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EN LA GESTION DE PROYECTOS”
SANTIAGO DE CALI
2014
1
ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE MADUREZ RECONOCIDOS
EN LA GESTION DE PROYECTOS
Director
LUIS MERCHAN PAREDES
2
Nota de aceptación
3
CONTENIDO
Contenido
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 7
1. TITULO ......................................................................................................................................... 8
2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA..................................................................................................... 8
3. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 8
4. OBJETIVOS ................................................................................................................................... 9
4.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................. 9
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................................... 9
5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 10
6. MARCO REFERENCIAL................................................................................................................ 10
6.1 MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 10
6.1.1 PMMM (Harold Kerzner) ........................................................................................... 10
6.1.2 OPM3......................................................................................................................... 14
6.1.3 The Berkeley Project Management Process Maturity Model (PM)2. .............................. 18
6.1.4 Maturity by Project Category Model (Brasil) ................................................................... 23
6.1.5 P2M .................................................................................................................................. 26
6.1.6 P3M3 ................................................................................................................................ 31
7. METODOLOGÍA.......................................................................................................................... 35
7.1. Enfoque .................................................................................................................................. 35
7.2. Alcance ................................................................................................................................... 35
7.3. Diseño de la investigación ...................................................................................................... 35
8. ANALISIS DE RESULTADOS......................................................................................................... 36
9. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 44
10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................................... 45
4
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1 - Niveles de madurez y grado de dificultad ¡Error! Marcador no
definido.2
Tabla 2 - Criterios comparativos en modelos de madurez para la gestión de
proyectos. 36
Tabla 3 - Criterios comparativos seleccionados para análisis 38
Tabla 4 - Indicadores de criterios en los modelos de madurez para la gestión
de proyectos 43
5
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura No 1 - Niveles madurez en proyectos ¡Error! Marcador no definido.1
Figura No 2 - OPM3
¡Error! Marcador no definido.4
Figura No 3 - Principales componentes físicos del estándar OPM3 16
Figura No 4 - Elementos básicos para aplicar OPM3 en una organización 17
Figura No 5 - Niveles del modelo (PM)2 19
Figura No 6 - Niveles del modelo MPCM 24
Figura No 7 - Enfoque del P2M 28
Figura No 8 - Niveles del modelo P3M3 32
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INTRODUCCION
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1. TITULO
Una organización madura es aquella que cuenta con una amplia habilidad para
organizar y administrar sus procesos, tiene roles y responsabilidades claramente
definidos, logra generar un alto grado de satisfacción a sus clientes y es capaz de
llevar a cabo proyectos de alta calidad. El término madurez en gestión de proyectos,
hace referencia al grado de efectividad y capacidad para lograr éxitos consecutivos
en la administración de proyectos, facilitando así alcanzar los objetivos estratégicos
de la organización [Kerzner, 2005]
3. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son los principales criterios comparativos entre los modelos de madurez
reconocidos en la gestión de proyectos?
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4. OBJETIVOS
4.2.3 Redactar una monografía con los resultados del análisis de los criterios
comparativos entre los modelos de madurez reconocidos en la gestión de
proyectos.
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5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
6. MARCO REFERENCIAL
El Project Management Maturity Model (PMMM o KPM3) son las siglas en ingles
del Modelo de Madurez en Administración de Proyectos, definido por Harold
Kerzner (2005), en su libro “Using the Project Management Maturity Model.
Strategic Planning for Project Management”. Este consiste en un modelo de
medición de madurez organizacional que se constituye en las bases para lograr
la excelencia en administración de proyectos.
Este modelo contempla 5 niveles según Kerzner (2005) (ver Figura No.1), los
cuales representan la madurez que tiene la organización en la administración de
proyectos. Estos niveles no son necesariamente secuenciales, una organización
puede decidir saltar de un nivel a otro siempre y cuando se asuma el nivel de
riesgo que esto implica. El riesgo se mide en términos del impacto que tendría
cambiar la cultura de la organización.
