INSTITUTO TÉCNOLOGICO DE COLIMA

Integrantes del equipo

Anguiano Márquez Julio César

Bolañoz barajas Ramón Alexis

Manzo Galván Eduardo Alexis

Kevin Ruiz

Número de equipo
2

Nombre de la Materia
Gestión estratégica

Nombre del maestro.

Armando Medrano Sánchez

Carrera
Ingeniería en Gestión Empresarial.
Análisis de recursos y capacidades

Introducción.
En el presente trabajo daremos a conocer como podemos aplicar a la naturaleza
de la implementación de la estrategia.

Desarrollo
Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la
planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los
retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado
cada vez más competitivo. La implementación de las estrategias involucra a todas
las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde
evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio
estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se
considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección
estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El
proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide
qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el éxito de la empresa. La buena formulación de
estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las
estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos
fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden
contrastar de esta manera: FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colocar a las fuerzas en sus
Es administrar las fuerzas durante la posiciones antes de entrar en acción acción
Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso
primordialmente Es un proceso primordialmente.
intelectual operativo Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades
especiales para analíticas sólidas la motivación y el liderazgo Requiere que se
coordinen unas Requiere que se coordine a muchas cuantas personas Actividades
para la implementación de estrategias: Alterar territorios de ventas Añadir
departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar
la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones
nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos
Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar
a los nuevos empleados Transferir a los gerentes de una división a otra Crear un
sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían mucho
dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de servicios
o una gubernamental. Perspectivas de la administración. En todas las
organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de la formulación de
estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la responsabilidad de
los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones.

Aplicación
Xerox Corporation puso en práctica una estrategia de cambio, debió reducir
significativamente sus costos y gastos. En 2002, la administración introdujo un
programa denominado Lean Six Sigma, el cual se desmoló para identificar y
mejorar un proceso con un funcionamiento deficiente. En primer lugar, la empresa
capacitó a sus ejecutivos de alto nivel en el manejo del programa y después lanzó
alrededor de 250 proyectos Six Sigma individuales a través de la corporación. El
resultado fue seis millones de dólares en ahorros en 2003, espera aún más para
2004.5 Six Sigma se explica más adelante en este capítulo. Una manera de
examinar el probable efecto que producirán los nuevos programas en una
organización es mediante la comparación de las actividades y los programas
propuestos con las actividades y los programas en curso. Brynjolfsson, Renshaw y
Van Alstyne elaboraron una matriz de cambio para ayudar a los administradores a
decidir con qué rapidez se debe realizar el cambio, en qué orden deben ocurrir los
cambios, si es necesario comenzar en un nuevo sitio y si los sistemas propuestos
son estables y congruentes. Como muestra la figura 9.1, las prácticas meta
(nuevos programas) de una planta de manufactura se registran en el eje vertical y
las prácticas en curso (actividades actuales) se registran en el eje horizontal.
Como es posible observar, una nueva estrategia implicará posiblemente una
secuencia de nuevos programas y actividades. Cualquiera de ellos puede entrar
en conflicto con las prácticas y actividades existentes, lo cual crea problemas de
implementación. Para crear la matriz, realice los pasos siguientes: l. Compare los
nuevos programas o prácticas meta entre sí para ver si se complementan (+),
interfieren (-) o no producen ningún efecto en unos y otros (dejar en blanco). 2.
Examine las prácticas o actividades en curso en busca de las interacciones que
existen entre unas y otras, usando los mismos símbolos del paso 1. 3. Compare
cada nuevo programa o práctica meta con cada práctica o actividad en curso para
detectar cualquier interacción. Coloque los símbolos adecuados en las celdas" que
se encuentran en la parte inferior derecha de la matriz.
Conclusión
Con el presente trabajo podemos concluir que sabiendo con la naturaleza de la
implementación de la estrategia nos permitiría saber como poder cambiar las
estrategias y procedimientos de modo que para la empresa se pueda evitar
gastos innecesarios y no esperar que la estrategia no funcione como ellos
esperaban.