
TRUJILLO-PERÚ

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Tabla de contenido
1. INTRODUCCION ........................................................................................ 2
1.1. Objetivos ............................................................................................... 3
2. HISTORIA ................................................................................................... 4
3. INTERPRETACIÓN DE SIX SIGMA ........................................................... 4
3.1. ¿Qué es el nivel sigma? ........................................................................ 4
3.2. ¿Qué es DPMO? ................................................................................... 5
3.3. ¿Qué es una oportunidad?.................................................................... 5
3.4. ¿Cómo se calcula el DPMO? ................................................................ 5
3.5. ¿Cómo se calcula el DPMO? ................................................................ 6
4. DPMO Y NIVEL SIGMA .............................................................................. 7
5. METODOLOGIA DMAIC ............................................................................. 7
FUNDAMENTO .................................................................................................. 7
5.1. DEFINIR ................................................................................................ 8
5.2. MEDIR................................................................................................... 8
5.3. ANALIZAR............................................................................................. 8
5.4. MEJORAR ............................................................................................. 8
5.5. CONTROLAR ........................................................................................ 8
6. Herramientas de Six Sigma......................................................................... 9
6.1. Diagrama de Ishikawa (diagrama fishbone) .......................................... 9
6.1.1. QUÉ ES EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DIAGRAMA DE
ESPINA DE PESCADO............................................................................. 10
6.1.2. CUÁNDO USAR UN DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO .... 10
6.1.3. CÓMO HACER UN DIAGRAMA ISHIKAWA ................................ 11
6.1.4. PROCEDIMIENTO PARA CREAR UN DIAGRAMA DE ESPINA DE
PESCADO................................................................................................. 11
6.1.5. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA .................................. 11
6.2. Los 5 porqués ..................................................................................... 12
6.3. DIAGRAMA DE PARETO ................................................................... 12
6.3.1. PARA QUE SE UTILIZA ............................................................... 13
6.3.2. CUANDO SE UTILIZA .................................................................. 13
6.3.3. COMO CONSTRUYE UN DIAGRAMA DE PARETO ................... 13
6.3.4. RECOMENDACIONES ................................................................. 14

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1. INTRODUCCION
SIX SIGMA es una metodología creada hace varias décadas, que ha
evolucionado hacia una Estrategia para la Mejora muy utilizada por empresas
líderes mundiales; con el objeto de orientar sus proyectos de satisfacción del
cliente, mejora continua y reducción de costes, alineándolas con su Estrategia.
SIX SIGMA comparte muchos aspectos metodológicos con otras herramientas
y sistemas, pero en su caso destacan varios aspectos fundamentales:
 Orientación al cliente
 Enfoque a la mejora de procesos, para reducir drásticamente los niveles
de defectos, los tiempos ciclos y sobre todo los costes asociados.
 Desarrollo de Proyectos complejos cuya solución no es fácil de
encontrar con metodologías/ herramientas tradicionales
 Consecución de beneficios elevados frente a la inversión realizada, en
un corto periodo de tiempo.
Los proyectos SIX SIGMA los desarrollan especialistas que la metodología ha
denominados, Green Belts y Black Belts.
Los programas de formación de Green y Black Belt son programas únicos que
ofrecen a los participantes la posibilidad de aprender y aplicar los principios de
la metodología SIX SIGMA, así como adquirir los conocimientos y aptitudes
necesarias para liderar equipos, gestionar proyectos complejos de forma
eficiente, e implantarlos con éxito.
Con los esfuerzos de mejora tradicionales un proyecto puede durar entre 12/14
meses antes de obtener resultados. Un proyecto SIX SIGMA puede dar
resultados en 3/5 meses.
El efecto que la Estrategia/Metodología SIX SIGMA tiene en la mejora de los
resultados empresariales es muy importante. Empresas líderes a nivel mundial
han demostrado como SIX SIGMA ha aumentado la satisfacción de sus
clientes, y les han ayudado a introducir más rápidamente sus nuevos
productos/servicios influyendo en su posición en el mercado y ahorrando
cantidades relevantes en costes operacionales.
SIX SIGMA es utilizada hoy en día por empresas de todo tipo y tamaño,
incluyendo la Administración Pública. Hay excelentes ejemplos de
organizaciones de servicios tanto públicas como privadas, tales como
empresas de producción, hospitales y entidades financieras que han
conseguido notables mejoras de sus resultados empresariales utilizando SIX
SIGMA.
El SIX SIGMA que se ha desarrollado a lo largo de los últimos veinte años no
es fácil de definir. Podemos usar la definición que hace Motorola University,
mediante tres diferentes niveles, ya que mediante la definición simultánea a
través de estos tres aspectos queda resumido de la mejor manera posible el
concepto SIX SIGMA:

