UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA

CEI: IMB-PC San Juan

Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración de

Empresas

Curso: Planeación Estratégica

Horario: 11:00 a 12:00

Tutor: William Fernando Cambara Cortez

NOMBRE DE LA TAREA

Capítulo 6- 7 Tarea 4

Apellidos, Nombres del Alumno: Cruz Carlos Enrique

Carné: 18009109

Fecha de entrega: 21/10/2019

Semana a la que corresponde: 5

 Introducción
La construcción de escenarios es un proceso que pasa muchas veces por las
mismas etapas; es como un sistema circular para detallar y tratar de responder
preguntas, haciendo investigación tras investigación, buscando indicadores,
tratando nuevas combinaciones y especulando sobre las futuras implicaciones y
acontecimientos.
 EJERCICIO SEMANA 4
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente las preguntas, realice el análisis correspondiente

y responda según considere correcto.

1. Explique con sus palabras como considera la construcción de escenarios por

medio de la competencia para contar historias.

Debe de estar dispuesto a estimular la imaginación, la creatividad, el sentido del absurdo,

sin dejar a un lado el sentido de la realidad. La construcción de escenarios abarca 2
dimensiones, la de los datos y la de las percepciones. Para construir se debe trabajar con
datos, pero el propósito es incentivar la recopilación de datos cuya significación es
estratégica y puede convertirse en nuevas percepciones.
Contar historias es un camino ideal para evitar los peligros de la negación. En las historias
de teatro se suspende voluntariamente la incredulidad; es decir el público sabe que está
viendo actores con un telón de fondo pintado para producir un efecto de comprensión, pero
reacciona como si estuviese viendo un mundo real. De manera semejante, un buen
escenario pide a las personas que suspendan su incredulidad respecto a la historia durante
el tiempo suficiente para evaluar las repercusiones.
Segunda Opino
Para realizar esto se debe estar dispuesto a estimular la imaginación, la creatividad y del
sentido absurdo, sin dejar a un lado el sentido de la realidad, algunas personas no creen
en algo que no se ajusta a sus planes, que no se alinea con sus proyectos o que está más
allá de sus ideales personales, contar historia es un camino ideal para evitar los peligros de
la negociación, la desesperación y finalmente la aceptación, también algunas personas son
estupendas para construir escenarios, mientras que otras necesitan práctica, lo contadores
tal vez tengan dificultad debido a su formación objetiva y determinista.
En mi opinión personal
Las personas son sumamente creativas como menciona el articulo las personas necesitan
datos o información que luego se transforma en percepción es lo mas que se asemeja a la
realidad y un claro ejemplo para mi persona seria una obra de teatro, los personajes deben
de imitar papeles utilizan guiones, fondos de paisajes además de atuendo y artículos de
decoración para la obra el propósito de esto es, la gente cuando ve la obra es lo mas
cercano que se asemeja a la realidad uno como persona lo interpreta los escenarios como
si fuese real o uno estuviese viviéndolo depende de los actores y los escenarios que tan
cambiantes sean y creíbles. Es un claro ejemplo sobre como contar historias en la
construcción de escenarios, la imaginación es una herramienta muy poderosa para el ser
humano.
 2. Explique con sus palabras como considera la construcción de escenarios por
medio de la competencia para crear mitos.
Para probar un escenario se imaginan historias compartidas por un grupo, que son
expresadas como mitos. Estos mitos influyen en las metas de los negocios y de la vida
cotidiana. Son las referencias a las que acuden las personas cuando tratan de comprender
su mundo exterior y el comportamiento del mismo. Los mitos son los patrones, los
