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508-S20

REV: 27 DE JUNIO, 2007

V. KASTURI RANGAN
ROHITHARI RAJAN

Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan


Lever- comercialización de bienes de consumo de
rotación acelerada entre los consumidores rurales
A principios de 2005, un lluvioso sábado por la mañana en un hotel de playa en las afueras de
Mumbai, 35 personas llenaron una pequeña sala de conferencias. Las edades de estas personas, que
iban vestidas informalmente, oscilaban entre los 20 y finales de los 40 años. Conversaban entre sí al
tomar asiento en torno a una mesa de conferencia, y un número de ellas se estaba presentando
mutuamente. Todas eran parte del equipo del Proyecto Shakti, diferentes personas de diferentes
lugares del país. El Proyecto Shakti era una iniciativa de mercadeo rural de Hindustan Lever
Limited (HLL), la mayor empresa de bienes de consumo de rotación acelerada en India y subsidiaria
de la gigantesca empresa global de bienes de consumo Unilever.1

Unos minutos más tarde entraron Sharat Dhall, jefe del proyecto, y el jefe de Dhall, Dalip Sehgal,
director ejecutivo de Nuevas Empresas y miembro del consejo de Hindustan Lever. Sharat Dhall
conectó su laptop al proyector de LCD y proyectó las estadísticas, una por una. Se habían
nombrado unas 12.000 empresarias, que cubrían casi 50.000 pueblos en asociación con 300
organizaciones no gubernamentales y, lo más importante de todo, la iniciativa había alcanzado su
punto de equilibrio en 2004. Pese al éxito inicial del Proyecto Shakti, Dhall y su equipo sabían que
quedaban importantes desafíos que vencer. El principal de estos era la observación hecha por
Sehgal:

Shakti es una iniciativa ideal en la que todos ganan y debe superar desafíos en una serie de
frentes. Es una iniciativa de ventas y distribución que genera crecimiento, una iniciativa de
comunicación que crea marcas, una iniciativa de microempresa que produce medios de vida,
una iniciativa social que mejora el nivel de vida y cataliza la riqueza en el área rural de India.
Lo que hace a Shakti particularmente capaz de crecer y ser sostenible es el hecho de que no
solo contribuye con HLL sino también con la comunidad de la que forma parte.

Para Sehgal y Dhall estaba claro que en la siguiente fase, al tratar de ampliar el proyecto, los
ingresos debían crecer exponencialmente sin un aumento proporcional en los costos.

Para que el Proyecto Shakti tuviera una influencia real, debía crecer. Sehgal había desafiado al
equipo de Shakti a alcanzar 100 millones de consumidores para 2006. Para hacer esto, Dhall

1 Unilever tenía el 51,5% de las acciones de la empresa en India. Los inversionistas institucionales, tanto locales como
extranjeros, tenían un 14,3% de las acciones cada uno, y el público de India tenía el resto.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 508-S20 es la versión en español del caso de HBS número 9-505-056. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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acelerada entre los consumidores rurales

planeaba tener una red de 25.000 emprendedoras. Él había alcanzado la mitad de esa cifra y ahora
tenía un año para duplicar su red. La misión de Dhall era diseñar un plan de negocios que hiciera
de Shakti un motor de crecimiento viable y sostenible para HLL en los años venideros.

Unilever en India:2 Poder de mercado y crecimiento rápido


Unilever era la mayor empresa del mundo de bienes de consumo de rotación acelerada, con un
volumen global de negocios de aproximadamente US$55.000 millones en 2004. La subsidiaria de
India tuvo ingresos de aproximadamente 110.000 millones de rupias ese año o $2.430 millones (con
una tasa de conversión de $1= Rs. 45), una utilidad bruta del 46% con ingresos netos de 11,4%. Su
margen de utilidad bruta en 2003 (véase el anexo 1) fue de aproximadamente un 50% y el ingreso
neto cerca de un 17%. La amplia línea de productos de la empresa, que cubría casi 1.000 SKU en
unas 20 categorías, incluía detergentes, productos personales, bebidas y alimentos. Su participación
de mercado variaba por categoría de producto pero en general era la líder en participación de
mercado en la mayoría de los mercados en los que competía, con una participación agregada de
aproximadamente 40% a 45%.

El crecimiento de HLL en India estaba estrechamente vinculado con los eventos políticos del país
y el ambiente regulador, en particular, influía significativamente en los negocios. Entre 1947,
cuando India obtuvo su independencia, y finales de los 80, la economía de India estuvo fuertemente
regulada y se caracterizaba por el “Raj de Licencia”, un sistema económico mediante el cual
cualquier gran inversión en el sector organizado debía recibir una “licencia del gobierno”, que no
era fácil de obtener. Sucesivos gobiernos socialistas impusieron sanciones al uso del capital y
limitaron la potestad del sector privado para ampliar la capacidad. Había un gran número de
restricciones que prohibían la inversión extranjera directa (IED) y los préstamos del sector privado
que se tomaban en el extranjero. Al sector privado no se le permitía entrar en industrias que se
consideraban de importancia estratégica y éstas se reservaban exclusivamente para las empresas
estatales.

A principios de los 90, cuando empezó a abrirse la economía de India, el Raj de Licencia se
desintegró lentamente y una nueva economía liberalizada atrajo a un gran número de empresas
multinacionales. En forma simultánea, al moderarse las restricciones a las importaciones, se
eliminaron algunas de las barreras a la entrada que habían protegido a HLL de la competencia. De
esta manera, HLL enfrentaba ahora competencia en casi todas las categorías, de competidores
internacionales y locales.

Con una población estimada en 1.020 millones de personas en 2003 (de las cuales
aproximadamente 742 millones vivían en áreas rurales), India es el segundo mercado más grande

2 La entrada de Unilever a India precedió el nacimiento de la entidad fusionada. En 1888, se importó por primera vez el
jabón Sunlight a través del puerto de Calcuta. En 1918, las empresas holandesas de margarina que posteriormente se
fusionarían convirtiéndose en Margarine Unie empezaron a vender Vanaspati (grasa vegetal hidrogenada) en India. La
Hindustan Vanaspati Manufacturing Company se inscribió legalmente en 1931 y las operaciones de manufactura
empezaron en una fábrica en Sewri, cerca de Mumbai, un año después. Lever Brothers India Limited se organizó
legalmente en 1933 para fabricar y comercializar jabón. En 1935, United Traders se organizó legalmente para
comercializar productos personales. A principios de los 40, Lever Brothers India adquirió su propia fuerza de ventas y
Unilever empezó a entrenar a ciudadanos de India para ocupar puestos gerenciales. Para 1955, cerca de dos tercios de los
gerentes de las tres empresas eran de India. En 1956, las tres empresas se fusionaron para formar the Hindustan Lever
Limited, con una participación de capital indio de un 10%.

Una serie de marcas de Unilever se lanzaron con éxito en India. Sunlight, Pears, Vim, Lifebuoy, Lux, Surf y otras ayudaron
a consolidar la posición de mercado de HLL.

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del mundo en términos de número de personas, después de China. El ingreso per cápita del país en
2003 se reportó en $600 (por paridad de poder adquisitivo se estimó en $2.900). Si bien el
crecimiento económico había sido impresionante desde mediados de los 90, con un aumento
promedio del producto interno bruto (PIB) de aproximadamente un 6% durante la última década,
todavía quedaba una considerable parte de la población por debajo de la línea de pobreza (unos 250
millones en 2003).

Ambiente competitivo
HLL buscaba agresivamente liderazgo de mercado en una amplia gama de categorías de
producto y a lo largo de un extenso espectro de puntos de precio en cada categoría. Por esta razón,
su competencia nunca se restringía a uno o dos grandes participantes. La competencia de HLL
adoptó dos amplias formas. En los segmentos de bajo precio, la competencia provenía de una gran
cantidad de participantes locales relativamente desorganizados. Cada uno de estos operaba
generalmente en pequeñas áreas geográficas, invertía casi nada en creación de marca, ofrecía
mayores márgenes comerciales y vendía a los consumidores a precios inferiores de los que se
cobraban por las marcas de HLL.