10
Nivel 1 – Lenguaje común: En este nivel la organización reconoce la necesidad
de contar con un lenguaje único para comunicarse internamente con respecto a
la forma como se administran sus proyectos.
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Nivel 5 – Mejora continua: En este nivel la organización está en la capacidad
de realizar un análisis de los resultados obtenidos en la comparación con su
entorno, y tomar decisiones sobre sus metodologías.
El nivel 3 tiene el riesgo más alto y mayor grado de dificultad para la , tal como
se muestra en la tabla No. 1. Una vez la organización se ha comprometido con
el nivel 3, el esfuerzo y tiempo necesario para alcanzar niveles más altos de
12
madurez, tienen un grado menor de dificultad. Sin embargo, alcanzar el nivel 3
requiere un cambio importante y significativo en la cultura corporativa.
13
6.1.2 OPM3
14
Facilitar un medio que permita lograr las metas estratégicas de la
organización a través de la aplicación de un conjunto de principios y mejores
prácticas de gestión de proyectos. En otras palabras, proporciona un puente
entre la estrategia organizacional y los proyectos individuales. (Ver Figura
No. 2).
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Figura No. 3 – Principales componentes físicos del estándar OPM3 – Fuente propia
OPM3 tiene tres componentes como lo indica la figura No. 3, los cuales son:
Existen tres elementos básicos para aplicar OPM3 en una organización (ver
figura No. 4):
16
Figura No. 4 – Elementos básicos para aplicar OPM3 en una organización. – Fuente propia
17
es salir del proceso, la organización debería considerar retomar el paso de
Evaluación en algún momento futuro
Mejoramiento: Continuidad para desarrollar capacidades en la organización
y adicionarlas a las mejores prácticas.OPM3 proporciona una guía para
poner en orden de importancia las capacidades aun no desarrolladas
completamente en la organización, y el secuenciarlas forma la base para
cualquier plan subsecuente de mejoramiento. El proceso de implementar
mejoras en una organización, que podría involucrar desarrollo
organizacional, administración del cambio, reestructuración, entrenamiento,
u otras iniciativas, está más allá del alcance de este Estándar.
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El propósito del modelo de madurez en la de gestión de proyectos de Berkeley
es ayudar a las organizaciones y personas a lograr mayores y más sofisticados
PM madurez de un enfoque sistemático y gradual. Mide, localiza y compara el
nivel de madurez actual PM de las organizaciones. La principal ventaja de la
utilización de este modelo y la metodología es que está generalizada en todos
los sectores, mientras que otros modelos de madurez tienen un público
específico, como el desarrollo de software o desarrollo de nuevos productos.
19
Los 5 niveles evolucionan de una organización impulsada funcionalmente a una
organización impulsada por proyectos. El uso de estos niveles se direcciona a
determinar y posicionar un relativo nivel de las organizaciones con otras
organizaciones y sus principales características, procesos y factores de cada
una.
20
6.1.3.2 NIVEL 2: ETAPA DE PLANIFICACION
Las organizaciones del Nivel 2 están más orientadas al equipo que las
organizaciones de Nivel 1. Los compromisos básicos del proyecto son
entendidos por el equipo del proyecto. Esta organización posee una fuerza en
hacer un trabajo similar y repetible. Sin embargo, cuando la organización se
presenta con proyectos nuevos y desconocidos, las organizaciones se enfrentan
a un caos mayor en la gestión y el control del proyecto. Organizaciones en el
nivel 2 son eficientes en la planificación de proyectos individuales.
21
comprender y aplicar los conocimientos y prácticas de administración. Esta
organización trabaja duro para integrar equipos multi-funcionales de proyectos.
22
de administración de proyectos. Ideas innovadoras también son perseguidas y
organizadas para mejorar los procesos de una organización.
23
A diferencia de la mayoría de los procesos de evaluación de madurez PM, el
MPCM es fácil de implementar, requiere sólo 60-90 minutos para completar el
cuestionario (en función del tamaño y la complejidad del departamento u
organización). El núcleo de la encuesta es un conjunto de 40 preguntas para
evaluar, de una manera muy precisa, la madurez de un departamento dentro de
una organización. Es importante que las preguntas se responden con seriedad
y honestidad, y con el conocimiento constante de las técnicas de gestión de
proyectos utilizados en el departamento que está siendo evaluado. Este es un
enfoque eficaz y los resultados se pueden proporcionar inmediatamente
después de completar el cuestionario.