paradigmas de comportamientos, las creencias y las percepciones que las personas tienen
en común.
Segunda opinión
Para probar un escenario se imaginan historias compartidas por un grupo, que son
expresadas como mitos. Por ejemplo, la expresión “sueño americano” es un mito de los
tiempos actuales e incorpora una maraña de sentimientos y creencias, algunos de ellos
contradictorios, pero bien conocidos. Estos mitos influyen en las metas de los negocios y
de la vida cotidiana. Los mitos representan lo que las personas de una sociedad
determinada piensan que son. Son las rutas de referencia a las que ocurren las personas
cuando tratan de comprender su mundo exterior y el comportamiento del mismo. Los mitos
no son necesariamente ficticios. Las organizaciones también tienen mitos, historias sobre
su pasado y futuro, en las que todos creen. Contar historias en forma de mitos revela algo
sobre lo que las personas sienten, desean, esperan y temen respecto al futuro.
En mi opinión personal
Los mitos representan lo que las personas piensan que son. También son la referencia a
las acuden a las cuando tratan de comprender su mundo exterior y el comportamiento del
mismo. Los mitos son patrones o paradigmas de comportamiento, creencias y las
percepciones que las personas tengan de la misma.
 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
Los escenarios son estudios del futuro que sirven para construir diferentes imágenes y
visiones alternativas favorables o desfavorables del ambiente futuro de los negocios. En la
práctica, los escenarios se derivan de los modelos mentales del entorno, compartidos y
consensuados, que son creados de modo que tengan una congruencia interna cuando
proponen descripciones de posibles futuros.
Un escenario es una representación imaginaria del futuro, una construcción de alternativas
de las condiciones del medio. No es solo cuestión de hacer futurología en su sentido
habitual de adivinación, si no de proyectar anticipadamente como se podrían comportar las
condiciones del entorno y de la organización más adelante. La construcción de escenarios
es fundamental para adaptar la estrategia de la organización a los objetivos que dé sea
alcanzar a largo plazo. Las organizaciones construyen escenarios alternativos que sirven
para evaluar premisas, explorar potenciales futuros y crear nuevos caminos.
Los escenarios son construidos como herramienta para pensar colectivamente en el futuro,
apoyar la toma de decisiones y la elección de opciones que pueden ser viables en el futuro,
orientadas por diferentes políticas.
Los escenarios se utilizan en el proceso de decisión de las grandes organizaciones, las
instituciones públicas y hasta para planear una pequeña empresa. Pero también se
emplean para tomar decisiones personales sobre a donde viajar en vacaciones, hacer dieta,
elegir el tipo de formación profesional deseada, buscar empleo, evaluar una inversión e
incluso casarse.
La planeación por medio de escenarios se distingue de otros enfoques tradicionales de la
planeación estratégica por que se enfoca en el cambio y la incertidumbre.
Los fundamentos teóricos de la planeación con escenarios fueron desarrollados en la
década de 1970 por Pierre wack (1922-1997) y su equipo.
La construcción de escenarios es un proceso que pasa muchas veces por las mismas
etapas; es como un sistema circular para detallar y tratar de responder preguntas, haciendo
investigación tras investigación, buscando indicadores, tratando nuevas combinaciones y
especulando sobre las futuras implicaciones y acontecimientos.
Los escenarios se deben concebir de forma simultánea para poder desarrollar la percepción
de diferentes posibilidades y alternativas. Es como elaborar un plan A y un plan B por si
ocurre algo inesperado.
 TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le