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 1. Es un sistema de medida: Mide nuestro nivel de calidad a través de
medir el desempeño de nuestros procesos.
2. Es una metodología: SIX SIGMA es una metodología de mejora continua
de procesos que orienta a las organizaciones hacia:
 Entender y gestionar las necesidades del cliente.
 Orientar los procesos claves de la compañía hacia el cumplimiento
de esas necesidades.
 Utilizar estrictos sistemas de análisis y medición de datos para
minimizar la variación de los procesos.
 Manejar de manera rápida y sostenible la mejora de los procesos
3. Es un sistema de gestión: El uso de la metodología SIX SIGMA, como
sistema de gestión, se convierte en una manera muy potente de
alcanzar los objetivos corporativos. De esta manera SIX SIGMA ayuda a
las organizaciones a:
 Orientar su estrategia de negocio hacia las mejoras críticas.
 Emplear los recursos de mejora trabajando en los proyectos de más
impacto.
 Acelerar la obtención de mejores resultados.
 Definir los recursos para asegurar la sostenibilidad de las mejoras.
1.1. Objetivos
 Aportar conocimiento a los asistentes sobre lo que son y cómo se
gestionan sistemas de mejora continua
 Presentar y analizar las diferentes metodologías de mejora
continua/innovación
 Presentar la metodología Six Sigma+Lean, como una de las
herramientas más avanzadas en mejora continua.
 Hacer reflexionar a los asistentes sobre las posibilidades de la
metodología
 Facilitar la introducción a una metodología de gestión de proyectos.
 Apreciar la potencia de la unión del Lean con el Six Sigma.

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como

herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus
herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida
como Lean Seis Sigma (LSS).

3
2. HISTORIA
Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dólares y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de
sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que
muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

3. INTERPRETACIÓN DE SIX SIGMA

3.1. ¿Qué es el nivel sigma?
El nivel sigma es un indicador de variación el cual corresponde a
cuantas desviaciones estándar caben entre los límites de
especificación del proceso.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar barras de hierro que
deben tener una longitud de 125 +/-1 mm. Para considerarse
conformes según las especificaciones de mi cliente, esto significa que
tenemos el límite de especificación inferior a 124 mm. y un límite de
especificación superior de 126 mm, con un objetivo de 125 mm. Si el
proceso tiene un desempeño de 6 sigma, entonces por cada millón de
barras que fabrique, 3,4 tendrán una longitud inferior a 124 o superior
a 126 mm., mientras que, si mi proceso tiene un rendimiento de 3
sigma, por cada millón de barras que fabrique, 66.807 tendrán una
longitud inferior a 124 o superior a 126 mm.