24
En este modelo cada nivel puede contener hasta 6 dimensiones de madurez,
cada uno en un grado diferente y de una manera específica. A continuación se
muestra un resumen de los niveles:
25
coste, alcance y calidad) son conocidas y no se han resuelto. La necesidad de
mejoras es percibida.
6.1.5 P2M
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Proyecto y Gestión de Programas de Innovación Empresarial (P2M). Fue
desarrollado en 2003 por la Asociación de Promoción de Ingenieros de Japón
(ENAA) con fondos aportados por el Gobierno japonés (Ohara,S. 2005). El
objetivo de ENAA era construir una metodología de gestión de proyectos de
abajo hacia arriba, que reflejara el enfoque de la cultura japonesa a los
proyectos. Ver figura No. 7
27
Figura No. 7 – Enfoque del P2M – Tomado de http://prezi.com/gwgkuo8h0lbi/modelo-gestion-de-
proyectos-p2m/
28
riesgos. Se incluyen en algunos de estos procesos, prácticas de gestión de
proyectos de primera y segunda generación. Esta metodología independiente,
incluye una explicación de cómo se financian los proyectos. Estas plantillas
proporcionan una visión diferente sobre aspectos como alcance o gestión de
riesgos, también proporcionan soluciones más rápidas para los problemas.
P2M utiliza para conducir equipos de proyecto y producir ideas únicas, una ética
de trabajo positiva:
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PMS - Especialista en Gestión de Proyectos, certificación inicial P2M
Especialista en Gestión de Proyectos (PMS).
PMR - Gestor de proyectos registrados, certificación intermedia
Administrador Registrado Proyecto (PMR). Es competente para llevar a todos
los aspectos de los proyectos.
PMA - Arquitecto de Gestión de Proyectos, certificación de más alto nivel
Arquitecto de Gestión de Proyectos (PMA).
6.1.6 P3M3
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Gestión de Proyectos (PJM3) es un conjunto único de actividades
coordinadas, con un inicio definido y puntos finales. (Snowden, R. 2010)
Otorga cinco niveles de madurez para la organización que indican como las
áreas clave del proceso pueden ser estructuradas para evaluar la efectividad del
proceso. Ver figura No. 8
El nivel 1 es el más bajo en donde los programas son diferentes de otras formas
de gestión, hasta el nivel 5 donde la inversión en la capacidad de gestión de los
programas esta optimizado.
32
El nivel 1 es el nivel más bajo, en el que acaba de "reconocer" que los programas
son diferentes de otras formas de gestión, hasta el nivel 5 donde la inversión en
la capacidad de gestión de los programas está "optimizado".