En los segmentos de precio más alto, la competencia provenía de marcas nacionales organizadas.
Colgate-Palmolive competía con HLL en la categoría de cuidado oral, donde era la líder de mercado,
y también en la categoría de productos para higiene personal. Procter & Gamble, que entró en India
en 1985, competía con HLL en las categorías de cuidado del cabello, lavado de ropa e higiene
femenina. Otros competidores era Tata Oil Mills Company (TOMCO), hasta principios de los 90, y
Godrej Soaps. TOMCO era propiedad de Tatas, un conglomerado familiar y uno de los mayores
grupos empresariales de India. En 1994, TOMCO se fusionó con HLL y HLL adquirió así una serie
de marcas que una vez habían competido con las suyas.

En los 80, un emprendedor del estado occidental de Gujarat expandió el lanzamiento de Nirma,
una marca de detergente en polvo de bajo precio. En ese momento, Nirma tenía un precio de
aproximadamente la mitad del de la marca más barata disponible. En el ambiente regulador
prevaleciente, Nirma se benefició de licencias del gobierno, rebajas del impuesto de consumo y la
condición de industria en pequeña escala. Mediante una astuta mezcla de precios muy
competitivos, publicidad eficaz y una distribución penetrante a través del canal mayorista, Nirma
creció rápidamente y redujo la participación de mercado de HLL en el negocio de lavado de ropa y
además entró en la categoría de higiene personal3. Para 2004, con ventas de casi $600 millones en solo
unos cuantos productos, Nirma había surgido como un fuerte segundo competidor después de HLL
en muchos mercados.

HLL respondió a la competencia creando nuevas marcas. Como respuesta a Nirma, HLL lanzó
dos marcas de bajo precio: la marca de detergente para ropa Wheel en 1987 y la marca de productos
para higiene personal Breeze, lanzada en 1991. Estas franquicias también estuvieron apoyadas por
un modelo de negocios totalmente transformado y acompañadas por una cadena de suministro de
bajo costo. Para finales de 2004, Wheel se había convertido en la mayor franquicia de productos de
lavado de ropa de India.

3 Esencialmente, Nirma fue lanzado por un emprendedor que ideó una forma de sintetizar el detergente en polvo
utilizando gran cantidad de ceniza de sodio pero casi nada de electricidad. El empaque, la publicidad y los canales de
venta también se mantuvieron con bajos costos. Por ejemplo, Nirma utilizaba un conjunto de mayoristas para distribuir
productos en vez de basarse en una fuerza de ventas. Su modelo económico global fue tan eficaz que pudo llevar el
producto a los consumidores a más o menos una cuarta parte del precio del principal detergente de HLL, Surf.

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Al lanzarse India a un proceso de liberalización económica en los 90, la entrada de empresas


multinacionales de bienes de consumo de rotación acelerada así como la creciente presencia de
marcas locales impuso severas presiones competitivas a HLL. Estas afectaron las ventas y el
crecimiento de la empresa. Procter & Gamble, uno de los mayores competidores de Unilever en
todo el mundo, entró en India en 1985. Para 2004, competía con HLL mediante una serie de marcas:
hisper (toallas sanitarias), Ariel y Tide (detergentes para ropa) y Pantene y Head & Shoulders
(productos para el cuidado del cabello)4.

En 2003, HLL y P&G entraron en una guerra de precios y ambas empresas redujeron sus precios
en la categoría de productos para el lavado de ropa. Los márgenes de HLL se vieron afectados por
esta baja de precios. El crecimiento de las ventas había sido lento desde 2000, pero las utilidades
habían aumentado. Sin embargo, para 2003, las utilidades de HLL se vieron afectadas. No obstante,
en 2004, HLL respondió a las amenazas competitivas iniciando más reducciones de precios en todas
las categorías. Además, respondió con una serie de iniciativas que abarcaban todas las funciones: u
cartera de marcas se redujo para seleccionar “marcas potentes”, se creó un sistema de ventas basada
en canal, se captó eficiencia en la cadena de suministro y se lanzaron innovaciones de productos.

Sin embargo, en el largo plazo, los altos gerentes de HLL sabían que debían hacer lo que ya
habían hecho varias veces en el pasado: crear nuevos mercados y dominarlos.

Por muchos años, el negocio de bienes de consumo de rotación acelerada de HLL se organizó en
cuatro centros de utilidades, cada uno encabezado por un director. Estos eran: detergentes,
productos de cuidado personal, bebidas y alimentos. El anexo 2 presenta una lista de las diversas
categorías de productos y marcas clave de cada centro de utilidades, así como su tamaño relativo.
El anexo 3 brinda las tendencias de ingresos brutos y netos de la empresa durante los últimos siete
años.

Organización de ventas de HLL


Las marcas fuertes y bien establecidas de HLL eran una fuente de ventaja competitiva5. Otra
fuente era su capacidad local de manufactura y su cadena de suministro. Una tercera fuente de
ventaja competitiva era el amplio sistema de ventas y distribución de HLL, que garantizaba que el
alcance de la empresa respecto a los mercados de India fuera muy superior al de sus rivales.

HLL reconocía que su sistema de ventas y distribución le daba una ventaja sobre la competencia
pero también que sus rivales tratarían de igualarlo con el tiempo. A fin de mantener su ventaja,
HLL extendió agresivamente el sistema en forma más profunda en India, de los pueblos grandes a
los pequeños y desde centros urbanos hasta semiurbanos.

El carácter desorganizado y disperso de los mercados en India hacía que la tarea de ventas y
distribución fuera muy distinta de lo que era en las economías más desarrolladas. Millares de

4 Procter & Gamble operaba en India mediante su franquicia de Vicks y Clearasil desde la década de los 60, pero entró en serio
en el mercado de consumo para jabones y detergentes solo a finales de los 80.
5 Los papeles de gestión de marca se dividían aún más en papeles de creación y papeles de desarrollo de marcas. Los gerentes
de creación de marca eran responsables del crecimiento de las ventas, la rentabilidad y las participaciones de mercado de sus
marcas. A ellos les correspondía asignar recursos entre publicidad, promociones a los consumidores y promociones al
comercio. Al hacerlo, eran responsables de priorizar entre los SKU, lugares geográficos, estratos de población, regiones,
canales y segmentos de consumidores. Los gerentes responsables de desarrollo de marcas se concentraban en las mejoras de
productos y en el desarrollo de nuevos productos dentro de la marca. En promedio, cada marca tenía un gerente de marca
para creación de marca y otro para desarrollo de marca. Las marcas más grandes podían tener una serie de gerentes,
mientras que algunas de las marcas más pequeñas tenían un gerente responsable de ambas.

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tiendas independientes, tanto mayoristas como detallistas, más bien que unas cuantas cadenas
grandes, caracterizaban el mercado indio de bienes de consumo. Más de cuatro millones de tiendas
en India vendían productos de consumo de rotación acelerada. Para HLL, cada una de estas tiendas
era un cliente distinto y había que abordarla individualmente. Con los años, HLL creó un
formidable sistema de ventas y distribución de bienes de consumo de rotación acelerada en todo el
país. Para 2004, HLL atendía directamente a más de un millón de tiendas en toda India mediante
una red de más de 7.000 agentes.

Organización de ventas basada en categorías de producto y área geográfica


En el anexo 4 aparece un mapa de India con sus 25 estados y la ubicación de las oficinas de
ventas de HLL. Los bienes producidos en diversas fábricas en todo el país se enviaban a una bodega
o a un agente de existencias y despachos. HLL tenía al menos una bodega por estado y más de una
en los estados más grandes. El agente de existencias y despachos era independiente pero no era
cliente de HLL y recibía una comisión de servicio por tener en existencia y despachar los productos
de HLL.