Ilustración 1-Gráfico de rangos

4
3.2. ¿Qué es DPMO?
Lo primero que vale la pena considerar es que Defectos Por Millón de
Oportunidades (DPMO) no es igual que Defectos Por Millón o Piezas
Defectuosas por Millón; la diferencia radica en el concepto
de Oportunidad.
3.3. ¿Qué es una oportunidad?
Básicamente debemos considerar que una unidad de producción
puede tener múltiples oportunidades de ser defectuosa.
3.4. ¿Cómo se calcula el DPMO?
El primer paso consiste en definir los criterios de calidad u
oportunidades de defectos; luego se debe tomar una muestra
representativa de unidades y medirlas respecto a los criterios de
calidad, por ejemplo:

Siguiendo con el ejemplo anterior en el cual ya se han establecido

cuatro criterios de calidad (altura, largo, ancho y peso), se toma una
muestra de 3000 piezas de varios lotes y de varios turnos. Recuerde
que en el caso de que una pieza presente más de un tipo de defectos,
estos deben sumarse, la idea es contabilizar defectos, no unidades
defectuosas.
El DPMO se calcula de acuerdo a la siguiente fórmula:

Ilustración 2-Ecuacion DPMO

Donde:

D = Número de defectos observados en la muestra.

U = Número de unidades en la muestra (tamaño de la muestra).
O = Oportunidades de defectos por unidad.
Supongamos que se han encontrado 12 defectos en la muestra
de 3000 unidades.

En nuestro ejemplo el DPMO sería el siguiente:

D = 12 defectos.
U = 3000 unidades.
O = 4 oportunidades (altura, ancho, largo y peso).

5
 Es decir que según las condiciones actuales del proceso, se
pueden encontrar 1000 defectos por cada millón de cubos
producidos.
3.5. ¿Cómo se calcula el DPMO?
El primer paso consiste en definir los criterios de calidad u
oportunidades de defectos; luego se debe tomar una muestra
representativa de unidades y medirlas respecto a los criterios de
calidad, por ejemplo:

Siguiendo con el ejemplo anterior en el cual ya se han establecido

cuatro criterios de calidad (altura, largo, ancho y peso), se toma una
muestra de 3000 piezas de varios lotes y de varios turnos. Recuerde
que en el caso de que una pieza presente más de un tipo de defectos,
estos deben sumarse, la idea es contabilizar defectos, no unidades
defectuosas.
El DPMO se calcula de acuerdo a la siguiente fórmula:

Donde:

D = Número de defectos observados en la muestra.

U = Número de unidades en la muestra (tamaño de la muestra).
O = Oportunidades de defectos por unidad.
Supongamos que se han encontrado 12 defectos en la muestra
de 3000 unidades.

En nuestro ejemplo el DPMO sería el siguiente:

D = 12 defectos.
U = 3000 unidades.
O = 4 oportunidades (altura, ancho, largo y peso).

6
 Es decir que según las condiciones actuales del proceso, se
pueden encontrar 1000 defectos por cada millón de cubos
producidos.

4. DPMO Y NIVEL SIGMA

Dependiendo del nivel objetivo establecido como meta por la empresa se
relaciona un DPMO, por ejemplo, en Six sigma el objetivo es lograr que el
DPMO sea inferior a 3,4.

Una vez se ha obtenido el DPMO se puede hallar el desempeño del proceso

(Yield) y el Nivel Sigma del proceso, utilizando las siguientes fórmulas:

Ilustración 3-Ecuación DPO

DPO = Defectos por oportunidad.

Yield = Desempeño del proceso.

5. METODOLOGIA DMAIC
FUNDAMENTO
Lean y Seis Sigma son metodologías que comparten una misma filosofía y
objetivo, pero han tenido un desarrollo diferente. Las herramientas y el enfoque
también han sido diferentes: según Lean Six Sigma México (2011) Lean busca
ante todo eliminar desperdicio de los procesos y reestructurarlos para hacerlos
más eficientes, rápidos y ágiles a la hora de responder a las necesidades de
los clientes. El tiempo transcurrido total (lead time) es la principal métrica sobre
la que trabaja. Las herramientas son más visuales y la ejecución se estructura
normalmente de forma más explosiva (kaizen events). Seis Sigma persigue
también la mejora de los procesos aunque en un sentido más amplio y menos
definido a priori: calidad, eficiencia, niveles de servicio. Metodológicamente
está más ordenado y hace uso extensivo de los datos para entender el
comportamiento de los procesos e identificar mejoras. Lean Seis Sigma
combina la estructura metodológica y herramientas de análisis de datos de Seis
Sigma con las herramientas de proceso y principios de Lean. Los papeles
tradicionales de GB y BB del mundo de Six Sigma y los de especialistas en