pide en cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información
más actualizada y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea
de una fuente confiable.

INVESTIGUE:

1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de

escenarios.

Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro hacia afuera” en
vez de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una específica decisión o tema, y
luego construirlo con respecto al ambiente. En el futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán
en pensar quienes toman decisiones en su empresa? ¿Cuáles son las decisiones que
deben que ser hechas y que tendrán una influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?
Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la macroeconomía -
digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento- no se destacarán en tener diferencias
que distingan a una compañía en particular. En el caso de un estudio de películas,
diferentes caminos en la difusión de una nueva distribución de tecnología generarán
escenarios más ventajosos que las simples variaciones del crecimiento económico. Una
compañía automotriz querrá contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones
en los precios de la energía. Una empresa de productos forestales podría querer mirar
escenarios que difieran en cuanto al número de viviendas que se construyan. De igual
manera, una persona que compra una casa querrá pensar en las tasas de interés y el
mercado inmobiliario.
¿Cómo puede estar Ud. seguro de que las diferencias que distinguen sus escenarios
realmente harán la diferencia para su negocio y su vida? La mejor manera es comenzar
con las decisiones importantes que deberán ser tomadas y en la mentalidad del
management que las implementará:

 ¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?

 ¿Haremos una adquisición en una nueva industria?
 ¿Deberé cambiar de Carrera?
Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local
Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de los
factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo -hechos
y realidades de los clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los
tomadores de decisiones cuando hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como un
éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las consideraciones que darán forma a esos
resultados?
Paso 3: Las fuerzas impulsoras
Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer la
lista de las fuerzas impulsoras en el macroambiente que influencien los factores clave
identificados tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas sociales,
económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos
del macroambiente es preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas
microambientales identificadas en el Paso 2? Algunas de estas fuerzas son
predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son altamente inciertas (por ej.: la
opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es necesario, y qué es
impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.
Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido que…” la
inflación caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o que las regulaciones
cambiarían drásticamente. No es difícil recordar esos comentarios. ¿Qué guía me
proveerán estos para el futuro?
Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir adecuadamente
las fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente requerida: cubrirá mercados,
nuevas tecnologías, factores políticos, fuerzas económicas, etc. Uno está en la búsqueda
de las tendencias principales y de las rupturas de tendencias. Estas últimas son las más
difíciles de hallar: es difícil anticipar la novedad.
Paso 4: Hacer el Rankin de importancia e incertidumbre
Luego viene el ranquin de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de
dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema
puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea
estos factores y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias
que son los más importantes y más inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable
envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos
están limitados a ser los mismos en todos los escenarios.
Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios
Los resultados de este ejercicio de ranquin son los ejes en los que los distintos escenarios
diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el
proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos
escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones.
Si los escenarios funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que
enseñarán deben estar sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema
puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias o “fuerzas impulsoras de escenarios”
deben ser pequeñas en número para evitar la proliferación de diferentes escenarios en
cuanto a cada posible incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos
escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.
Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas pocas
variables, el proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se parece más a jugar
con un conjunto de temas hasta que uno los haya rehecho y reagrupado de tal manera que
una lógica sale a la luz, y una historia puede ser contada.
Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a veces
beneficioso presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como una matriz (con
dos ejes), o como un volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios pueden
ser identificados y sus detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la matriz de las
más significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo: si una compañía de
automóviles determina que los precios del combustible y el proteccionismo son dos de las
más importantes fuerzas impulsoras de escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas:
a) altos precios de combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores
locales de autos pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una
economía global en el que importaciones de equipos eficientes en consumo capturarán el
mercado minorista, 3) bajos precios en los combustibles en un ambiente proteccionista -en
el que los altos consumidores de nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no en el
extranjero, c) bajos precios en los combustibles en una economía global -en el que habrá
intensa competencia global por equipos de consumo eficiente, pero los autos grandes
podrán disfrutar de fuertes mercados extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples lógicas de
encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los mercados de consumo
o la regulación automotriz. Así, los escenarios resultantes podrán encontrar sus lógicas
centrales más en los temas y argumentos de una historia y menos en las variaciones de los
cuadrantes de una matriz.
Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden organizar un
escenario. El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea el que mejor capture las
dinámicas de la situación, y, 2) que comunique el detalle efectivamente. Por ejemplo: para
una automotriz de EE.UU. uno de los escenarios en materia automotriz ya mencionados
podrá ser construido alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la
competición extranjera y los altos precios de los combustibles.
Paso 6: Dando vida a los escenarios
Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los escenarios,
dar vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo retornando las listas
de los factores claves y tendencias identificadas en los pasos 2 y 3.
Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. A veces
es inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre debería ser localizada en qué
escenario, a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o
no proteccionistas, entonces probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación
en el escenario proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista.
Son estas conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser
diseñados para revelar.
Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo haría el
mundo para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser necesarios para hacer
plausible el punto final de un escenario? ¿Hay individuos que sean conocidos y cuya
ascendencia en la opinión pública podría facilitar o ayudar a caracterizar un escenario
determinado, como el Premier ruso Vladimir Putin o un político influyente?
Paso 7: Implicancias
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es
momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el
futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido
reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a través de todos los escenarios, o sólo es
bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios
escenarios, entonces califica como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía-
especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el
escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para hacerla más
robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?
Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales
Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más cercano al
curso de la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección de la historia es
obvia, especialmente con relación a factores como la salud de la economía global, pero a
veces los indicadores principales de un escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo
uno debería calibrar la velocidad de la reestructuración económica desde una economía de
chimeneas a una economía basada en la información?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias para
el tema central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginación en
identificar unos pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos
indicadores son seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un
salto sobre su competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y
cómo ese futuro probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria.
Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los
pasos precedentes, entonces esos escenarios serán
capaces de traducir los movimientos de unos pocos
indicadores claves en un conjunto ordenado de
implicancias específicas para la industria. La coherencia
lógica con la que el escenario fue construido permitirá
extraer de su interior implicancias lógicas en los
indicadores principales a ser extraídos de los
escenarios.
Consideraciones adicionales en la creación de escenarios