En cada pueblo se nombraba un agente de redistribución –un importante cliente de HLL– para
que atendiera a todas las tiendas del pueblo. Los agentes pedían las existencias, las recibían del
agente de existencias y despachos y luego las vendían a todas las tiendas del pueblo. En las
ciudades grandes se podía nombrar a más de un agente para que atendiera a diferentes lugares. Se
esperaba que los agentes vendieran a todas las tiendas mayoristas y detallistas del área para las que
estaban nombrados.

Entre todos sus centros de utilidades, HLL poseía más de 100 marcas. Muchas de estas tenían
una serie de variantes y cada variante podía tener diferentes unidades de mantenimiento de
existencias o SKU. Era virtualmente imposible que un solo agente o una sola fuerza de ventas
manejaran todas las marcas y las SKU de HLL. Por esta razón, cada centro de utilidades tenía su
propia fuerza de ventas y sus propios agentes. De este modo, en un pueblo particular, HLL podía
tener una serie de agentes para diversos centros de utilidades.

HLL tenía cuatro oficinas regionales de ventas: una en Delhi (norte), otra en Kolkata (este), una
tercera en Chennai (sur) y la última en Mumbai (oeste). Las oficinas regionales de ventas eran
dirigidas por un gerente regional. Cada centro de utilidades también tenía su propia fuerza de
ventas diseminada entre estas cuatro oficinas regionales. El anexo 5 muestra la organización de la
división de ventas. En cada centro de utilidades, un gerente general de ventas (GGV) dirigía las
ventas para el país. Bajo su autoridad estaban los cuatro gerentes regionales de ventas (GRV) de
cada uno de los centros de utilidades. Cada gerente regional de ventas dirigía un equipo de entre
cuatro y seis gerentes de ventas de área (GVA).

En promedio, un gerente de ventas de área era responsable del negocio de su centro de


utilidades en su área. Estos gerentes dirigían equipos de ventas consistentes en funcionarios de
ventas y encargado de ventas territoriales. Un encargado de ventas territoriales generalmente
manejaba de 6 a 10 agentes y el funcionario promedio de ventas manejaba siete encargados de
ventas territoriales.

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La transición al método de canal


La organización de ventas descrita anteriormente se basaba en ubicaciones geográficas y
categorías de productos. Sin embargo, a finales de los 90, HLL se percató de que este método tenía
ciertas limitaciones.

En un extremo del espectro, este modelo no era apropiado para los mercados pequeños. En
muchos pueblos pequeños, la población y el negocio potencial eran demasiado reducidos para que
cada centro de utilidades nombrara a un agente exclusivamente para manejar su negocio. En dichos
casos, tenía sentido que Hindustan Lever aprovechara su escala y nombrara a un agente común para
todos los negocios.

En el otro extremo, los eventos recientes en los mercados urbanos hacían necesario que HLL
adoptara un método de centro combinado de utilidades. En los grandes pueblos en todo el país se
estaba dando una revolución detallista. Las tiendas de autoservicio estaban cambiando la forma en
que los consumidores de India compraban. También se había establecido una serie de grandes
cadenas de tiendas detallistas6. La fuerza de ventas de HLL y su estructura existente estaban mal
preparadas para lidiar con este “comercio moderno”. Un gerente de ventas de área que negociara
términos de intercambio para un centro de utilidades con un receptor de franquicia de una cadena
detallista nacional nunca podía ser tan eficaz como el hecho de que HLL entrara en un contrato
anual amplio que abarcara todas las categorías de productos así como todas las tiendas de la cadena
detallista

Las ventas a través de estos dos canales no equivalían a una gran porción del volumen total de
negocios de HLL, pero los gerentes de HLL tenían claro que representaban fuentes de crecimiento.
Su nuevo método basado en canal estaba dirigido a abordar a cada uno de sus clientes en la forma
más apropiada. HLL rediseñó sus sistemas de ventas y distribución siguiendo lo que se llamaba
internamente el modelo de diamante.

El extremo superior del diamante representaba el comercio moderno, que abarcaba tiendas de
autoservicio y cadenas detallistas y representaba cerca del 10% del mercado general de bienes de
consumo de rotación acelerada. En este segmento era obvio que las sinergias entre centros de
utilidades beneficiarían a HLL y por tanto se creó un equipo de ventas de comercio moderno. El
equipo negoció los términos de intercambio con sus clientes para todas las categorías de productos
de HLL.

En la parte central y más amplia del diamante, los equipos de ventas basados en centros de
utilidades siguieron cultivando, penetrando y aumentando los mercados.

El extremo inferior del diamante simbolizaba la distribución directa en los mercados rurales y
representaba cerca del 20% del negocio de HLL7. También aquí era obvio que se podían aprovechar

6 Se estimaba que el mercado de comercio moderno de abarrotes y alimentos creció de cerca de Rs. 830 crores en 2001 a más de
Rs. 4.000 crores en 2005, lo que lo colocaba un poco por debajo del 10% del mercado de bienes de consumo de rotación
acelerada. Las gigantes multinacionales tales como Metro, Dairy Farm y Shop-rite ya estaban en India, mientras que se
esperaba que detallistas tales como Wal-Mart, Carrefour y Tesco entraran siempre y cuando el gobierno indio permitiera la
inversión extranjera directa en el sector. Foodworld, una de las mayores cadenas de supermercados de India, había abierto su
primer supermercado en 1996 y había llegado a tener 89 supermercados en 12 ciudades. Desde 1999, había operado como una
empresa conjunta entre Spenser & Co., los promotores originales, y el Jardine Matheson Group, un gigante detallista de $4.500
millones. En los últimos cinco años, su volumen de negocios había aumentado a una tasa anual compuesta de crecimiento
(CAGR) del 30% (http://www.rpggroup.com/bussectors/foodworld/profile.as)
7 Esto representa la distribución rural directa. El consumo rural representaba una porción mucho mayor del negocio de
HLL debido a la entrada de productos a través de canales indirectos.

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las economías de escala y por tanto se creó un equipo de ventas rurales para abordar estos mercados
con todas las categorías de productos. De este modo, además de los puestos que se muestran en el
anexo 5, se establecieron gerentes regionales de ventas y gerentes de ventas de área para el comercio
moderno y rural.

En 2004, los diversos equipos de ventas de HLL manejaban más de 7.000 agentes. Los anexos 6 y
7 ilustran las tiendas detallistas en los mercados urbanos y rurales.

Modelos de distribución rural


Más del 70% de los 1.000 millones de habitantes de India residen en pueblos rurales. El ingreso
per cápita en el área rural de India es aproximadamente el 44% del ingreso urbano de ese país.
Conforme HLL buscaba alcanzar los mercados rurales, se encontró con dos obstáculos. El primero
era el tamaño: los mercados rurales estaban dispersos a lo largo y ancho de grandes áreas y las tasas
de consumo per cápita eran bajas. De este modo, aunque el potencial rural agregado era tremendo,
el potencial de cada uno de los 638.000 mercados dispersos era muy bajo.

El segundo obstáculo era el alcance: los mercados rurales no estaban conectados con centros
urbanos por ferrocarril o avión y la conexión por carretera era deficiente. Lograr acceso a mercados
remotos, incluso en los casos en que resultaba factible, significaba costos adicionales. Puesto que
para empezar el potencial de mercado era bajo, nombrar un agente local para abastecer estos
mercados no era una opción viable. Véase en la tabla A una distribución de pueblos en India.

Tabla A Distribución de pueblos en India

Población Número de pueblos Porcentaje del total


Menos de 200 114.267 17,9
200-499 155.123 24,3
500-999 159.400 25,0
1.000-1.999 125.758 19,7
2.000-4.999 69.135 10,8
5.000-9.999 11.618 1,8
10.000 y más 3.064 0,5
Total 638.365 100%

Fuente: “Selling to the Hinterland”, Pradeep Kashyap, The Businessworld Marketing Whitebook 2003-04.