7
Lean se combinan en un mismo líder de mejora continua, que acerca a los
proyectos y a los equipos las herramientas más adecuadas en cada caso.
El método Seis Sigma, conocido como DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control), que consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un
proceso estructurado en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar, controlar.
5.1. DEFINIR
Se define el proyecto a realizar, generalmente en función a propósito,
alcance y resultados; o en función a problema, procesos y objetivos. Así
entonces, el propósito y los objetivos del Six sigma serán reducir la tasa
de defectos a menos de 3,4 por millón, en función del tiempo estimado
para cada organización.
Herramientas de apoyo: Diagramas matriciales, Diagramas
Pareto, Mapas de procesos.
5.2. MEDIR
Se obtienen datos y mediciones del proceso. Es usual que esta fase se
soporte en mapas de valor y observación. Deben medirse y
documentarse aspectos claves, datos relevantes, contemplar todas las
variables y los parámetros que afectan los procesos.

Herramientas de apoyo: Diagramas de flujo, Mapas de proceso.

5.3. ANALIZAR
En este paso los datos recabados en la medición se convierten en
información; en esta fase deben identificarse a partir de las variables y
los parámetros, las causas claves de los problemas.

Herramientas de apoyo: Mapas de valor, Diagramas de flujo, Diagramas

de recorrido, Análisis de mudas, Ishikawa, Gráficas de control.

5.4. MEJORAR
Según las causas principales de los problemas, deben modificarse o
rediseñarse los procesos. Es clave involucrar al personal que se
relaciona directamente con los procesos, esto constituye un paso
fundamental en la continuidad de las mejoras.

Herramientas de apoyo: 5's, Ingeniería de métodos, Balance de

líneas, Kanban.

5.5. CONTROLAR
Debe verificarse que se sostengan los resultados, esta fase es el
principio de la mejora continua. Las mejoras en el proceso deben
asegurarse de manera que se sostengan los niveles de desempeño, del

8
 mismo modo en que se adaptan mejoras incrementales a lo largo del
tiempo.
Es vital implementar en esta fase sistemas de recolección de
información de manera que permita contrastar constantemente los
indicadores del proceso mejorado con los parámetros identificados en la
fase "DEFINIR".

Herramientas de apoyo: Capacitación.

6. Herramientas de Six Sigma

Así, para poder llevar a cabo la metodología Six Sigma con sus etapas DMAIC
es imprescindible contar con ciertas herramientas que nos ayuden a conseguir
nuestros objetivos. Estas herramientas son de dos tipos: enfocadas a la
optimización y dedicadas al análisis.
 Optimización: las herramientas de optimización se centran en crear
nuevas metodologías o procesos de trabajo para mejorar el rendimiento
y la productividad.
 Análisis: las herramientas de análisis son las que nos ayudan en la
etapa M y A de nuestro DMAIC.
Ambas opciones no se entienden sin una renovación del software, que será la
base de nuestro sistema Six Sigma. Tras analizar qué tipo de herramienta
queremos y contar con el software adecuado, veamos cuáles dos de las
herramientas que tenemos a nuestra disposición para llevar a cabo la
metodología Six Sigma: en esta ocasión analizaremos el “diagrama de
Ishikawa” y la “teoría de los 5 porqués”.
6.1. Diagrama de Ishikawa (diagrama fishbone)
El químico japonés Kaoru Ishikawa creó esta forma de analizar datos en
1943. Recibe también el nombre de diagrama fishbone o espina de pescado
debido a la forma que acaba teniendo la gráfica, muy parecida al esqueleto
de un pez. Es probable que también lo encuentres con el nombre de
diagrama causa-efecto y es que esta es una buena explicación de su
contenido: en el diagrama de Ishikawa los elementos se establecen de forma
muy gráfica y sencilla según la causa y el efecto de cada una de las partes.
En el ejemplo se ve más claro:

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 Ilustración 4-Gráfico Ishikawa

6.1.1. QUÉ ES EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DIAGRAMA DE

ESPINA DE PESCADO
El diagrama de Ishikawa, es una herramienta de visualización
para categorizar las causas potenciales de un problema con el
fin de identificar sus causas fundamentales. Muestra visualmente
las muchas causas potenciales de un problema o efecto
específico.

6.1.2. CUÁNDO USAR UN DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

Un diagrama de espina de pescado es útil para enfocar la
conversación en sesiones de tormenta de ideas y para
situaciones en las que se disponga de pocos datos cuantitativos
para el análisis del problema.
Después de que el grupo haya hecho una tormenta de ideas
sobre todas las posibles causas de un problema, el facilitador
ayuda al grupo a clasificar las causas potenciales de acuerdo
con su nivel de importancia y a establecer una jerarquía.
El diseño del diagrama se parece mucho al esqueleto de un
pez. Los diagramas de espina de pescado se trabajan
típicamente de derecha a izquierda, y cada «hueso» grande del
pescado se ramifica para incluir espinas más pequeñas que
contienen más detalles.
Los diagramas de espina de pescado se utilizan en la fase de
«análisis» del enfoque DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar,
controlar) de SixSigma para la resolución de problemas.
El diagrama de Ishikawa también tiene un beneficio secundario.
Debido a que, por naturaleza, a la gente le gusta hacer lo
correcto para determinar qué hacer con respecto a un

10
 problema, esto puede ayudar a sacar a relucir una exploración
más profunda de los temas que están detrás del problema – lo
que llevará a una solución más robusta.
6.1.3. CÓMO HACER UN DIAGRAMA ISHIKAWA
Para construir un diagrama de espina de pescado, debes
empezar por plantear el problema en forma de una pregunta,
como por ejemplo «¿Por qué no llegamos a los plazos de
entrega?

Enmarcarlo como una pregunta de «por qué» ayudará en la lluvia

de ideas, ya que cada idea de causa raíz debe responder a la
pregunta. El equipo debe ponerse de acuerdo sobre la
declaración del problema y luego colocar esta pregunta en un
recuadro en la «cabeza» del diagrama.

El resto de la espina de pescado consiste en una línea trazada a

través de la página, adjunta a la declaración del problema, y
varias líneas, o «huesos», que salen verticalmente de la línea
principal. Estas ramas están etiquetadas con diferentes
categorías. Las categorías a utilizar dependerán de las ideas
que surjan en la sesión.

6.1.4. PROCEDIMIENTO PARA CREAR UN DIAGRAMA DE

ESPINA DE PESCADO
El procedimiento para realizar un diagrama de Ishikawa es el
siguiente:

 Crear un encabezado, que enumere el problema o tema a

estudiar.
 Crear una espina dorsal para el pez (línea recta que lleva a la
cabeza).
 Identificar al menos cuatro «causas» que contribuyen al
problema. Conecta estas cuatro causas con flechas a la
columna vertebral. Esto creará la forma de espina de pescado.
 Realizar una lluvia de ideas sobre cada «causa» para
documentar las cosas que contribuyeron a la causa. Puedes
utilizar los 5 por qué u otro proceso de análisis de la causa raíz
para mantener la conversación enfocada.
 Continuar desglosando cada causa hasta que se hayan
identificado todas las causas de fondo.
6.1.5. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El ejemplo de diagrama de espina de pescado que vamos a ver
a continuación ilustra cómo un equipo podría comenzar a analizar
todas las posibles razones por las que un sitito web se cayó, con
el fin de descubrir la causa raíz:

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 Ilustración 5-ejemplo del Gráfico de Ishikawa