Algunos métodos prácticos se desarrollan a partir de la experiencia acumulada y a lo largo

de los años con el desarrollo de escenarios en empresas:
Cuídese de terminar con tres escenarios como ocurre a menudo en la práctica. La gente
que no está familiarizada con los escenarios o con sus usos estará tentada en identificar
uno de los tres como el “salomónico” o “más probable” y luego lo considerarán como el
pronóstico (de un solo punto), por lo que se habrán perdido todas las ventajas de una
metodología de escenarios múltiples. Pero también evite tener muchos escenarios. Cuando
uno trabaja con más de cuatro escenarios comienzan a ponerse borrosos y a perder sus
distinciones significativas como herramientas de decisión.
En general, evite asignar probabilidades a los distintos escenarios debido a la tentación de
considerar seriamente sólo el escenario con la más alta probabilidad. Tiene sentido
desarrollar un par de escenarios que sean altamente probables por igual, y un par de
escenarios de alto impacto, pero con relativamente bajas probabilidades de que actúen
como “comodines”. En ningún caso tiene sentido comparar la probabilidad de que ocurra
un evento en un escenario contra la probabilidad de otro evento en otro escenario, porque
se asume que los dos eventos se producirán en ambientes radicalmente diferentes, y la
asignación de probabilidades depende de suposiciones muy diferentes acerca del futuro
Ponga mucha atención cuando le ponga un nombre a los escenarios: los nombres exitosos
deberían transmitir telegráficamente su propia lógica. Si los nombres son vívidos y
memorables tendrán una mejor chance de tener su lugar en la toma de decisiones y en los
procesos de implementación de decisiones a través de la compañía. El escenario “El Mundo
de las Contradicciones Internas” “World of Internal Contradictions WIC” de
Shell ha sobrevivido por más de una década como útil herramienta a pesar del cambio del
mundo, porque el nombra evoca tan sugestivo y poderoso concepto.
La selección de un equipo de desarrollo de escenarios deberá ser guiada por tres puntos
principales: 1) es esencial el apoyo y participación de la alta dirección: aquellos que toman e
implementan las decisiones deberán estar involucrados en la creación de estas
herramientas para la toma de decisiones; 2) un rango amplio de funciones y divisiones
debería estar representado en el equipo de desarrollo de escenarios; 3) buscar personas
imaginativas que tengan la mentalidad abierta para trabajar conjuntamente como miembros
de un equipo.
En mi opinión personal
Uno puede decir que tiene buenos escenarios
cuando son tanto plausibles como
sorprendentes, cuando tienen el poder de
romper viejos estereotipos, y cuando quienes
los desarrollan asumen que les pertenecen y
los ponen a trabajar. El planeamiento de
escenarios es intensamente participativo, o
sino fracasa.
 Conclusión
Los escenarios se deben concebir de forma simultánea para poder desarrollar la
percepción de diferentes posibilidades y alternativas. Es como elaborar un plan A y
un plan B por si ocurre algo inesperado. No existe manera alguna de simplificar la
complejidad del futuro, Además Pymes el proceso de construcción de escenarios
cuenta con 8 pasos vistos en este trabajo
 E grafía

http://repositorio.iica.int/bitstream/11324/6071/1/BVE17109281e.pdf
http://www.ingenieria.unam.mx/sistemas/PDF/Avisos/Seminarios/Seminario%20III/2%20C
onstruccion_Escenarios.pdf
https://argentina.corresponsables.com/actualidad/pymes-en-clave-de-sustentabilidad-
escenarios-para-el-desarrollo
https://www.grandespymes.com.ar/2011/01/20/8-pasos-para-el-desarrollo-de-escenarios/