El método de HLL para la distribución rural estaba gobernado por dos criterios de accesibilidad
y viabilidad y se fomentaron diferentes iniciativas para incrementar su alcance en los mercados de
India. La tabla B muestra los diferentes modelos que HLL empleaba para superar los desafíos en la
distribución rural.

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acelerada entre los consumidores rurales

Tabla B Método para los mercados rurales basado en accesibilidad y potencial de negocios

Bajo potencial de negocios Alto potencial de negocios

Mercados accesibles Cobertura indirecta ∼ 25% del Cobertura directa ∼ 40% del
negocio rural negocio rural

Mercados inaccesibles Espacio para que Shakti opere Streamline ∼ 35% del negocio rural

Fuente: HLL. Las producciones relativas de cada canal se han cambiado para proteger la confidencialidad del negocio.

Cobertura directa
El cuadrante superior derecho de la tabla B representa los mercados accesibles que tienen un
potencial relativamente alto de negocios. En estos, el equipo rural nombraba un agente común para
atender a todas las tiendas dentro del pueblo. Puesto que el agente se nombraba para todas las
tiendas, era viable en pueblos demasiado pequeños para que cada centro de utilidades estableciera
sus propios agentes.

Cobertura indirecta
La cobertura indirecta se estableció en la década de los 60. Estaba dirigida a detallistas en
pueblos accesibles cerca de mercados urbanos. Anteriormente, estos detallistas visitaban a los
mayoristas urbanos para comprar en efectivo lo que necesitaban. Con la cobertura indirecta, a los
agentes detallistas de HLL se les asignó un plan permanente de jornada, una ruta rigurosamente
establecida que garantizaría que se atendiera a todos los pueblos accesibles en la vecindad al menos
una vez cada quince días. La tarea del distribuidor era enviar las existencias en una camioneta a
estos mercados y vender productos de HLL, por lo general en efectivo.

La cobertura indirecta permitió a HLL no solo influir las marcas que tenían y compraban los
detallistas sino también influir en las cantidades compradas, mediante la extensión de crédito o
descuentos comerciales. Puesto que HLL era la única empresa de bienes de consumo de rotación
acelerada que accedía directamente a estos mercados, logró una considerable ventaja competitiva.

Streamline
Lanzada en 1997, la iniciativa Streamline estaba dirigida a mercados inaccesibles. Utilizaba el
canal mayorista rural para alcanzar a los mercados inaccesibles por carretera. Con el modelo
Streamline, HLL nombraba distribuidores rurales quienes a su vez nombraban a vendedores estrella
entre los mayoristas de los pueblos vecinos. Los términos de intercambio entre el distribuidor rural
y un vendedor estrella eran tales que permitían al vendedor estrella distribuir productos de
Unilever en una serie de mercados satélites cercanos. Un vendedor estrella de un pueblo
relativamente grande y accesible compraba existencias a un distribuidor rural y luego distribuía
estas entre los detallistas de pueblos más pequeños del área utilizando medios locales de transporte
tales como motocicletas, rickshaws, Jeeps o incluso carretas tiradas por bueyes. Streamline le dio a
HLL otro salto cuántico en su cobertura del área rural de India. A través de Streamline, HLL
extendió su alcance a una serie de mercados hasta esos momentos inaccesibles y nada viables.

Cada una de estas iniciativas aumentó significativamente el alcance directo de HLL a los
mercados rurales y le permitió llegar a una población adicional de unos 220 millones de personas en

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100.000 pueblos. Pero eso todavía dejaba a más de 500.000 pueblos en el cuarto cuadrante, que
representaban una población de más de 500 millones.

El Proyecto Shakti se concibió para alcanzar a esos consumidores.

Orígenes del Proyecto Shakti


La División de Nuevas Empresas de HLL identificó el área rural de India como una fuente clave
de crecimiento y ventaja competitiva en el futuro. Argumentó que el acceso a los mercados rurales
sería el gran diferenciador entre las empresas competidoras de productos de consumo de rotación
acelerada debido a que, si bien las tasas de crecimiento en los mercados urbanos pronto se
desacelerarían al incrementarse la competencia y seguir creciendo el número de competidores, los
mercados rurales y la riqueza de esa área seguía en gran medida sin explotarse.

HLL había disfrutado históricamente del máximo alcance hacia el área rural de India. No
obstante, sus rivales habían empezado a emular una serie de sus iniciativas rurales de distribución y
la ventaja que disfrutaba era claramente de corta duración. Además, aunque HLL tenía mayor
acceso a los mercados rurales que sus competidores, su alcance directo se restringía a solo un 16%
de los mercados en el área rural.

Además, el mercadeo de sus marcas era mucho mejor en el área urbana que en el área rural de
India. Esta última área se caracterizaba por un alcance deficiente de los medios electrónicos de
comunicación y niveles de alfabetización significativamente más bajos. En todas las categorías de
HLL, el consumo per cápita en el área rural de India era muy inferior a los estándares urbanos y la
conciencia de marca era todavía más baja.

La División de Nuevas Empresas propuso que HLL se asociara con grupos de autoayuda para
extender su alcance rural. Basándose en el modelo del Banco Grameen de Bangladesh, diversas
ONG, agencias multilaterales, entidades gubernamentales y bancos del sector público habían
establecido grupos de autoayuda en el área rural de India. Estos grupos funcionaban como
sociedades mutuales de ahorro. De 10 a 15 mujeres en un pueblo particular se reunían y formaban
un grupo. El grupo se reunía regularmente y cada miembro aportaba una pequeña cantidad de
dinero para un fondo común. Una vez que el fondo alcanzaba un mínimo, la agencia patrocinadora
se hacía presente y ofrecía microcréditos a uno o más miembros del grupo que se debían invertir en
una actividad económica aprobada.

El plan era simple. HLL se asociaría con los receptores de microcrédito ofreciéndoles
oportunidades de microempresas. La falta de fondos no era el único impedimento al progreso
económico en el área rural de India porque incluso donde existían fondos, la población rural a
menudo enfrentaba una escasez de oportunidades de inversión. Al promover la microempresa, la
iniciativa de HLL no solo tendría un enorme sentido de negocios, sino que también generaría un
profundo impacto social.

El Proyecto Shakti se inició en diciembre de 2000, en un distrito llamado Nalgonda en el estado


sureño de Andhra Pradesh en India. (Véase el anexo 4.) Sus objetivos de negocios eran extender el
alcance de HLL a los mercados no explotados y desarrollar sus marcas mediante personas
influyentes locales. Su objetivo social era brindar oportunidades sostenibles de medios de vida para
mujeres rurales pobres. En muchos idiomas de India, “Shakti” significa fortaleza o dotación de
poder. El nombre se escogió para simbolizar el papel que desempeñarían las mujeres en la nueva
iniciativa de HLL.

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acelerada entre los consumidores rurales

La emprendedora de Shakti: dotación de poder a las mujeres


HLL se asoció con tres federaciones de grupos de autoayuda, conocidas como MACTS. Estas
federaciones comprarían productos de HLL y luego los venderían a sus grupos de autoayuda, que a
su vez los venderían a las tiendas de sus pueblos. El modelo de MACTS logró llevar los productos
de HLL a mercados sin explotar, pero los ingresos generados fueron muy bajos. Además, puesto
que las “emprendedoras” eran federaciones o grupos, nadie “poseía” la empresa. El modelo de
negocios debía modificarse.