6.2. Los 5 porqués

Esta herramienta asombra por su sencillez: sólo debes preguntar “¿por
qué?” a una consecución de acciones: un porqué te llevará a otro. De
esa forma llegas a la raíz del problema desengranando aspectos poco
importantes. Por ejemplo: hemos tenido una mala remesa en la
fabricación de unos tornillos.
1. ¿Por qué han salido mal los tornillos? Porque ha fallado la máquina.
2. ¿Por qué ha fallado la máquina? Porque se ha estropeado en mitad
del trabajo.
3. ¿Por qué se ha estropeado la máquina? Porque se ha
sobrecalentado.
4. ¿Por qué se ha sobrecalentado? Porque el ventilador está obstruido.
5. ¿Por qué estaba el ventilador estaba obstruido? Porque la máquina
no estaba limpia ni se había llevado a cabo un mantenimiento.
El quinto porqué nos da la respuesta raíz al problema. En el ejemplo, si
hubiéramos tenido en cuenta un buen plan de mantenimiento de la
máquina los tornillos no hubieran salido mal, con la consecuente pérdida
económica que ello conlleva.
Estas son dos de las herramientas que podemos utilizar para
llevar a cabo la metodología Six Sigma. No obstante, hay muchas
más. En próximos artículos analizaremos otras herramientas para
que puedas elegir la que mejor se adapta a tu negocio.

6.3. DIAGRAMA DE PARETO

Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o
efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto.

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Consiste en un gráfico de barras que representa en forma descendente
el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que
afectan a un proceso, operación o resultado.
Para la correcta identificación de los “Pocos Vitales”, es necesario que
los datos recolectados para elaborar el diagrama de Pareto estén en
cantidad adecuada, sean verdaderos y en un periodo de tiempo
predeterminado.
El diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis
que permite discriminar entre las causas más importantes de un
problema (los pocos y vitales) y las que son menos (los muchos y
triviales).
El nombre fue dado en honor del economista italiano Vilfrido Federico
Samoso “Marques de Pareto” (1848 - 1923) quien realizo un estudio
sobre la distribución de las riquezas, en el cual descubrió que la minoría
de la población poesía la mayor parte de la riqueza y la mayoría poseía
la menor parte.
El Dr. Joseph Juran y Alan Lakelin aplico este concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla “80-20”
6.3.1. PARA QUE SE UTILIZA
Se utiliza para visualizar rápidamente que factores, causas o
valores de un problema o situación determinada son los mas
importantes. Con ello se puede saber cuáles hay que atender en
forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la
situación.
6.3.2. CUANDO SE UTILIZA
En la etapa de definir y analizar, para tener un enfoque de los
recursos del proyecto sobre los productos, los departamentos, los
problemas, los defectos o las causas que generan el mayor
rendimiento.
6.3.3. COMO CONSTRUYE UN DIAGRAMA DE PARETO
Paso 1. decida qué problemas se van a investigar y como recoger
los datos.
ejemplo: objetos defectuosos, perdidas en términos monetarios,
ocurrencia de accidentes.
Paso 2 decida qué datos va a necesitar y como clasificarlos.
ejemplo: por tipo de defecto, localización, proceso, máquina,
trabajador, método.
Paso 3 defina el método de recolección de los datos y el período
de duración de la recolección.
Paso 4 diseñe una tabla para el recuento de los datos.

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 Paso 5 analice y vuelva a ordenar la información.
Paso 6 construya el diagrama de barras.

6.3.4. RECOMENDACIONES
Debido a que se tiene que ser mas productivos con recursos
limitados, se debe tratar de enfocar los esfuerzos a reducir una
barra de los pocos vitales a la mitad, que intentar reducir una
barra de los muchos triviales a cero.
El diagrama de Pareto es el primer paso para la realización de
mejoras, pues posee la flexibilidad de representar en su eje
vertical ya sea, cantidades numéricas o cantidades monetarias,
dependiendo el caso que se tenga.

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