La versión 2008 de P3M3 define siete centrales que evalúa a través de áreas o
perspectivas del proceso así:
Control de Gestión
Gestión de Beneficios
Gestión Financiera
Gestión de riesgos
Gestión de Recursos
Gestión de Interesados
Gobernabilidad Organizacional
P3M3 también se puede utilizar para hacer frente a los efectos de:
Fusiones y adquisiciones
Organización vuelva a estructura
Los programas de capacitación y desarrollo
El despliegue de las nuevas tecnologías
Los cambios en las funciones, responsabilidades y objetivos
La implementación de un marco de gobernanza
Los beneficios de usar el P3M3 como base para mejora de procesos son:
33
La versión 2008 de P3M3 define siete centrales que evalúa a través de áreas o
perspectivas del proceso así:
Control de Gestión
Gestión de Beneficios
Gestión Financiera
Gestión de riesgos
Gestión de Recursos
Gestión de Interesados
Gobernabilidad Organizacional
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7. METODOLOGÍA
7.1. Enfoque
7.2. Alcance
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8. ANALISIS DE RESULTADOS
Una vez se obtuvo y revisó la literatura especializada de cada uno de los modelos elegidos, establecimos una lista de
criterios comparativos que estaban presentes en todos los modelos, la cual nos permitió construir la matriz que se describe
a continuación:
Niveles de madurez 1. Estandarizado 1. Lenguaje común 1. Etapa AD-HOC 1. Inicial- 1. Entradas 1. Proceso de
2. Medido 2. Procesos comunes 2.Etapa de Embrionaria o AD 2. Gerencia conocimiento
3. Controlado 3. Metodología única planificación HOC de proyectos 2. Proceso
4. Mejora continua 4. Evaluación 3. Etapa de 2. Conocido 3. Gestión de repetible
comparativa administrado 3. Definidos o Programas 3. Proceso
5. Mejoramiento 4. Etapa integrada normalizados 4. Segmentos definido
continuo 5. Etapa de 4. Administrado de la 4. Proceso
sostenimiento 5. Optimizado Gerencia de gestionado
proyectos 5. Proceso de
optimización
Áreas(Proyecto, Programa, Proyecto, Programa y Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto y Proyecto,
Portafolio) Portafolio Programa Programa y
Portafolio
Tiene página web? Si Si Si Si Si Si
Se consiguen libros? Si Si Si Si Si Si
Tipo de organizaciones Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo
Ofrecen servicios de Si Si No No Si Si
consultoría
Tabla 2 – Criterios comparativos en modelos de madurez para la gestión de proyectos.
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En primer lugar se identificaron 10 criterios comparativos entre 6 de los modelos de
madurez más reconocidos a nivel mundial como lo muestra la tabla No. 2, los cuales
fueron:
Nacionalidad
Versionamiento
Año de la última versión
Certificaciones
Niveles de madurez
Áreas (Proyecto, Programa y Portafolio)
Página web
Libros
Tipo de organizaciones
Consultoría
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Posteriormente se realizó una selección de 5 criterios los cuales se resumen en la tabla No. 3 y serán la base del análisis
detallado. Dicha selección está basada en razón a que esos criterios son los más apreciados por las organizaciones que
están o han estado en procesos de mejoramiento y/o en organizaciones que lideran procesos de PMO.
Niveles de madurez 1. Estandarizado 1. Lenguaje común 1. Etapa AD-HOC 1. Inicial- 1. Entradas 1. Proceso de
2. Medido 2. Procesos comunes 2.Etapa de Embrionaria o AD 2. Gerencia conocimiento
3. Controlado 3. Metodología única planificación HOC de proyectos 2. Proceso
4. Mejora continua 4. Evaluación comparativa 3. Etapa de 2. Conocido 3. Gestión de repetible
5. Mejoramiento continuo administrado 3. Definidos o Programas 3. Proceso
4. Etapa integrada normalizados 4. Segmentos definido
5. Etapa de 4. Administrado de la 4. Proceso
sostenimiento 5. Optimizado Gerencia de gestionado
proyectos 5. Proceso de
optimización
Áreas(Proyecto, Programa, Proyecto, Programa y Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto y Proyecto,
Portafolio) Portafolio Programa Programa y
Portafolio
Ofrecen servicios de Si Si No No Si Si
consultoría
Tabla 3 – Criterios comparativos seleccionados para análisis.
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De los 5 criterios seleccionados consideramos lo siguiente:
Criterio versionamiento:
Los modelos que han tenido más versiones son el modelo OPM3, (PM)2 y P3M3,
los cuales han tenido 3 versiones desde su creación. El modelo PMMM de Harold
Kerzner tiene dos versiones. De los modelos MPCM, P2M no se encontraron
versiones diferentes a la primera.
El modelo que tuvo la actualización más reciente en el año 2013, fue el modelo
OPM3. Le sigue el modelo P3M3 cuya última versión fue en el año 2010, la última
versión del modelo MPCM fue en el año 2005 al igual que el modelo PMMM de
Harold Kerzner, el modelo P2M tuvo su última versión en el año 2003. Finalmente
la versión menos reciente corresponde al modelo (PM)2 en el año 2002.