Se nombró a una integrante de un grupo de autoayuda en cada uno de los 50 pueblos escogidos
como emprendedora de Shakti. Estas emprendedoras de Shakti tomaban dinero prestado de sus
respectivos grupos de autoayuda y con ese capital compraban productos de HLL. Su tarea era
vender estos productos en sus pueblos. Este modelo tenía dos ventajas. Primero, puesto que una
persona era la emprendedora, la responsabilidad no estaba compartida entre muchos. Segundo, los
ingresos generados, aunque eran bajos si se compartían entre un gran grupo, eran significativos si
los ganaba una sola persona. La selección de la emprendedora quedaba en manos del grupo para
garantizar unidad y apoyo del grupo.

Cuando una emprendedora de Shakti vendía a una tienda local, debía hacerlo a un precio que le
permitiera a la tienda lograr un margen detallista viable al vender los productos a sus clientes. Esto
limitaba la ganancia que la emprendedora de Shakti podía obtener. HLL vendía estos productos a
emprendedoras de Shakti con cierto descuento en comparación con el comercio en general, pero ese
descuento debía ser controlado para evitar conflicto de canal. La salida era obvia y simple. A las
emprendedoras de Shakti se les decía que vendieran no solo a las tiendas de sus pueblos, sino
también directamente a los consumidores. Esto tenía una serie de ventajas. Por un lado, permitía a
las emprendedoras ganar más porque se quedaban con el margen detallista además del descuento
que HLL les daba. Por otro lado, al vender directamente a los consumidores, las emprendedoras de
Shakti adoptaban un papel clave de personas influyentes, que impactaba la categoría y la conciencia
de marca así como el uso.

La decisión de HLL de hacer un proyecto piloto del modelo con mujeres se basó en una serie de
factores. Las mujeres eran las consumidoras objetivo de la mayor parte de proyectos de HLL. Las
mujeres rurales pobres constituían el grupo más marginado de la sociedad. Era más probable que
estas mujeres se comprometieran con el Proyecto Shakti, puesto que existía la probabilidad de que
valoraran el ingreso adicional más que las mujeres adineradas. Asimismo, era probable que las
mujeres tuvieran un mayor acceso a los hogares de las consumidoras potenciales. No solo eso, sino
que también se consideraba que al abordar a las mujeres, HLL tendría un mayor impacto sobre todo
el hogar, ya que esto produciría mejoras de salud e higiene y niveles de educación. Finalmente, la
mayoría de los hombres ya estarían ocupados con otros empleos y por tanto no dedicarían tanto
tiempo a la actividad.

El equipo Shakti de HLL sabía que para que el proyecto tuviera éxito debía influir
significativamente en la vida de las emprendedoras. Los ingresos mensuales promedio de los
hogares entre las mujeres que se convertían en emprendedoras de Shakti eran menos de Rs. 1.000.
La fuente más común de fondos invertidos en el Proyecto Shakti era microcrédito, y los pagos
debían hacerse en abonos mensuales que oscilaban entre 0,75% y 2% del principal. Para que Shakti
impactara a toda la familia de la emprendedora, tenía que generar un ingreso mensual de al menos
Rs. 500. Los márgenes en los meses iniciales eran bajos porque las ventas a los consumidores
constituían una proporción muy baja de las ventas totales. Con base en esto, el equipo de Shakti
decidió que la inversión mínima hecha por las nuevas emprendedoras debía ser de Rs. 10.000. Con
una inversión inicial de este nivel, una emprendedora de Shakti podía generar ventas de Rs. 120.000

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los consumidores rurales 508-S20

por año y pronto empezar a ganar un ingreso regular de Rs. 700 por mes, de las cuales Rs. 200 se
dedicarían a pagar el préstamo.

Un agente típico de HLL obtenía un margen de 5% y un detallista típico un margen de 8%. Con
la iniciativa Streamline, HLL ofrecía a los vendedores estrella un 2% adicional para compensar los
gastos de ventas. Este margen adicional se ofrecería también a las emprendedoras de Shakti y
puesto que la mayoría no disponía de crédito, recibían un descuento adicional del 1%. Los
impuestos al valor agregado y al consumo representaban en promedio un 12% del precio de ventas.

Proyecto Shakti: Atravesar el abismo


Desde la perspectiva del equipo de proyecto, seleccionar mujeres y declararlas emprendedoras
de Shakti era la parte fácil. El problema empezaba una vez que estas mujeres tenían existencias de
HLL por valor de miles de rupias almacenadas en sus casas, existencias que valían más que el
ingreso anual de su hogar. Además, ahora se esperaba que empezaran a pagar el préstamo que
habían recibido para comprar estas existencias. Las mujeres que nunca habían emprendido ninguna
actividad económica independiente no tenían idea de lo que se esperaba que hicieran y una serie de
ellas ya lamentaba haber entrado en la iniciativa y quería salir.

Para lidiar con esto, se introdujo el sistema de promotor de ventas rurales. Un promotor de
ventas rurales se contrataba para que entrenara a las emprendedoras de Shakti y las ayudara a crear
e incrementar negocios viables. Cada promotor trabajaba seis días por semana y visitaba entre dos
y cinco pueblos por día. Para mantener bajos los costos de ventas, HLL había subcontratado la
administración de los promotores de ventas rurales a un tercero, pero la tarea de seleccionarlos y
capacitarlos era efectuada por HLL. Dándose cuenta de que los primeros meses eran los más
difíciles, Dhall implementó programas de incentivos para las emprendedoras recién nombradas,
recompensándolas en efectivo por visitar una cantidad especificada de hogares sin importar el
monto que se vendiera y ofreciendo incentivos adicionales sobre las ventas de marcas específicas
particularmente populares en la región. Además, negociaba con los bancos que ofrecían
microcrédito para asegurarse de que el plazo del primer pago del préstamo fuera unos cuantos
meses después del arreglo.

Dhall se dio cuenta que su pequeño equipo estaba mal preparado para expandir el proyecto.
Implementar el proyecto en cualquier distrito nuevo significaba que debían ejecutarse seis tareas
clave. El equipo de implementación tenía que:

• Obtener permisos del gobierno y lograr el apoyo de la administración del distrito.

• Identificar y sellar sociedades con ONG bien establecidas en la región.

• Interactuar con la fuerza de ventas principal de HLL para identificar mercados que no
estuvieran cubiertos por HLL y por tanto disponibles para lanzar el Proyecto Shakti.

• Localizar grupos de autoayuda y convencerlos de que el Proyecto Shakti era una fuente
confiable y sostenible de ingreso para sus miembros.

• Nombrar a las mujeres adecuadas como emprendedoras.

• Garantizar un suministro constante de productos de distribuidor local.

Una serie de ONG y agencias gubernamentales dudaban respecto a apoyar el proyecto y lo veían
como un intento potencialmente explotador de una gran multinacional. Persuadirlas tomaba mucho

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tiempo y no era algo en lo que el personal regular de ventas de HLL tuviera experiencia. Para
superar estas dificultades, HLL identificó un socio de implementación en Marketing and Research
Team (MART), una empresa de consultoría rural que se especializaba en desarrollar e implementar
iniciativas de mercadeo rural para organizaciones sociales y de negocios. MART se hizo cargo de la
tarea de introducir el Proyecto Shakti en nuevos distritos. Los coordinadores estatales y de distrito
de la empresa consultora estudiarían un nuevo distrito para entender su potencial, examinarían los
niveles locales de prosperidad, la existencia de grupos de autoayuda, la presencia de organizaciones
no gubernamentales y de agencias de microcrédito y el alcance de HLL con el objeto de determinar
el atractivo del distrito para el Proyecto Shakti. Las siguientes tareas eran convencer a las agencias
gubernamentales y a otras de los beneficios de asociarse con el Proyecto Shakti y apoyarlo. Una vez
hecho esto, los coordinadores estatales y de distrito trabajaban con el equipo local del Proyecto
Shakti para empezar a nombrar emprendedoras de Shakti, trabajando por lo general en un distrito
para nombrar 20 emprendedoras y luego pasando a otro distrito. Esta sociedad permitía al Proyecto
Shakti expandirse rápidamente entre distritos y estados. Para diciembre de 2004, 12.151
emprendedoras cubrían más de 50.405 pueblos entres 310 distritos ubicados en 12 estados.

No era sorprendente que la mayoría de las ventas del Proyecto Shakti proviniera de unas cuantas
marcas clave. En un esfuerzo por reducir la complejidad de múltiples SKU, HLL había decidido
vender una gama limitada de sus productos a través de las iniciativas conocidas como Directa,
Streamline y de Cobertura Indirecta. Para hacerlo, había identificado 150 SKU que concentraría en
los mercados rurales. Estas SKU se distribuían también a través del Proyecto Shakti. De las 46
franquicias de marca cubiertas por estas SKU, cuatro representaban el 50% de las ventas. El anexo 8
enumera las marcas vendidas a través del Proyecto Shakti y el aporte de cada una al volumen total
de negocios. De las diversas franquicias de marca vendidas a través del Proyecto Shakti, una gran
proporción de ventas provenía de SKU más pequeñas y particularmente de bolsas, una innovadora
solución de empaque dirigida a los consumidores de bajo ingreso.

Precisamente para abordar las necesidades de los consumidores de menor ingreso, HLL había
introducido paquetes con pocas unidades y bajo precio. Estos eran SKU reducidos y de bajo precio
de las marcas principales. El desarrollo de la bolsa revolucionó la industria de productos de
consumo de rotación acelerada. Los productos que habían sufrido de muy baja penetración entre
los grupos de menor ingreso, ahora podían ser adquiridos por estos clientes Con el lanzamiento de
las bolsas, HLL pudo escoger como objetivo un gran conjunto de consumidores que hasta ahora no
habían sido usuarios de la categoría.

Para 2004, HLL estaba vendiendo bolsas de champú, aceite para el cabello, detergente, cremas
para la piel, té, pasta dental y jabón. El precio de las bolsas ponía de relieve el compromiso de HLL
de atender a segmentos de menor ingreso. Primero, puesto que cada unidad contenía menos
cantidad de producto, los costos de empaque generados por unidad eran mayores que los generados
por las SKU más grandes, pero HLL fijaba el precio de los paquetes en un punto de precio más bajo
por unidad a fin de hacerlo accesible al consumidor. Segundo, los márgenes comerciales ofrecidos
sobre los paquetes eran mayores que los ofrecidos por los SKU más grandes. Esto concordaba con el
objetivo de explotar nuevos mercados y segmentos. Los márgenes más altos acelerarían el
movimiento en el canal mayorista e incrementarían las existencias en las tiendas detallistas rurales y
marginales.

El crecimiento en el volumen de negocios del Proyecto Shakti era consecuencia de la expansión a


nuevos mercados y el nombramiento de nuevas emprendedoras por una parte y el crecimiento
orgánico del volumen de negocios entre las emprendedoras existentes por la otra. El volumen de
negocios del Proyecto Shakti en 2004 era cuatro y media veces su volumen en 2003. El anexo 9
muestra a una emprendedora de Shakti, primero en el camino y luego en su hogar.

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Shakti Vani: la comunicadora


Otra iniciativa que extendió el impacto del Proyecto Shakti más allá de las ventas y las
emprendedoras fue el programa Shakti Vani, un programa de comunicación social de marca
dirigido a la comunidad rural.

Una mujer local era nombrada vani8, capacitada y posicionada como experta en asuntos
relacionados con higiene y salud comunitaria y personal. Esta mujer, que trabajaba según un plan
de jornada formal, cubría un grupo de pueblos, organizaba programas de contacto en las escuelas,
reuniones de grupos de autoayuda y reuniones de gente del pueblo y utilizaba otros medios sociales
para comunicar mejores prácticas en las áreas de higiene y salud comunitaria y personal. Para hacer
más eficaz su comunicación, recibía ayudas especialmente desarrolladas, tal como cuadros que
podían ser entendidos por gente analfabeta y juegos interactivos que interesaban a su audiencia,
mientras enfatizaban el mensaje. Véase el anexo 10.

El experimento Vani se realizó como proyecto piloto en algunos distritos en Andhra Pradesh y
otros dos estados. Los planes de HLL eran reclutar y entrenar a más de 500 vanis, que cubrieran
más de 20.000 pueblos para febrero de 2005. El programa Vani fue implementado en el campo por
Ogilvy Outreach, la unidad de activación rural de la agencia publicitaria Ogilvy & Mather. En 2004
se estaban ejecutando dos programas Vani que cubrían 10.000 pueblos cada uno. Uno de ellos era
financiado por una “marca”, mientras el otro era financiado por Shakti. Cuando una marca
encargaba independientemente un programa Vani para satisfacer sus necesidades de comunicación,
los costos se tomaban en cuenta en los presupuestos globales de la marca. Asimismo, esos
programas no se restringían a los pueblos de Shakti.

Las marcas estables en la cartera de HLL a menudo presupuestaban del 10% al 15 % de las ventas
para publicidad y promoción y Shakti Vani prometía ser más barato. Además, su propósito era
crear consumidores vitalicios para varias marcas de HLL. El proyecto piloto se había ejecutado con
base en presupuestos internos, pero estos no podían aumentarse más allá de unos cuantos distritos.
Una opción era que las marcas de HLL invirtieran en el programa, pero Dhall se preguntaba si eso
se podía hacer ajustándose al propósito original de Vani.

Los orígenes del programa estaban en un deseo de crear un plan de comunicaciones que
diseminara la conciencia de las prácticas de higiene y salud en el área rural de India. En dicha área,
la penetración y el consumo de productos, tales como jabón o pasta dental estaban
significativamente por debajo de los estándares urbanos. Crear una conciencia primaria no solo
mejoraría la calidad de vida, sino que a largo plazo también beneficiaría a HLL al aumentar el
mercado para sus productos.

iShakti: El portal
iShakti era una nueva iniciativa del Proyecto Shakti que buscaba extender los beneficios de la
tecnología de información al área rural de India. A principios de 2003, en un pueblecito de la
provincial de Andhra Pradesh, donde se originó Shakti, se había colocado una computadora de
escritorio en el hogar de una emprendedora de Shakti. (Véase el anexo 11.) Esto marcó el inicio de
iShakti, un portal de comunidad rural. Su objetivo era dar poder a la comunidad rural al crear
acceso a la información. La computadora se equipó con software de diálogo interactivo desarrollado

8 “Vani” es una palabra en Hindi que significa “voz” o “discurso”.

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por el equipo de investigación de Unilever en Londres. Los residentes del pueblo podían entrar,
registrarse y recibir una pequeña tarjeta de identidad con su foto, clave de acceso y su contraseña.
Los usuarios registrados podían entrar al sitio y acceder a información en áreas de contenido que
incluían educación, oportunidades profesionales, agricultura, salud, aseo, procedimientos legales,
gobierno electrónico y entretenimiento. Bajo cada encabezado del contenido, los usuarios tenían la
opción de poner cualquier pregunta que la información disponible no respondiera. Una vez por día
el sitio se ligaba con Internet mediante conexión telefónica y se actualizaba desde un servidor
central. Las preguntas se enviaban entonces a un panel de expertos que las respondían, de modo
que la siguiente vez que la usuaria que las había hecho entrara, encontraría la respuesta. A las
usuarias no se les cobraba por acceder la información o utilizar el servicio de investigación.

La iniciativa de iShakti tenía el potencial de traer la Internet a los pueblos que nunca habían visto
una computadora. Una conexión telefónica era el medio más simple de conectividad en India, pero
las instalaciones eran deficientes, especialmente fuera de las ciudades más grandes. Con iShakti, se
requería un enlace telefónico solo por unos cuantos minutos al día. Los beneficios potenciales para
HLL eran igualmente atractivos, representaba un canal de comunicación que otros medios no
alcanzaban.