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Criterio certificaciones:
Otro criterio que fue analizado es el de las certificaciones, ya que consideramos que
el tener una certificación genera confiabilidad en las relaciones cliente-proveedor y
da fe de un conocimiento experto en el modelo. La certificación en las empresas es
sinónimo de prestigio, de seguridad, de calidad y de procesos bien ejecutados, en
definitiva ofrece un trabajo bien hecho y respaldado por una institución. Además es
un criterio muy importante porque el certificarse en una disciplina es una de las
prácticas más comunes y frecuentes de hoy en día, tanto a nivel profesional como
de organización.
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candidato pueda demostrar la correcta aplicación de las técnicas y la
terminología. El proceso de certificación también incluye una entrevista y un
examen de la experiencia presentada. No se requiere una formación en
gestión de proyectos o programas o participación en los mismos.
PMR - Gestor de proyectos registrados: El nivel de certificación intermedia
es el Administrador Registrado en Proyectos (PMR). Los requisitos para una
certificación PMR son:
o Certificación PMS vigente
o 3 años de experiencia participando en proyectos de 10 o más
personas.
o Aprobar un examen y una entrevista basada en el conocimiento
o Aprobar un examen basado en las capacidades
o Arquitecto de Gestión de Proyectos - PMA
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Encontramos que todos los modelos manejan entre 4 ó 5 niveles de madurez, los
cuales son muy parecidos a los niveles que se manejan en otros estándares
utilizados para el mejoramiento de procesos.
Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son muy
similares en cuanto a cantidad y características. Siempre parten de un nivel inicial
donde la empresa se familiariza con los conceptos en gestión de proyectos y
reconoce la importancia de establecer mecanismos que les permitan administrarlos
adecuadamente. En los niveles intermedios se van definiendo, normalizando y
evaluando los procesos de la organización. Finalmente el nivel máximo conlleva a
un proceso de mejoramiento continuo y optimización.
Criterio Áreas:
En este criterio encontramos que todos los modelos manejan dentro de su alcance
la gestión de proyectos. Los modelos OPM3 y P2M y P3M3 también contemplan la
gestión de programas. Finalmente los modelos que abarcan todas las áreas tanto
proyectos, programas y portafolio son el OPM3 y P3M3.
Criterio consultorías:
El modelo que cumple con todos los criterios analizados es el OPM3, con respecto
al modelo P3M3 encontramos que el criterio certificaciones que está presente en el
primero no lo tiene este.
El modelo P2M cumple con el 50% de los criterios analizados y con respecto al
modelo P3M3 encontramos que no posee versionamiento, la última versión fue
mucho antes y no se enfoca en portafolios como el modelo P3M3.
Con respecto al modelo PMMM de Harold Kerzner observamos que cumple con el
33,3% de los criterios y en comparación al modelo P2M el único criterio que no tiene
es el de certificaciones.
Finalmente observamos que los modelos (PM)2 y el MPCM solo satisfacen el criterio
de niveles de madurez y carecen de los criterios restantes, cumpliendo tan solo con
el 16,7%.
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9. CONCLUSIONES
• Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son
muy similares en cuanto a cantidad y características.
• Los modelos analizados manejan entre 4 ó 5 niveles de madurez, los cuales son
muy parecidos a los niveles que se manejan en otros estándares utilizados para el
mejoramiento de procesos.
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10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
45
"Project Management comprensible" Katsuki Nishimura, Nippon Jitsugyo
Publishing Co., Ltd.,2000.
Paulk, M. C., Curtis, B., Chrissis, M. B., and Weber, C. V. 1993a. Capability
maturity model for software, Version 1.1 CMU/SEI-93- TR-24, ADA263403,
Software Engineering Institute, Carnegie MelIon Univ, Pittsburgh.
Paulk, M. C., Weber, C. V., Garcia, S., Chrissis, M. B., and Bush, M. 1993b.
Key practices of the capability maturity model, Version 1.1 CMU/SEI-93- TR-
25, ADA263432, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon Univ,
Pittsburgh.
46