Si bien las posibilidades que iShakti indicaba eran tentadoras, planteaban algunos asuntos
difíciles. El primero de estos tenía que ver con la forma en que HLL vería a iShakti. Antes de que se
lanzara la iniciativa, Dhall había decidido que el objetivo de la iniciativa sería brindar información a
la comunidad rural. Pero establecer a iShakti era una propuesta costosa y Dhall creía que depender
de las donaciones de responsabilidad social corporativa de HLL impediría que iShakti fuera
ampliable o sostenible. Dhall tenía que encontrar una fuente de dinero. Para finales de 2004, HLL
se había unido con AP Online, una empresa de gobierno electrónico parcialmente propiedad del
estado. Como parte de la asociación, 500 kioscos de iShakti estarían funcionando para finales de
2005. Sin embargo, el proyecto Shakti tendría que ampliarse más rápido para lograr sus metas.
Además, no todos los estados eran tan progresistas como Andhra Pradesh para establecer
conectividad de Internet para los habitantes de sus pueblos.

Ampliación
Mientras el proyecto Shakti trataba de crear una estructura ligera, los costos generados en
recursos humanos (incluyendo administración) parecían inflarse con la escala y constituyeron el
grueso de los gastos indirectos del Proyecto Shakti en 2004, casi del 10% al 15% de los ingresos de
Shakti. A eso se agregaba el costo de los programas Vani e i-Shakti, que era de entre el 3% y el 5%
de las ventas. El Proyecto Shakti alcanzó el punto de equilibrio en 2004. Con la ampliación en
progreso, estos costos solo aumentarían. El equipo tendría que encontrar algún modo de duplicar el
número de emprendedoras sin aumentar significativamente el número de personas que las
dirigieran. El Proyecto Shakti tenía actualmente 500 promotores de ventas rurales que manejaban a
unas 12.000 emprendedoras. Había planes para contratar y entrenar a otros 500 promotores de
ventas rurales en los próximos dos años. Asuntos similares de ampliación surgieron con respecto a
los programas Vani e i-Shakti.

Este reto se complicó aún más con los diversos desafíos que el equipo enfrentaba en varios
estados. En Andhra Pradesh, donde se lanzó Shakti, el gobierno estatal lo había respaldado
activamente pues lo veía como una magnífica iniciativa que ayudaría a la comunidad rural. Pero en
los 12 estados donde Shakti operaba ahora, el modelo Shakti había recibido diversos grados de
apoyo de los diferentes gobiernos estatales, con una cooperación muy estrecha en cinco de ellos. Un
asunto relacionado que afectaba a Shakti era la escala del movimiento de autoayuda en un estado.

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En una serie de distritos, los equipos de implementación que trataban de lanzar a Shakti
descubrieron que no había grupos de autoayuda con los cuales asociarse. Los niveles de
prosperidad variaban ampliamente entre los distintos estados y esto afectaba la viabilidad de las
emprendedoras de Shakti. El nivel de infraestructura estaba estrechamente ligado a los niveles de
prosperidad en un estado y eso impactaba el acceso a los pueblos.

También había asuntos culturales con los cuales lidiar. El status de las mujeres en la sociedad
rural difería según los estados. Por ejemplo, las mujeres en Andhra Pradesh eran mucho más
independientes que las de los estados del norte. En ciertos distritos era casi imposible que una
mujer saliera de su casa y tratara de vender productos en otros hogares o a detallistas varones del
pueblo. Otro impacto –más operativo– de las diferencias culturales era la fuerza de campo. En cada
nuevo estado en el que se implementaba el proyecto Shakti había que reclutar promotores de ventas
rurales que pudieran hablar el idioma local. Se hablaba al menos una docena de diferentes idiomas
en los distintos estados de India. Con mucha frecuencia, amplias diferencias en los dialectos
prevalecientes en distritos cercanos dificultaban que un promotor de ventas rurales trabajara
eficazmente en todo un estado.

Ya por más de un año, Dhall había estado luchando con el desafío de desarrollar autoconfianza y
empresarialismo entre mujeres pobres que apenas sabían leer y escribir en una sociedad fuertemente
dominada por los varones. Con mucha frecuencia había visto que emprendedoras de Shakti recién
nombradas se desmoralizaban tanto por unos cuantos rechazos en sus primeras visitas y
simplemente se rendían y abandonaban el programa. ¿Qué podía hacer él para fortalecer la
confianza de estas emprendedoras?

Más directamente, ¿qué podía hacer él para garantizar que un número cada vez mayor de visitas
de emprendedoras fueran productivas? ¿Por qué comprarían los consumidores de un pueblo a
emprendedoras de Shakti más bien que a un detallista local que había estado abasteciéndolos por
años, que tenía una gama más amplia de productos y marcas y –quizás más importante aún– que les
había dado crédito? La emprendedora de Shakti ofrecía servicio personalizado, entrega a domicilio
y garantía de calidad, pero estos factores a menudo no eran suficientes para inducir a los
consumidores a pagar en efectivo. Unas cuantas emprendedoras habían empezado a trasladar parte
de sus ganancias a los consumidores y los descuentos que ofrecían les ayudaban a ganar
consumidores, quitándoselos al comercio detallista local. Algunas emprendedoras habían
empezado a dar crédito a clientes regulares y esto también les ayudó a ganar consumidores. Otra
idea que algunas emprendedoras habían tratado de ejecutar era crear una red, trasladando una
porción de sus márgenes a una amiga o parienta en un pueblo cercano y haciendo que esta atendiera
a los consumidores de su localidad. Sin embargo, estas ideas eran propias de las emprendedoras del
extremo alto de Shakti. El desafío con el que había que lidiar era lograr que cada emprendedora
entendiera e implementara estas ideas u otras similares.

Dhall sabía que necesitaba un programa formal de capacitación para equipar a las
emprendedoras de Shakti con las destrezas y la confianza requeridas para manejar un negocio
viable. Pero administrar dicho programa era una tarea de enormes proporciones. Difícilmente él
podía esperar que millares de mujeres rurales, muchas de las cuales nunca habían salido de su
pueblo, vinieran a un punto central para una sesión de clase. Incluso si lo hicieran, él dudaba de
que una sesión de clase fuera muy útil.

Para Dhall, lo que hacía a Shakti un canal único de ventas, aparte de su escala y su profundo
alcance rural, era que llegaba al consumidor final más bien que a una tienda que luego vendería a
los consumidores. En una región donde no había buena cobertura de los medios y donde los
esfuerzos convencionales de creación de marca era relativamente ineficaces, Shakti creó un amplio
equipo de partidarios locales, creíbles, y personalizados.

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Aunque Shakti enfrentaba desafíos externos, el equipo de proyecto tenía también desafíos
internos. Uno de estos era lograr que los gerentes de marca invirtieran en el proyecto. Shakti tenía
acceso a una red de más de 12.000 personas locales influyentes en áreas donde había muy poco
alcance de los medios. ¿Qué podía hacer el equipo para establecer las marcas de HLL en estos
mercados? Los gerentes de marca no tenían idea del tamaño y de lo bien conectado que había
llegado a ser el Proyecto Shakti. Dhall tenía que decidir qué podía hacer el Proyecto Shakti para
establecer las marcas de HLL sin poner en peligro sus objetivos sociales. Debía convencer a los
gerentes de marca de que asumieran gran parte de los costos de promoción y creación de marca de
Shakti.

Crear impacto, cambiar vidas


Lo que había empezado como una iniciativa de nicho ahora había logrado suficiente escala para
impactar significativamente el enorme negocio de HLL. Como lo muestra el anexo 3, el crecimiento
en las ventas de HLL se había desacelerado desde mediados de los 90. Ya por algunos años las
utilidades netas habían aumentado significativamente, impulsadas por la mayor eficiencia en la
cadena de suministro y por la salida de negocios secundarios. Pero en 2004, como consecuencia de
las medidas tomadas por los competidores, se redujeron las ventas y las utilidades.

El Proyecto Shakti ofrecía una esperanza. En 2004, Shakti había crecido a más del 15% del
volumen de negocios rurales de HLL en los distritos donde operaba. Obviamente complacido con
los resultados, Sehgal lo puso en perspectiva: “Cuando el lanzamiento de un nuevo producto
alcanza del 1% al 3% de los ingresos de la empresa de uno a tres años, atrae la atención de todos. En
Shakti casi hemos llegado a esa cifra y a partir de aquí nuestra ruta podría ser exponencial”.

Con más de 12.000 emprendedoras en 12 estados y 50.000 pueblos, el desafío inmediato de Dalip
Sehgal era motivar al equipo del proyecto para que duplicara su alcance a 100.000 pueblos para
finales de 2006. “A largo plazo”, instó a los ansiosos miembros del equipo del proyecto reunidos en
Mumbai, “Shakti debería representar de 15% a 20% de los ingresos de la empresa, debe alcanzar a
otros 250 millones de consumidores a través de 100.000 emprendedoras para 2010. Esa sería una
verdadera contribución”.

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Anexo 1 Datos financieros anuales de HLL (dólares de Estados Unidos)

Estado de pérdidas y ganancias Dic. 03 Dic.02 Dic. 01


Ingreso 2.324,2 2.151,6 2.349,1

Costo de bienes vendidos 1.181,9 -- 1.313,7

Utilidad bruta 1.142,3 -- 1.035,4

Margen de utilidad bruta 49,1% -- 44,1%

Gastos de ventas, generales y administrativos 635,3 -- 631,7

Depreciación y amortización 27,4 27,9 --

Ingreso operativo 507,0 459,1 403,7

Margen operativo 21,8% 21,3% 17,2%

Ingreso no operativo 0,0 0,0 0,0

Gastos no operativos 21,8 1,9 1,6

Ingreso antes de impuestos 485,2 457,2 402,1

Impuestos sobre la renta 96,6 99,9 83,3

Ingreso neto después de impuestos 388,6 357,4 318,8

Operaciones continuas 388,6 357,4 318,8

Operaciones discontinuadas 0,0 0,0 0,0

Total de operaciones 388,6 357,4 318,8

Total de ingreso neto 388,6 365,4 339,6

Margen de utilidad neta 16,7% 17,0% 14,5%

Fuente: HLL.

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Anexo 2 Organización de HLL en centros de utilidades

Centro de utilidades Categorías Marcas clave Volumen de negocios en


2003 a
Detergentes Limpieza personal Lux, Lifebuoy, Dove 100
Lavado de ropa Surf Excel, Rin, Wheel
Cuidado del hogar Vim, Domex

Productos personales Aplicaciones para la piel Fair & Lovely, Pears,


Vaseline, Ponds
Cuidado del cabello Clinic Plus, Sunsilk, Nihar
Cuidado oral Pepsodent, Close Up
Desodorantes y talco Axe, Rexona 65
Especialidades Lakmé

Bebidas Té Lipton, Brooke Bond 28


Café Bru, Deluxe Green Label

Alimentos Productos culinarios Kissan, Knorr


Productos básicos Annapurna 15

Fuente: HLL.
aNota: Las cifras de volumen de negocios se indexan al volumen de los detergentes.

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Anexo 3 Desempeño de las ventas y utilidades de HLL, 1994–2004 (Rs. 44 = US$1)

Volumen de negocios de HLL, 1994-2004


Millones de rupias

94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04
19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20

Año

Utilidades de HLL, 1994-2004


Millones de rupias

Año

Fuente: Reporte anual de 2003; anuncio de resultados anuales de la empresa, 11 de febrero de 2005.

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Anexo 4 Oficinas de ventas de Hindustan Lever

Oficina central: Mumbai

Oficinas de Ventas Regionales: Mumbai, Chennai, Kolkata, Delhi

Proyecto Shakti: Áreas sombreadas, con el lanzamiento original en Nalgonda (Andhra Pradesh)

Fuente: HLL.

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Anexo 5 Estructura organizacional del sistema de ventas de HLL

Gte. Gral. de Ventas Gte. Gral. de Ventas


Gte. Gral. de Ventas Gte. Gral. de Ventas
Detergentes Productos
Bebidas Alimentos
personales

Gerente Regional,
GR

Gte. Reg. de Ventas Gte. Reg. de Ventas Gte. Reg. de Ventas


Gte. Reg. de Ventas
Productos personales Bebidas Alimentos
Detergentes

Gte. de Ventas Gte. de Ventas Gte. de Ventas Gte. de Ventas


de Área 1 de Área 2 de Área 3 de Área
Detergentes Detergentes Detergentes Detergentes

Funcionario de Funcionario de Funcionario de


Ventas 1 Ventas 2 Ventas 3

Encargado de ventas territoriales (EVT): 5 a 7 por Funcionario de Ventas

Agentes de Redistribución: 6 a 10 por EVT

Fuente: HLL.

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508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación
acelerada entre los consumidores rurales

Anexo 6 Tiendas urbanas de autoservicio, tiendas detallistas urbanas

Fuente: HLL.

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Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre
los consumidores rurales 508-S20

Anexo 7 Tiendas detallistas rurales

Fuente: HLL.

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508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación
acelerada entre los consumidores rurales

Anexo 8 Marcas y su aporte al volumen de negocios de Shakti

Franquicia de marcas Categoría Participación 2003 Participación 2004


Wheel Lavado de ropa 18% 19%
Breeze Limpieza personal 3% 5%
Lifebuoy Limpieza personal 16% 15%
Rin Lavado de ropa 7% 7%
Surf Excel Lavado de ropa 1% 2%
Hamam Limpieza personal 1% 1%
Liril Limpieza personal 1% 1%
Lux Limpieza personal 9% 9%
Vim Lavado de vajilla 2% 2%
Super 501 Lavado de ropa 2% 1%
Rexona Limpieza personal 3% 3%
Nihar Cuidado del cabello 4% 2%
Clinic All Clear Cuidado del cabello 1% 1%
Shampoo Lux Cuidado del cabello 1% 1%
Sunsilk Cuidado del cabello 1% 1%
CloseUp Cuidado oral 3% 2%
Pepsodent Cuidado oral 3% 3%
Fair & Lovely Aplicación en la piel 2% 2%
Ponds Aplicación en la piel 3% 2%
Pasta dental Pepsodent Cuidado oral 1% 1%
Clinic Plus Cuidado del cabello 3% 4%

Hogar y cuidado personal 84% 84%


Taj Mahal Té 2% 2%
Red Label Té 2% 2%
Taaza Té 0% 2%
A1 Té 2% 1%
Super Té 1% 0%
Ruby Té 1% 0%
Bru Café 1% 1%
DGL (Deluxe Green Label) Café 1% 1%
3 Roses Té 2% 2%
Knorr Annapurna Alimentos (Sal, harina, etc.) 0% 2%
Alimentos y bebidas 12% 13%
Otras marcas 4% 3%
Todas las categorías de productos 100% 100%

Fuente: HLL.
Nota: Estas participaciones son indicativos. Las verdaderas participaciones se han cambiado para proteger la confidencialidad
de la empresa.

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Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre
los consumidores rurales 508-S20

Anexo 9 Emprendedora de Shakti

Fuente: HLL.

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508-S20 Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación
acelerada entre los consumidores rurales

Anexo 10 Shakti Vani: La comunicadora

Fuente: HLL.

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Unilever en India: Proyecto Shakti de Hindustan Lever: comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre
los consumidores rurales 508-S20

Anexo 11 Aspecto de los kioskos de iShakti

Fuente: HLL.

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